ULBRA ADMINISTRACAO DE ESTOQUE E COMPRAS. EDITORA IBPEX CURITIBA PR 2009AUTOR Nestor Alberto Rancich F° natural da cidade de Rio Grande, RS. Graduou-se em Engenharia Mecénica pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul - UFRGS (1971) € possui pés- graduagao em Pedagogia na ULBRA (1983). Em Fevereiro de 2002, obteve 0 gran de doutor em Administragao ¢ Ciencias Empresariais pela Universidade de Leon, na Espanha. Com mais de 30 anos de experiéncia profissional nas areas de Materiais, Produgao e Financeira, Nestor Alberto Rancich F* trabalhou em empresas de renome nacional, como VARIG (1969-1973), Grupo Gerdau (1974-1976) e Aeromot (1976-2005), todas localizadas na cidade de Porto Alegre, RS. E professor da ULBRA desde 1981 atuando sempre em diseiplinas do curso de Adm istragio nas areas de Materiais, Produgdo Logistica e Financeira, e, atualmente, além da docéncia, é consultor de pequenas ¢ medias empresas nas areas de seu conhecimento académico e profissionalAPRESENTAGAO Esta obra trata da gestao de estoques ¢ compras nas organizagées, contendo as principais priticas no contexto da rede logisticn de suprimentos, incluindo © controle dos fluxos dos materiais, 0 dimensionamento dos estoques, as embalagens dos produtos ¢ stas caracteristicas, a armazenagem, a movimentagio ¢ as compras. O capitulo 1 enfoca a administragto dos materiais suas principais atividades integradas na cadeia de suprimentos. Os capitulos 2, 3 ¢ 4 abordam a gestao dos estoque € 0 critérios do quanto ¢ quando a empresa deve comprar para repor estoques ¢ as formas de andlise dos estoques, tais como acuracidade, rotatividade © curva ABC de classificagio dos estoques. Os capitulos 5, 6 ¢ 7 tratam dos aspectos de armazenagem, movimentagio dos materiais, codificagto e enderegamento bem como os procedimentos de inventarios. O capitulo 8 abrange © tema de compras nas empresas ¢ todas suas atividades correlacionadas, tais como os critérios de procura e selegao de fomecedores, processos de cotagdes ¢ licitagdes, negociagdes € contratos de compra. O capit lo 9 trata da evolugio logistica empresarial na abrangéncia da cadeia de suprimento no mundo contempordneo ¢ sua importincia a vantagem competitiva das organizagdes. © capitulo 10 e dltimo aborda os sistemas de informatica aplicados na cadeia de suprimentos € compras das empresas, sua evolugo, tipos de softwares aplicativos ¢ os desafios futuros das ‘empresas ¢ organizagdes nesta area de tecnologias tao dinamicas e de répidos avangos. ‘Ao final de cada capitulo, o aluno encontrara atividades para exercitar sua aprendizagem, bem como indicagdes bibliograficas para leituras complementares, ¢ no final do livro um glossirio contendo os termos técnicos comespondentes,SUMARIO 1 ADMINISTRACAO DE MATERIAIS 2 GESTAO DEESTOQUES 3 LOTE DE COMPRA PONTO DE PEDIDO E ESTOQUE DE SEGURANCA 4 AVALIACAO DOS ESTOQUES 5 ARMAZENAGEM 6 ACONDICIONAMENTO E MOVIMENTACAO DOS MATERIAIS 7 IDENTIFICAGAO, ENDEREGAMENTO E INVENTARIO DE MATERIAIS 8 COMPRAS 9 INTEGRACAO DA CADEIA DE SUPRIMENTO - LOGISTICA EMPRESARIAL 10 SISTEMAS INFORMATIZADOS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS E COMPRASADMINISTRACAO DE MATERIAIS A administragao de materiais assume vital importancia na administragao de qualquer empresa. Uma boa administragao de materiais pode reduzir os custos de compra, os custos de investimentos em estoque ¢ os custos de estocagem, Os materiais de qualquer empresa nada mais sito do que valores econdmicos ~ dinheiro ~ transformados em mercadorias. Portanto, seu gerenciamento deve ser 0 ‘melhor possivel visando seu melhor desempenho em relagao com sva maior ou menor importancia desafio da administragio de nas fungbes de finangas, produgio ¢ vendas da empresa. O materiais é encontrar 0 ponto de equilibrio que exija o menor investimento versus a disponibilidade para que nao interrompa o fluxo da demanda em qualquer agente da eadeia de suprimento. A administragao de materiais pode trazer conflitos de interesses em fungio do enfoque dado por cada area operacional da empresa. Por exemplo, a area financeira da empresa deseja que a empresa tenha © menor valor econdmico aplicado em materiais, pois seus profissionais desejam e preferem ter mais ativos financeiros que ativos materiais. A area comercial ¢ de vendas da empresa, j tem opiniao contréria a essa, ou seja, preferem ter maior quantidade de material disponivel para que nao corram risco de perder venda por falta de disponibilidade do material no momento que o cliente 0 desejar. A frea de producho pensa de forma semelhante a vendas, no sentido de que quanto mais ‘material for comprado e mais também tiver em processo de produgo, menores serdo seus custos de aquisigao e dos processos produtivos de transformagao, Estas visdes, aparentemente corretas dentro de uma logica deixam de existir no momento em que o grande desafio das empresas na atualidade € pela busca constante da competitividade e dos seus melhores resultados financeiros. A administrago de materiais tem um impacto nos custos de qualquer empresa. Segundo Goncalves! no caso de empresa industrial pode-se verificar que mais de 50% dos custos sao representados pelos investimentos em materiais ¢ servigos destinados ao andamento das operagbes. No varejo, tais valores tendem a ser mais elevados, pela necessidade da disponibilidade dos materizis e produtos para serem vendidos. Informagdes obtidas junto aos érgaos de classe do varejo no Brasil revelam ordem de grandeza econdmica dos estoques necessérios em lojas de varejo, como sendo em média correspondente a trés meses dos valores das vendas. Portanto, se uma loja vende RS 100.000,00 por ‘més, deverd ter em media um estoque de aproximadamente RS 300,000.00. A administragao de materiais pode ser estudada sobre trés areas importantes na cadeia logistica ou de suprimento de qualquer produto.” Sao elas: + Gestio de Estoque (GE) — seu principal objetivo € dimensionar os estoques de tal forma que garanta atender a demanda, evitando perdas © paralisagdes, com o menor investimento financeiro possivel,+ Gestiio do Centro de Distribuigdo (CD) — seu objetivo é receber estocar, conservar, reservar e expedir os materiais comprados pela(s) empresa(s), e fazer 0 melhor uso do aproveitamento dos espagos, ¢ das movimentagdes dos materiais; + Gestiio de Compras (GC) — envolve todas as atividades de compras de materiais que atendam as demandas ¢ necessidades de produgao ¢ das vendas, visando a melhor relago custo /beneficio. Suas principais fungdes sto: procura e selecio dos fornecedores, processos de licitagdes, megociagdes e compras dos materiais, emissio acompanhamento dos contratos ou das ordens de compra e toda a gestio de acompanhamento do desempenho dos fomecedores quanto a prazos de entrega, pregos ¢ qualidade dos materiais ¢ produtos A administragao de materiais engloba as seguintes fungdes, segundo Goncalves (2007): Dimensionar adequadamente as quantidades dos estoques ou dos CDs de forma que exijam 0 menor ‘valor investido ¢ ao mesmo tempo ndo haja a falta do material & produgio ou no momento em que 0 cliente deseja adquiri-lo; * Manter todas as informagées dos registros de suas movi jentagdes entradas e saidas do estoque com todos os dados de procedéncia e destino, com quantidades e valores © Realizar toda a gesttio das compras dos materiaie de tal forma que assegure o suprimento dos materiais necessérios produsao e/ou revenda, incluindo a selegao € escolha dos fomecedores € os processos de licitagdes, negociagdes ¢ compras, além de manter atualizado © registro de todos 0s fornecedores contendo o historico das compras e fornecimentos realizados. 1.1 A Importincia da Administracio dos Materiais e sua evolugao A importincia da administragéo dos materiais esta diretamente relacionada com os valores dos materiais necessérios ou do nimero de fornecedores envolvidos em qualquer negécio. Vejamos alguns exemplos para evidenciar esses aspectos e ressaltar 0 nivel de impostancia da administragao de materiais. Vejamos 0 caso de uma empresa de varejo que utiliza um sistema de franquia’, em que todos os seus produtos sito fornecidos pelo franqueador”. Neste caso, a administragao de materiais * Franquin — & um acordo legal que permite a ume organizagfo com wim produto, una idéia, um nome ou uma marca regisrade determinar dieior e informapSes da concestio robre opersr umm negécio a vim proprietirio imdependente do negécio * Fronqueador ~ ¢ uma empresa que pessut um formato do produto, do serviga, da marca registada ou do negécio © formece esta a um terceito, na espera do retorn de uma taxa e possivelmente outias consideraySer Ele estabelecese toma relativamente simples para o comprador, ja que ha um tinico canal de compra e suprimento como um ‘nico fomecedor. Por outro ado a administragaio de materiais do franqueador é extremamente mais complexa pela necessidade de ter que atender as demandas dos varios pontos de venda ao mesmo tempo com diferentes comportamentos de demandas ¢ sazonalidades em fungao das diferentes localizagbes geogritficas das lojas dos franqueados'. Vejamos agora como exemplo a indistria automobilistica. Henry Ford no inicio do século XX iniciou a produsao seriada do Ford modelo T, e na época sua fabrica produzia praticamente todos os componentes necessirios para a produgio de um automével. A Ford, na époea, tentou montar uma fabrica de pneus no estado do Amazonas no Brasil, junto a sua principal fonte de matéria prima, a seringueira. £ possivel imaginar o nivel de complexidade que deveria ser a administragao de ‘materiais da Ford naquela época, lembrando que © computador nao existia ¢ as comunicagdes ainda eram extremamente precitias. Com a evolugao dos tempos, e o desenvolvimento ocorrido na tecnologia das comunicagdes, da informatica, da robética ¢ dos materiais plisticos temos hoje as ‘moderas indastrias automobilisticas dentro de uma concepgdo de apenas montadoras “rodeadas” de empresas sistemistas’, ndo mais do que 30 empresas, que fornecem os mais diversos sistemas ‘que compdem o automével final em uma “sincronia combinada” de todos seus integrantes da cadeia fungio da demanda e do plano de montagem final de automéveis. Neste caso a administragao de ‘materiais da montadora de automéveis passa a ser tao somente a administragao do fornecimento dos ‘materiais dos seus sistemistas, sem a necessidade de administrar todas as materias primas, pegas € componente do automével, mas somente dos macros sistemas que compdem o veiculo. A Embraer, empresa fabricante de avides no Brasil € outro exemplo dentro da mesma concepgao de montadora ‘em parceria com seus fomnecedores localizados nos mais diferentes paises do mundo, cuja atividade de administragio de materiais € logistica se tomam extremamente complexos, dinamicos ¢ primordiais nas operagdes de produgio ¢ montagem de suas aeronaves. Vejamos agora a importincia da administragao de materiais em uma rede de supermercado, onde existem milhares de produtos com demandas didrias das mais variadas. A administragao de ‘materiais neste caso deve ser centrada em um processo de solicitagdes de produtos aos centros de distribuigao ¢ fornecedores em fungao da demanda ou venda de cada produto do supermercado no fiequentemente as cicunstincas sob que um franqueade vena a operar, mar nio se controle o negécio nem se tem a posse fianceira McDonald, Boticinic sto exemplos de faaqueador * Franqueads — # um empreendedor que compra uma franquia de um franqueador # opera um negécio usando 0 produto, © formate de egécio ¢ os outer artigos fornecides pelo franqueader Per exemplo, vendas de f Boticirio aum franqueado Isto permite que ofranqueado abrae opere uma loja de cosméticos da Boticino Sustemastar ~ come eo chamadot o# fornecedores ds GM na sua planta de Geavatl, RSdia anterior. Os produtos devem ser tratados por sua categoria ou familia em fungao da sua demanda, forma de compra, transporte ¢ de abastecimento, Estes exemplos mostram a abrangéncia da administragao de iteriais em trés tipos de negécios, cada uma com suas peculiaridades ¢ especificidades, mas em todas se percebe a importancia da mesma para os resultados operacionais das empresas € ao mesmo tempo poder criar diferenciais ¢ vantagens competitivas na cadeia de suprimentos através da redugéo de custos, dos investimentos em estoque, das melhorias nas reducdes das compras, dos euidados e dos meios adequados nas movimentagbes ¢ armazenagens dos materiais, tudo para atender o cliente da forma mais competitiva possivel, Fatores determinantes para obter vantagens competitivas pela administragto dos materiais: + Previsio da demanda ~ ¢ o primeiro item que deve ser bem estudado e analisado para determinar a demanda mais provivel dos produtos a luz da realidade e das condicionantes dos mereados pelas projegbes dos cenérios. Veremos mais adiante porque a demanda é de suma importancia ao dimensionamento dos estoques, e, portanto deve ser dimensionada com metodologia de cileulo em fungae do comportamento histérico © das projegses futuras do cenario, Entende-se neste caso cenério com sendo todos os fatores que podem interferir no comportamento da demanda, tais como 0 vel de concorréncia, ameagas € oportunidades, condigdes politicas e econmicas que podem interferir nos negécio da empresa, entre outros. + Prazo de entrega — 0 tempo de reposigao do material é outra variavel que interfere diretamente na administragao dos materiais € nos estoques. Quanto maior for o tempo de reposigo dos materiais e/ou produtos, maior sera a necessidade de estoque para atender a demanda durante periodo da reposigao. Caso nossa freqiéncia de ir a um supermercado for 1 vez por semana, nossas compras serdo para atender no minimo nosso consumo de ‘uma semana, Ora, se formos ao supermercado somente I vez por més, nossas compras € estoque de mercadorias sera bem maior. Note-se que o prazo de reposigao reflete diretamente nos investimentos em estoque ¢ nos custos de estocagem na medida em que eles se dilatam, + Gestao por priorizagio ~ téenica utilizada para depurar os valores dos estoques dentro de prineipios de priotizagao ¢ gerencié-los em todos seus aspectos inclusive suas compras, pela classificago dos valores econémicos envolvidos na demanda, Esta técnica de anise € denominada de Diagrama de Pareto ou curva ABC dos estoques ou lei dos 20/80, que significa que 20% dos itens representam 80% do valor total dos itens,+ Gestdo das compras ~ as atividades de procura e selegio de fornecedores sempre proporciona a possibilidade de se encontrar um fornecedor que fomega em melhores ligdes de prego, prazo e qualidade das existentes. No mundo globalizado e com as facilidades da internet & possivel pesquisar formecedores em todos os cantos do mundo € encontrar a melhor altemativa de suprimento empresa, Neste contexto, as negociagbes zo processo de compras assumem importancia vital. + Gestio dos registros ¢ informagdes — 0 desenvolvimento da informatica nos iltimos ‘tempos contribuiu sobremaneira na administragso dos materiais, pela agilidade e rapidez nos controles, acompanhamentos ¢ registros de todos os processos envolvidos com a adn stragtio de materiais nas organizagées. + Gestdo dos CDs e sua localizagdo ~ uma empresa agrega valor e se diferencia quando 0 estoque ¢ corretamente posicionado para facilitar as vendas, Portanto, uma boa gestio dos CDs permite obter vantagens competitivas, iniciando com sua localizagio geogréfica, que em fingdo da mesma resultardo na redugdo dos custos de transporte, tanto dos materiais recebidos como expedidos aos seus pontos de vendas, Um segundo aspecto vem a sera organizagio do CD nos seus mais diversos aspectos, que enzlobam o melhor aproveitamento do espaco fisico, uso adequado dos sistemas de armazenagem ¢ prote¢o dos materiais, dos meios de movimentagao ¢ seguranga dos materiais e da utilizagao adequada das normas de estocagem. Portanto, existem basicamente seis fatores determinantes que promovem vantagem competitiva as empresas através da administragio de materiais. O nivel de importincia de cada um deles dependera limica e exclusivamente das caracteristicas de cada empresa, tipo de produto, nivel de demanda e das exigéncias competitivas do mercado 1.2 Administracsio de Materiais voltada a0 Consumidor A administragao de materiais deve nao somente abranger sua gestio na empresa mas também se estender sua integragdo na cadeia de suprimentos principalmente quando trata-se de valores elevados envolvidos, as distancias entre fomecedores, distribuidores ¢ clientes, ¢ 0 volume de demanda dos produtes. A administragio de materiais no varejo de alto consumo e com grandes pressdes de concorréncia e exigéncias dos clientes levaram as empresas destes setores desenvolverem nas iiltimas décadas sistemas estratégicos operacionais integrados de administragio € gestio de materiais para melhorarem competitividade e respostas mais répidas e eficientes aos10 clientes, A gestio por categoria surgiu deste contexto e segundo Bertaglia’ € um processo cooperativo entre 0 fabricante e os canais distribuidores com a finalidade de gerenciar categorias de produtos como se estas fossem unidades estratégicas de negécio. A gestio de materiais por categoria pode tornar uma empresa mais competitiva e mais Iucrativa, A estrutura organizacional de suprimentos passa a ser pela categoria. Portanto, o gerente de categoria & responsavel pelas decises sobre o grupo de produtos que formam determinada categoria, seus niveis de estoque, alocagao de espagos nas lojas, promogdes e compras, o que le daa oportunidade de entender e gerenciar todo 0 fluxo num ‘inieo proceso. Administrar por categoria de materiais permite ter uma visio ampla desde a demanda das vendas, passando pela cadeia de distribuigao, do relacionamento entre fornecedores ¢ distribuidores ¢ do que pode ser realizado conjuntamen para obter melhores resultados. A gestao por categoria de produtos ou materiais exige uma visio estratégica abrangendo os aspectos do quadro 1.1 a seguir Quadro 1.1 - Opgses de Alternativas pelo Foco Estratégico da gestto por categoria de produtos Foco Estratésico ‘Alternativas quem € 0 consumidor alvo? (regio estilo de vida comportamento de consumo). Consumidor Cliente oat 9 mercado alvo? (irea geosrifica, ade, seX0, ete) qual o cliente alvo? (varejo, grandes redes, pequenos negdcios, ete.) que produtos/servigos devem ser oferecidos? Produto/Servigo [qual seu nivel de valor ? (diferenciado ou nio) ual seu nivel de qualidade? ‘Canal qual o formato étimo da loja? (eficiéncia, etc.) qual a estratégia de obtencao? qual a estratégia de distribuigio? Atvidades Principais qual a estratégia de marketing? qual a estratégia de servigo ao cliente? qual a estratégia da tecnologia da informagio? Siesedea einen int qual a estratégia financeira? ‘Recursos Humanos | qual a estrutura organizacional necessaria? Relacionamento com parceiros qual a estratégia de distribuidores e fornecedores? Fonte: adaptado de Bertaglia, 2003, p. 245 A gestio de materiais vista como um sistema surgi por volta de 1993 nos EUA com 0 objetivo de melhorar 0 atendimento ao cliente final através da construgio de uma cadeia de suprimentos mais rapida eficaz € de menor custo entre fabricantes, distribuidores e varejistas. No Brasil, este sistemau comeson a ser aplicado no setor de supermercados, pela grande concorréncia do setor € grandes pressdes de competitividade pela variedade de produtos, qualidade e pregos baixos. sistema passou a se chamar Efficient Consumer Response (ECR), que significa resposta eficiente a0 consumidor € se baseia num fluxo consistente de produtos ¢ de informagdes que caminham bidirecionalmente na cadeia logistica de suprimentos, visando a manutengdo do abastecimento do ponto de venda a custos baixos e em niveis adequados. 0 sistema ECR opera com as seguintes filosofias de gestdo, segundo Ching (2001, p.71) + Gerenciamento de categoria — os varejistas gerenciam os produtos por categoria, ¢ estas divididas pela sua atividade fim, como expostas na rede de supermercados, ou seja comredor de material de limpeza, corredor das bebidas, corredor dos cosméticos, corredor dos lacticinios, ete. + Reposigao continua ~ metodologia do just-in-time aplicada no supermercado, ou seja lotes de transferéncia menores atendendo o comportamento da demanda; + Benchmark das melhores praticas — maneira das empresas compararem suas performances através de indicadores de resultados; + Compras por computador ~ automagio da emissio de pedido por computador e controles de recebimento, movimentagio ¢ estocagem de mereadoria por leitura optica e eletronica ECR apresenta subsistemas estratégicos, integrados, descritos a seguir: Efficient Product Introduction (EPI) — objetiva maximizar a eficiéncia do desenvolvimento ¢ da introdugao de novos produtos por parte dos fornecedores com o envolvimento parceria dos distribuidores. Seu processo envolve cinco etapas: 1) distribuidor e forecedor concordam quanto 0 produto a ser langado ¢ testado para a introdugio no mercado, Ambos em conjunto realizam pesquisa de necessidades dos consumidores, discutem tendéncias de consumo, identificam oportunidades e decidem o produto a ser testado; 2) Preparagao do teste: distribuidor e fomecedor discutem ¢ definem a metodologia a ser aplicada no teste, tais como escolher uma area ou loja piloto, periodo e amostragem mais significativa de potenciais clientes, 3) Realizagao do teste: através de equipe conjunta fomecedor distribuidor; 4) Avaliagao dos resultados obtidos e tabulados no teste; 5) Decisio ~ fomnecedor € distribuidor decidem em fungio da avaliagao dos resultados, pelo langamento ou nao do produto comercialmente, Efficient Store Assortment (ESA) — sortimento eficiente da loja que aperfeigoa os estoques, prateleiras ¢ espagos da loja, objetivando definir 0 mix ideal de mercadorias que atenda as necessidades dos consumidores. Neste processo fomecedor e distribuidor analisam, estudam e2 determinam o nivel de oferta ideal de um produto, dentro de uma categoria, que atinja 0 objetivo de satisfagao do consumidor e obtenha melhores resultados. A idéia desta estratégia ¢ fazer com que se conhega o perfil e comportamento de consumo dos clientes, eruzando informagées de produtos em forma de matriz, conforme quadro 1.2: Quadrol.2 — Matriz:de Gerencian to por Categoria Perfil do Cliente Categoria do Produto | Horirio da da semana Compra da compra ‘Material de Limpeza | ‘Alimentos Matinais T Cames | Congelados Bebidas Fonte: Ching, 2001, p. 76. Os cartoes de crédito © de fidelidade utilizados pelas redes de supermercado podem registrar eletronicamente o perfil de consumo de cada cliente no momento em que os produtos passarem no caixa e pagamento realizado por meio de cartao de crédito, EGficient Promotion (EP) — promogio eficiente, busea obter a eficiéncia de promogao de venda do fabricante ou atacadista em relagao ao cliente, Esta estratégia visa simplificar acordos promocionais entre 05 elos da cadeia e repastir os ganhos derivados da simplificagao e da redugao de gestao das promogdes dos fomecedores ¢ distribuidores. Efficient Replenishment (ER) — reposigdo eficiente dos produtos na prateleira das lojas. A reposigao eficiente significa ter a quantidade de estoque suficiente para atender a demanda no periodo de reposigao do fornecedor ou distribuidor. Quanto menor for esse tempo de reposi¢ao Lead Time, melhor seré a eficiéncia da reposi¢ao e menores as necessidades de grandes estoques. A reposigao eficiente vem a ser a ligagao de toda a cadeia de suprimento do ECR em um tinico fluxo por meio dos seguintes sistemas informatizados: 1) Recebimento eletrénico na loja ~ a expedigao da mercadorin do fomecedor para a loja é registrada em uma plataforma por meio de software, com informagses da Nota Fiscal, produto, ‘quantidade, prego, volume, ete. O recebimento da mercadoria na loja ¢ feita eletronicamente € cia com 0 registro da expedigao do fornecedor € informada imediatamente aa 2) Sistema de Inventario continuo ~ a saida da mereadoria pelo caixa com leitoras dpticas nos codigos de barras dos produtos € com os recebimentos também registrados eletronicamente permitem o registro da quantidade da mercadoria na loja em tempo real. A contagem fisica é realizada constantemente para verificar quantidades alteradas por roubo ou ouros exros; 3) Leitura por cédigo de barras no ponto de venda — para realizar a reposig4o automatica com preciso do fomecedor é importante o registro da venda por codigo de barras aut naticamente no sistema que além da identificagdo do produto deve registrar outras informagoes de importancia logistica, tais como embalagem, tamanho, tipo de a carga unitizada ou paletizada, ates 4) Pedido emitido por computador € processo vital da estratégia ER ¢ a compra é emitida rapidamente ¢ instantaneamente ao fornecedor via transmissio eletrénica de dados (EDI), sem a necessidade da tradicional burocracia de cotagdes, emissio do pedido de compra por documento, protocolo de aceitagao do pedido entre outras; Efficient Supply (ES) — abastecimento eficiente dos fomecedores aos CDs ou as lojas. O tipo de abastecimento dependeri das caracteristicas operacionais de cada fomecedor ¢ podem ser classificados nas seguintes eategorias: 1) Fornecimento antomético, este tipo de abastecimento acontece quando as mercadorias tém estoque no Centro de Distribuigéo. Cada loja da rede de supermercados faz solicitagSes didrias aos Centros de Distribuigio, que so responsiveis pelo atendimento dos pedidos ¢ gerenciando os estoques de tal forma que se mantenhiam quantidades suficientes para o atendimento diario das lojas. O atendimento das solicitagbes das lojas € diario, € as programacoes de entregas obedecem a uma programagio de transporte € roteiro que minimize seus custos; 2) Fomecimento Picking By Line - Esta forma de abastecimento acontece quando 0 Centro de Distribuigio nao tem 0 produto em estoque. Neste caso a loja faz solicitagdes uma vez por semana para o Centro de distribuigdo, o qual conforme a demanda agenda e emite 0 pedido de compra para 0 fomecedor. Muitas vezes € necessirio que o CD feche um pedido minimo entre lojas, para que o fomecedor entregue ao CD ou entregue diretamente em cada loja; 3) Fomecimento direto centralizado, esta forma de abastecimento acontece quando a loja solicita para © CD, 6 CD repassa o pedido para o fomecedor do material, ¢ este faz a entrega diretamente na loja. Neste tipo de fomecimento, muitos fornecedores exigem uma quantidade minima de entrega; 4) Fomecimento direto da loja, esta forma de abastecimento, os pedidos dos materiais sao feitos diretamente das lojas aos fornecedores ¢ as entregas dos fomecedores sio realizadas diretamente nas préprias lojas4 A visio do sistema ECR também tem se aplicado na indistria de confecgoes e vestuério para integrar as diversas estratégias dos canais para obter 0 balanceamento sincronizado do fluxo dos matérias na eadeia e a demanda dos clientes nos mais diversos pontos geogrificos de venda. PONTO FINAL Este capitulo teve a finalidade de fazer com que 0 leitor entenda a fungao da administrago dos imateriais nas organizagdes, suas principais fungdes, os fatores determinantes que contribuem para as vantagens competitivas das organizagées, e de que forma o sistema de informagdes das mesmas se processa para poder ser integrado em toda a cadeia de suprimentos até chegar ao consumidor final. As empresas que bem gerenciarem sua administragio de materiais, em fango da demanda do mercado, ¢ integrada na cadeia de suprimento do negocio, sem duvida apresentarao um diferencial competitive superior ao mercado, Indicacoes culturais BERTAGLIA, P. R. Logistica e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento, Sao Paulo Saraiva, 2003. — Bibliografia muito completa e de facil compreensao e entendimento ao leitor no tema de Gerenciamento da cadeia de abastecimento CHING, H. Y. Gestio de Estoques na Cadeia de Logistica Integrada. 2, ed. Sio Paulo: Atlas, 2001. — Este autor trabalha muito bem 0 aspecto conceitual da gestiio de estoques e sua integragao nna cadeia de suprimentos até 0 consumidor final, GONGALVES, P. S. Administracao de Materiais, 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. Esta indicagao é recomendada para compreender a administragao de materiais nas organizagoes, suas praticas e abrangéncia competitiva ATIVIDADES 5) Descreva a importincia da administragao dos materiais a competéncia organizacional 6) Quais sao as principais atribuigoes da administragao dos materiais? 7) Cite © comente cinco vantagens competitivas que poderto ser obtidas na administragao de materiais das empresas, 8) Quais as atividades mais importantes das fungdes de compras na administragio de matérias? 9) Descreva a origem do sistema ECR e suas principais vantagens.is 2 GESTAO DE ESTOQUES Segundo Corréa, Gianesi ¢ Caon’, estoque so quantidades ou aciimulos de materiais, pegas ou produtos entre fases especificas dos processos de transformagao ou de distribui que proporcionam independéncia as fases dos processos entre os quais se encontram. Quanto mais independentes forem entre si as fases de um processo, maiores sero os estoques entre as mesmas, de forma que interrupgdes de uma das fases nao acarretam interrupgao na outra. Os estoques so meios para coordenar (ajustar) © comportamento da oferta com © comportamento da demanda Quanto mais dependente a demanda for da oferta, menores as necessidades de estoques, © vice-versa. O estoque é um meio para ajustar 0 comportamento da oferta com 0 comportamento da demanda, O conceito de demanda € bastante antigo ¢ utilizado nas areas de economia ¢ administragdo, Ambas estudam a demanda do mercado ¢ seu comportamento como sendo varidvel no decorrer do tempo. Conceitua-se demanda como as virias quantidades que os consumidores estao dispostos ¢ aptos a adquirir em fangao dos varios niveis de pregos possiveis, em determinado periodo de tempo. Demanda também pode ser conceituada como desejos para atender uma determinada necessidade, Muitas organizagSes apresentam a demanda de seus produtos de forma sazonal, podendo ser esta diéria, horéria, semanal, mensal, etc., causando assim alguns problemas de capacidade de atendimento ao mercado consumidor, havendo sobras ou excedente de produtos ¢ em alguns ‘momentos, ¢ falta em outros. A sifuagdo ideal seria obter a sincronizagao entra a demanda ¢ a oferta, buscando manter o nivel de estoques 0 mais proximo possivel das necessidades dos clientes. Isso significa ter disponivel no momento em que 0 cliente deseja realizar a compra. Em uma demanda oscilante, sazonal, 0 perigo reside justamente em nao se conseguir atender 0 consumidor no momento desejado, ou seja, a empresa no perde de vender, ou enti, oferece quantidades excessivas em um momento em que 0 cliente no esteja interessado em adquiri-lo, Nesta situagio, a empresa pode perder mercado, pela falta de sincronia da oferta da empresa com a real ¢ efetiva necessidade do cliente, Uma das fingdes, portanto da gestio de estoques ¢ justamente buscar fazer a sincronia entre os desejos e necessidades de compras dos clientes e a oferta ideal, ou seja, ‘quantidade de produtos disponiveis na empresa para nao perder sua venda, ‘Vejamos como exemplo 0 consumo de agua de uma pequena cidade. A demanda de consumo de gua potavel independe da oferta da mesma (chuva). O fornecedor de agua, no caso, possui um comportamento de fornecimento dependendo da regio e época do ano, enquanto que o comportamento do comprador — demanda esta relacionado com o niimero de pessoas de determinada regido e das estagdes do ano. Os comportamentos de ambos sto totalmente16 independentes ja que as pessoas nao consomem mais agua nos dias de chuvas ¢ nem menos agua em periodos de menos chuvas, Portanto, neste exemplo entre a oferta ¢ a demanda necessita-se ter tum estoque (uma represa de agua) para conciliar ¢ ajustar as diferentes taxas de consumo da populagao de agua e seu suprimento pelas chuvas. Pelos grificos, da figura 1 a seguir, 0 comportamento de oferta e consumo é bem diferente, Figura 2 1 ~Represa (estoque de égua) conciliando o consumo e suprimento de agua [a Unidade de Tratamento de Saya ‘Comportamento do Comportamento do Suprimento de gua Consumo de agua da cidade Fonte: Adaptado de Corréa; Gianesi; Caon, 2001, p. 50. 2.1 FungGes e Objetives dos Estoques A meta de qualquer empresa & maximizar 0 Iucro sobre seus ativos circulantes € fixos. Estoque significa transformar dinheiro em materiais (matérias primas ¢ componentes, materiais em processo © produtos acabados). Existe, portanto uma situago conflitante entre as disponibilidades de estoque ¢ a vinculagao de capital. © departamento de vendas deseja estoque elevado de produtos prontos para poder atender de imediato os clientes. © departamento de compras deseja lotes maiores para negociar e barganhar melhores pregos. Os setores de produgdo desejam produzir lotes maiores para reduzir 0 custo unitario das pegas produzidas. A area financeira objetiva reduzir os estoques para diminuir © capital investido. Portanto a administragao de estoques devera conciliar da melhor maneira os objetivos € interesses de todos, sem prejudicar a operacionalidade da empresa.7 Porque as empresas devem buscar reduzir ao maximo o estoque? Para aumentar a Rentabilidade do Capital (RC), conforme a formula a seguir RC =Rentabilidade das vendas x Giro do capital incre _ Lucero Capital ~— Venda Feng Rentabilidade do Capital = Capital Portanto, quanto maior for © giro do capital ou giro do estoque da empresa maior sera sua rentabilidade. Quanto maior for 0 giro do estoque menor seri a quantidade em estoque. 2.2 — Politicas de Estoque administragao de estoques € A politica de estoque consiste em definir diretrizes que orientam Jevam em consideragdo os seguintes aspectos e quest0es, conforme Dias (1993, p26): + Metas da empresa quanto ao tempo de entrega dos produtos ao cliente; * Definisao dos materiais a serem estocados, ‘* Ate que niveis deverdo flutuar os estoques para atender as flutuagdes de demanda: ‘+ Ate que ponto especular com estoques, fazendo compras antecipadas com desconto ou adquirir mais que 0 necessario com prego menor; + Definigao da rotatividade dos estoques. 1 Principios basicos para o dimensionamento ¢ controle de estoques s principios basicos que orientam os estoques consistem em determinar os seguintes itens: +O que deve permanecer em estoque? © Quando reabastecer estoques? * Qual quantidade de estoque sera necesséria para um periodo predeterminado?. 2.2.2. Fungbes da administragao de estoques ‘As principais fungoes da administragao de estoques consistem em: Registrar todas as movimentagdes de entrada ou saida do estoque. * Acionar departamento de compras para repor estoques; ‘+ Controlar os estoques em termos de quantidade e valor, + Fazer a guarda do estoque e realizar inventarios periddicos * Identificar ¢ retirar do estoque itens obsoletos ¢ danificados18 2.2.3 Fatores que definem a previsio para os estoques A previsio para os estoques parte da previsio de demanda ou do consumo dos materiais, ¢ do tempo que 0 mesmo pode ser reposto: As informagées basicas de demanda sao classificadas em duas categorias + Quantitativas: em funcio do historico das vendas no passado; correlagao das vendas com outros indicadores (nicho de mercado, populagao, renda per capita, planos de financiamento), influéncias da propaganda entre outros; + Qualitativas: opiniao dos gerentes, vendedores, e pesquisa de mercado. 23 Tipos de Estoques Os estoques podem ser classificados por categorias em fungdo das fases entre processos em que se encontram: estoques de mat ias primas ~ so os materiais que sofrerio alteragao no proceso de produgio ou revendidos a empresas fabri antes ou prestadoras de servigos que necessitam dito material; servem para regular diferentes taxas de suprimento entre o formecedor e 0 proceso de transformagio das matérias primas; estoques de material semi-acabado — para regular diferentes taxas de produgéo entre dois processos de produgio; estoques de produtos prontos ~ para atender diferengas entre as taxas de produgio © a demanda do mercado; on pela forma de pagamento condicionada a venda que denomina-se estoque consignade ou em consignagao, que significa que os materiais ou produtos somente serio pagos ao fornecedor a medida que forem sendo vendidos. 24 Razdes para se ter emanter estoques Segundo Corréa, Gianesi e Caon’ existem quatro motivos que levam ao surgimento dos estoques: ‘+ Impossibilidade de coordenar 0 comportamento da oferta com a demanda — no ‘momento em que nao possivel haver uma coordenagao entre o comportamento da oferta € 0 comportamento da demanda ou entre duas fases do processo de transformagao ou fabricagao fazendo com que as curvas de suprimento e consumo nao sejam iguais, tem-se anecessidade de ter estoque. Vejamos o exemplo representado na Figura 2.1, onde ha um comportamento previsivel do consumo de agua de determinada comunidade ou cidade e 0 mesmo esta diretamente relacionado com o niimero de pessoas e das estagdes do ano, Por outro lado a oferta também possui um comportamento dentro de certa previsibilidade em cada regido do planeta, periodos que chove mais € meses que chovem menos, mas seu comportamento nao possui nenhuma relagao de coordenagao com © comportamento do consumo, As pessoas ndo tomam banho somente nos dias de chuvas e sim independentemente das condigdes climaticas, Portanto apesar de haver previsibilidade nasrt curvas de oferta e consumo as mesmas sao independentes ¢ sem coordenagao alguma, portanto necessitando haver um estoque entre ambos, que na pratica sio as represas ou lagos, rios que existem préximos aos pontos de consumo. Outro exemplo que pode ocorrer € entre fases de um proceso industrial. Considere, por exemplo, um fornecedor de pegas, que por inflexibilidade de seu proceso, s6 forece lotes multiplos de 100 pegas € 0 proceso produtivo que utiliza essa pega apresenta um consumo mensal de 10 pegas por semana, nao havendo, portanto, uma coordenarao entre suprimento e consumo. A cada compra de pegas algum estoque sera formado, até que o consumo de 10 pecas por semana termine com 0 estoque ¢ justifique nova compra, Note-se no exemplo que a empresa tera estoque de pegas para 10 semanas. Outra possibilidade que poder ocorrer é a falta de coordenagao das informages. Mesmo que as curvas de suprimento e demanda dos materiais tenham certa coordenagao, pode haver falta de coordenagao das informagdes de demanda com as informagdes sobre as necessidades dos fornecimentos para atender a demanda, Outros exemplos semelhantes sao aplicados em fabricantes de sorvetes, ovos de Pascoa, calendarios, equipamentos de ar condicionado, ¢ outros cujas demandas apresentam picos em pequenos ou determinados periodos do ano; Incerteza — existem situagdes em que ocorrem imprevistos, nas curvas de consumo suprimento e neste caso sera necessario estabelecer um estaque para que o fluxo da demanda nao seja prejudicado. Vejamos como exemplo um fomecedor de pegas trabalhando de forma coordenada com comportamento do consumo no fluxo de 60 pecas por hora, e venha a ter um problema técnico em uma de suas maquinas de produgao, a qual fica parada por um periodo de S horas. Se a empresa tiver 300 pegas em estoque o fluxo da demanda nao sofrerd solugiio de continuidade, caso contririo a demanda nao seré atendida, no mesmo intervalo de tempo; Especulacio — existem situagdes em que a formagio de estoque nao se da pela falta de coordenagao ou incerteza entre as fase, mas sim por especulagao no momento em que empresas antecipam as compras para enfrentar periodos de escassez do material. No ano de 2006 houve falta de ago no mundo, devido ao crescimento de demanda do mercado chinés, Muitas empresas brasileiras que anteviram tal cenario fizeram compras dessa ‘matéria-prima no inicio do ano para atender o consumo do ano todo. O resultado foi que nesse ano o kg do ago aumentou 90%, pois a escassez e 0 aumento da demanda provocaram o aumento dos pregos. As empresas que compraram o material para sua necessidade anual, realizaram bons lucros20 Estoque nos Centro de Distribui¢ae (CDs) ~ Alguns setores do varejo que possuem demanda constante exigem estoques proximos aos mercados consumidores. A maioria dos produtos encontrados em uma rede de supermercados esta dentro desta categoria. Como os fabricantes dos produtos nem sempre esto proximos aos pontos de consumo, obriga a existéncia de Centros de Distribuigo com estoques de produtos para atender a demandas dos pontos de venda durante 0 periodo de reposi¢ao dos materiais pelos seus fabricantes. Outro exemplo de estoque nesta categoria é 0 estoque de entreposto aduanciro onde empresas estrangeiras fazem um estoque n cntreposto para atender as demandas no periodo de tempo para trazer de navio ou aéreo a reposigio do estoque do entreposto, A gestio de estoque de determinado material ou produto consiste, portanto, tanto quanto possivel coordenar seu consumo e seu suprimento, 28 Custos de Estoques Os custos de estoques podem ser dimensionados pelos seguintes critérios, segundo Bertaglia (2003, p.329): 26 Custo de aquisigao - sao os custos relacionados com a compra e a posse do material para estoque. Esta categoria de custo envolve todos os eustos de compra incluindo salirio ¢ encargos sociais do comprador, custos de cotagao licit . ligagdes telefénicas ou seja todas as atividades relacionadas com a aqu igo do material; Custos de manutengio de estoques — envolvem os custos de armazenagem, movimentagao, seguro ¢ protegao e seguranga do estoque; Custo de capital ~ custo do capital (dinheiro) aplicado no estoque. Este custo deve ser obtido através do custo da fonte de capital aplicado em estoque, Nao se aplica ao comprador quando o estoque for cousignado pelo fornecedor, mas se aplica a este dltime. Custo de obsolescéncia ~ é 0 esto do material por nao ter mais utilidade a0 comprador. Nenbum consumidor se interessa mais pelo produto em fungao da existéncia de um substituto melhor e superior. Gestiio de Estoque na Cadeia de Suprimento Integrada Os estoques nos mais diversos pontos da cadeia logistica irao depender do ciclo de reposigao (Lead Time) de cada elo da cadeia no sentido de que nao cesse o fomecimento aos clientes. Segundo Ching’, © ciclo de reposi¢io da cadeia de suprimento total é conhecido como time-to-market e,2 conseqientemente, possui um estoque elevado e sobrecarga de custos onerosa, O estoque de abastecimento ao longo de toda a cadeia pode chegar a muitos dias parados nos fomecedores de matérias primas, nas fabricas, nos armazéns, nos depésitos € nas lojas. O quadro 2.1 a seguir fornece uma idéia de um ciclo time-to-market e o namero de dias dos produtos em estoque nas suas diversas fases: Quadro 2.1 — Time-to-Market de uma eadeia de suprimentos tradicional N° médio de dias do produto em estoque © Local do Estoque |Distribuidor ou Atacadista Transito fabrica distribuidor 5 Estoque de produtos prontos na Fabrica is Processo de Fabrieagao 20 Estoque de Matérias primas na fabrica 1s Estoque dos Fornecedores de Matéria Prima 20 Total de dias 165 Fonte: adaptado de Ching (2001, p.85) Em termos de custo do produto, os valores envolvidos com os materiais ¢ sua administracao em toda a cadeia de suprimentos representam volumes significativos. Deve-se ter 0 euidado para que 0 valor da margem de contribuigao de um fornecedor nao seja transferido € que este passe a ser um custo varidvel no elo seguinte da cadeia de suprimento, pois, nesse caso, haveria um efeito em cascata do valor da margem de contribuigio de cada empresa da cadeia de suprimento, 0 qual nao deve ser repassado de forma alguna ao cliente final. A competigo pelos mercados faz com que as cadeias de suprimentos melhores gerenciadas em termos dos custos de materiais e sua administragio na cadeia sejam mais competitivas que outras. As empresas da cadeia de suprimentos devem encontrar formas de que margens de contribuigao de seus negocios nao se tomem custos variveis e sim obter a margem de contribuigao global e distribui-la nos elementos da cadeia em fangao da proporcionalidade do valor azregado ao cliente de cada parte da cadeia, A gestio de estoque na cadeia de suprimento deve ser integrada a luz do ciclo de cada etapa. Na medida em que os valores dos materiais se tornam mais earos, mais ri ido deverd ser 0 ciclo das operagdes € mais proximos deverao estar seu integrantes. Vejamos por exemplo as modemas montadoras de automéveis em que seu fomecedores sistemistas localizados ao seu arredor na mesma area industrial. Uma redugéo no ciclo total da cadeia de suprimento ou no time-to-market eria considerivel ‘vantagem competitiva, além de reduzir custos e anmentar as vendas.A avaliagao da administragio de materiais e gestao dos estoqu 2 nna eadeia de suprimento no sentido de desenvolver ¢ implantar uma estratégia competitiva deve analisar os seguintes pontos da cadeia: Os custos dos materiais do produto; Os custos logisticos das informagbes na cadeia: Os eustos de transferéucia do produto na cadeia; Os tempos dos processos em toda a cadeia (ciclos em cada processo); Custo total da endeia (variveise fixos): Valora ser eriado aos clientes; Capacidades e competéncias atuns ¢ tendéncins demandadas; Processos que possam ser integrados visando reduzir custos; Relacionamento ¢ comunicagao entre os integrantes da cadeia, Ainda segundo Ching (2001, p.88), a cadeia de suprimento integrada e que define 0 time-to-market 6 estruturada em trés grandes blocos, Logistica de suprimentos — este bloco ¢ o primeiro da cadeia e envolve todas as relagoes entre os fomecedores de matérias primas componentes e outras pegas aos fabricantes dos produtos. Trata também dos meios de transporte e da movimentagao de matérias primas e componentes aos fabricantes dos produtos, Na logistica de suprimentos, a atividades de compras assumem papel estratégico, sendo essenciais ¢ importantes por envolver a categorizagio dos materiais, o processo de procura, a qualificagio e gerenciamentos dos fornecedores, entre outros; Logistica de manufatura ou produgao ~ nao envolve relagao extema a nao ser a terceitizagao de servigos e trata de todas as operagdes intemas de produgdo da empresa. estratégico neste bloco é sincronizar a produgao as demandas dos clientes tendo a menor quantidade possivel de materiais em processo, flexibilidade e répidas respostas ao mercado, ¢ altos niveis de qualidade, Logistica de distribuigto — envolve as relagdes fabricante, distribuidor, varejista e cliente final. Na logistica de distribuigao a estratégia formar aliangas com parceiros dos canais, que atendam os clientes ao menor custo. Também deve haver um sit demanda e os modais de transporte de distribuigao ao mercado sao fatores extremamente importantes ¢ exigem profunda anilise quanto ao estudo das alternativas. A logistica de manufatura ¢ distribuigao sto abordadas em outras disciplinas do curso de Administragao.23 2.7 Logistica de Suprimento Suprimentos é a fonte de todas as matérias primas, embalagens, componentes ¢ outros insumos para atender as necessidades de conversio ¢ fabricagao dos produtos da logistica de produgio. A gestio de estoques na logistica de suprimento exige relagdes comerciais € integragao de processos, entre empresa ¢ fomecedor, estreitas ¢ duradouras. Algumas empresas nio dio muita importincia a logistica de suprimentos enquanto para outras € extremamente estratégico. Tudo dependerd do miimero de matérias primas, componentes e fornecedores envolvidos. Nio se deve subestimar a importincia estratégica de suprimentos que tera maior ou menor importincia em fungéo das caracteristicas de cada negécio e empresa. Os volumes movimentados no canal de suprimentos via de regra tendem a ser bem menores do que no canal de distribuigfo. Por ser o primeiro bloco na cadeia logistica, e, portato a mais distante do cliente final, ¢ a mais afetada pelas variagdes do mercado e mais dificil de sincroniza-la com a demanda dos clientes. Segundo Ching’, a estrutura da logistica de suprimentos deve atender alguns requi nas seguintes areas: + Sistemas € processos — deve haver sistema de informagio integrados, codificagto de materiais € codificagio de fomecedores, sistemas informatizados dimensionados adequadamente e integrados com fornecedores e controle de custos; © Organizagao ~ deve conter um sistema de procura, selegao, avaliagao, certificagao cadastramento de fomnecedores, elaboragto ¢ anilise de contratos, controladoria no sistema de compras; posicionamento do setor de compras na organizagio e equipes de compras por categoria de produtos: ‘+ Recursos Humanos ~ pessoal com conhecimento técnico nos materiais, com habilidades e competéncias em negociagdes de compras, programas de treinamento ¢ incentivar 0 trabalho em equipe. De acordo com o referido autor, os desafios da logistica de suprimentos, ao fugir do tradicional, buscando a exceléncia so apresentadas no quadro 2.2 a seguir24 Quadro 2.2 — Caracteristicas do estado de exceléncia versus enfoque tradicional ‘Atividades Enfoque Tradicional Busca da Exeelencia Fomecedores | Ambito local Ambito Internacional na busca dos mais competitivos. Relagoes com Meramente comerciais em cada Visto de parceria alianga estratégica Fomecedores transagao. com objetivos comuns de longo prazo. A ‘Ambito dos interesses das partes com ‘Negociagdes ae oni aetetsec ta visio estratégica na cadeia de partes. suprimentos. Selegaio dos Fomecedores Baseada em prego Baseada em desempenho e resultado final Sistema de Informagoes ¢ Comunieagao Realizada através de correspondéncias, telefone e reunides presenciais. Sistemas de informatica interligados ‘com fornecedores permitindo troca de informagées on-line Quantidade da compra Para as necessidades de curto prazo ‘Acordos e contratos de longo prazo com entregas freqilentes. Qualidade do produto Exige Inspegdo e aceitagao pela empresa compradora ‘Qualidade assegurada na fonte pelo Fomecedor. Fatores de decisito (© menor custo visto isoladamente por cada empresa. ‘O menor custo total na cadeia de suprimento, ‘Fonte: Adaptado de Ching, 2001, p. 96-97, A gestao de estoque sob a visdo modema da cadeia de suprimento requer uma maior integragao entre as empresas da cadeia, Essa integragio promove melhoria de produtividade e beneficios competitivos resultantes de alguns pontos, segundo Ching (2001, p.98): ‘+ Relagoes comerciais mais fortes e duradouras; ‘+ Sintonia da demanda ¢ oferta mais ajustada possibilitando menores quantidades de material em estoque; * Racionalizagdo nos processos de comunicagao reduzindo burocracia; ‘+ Redugao de enstos na cadeia de suprimentos, * Melhor controle dos processos; * Confiabilidade e garantia no cumprimento dos prazos de entrega; © Foco comum nos requisitos de qualidade; ‘+ Promove a interface multifuncional das empresas 28 Relacoes de parceria estratégica com fornecedores Segundo a consultoria Vantine e Associados, “parceria pode ser definida como um relacionamento comercial sob medida com base em confianga miitua, abertura, riscos e recompensasas compartithados que proporcionam vantagem competitiva estratégica, resultando em um desempenho melhor do que seria possivel individualmente”? ‘As parcerias sito fortemente recomendadas para melhor se promover a cadeia de suprimentos e se criar maior vantagem competitiva ao cliente final. A parceria permite ganhos de eficiéncia operacional, ¢ assim constitui-se em uma barreira para reagir a concorréncia, assegurando € fortalecendo posigées. Exemplos de empresas nacionais que realizaram estratégias de parcerias com seus fomecedores ¢ distribuidores sao a Embraer (fabrica de avides localizada em Sao José dos Campos, SP) ¢ a Marcopolo (fabriea de dnibus localizada na cidade de Caxias dos Sul, RS). Ambas desenvolveram uma rede de suprimentos ou logistica em sua cadeia de negécios envolvendo tanto fornecedores nacionais como estrangeiros ¢ isso as toma bastante competitiva perante seus concorrentes estrangeiros, que também desejam entrar no mercado brasileiro mas enfrentam arandes barreiras pela rede de parcerias que essas empresas criaram, dificeis de superar A arquitetura eos projetos de parcerias custam tempo e dinheiro, Exigem grande dedicagao das diretorias e corpo gerencial das empresas para compatibilizar culturas organizacionais, e estilos gerenciais, anélise dos aspectos ¢ competéncias técnicas e gerenciais das partes ¢ 0 desenvolvimento do clima de confiabilidade mitua, O quadro a seguir apresenta uma comparagio entre relacionamenta colaborativo e de parceria. Quadro 2.3 — Caracteristicas do estado de exceléneia versus enfoque tradicional Componente Nivel Colaborative Nivel de Parceria ‘A relagfio de confianga entre parceiros é total. Fornecimento considerado uma extensao da produgio da fabrica Cauda parceiro desempenha seu papel Confianga com honestidade e ética. Confianga centrada na qualidade do produto. Conforme programagio, Atrasos | Entrega just-in-time de acordo Entrega de Produtos | scorrem pelas restrigaes. ‘com a demanda do cliente. ‘Misto de empurrar (previsto de | Direcionado unicamente pela Sistema de produsS0 | vendas) e puxar (demands). demanda do mercado (puxar). ‘Estoque usado para compensar Nivel de Estoque | confiabilidade, flexibilidade capacidade de produgao, Estoque em processo hoje para centrega amanba. ‘Realizado em conjuato eliminando | Realizado previamente e em aiveis Planejamento | couflitos ultiiseiplinares Commie SR ce aw [San come ‘A parceria representa parcela ‘A parceriareflete a filosofia da Beep ‘modesta dos negocios. relacao. Comato Em termos gerais e com fongn | Em termos gerais erefletem a duragao. filosofia da Iago de parceria. Fonte: Ching 2001, p.101)26 PONTO FINAL Vimos neste capitulo a importincia da gestio dos estoques nas empresas. Os estoques de materiais devem ser dimensionados de tal forma para atender a demanda do mercado, ¢ conseqlentemente a empresa deixe de vender ao cliente, e por outro lado que nao tenham quantidades excessivas imobilizando desnecessariamente capital e onerando os custos da empresa. O dimensionamento dos estoques esta diretamente correlacionado com a dependéncia ou no do comportamento da demanda com o comportamento da oferta. Viu-se também a importincia das parcerias entre fomecedor ¢ comprador na gestio dos estoques e quais as tendéncias para tomar esta atividade mais produtiva e competitiva na cadeia de suprimentos. Indicagdes culturais BERTAGLIA, P. R. Logisticn e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento, Sao Paulo: Saraiva, 2003. Este autor enfoca a cadeia de abastecimento sob enfoque estratégico e aborda a importancia da Tecnologia da Informagao ¢ as solugdes em plataformas integradas na cadeia de suprimento para resposta mais rapidas e efetivas as demandas do mercado. CHING, H. Y. Gestio de Estoques na Cadeia de Logistiea Integrada. 2. ed. Sio Paulo: Atlas, 2001. Este livro aborda muito bem a viso do estoque na cadeia de suprimento, ¢ como repensar a logistica de suprimentos agragando valor ao cliente, CORREA, H; GIANESI, I. G.N; AON, M. Planejamento Programacio ¢ Controle da Producio. 4. ed. Sao Paulo: Atlas, 2001, Esta bibliografia apesar de abordar o Planejamento Programagao e Controle da Producao, explica muito bem anecessidade dos estoques, sa importancia ¢ sen dimensionamento adequado. DIAS, M.A. P. Administracto de Materiais - Uma abordagem Logistica. 4 ed. Sao Paulo: Atlas, 1993. Este autor foi um dos primeiros da literatura nacional que tratou a administragtio de materiais de forma independente da administragao da produgao e trabalha de forma muito objetiva os conceitos fungdes sobre administragao de materiais e estoques GONCALVES, P. 8. Administracite de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. Este autor aborda a Administragio de Materiais sob uma visto ampla e modema, caracterizando a importancia da integragiio na cadeia de suprimentos para incrementar vantagens competitivas as organizagSes27 ATIVIDADES 1) Como definir o nivel adequado de estoques entre fases com comportamento de oferta € demandas independentes? 2) Como definir © nivel adequado de estoques entre fases com comportamento de oferta e demandas dependentes? 3) Em que situagées os estoques devem ter cariter especulativo? 4) Como o lead time e o time-to-market interferem nas quantidades em estoque? 5) Faga um comparative entre gestio de estoque na concepeso tradicional e na concepeso modema,28 3 LOTE DE COMPRA PONTO DE PEDIDO E ESTOQUE DE SEGURANCA. A questio principal da gestio de estoque de um determinado item refere-se a duas questoes — quando repor ¢ quanto repor ~ na medida em que o estoque mesmo vai sendo consumido, para atender determinada demanda de mercado, Em resumo, é preciso definir 0 momento da reposigéo e a quantidade a ser reposta, para que 0 estoque possa atender as necessidades da demanda € tentar, tanto quanto possivel, coordenar consumo € suprimento do material em questi grifico 3.1 mostra de forma grifica como se comporta a quantidade em estoque com o passar do tempo, havendo uma taxa de demanda (D) do material e em qu omento deve ocorrer novo pedido de compra e qual a quantidade que deve ser comprada. Nivel de Linha da Taxa Estoque de Demanda D = 10 umidia 0 EM = Estoque Maximo PP = Ponto. de Pedido Grifico 3.1- Modelo de Gestio de Estoque Partindo-se de um nivel de estoque de 70 unidades de determinada pega no instante inicial (0), € considerando uma taxa de consumo média de 10 unidades por dia, temos apés 6 dias consumido 60 pegas do estoque. Nesse momento tem-se que repor o estoque para continuar podendo atender a29 taxa de consumo de 10 unidades por dia. Note-se que existe um estoque de seguranga de 10 pegas para atender qualquer variabilidade que possa ocorrer na demanda (aumentar) ow no tempo de reposigao (ocorrer algum atraso). Portanto, no sexto dia recomenda-se repor 0 estoque em 60 tunidades que foram consumidas. Para essas 60 unidades chegarem no sexto dia, seu pedido ao fomecedor devera ocorrer tantos dias antes correspondente ao seu tempo de fomecimento ou também conhecido como fea temie ou tempo de reposigéo. No grafico 3.1 verifica-se que 0 tempo de reposigdo do fornecedor é de dois dias e meio (2,5). A seguir apresentamos a simbologia das variaveis ¢ as formulas para o eéleulo do Ponto de Pedido (em que momento comprar) ¢ do lote de ‘compra (quantidade a comprar). + PP= Ponto de Pedido ¢ a quantidade de estoque onde se deve emitir um novo pedido a0 fomecedor, de tal forma que o material chegue a tempo e nao haja a falta ou ruptura de estoque + LT ow TR = Lead Time ou Tempo de Reposigio, significa o tempo entre o ponto de pedido e a chegada do material + L-=Lote de compra que ¢ igual a demanda (D) vezes o tempo de reposi¢ao (TR). + D=Taxa de demanda por unidade de tempo. + ES=Estoque de seguranga ou estoque minimo, . EM stoque Maximo. 3.1 Ponto de Pedido (PP) © ponto de pedido (PP) ¢ caleulado pela seguinte formula: PP = D x TR + ES Aplicando-se a formula no exemplo do grifico 3.1 tem-se PP=10x2,5 +10=35 unidades © que significa isso? Significa que no momento que o estoque chegar em 35 unidades deve-se realizar 0 pedido junto ao formecedor de um novo fomecimento com uma determinada quantidade ja lote de compra e cujo valor podera ser calculado por diversas formas, como veremos a 3.2 Lote de Compra (L) © lote de compra (L) pode ser obtido por trée eritérios. © primeiro, mais utilizado na pratica, é aquele que gere o menor investimento em estoque € 20 mesmo tempo no ocasione ruptura ou falta de material. Portanto, o ideal do lote de compra é 0 ‘valor obtido pela multiplicagdo da taxa de demanda pelo tempo de reposigao (D x TR). Conforme 0 exemplo dado no grifico 3.1, 0 Lote de compra minimo ideal no caso sera30 L = 10 unid /dia x 2,5 dias = 25 unidades Portanto, no momento em que atingir 0 ponto de pedido PP de 35 unidades (incluindo 10 unidades de estoque de seguranga), 2 empresa deve emitir a reposi¢fo ao fornecedor de 25 unidades desta forma ira sempre realizando os célculos do momento do pedido € da quantidade a pedir. Note-se que tudo dependera da taxa de demanda e do tempo de reposigao do fomecedor: © valor do estoque maximo (EM) sera o valor do lote de compra (L) mais o estoque de seguranga S)., como mostra a formula a seguir: EM=L+ES © valor do estoque médio (EMed) sera o valor do lote de compra (L) dividido por dois mais 0 estoque de seguranga (ES), ), como mostra a formula a seguir: EMed=L/2+ ES. Percebe-se que quanto menor for o Jead time ou tempo de reposigao para uma mesma demanda, menor sera a necessidade de estoque, Portanto, esta variavel é fundamental e de suma importincia para as empresas poderem reduzir seus estoques. Lote Econdmico © segundo método para definir 0 lote de compra (L) & quando se considera o custo de armazenagem € 0 custo de compra. Quanto maior o lote de compra maior sera o custo de estocagem e menor sera © custo de compra por unidade de produto, Portanto, define-se o lote de compra como a quantidade que gere 0 menor custo total, considerando 0 custo fixo de compra e o custo de estocagem. 0 srafico da figura 3 fomece uma idéia dos respectivos custos ¢ seu ponto ideal onde total corresponde ao menor valor. Grafico 3.2 Custos Totais do sistema de gestdo de estoques custo Custo Total NE” Custo de estocagem CE Custo de Compra CC © custo de estocagem (CE) € representado pelb GeteqwomsedroIL 2) geagnindaisto unitario anual de ano do lote para (AUTRE AB EADIAaSignifica os custos anuais que a estocagem de uma unidade do item (Ce).nfh31 ‘empresa tem para manter cada unidade de produto e consideram os custos da area, dos controles, da seguranga e seguro, Custo de Estocagem (CE) = L/2.x Ce © custo de compra (CC) € representado pelo nimero de compras ao ano que corresponde a demanda anual (DA) dividido pelo lote de compra (L) vezes 0 custo fixo de fazer um pedido (Cf). Os custos de compra consideram os processos de procura, cotagdes, selecio, e controle dos fornecedores. Custo de Compra (CC) =DA/L x Cf Pelas formulas percebe-se que quanto maior for o lote de compra maior sera o custo de armazenagem e menor sera o custo de compra. ‘Vamos supor um exemplo pritico para melhor perceber esses custos de armazenagem e de compra Suponhamos uma situagao com as seguintes informagoes, + Demanda anual do produto ~ 1.000 unidades; ‘+ Custo unitario anual de manter o estoque = RS 1,00; + Custo fixo pararealizar cada Compra~ RS 10,00; Tabela 3.1 — Custo de Compra, custo de estoque ¢ Custo Total em fingio do tamanho do Lote Tamanho do Lote| Custo de Compra | Custo de Estoque | Custo Total L CC=DALXCE | CE-L/2xCe CC+CE 10 1.000,00 5,00 1.005,00 30 333,33 T 15,00 348,33 50 200,00 (25,00 225,00 70 142,86 35,00 177,86 90 HLL 45,00 156,11 110 90,91 35,00 145,91 130 76.92 65,00 141,92 150 (66,67 75,00 141,67 170 58.82 85,00 143.82 190 52,63 95,00 197,63 210 47,62 105,00 152,62 230 43.48 115,00 15848 250 40,00 125,00 165,00 270 37,04 135,00 172,04 290 34.48 1145.00 179.4822 Pelo srifico 3.2 apresentado percebe-se que quando o custo de estocagem for igual ao custo de compra, tem-se 0 menor custo total. Portanto 0 lote econémico de compra (L) sera obtido da igualdade dos dois eustos L DA Sx cE=—xcf 2 E Dessa igualdade de obtém a equagao do Lote de compra L, que se denomina Lote Econdmico de Compra (LEC) DAxCh LEC © DA=Demanda anual; * C= custo fico de fazer um pedido (nao varia com a quantidade); * Ce= custo unitario anual de estocagem de uma unidade do item, 231000x10 1 Limitacdes do critério do ponto de pedido e Lote EconémicoA primeira limitagao dos modelos No exemplo dado o Lote econdmico de compra sera LEC 141 unidades apresentados € que os mesmos assumem demanda constante, pressuposto que na pratica ocorre muito pouco. Outra limitagao no modelo do lote econémico é que nem sempre é simples ou possivel determinar na pratica os custos unitarios de armazenagem os custos unitirios de compra. Arbitrar estes valores sem a exatidao real dos custos da empresa levari a um desempenho pobre € perigoso do sistema de gestdo de estoques. Portanto, 0 modelo se aplica somente quando as condigdes acima possam ser atendidas, Revisto Periédica 0 terceiro critério de gestao de estoques € 0 sistema de revisto periddica. Neste método verifica-se periodicamente 0 nivel de estoque de cada item e, baseado no nivel de estoque encontrado, determina-se a quantidade a ser reposta, de modo que, ao recebé-la, seja atingido um nivel de estoque predeterminado. © sistema ¢ ilustrado no grafico da figura 433 Nivel de Estoque Maximo —— = Lotes de Reposigaio (variaveis) Tempo Periodos de Reposigdo (Fixos) Fonte: Adapatado de Correa, Gianesi, Caon (2001, p78) A formula para determinar 0 lote de compra (L) pelo método de revisio periédica, deve considerar além do tempo de entreza do fomecedor o periodo entre as inspegbes € quantidades pendentes ja compradas e que irto chegar na empresa L=Dx (P +TR)+ES -(E+QP), onde, +L = Quantidade a repor ou comprarD = Taxa de demanda; © P=Periedo de revisio; + TR=Tempo de reposicao (Lead Time); * ES= Estoque de seguranga; * E= Estoque atual; © QP= Quantidade pendente (ja pedida e aguardando chegada), ‘Exemplo para determinar o lote de compra pelo método da revisto periddica: Uma loja de material de construgao revisa 0 estoque de tintas a cada 15 dias, o tempo de reposigio é de 3 dias, a taxa de demanda € de 6 litros/dia, 0 estoque de seguranga de 8 litros, 0 estoque atual de 18 litros € a redidos pendentes. Qual a quantidade a repor se fosse quantidade pendente zero, ou seja nao feta agora uma revisiio? Solugao: pelo enunciado do problema podemos identificar as variaveis com segue: L ~ Quantidade arepor ou comprar = a ser calculado e obtido.D = Taxa de demanda = 6 litros por dia; P = Periodo de revisio ~ 15 dias, TR= Tempo de reposigAo (Lead Time) 3 dias; ES = Estoque de segurang3a 8 litros; E = Estoque atual = 18 litros, QP = Quantidade pendente = 0 (zero). Que aplicadas na formula, do lote de compra pela revisio periddica se obtém o valor de: L=Dx(P+TR)+ES-(E+QP), onde, L= 6x(3+15) +8 ~(18+0)=98 litros Limitagdes do método de revisio periédicn Podera ocorrer falta de estoque, dado que as revisdes de niveis de estoque ocorrem em intervalos fixos. O sistema é menos eapaz de responder rapidamente a aumentos de demanda repentinos, © que exige niveis de estoques de seguranga mais elevados. O critério também apresenta desvantagem para itens de clevado custo, pois a empresa corre o risco de imobilizar elevadas quantias financeiras em estoque, talvez sem necessidade. 3.3 Estoque de Seguranca (ES) E a quantidade minima que deve exist de estoque de um determinado item, para cobrir eventuais, oscilagdes ou variabilidades no tempo de reposigao e/ou na demanda, objetivindo garantir © funcionamento eficiente de qualquer processo produtivo ou comercial de vendas, sem 0 risco de ocomer a falta do material, O estoque de seguranga, portanto, visa minimizar 0 risco de falta de ‘material associado aos menores custos. ‘Nas formulas vistas nos trés métodos do capitulo anterior sobre o célculo do tamanho de lote de compra foi assumida a hipotese de demanda ¢ tempo de reposigio constante, Entretanto na pritica isso nunca ocorre e as demandas ocorrem ¢ devem ser calculadas em um valor médio com flutuagdes ou variabilidades em tomo do valor médio. © mesmo raciocinio aplica-se no tempo de reposigao onde na pratica existe um periodo médio e pequenas oscilagdes em tomo dele. Portanto, 0 estoque de seguranga deve ser dimensionado para atender: ‘+ as oscilagdes de consumo acima da média prevista; * eventuais atrasos no tempo de reposigao do material; + eventuais rejeigdes de material por problemas de qualidade. ir apresenta-se 0 calculo da demanda média e da sua variabilidade representada pelo céleulo do desvio padrao,3s z 30] aaa | 18376 3 20) 146) 21.316 a 380. 94) 8836 3 490. 16 256 6 330 6) 3.136 7 582) 108) 11.664 8 40. 34) ‘L186 Total 3.792 67.216 Média 474 Desvio Padrio: 98 0 céleulo da média é obtido pela soma da demanda dos 8 meses, que totaliza 3.792, a qual dividida por 8, se obtém a demanda média de 474 unid /més. 0 desvio padrio (6) obtido pela formula: ‘que resulta igual a 98, Portanto, o desvio padrio dos connumos & meses da tabela 3.2 ser /°7 715 — og 3.6 Férmula para determinar 0 ES Gran de atendimento (GA) significa a probabilidade de nao ocorrer falta de estoque. Em outras palavras significa dizer quantas vezes o estoque de seguranga poderd atender a cada 100 ocorréncias de consumo ou demanda. Por exemplo, 90 vezes em 100 comresponder’ am GA de 90%. A formula para o céleulo do ES ¢ dada por: ES = K x O, onde, 0 valor de K é obtido pelo % do GA desejado (tabela 3.3 a seguir) E 0 desvio padrio O pela formula a seguir: O=| Pox Om? D x Om} TR RO Na qual + Go= desvio padrio da demands; + Grae desvio padrao do tempo de reposigao; ‘Tabela 3.3 ~ Fator K em fino do GA GAC) K 99,99 3,090 99,50 2,5761) 2) 99,00 97,50 95,00 90,00 85,00 80,00 75,00 70,00 65,00 60,00 35,00 0.126 30,00 0,00 Fonte: adapatado de Corréa, Gianesi, Caon (2001, p65) Exemplos resolvidos para obter o estoque de seguranga. ‘Vamos considerar 0 mesmo exemplo das demandas mensais representadas na tabela acima durante um periodo de 8 meses, onde encontramos com demanda média o valor de 474 € desvio padrao de 98, para determinar o estoque de seguranca para um grau de atendimento de 95% e 0 fornecedor reponha 0 material no periodo de 1 més sem nenhuma oscilagao, ou seja, o desvio padrao do tempo de reposigao igual a zero Resolucae, Para um GA de 95%, tem-se um valor de Portanto, o estoque de seguranca sera: ES =1,645 x 98 =162 unid. ‘Uma empresa apresenta um historico de demanda média de 200 pegas/dia com um desvio padrao de 10 pegas, ¢ 0 tempo de reposigAo (Lead Time) médio de $ dias com um desvio padrao de um dia. Determinar: a) estoque de seguranca considerando um gran de atendimento de 95%: b) 0 ponto de pedido Resolucai D = demanda média 200 pegas/dia, Gp = desvio padrao da demanda = 10 pegas/dia; ‘TR = Tempo de Reposigio =5 dias; Gra = desvio padrao do tempo de reposi¢ao = 1 dia; K = Fator do grau de atendimento desejado = 1,645 para GA de 95%. Aplicando-se esses valores na formula do Estoque de Seguranga:37 ES = 1,645 x V100x14+40.000x1+25x100 = 1,645 x 42,600 = 340 pecas © ponto e pedido sera» PP = D x TR+ES = 200x $+ 340 = 1.340 pecas PONTO FINAL Um dos grandes desafios enfrentados pelas empresas se refere ao dimensionamento adequado dos estoques, visando ter o minimo de investimento em capital e o melhor nivel de atendimento a0 cliente, Neste capitulo abordou-se, as diferentes formas de decisio para definir 0 momento de repor © estoque € sua respectiva quantidade, considerando a existéncia ou nao de dependéncia entre 0 comportamento da demanda ¢ o comportamento da oferta . Basicamente sito duas as variveis que determinam 0 dimensionamento dos estoques a demanda do material (quantidade por unidade de tempo) € 0 tempo de reposigao (prazo de entrega do fomecedor ou prazo de fabricagao © fornecimento). Abordou-se também o lote econdmico de compra que somente é usado para definir a quantidade de reposigao de estoque quando se consideram relevantes ¢ importantes os custos de compra e de armazenagem do material. Viu-se também como é importante € como se dimensiona adequadamente o estoque de seguranga dos materiais em fungao da variabilidade do comportamento dda demanda e do tempo de reposiglo correlacionado com um gran de atendimento desejado. Indicacées culturais CHING, H. Y. Gestao de Estoques na Cadeia de Logistica Integrada, 2. ed. Sao Paulo: Atlas, 2001. Este autor aborda muito bem o tema do capitulo de forma conceitual com alguns exemplos ilustrativos, CORREA, H; GIANESI, I. GN; AON, M. Planejamento Programagao ¢ Controle da Produgao. 4. ed. Sio Paulo: Atlas, 2001, Esta bibliografia é a mais completa ¢ explicita na metodologia dos célculos do lote de compra ponto de pedide e estoque de seguranga. GONGALVES, P. 8. Administracio de Materiais, 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. Este autor oferece estudos de casos e uma serie de exercicios sobre o tema deste capitulo, ATIVIDADES38 1) © departamento de impressiio de uma editora usa papel a taxa de 90 pacotes por dia. O departamento trabalha em média 250 dias por ano. Sao gastos trés dias entre a colocagao do pedido e o recebimento dos pacotes de papel, ¢ a editora possui um estoque de seguranga para atender um dia de impressio, caso haja algum imprevisto na entrega. Qual o Ponto de Pedido? 2) Qual a porcentagem de formagio de estoque de um produto que apresenta uma taxa de demanda de 40 unidades dia € uma taxa de reposigéo de S0 unidades dia? Como voce determinaria 0 estoque miximo neste caso, sem conhecer 0 custo de pedido © © custo de ammazenagem do referido produto? Justifique a resposta 3) Um supermercado revisa seus produtos nas prateleiras duas vezes ao dia. O tempo de reposigao del do Centro de Distribuigto do fornecedor de um determinado materi ypeza é de um dia. A demanda média desse produto tem sido de 200 unidades dia, sem estoque de seguranga no supermercado. Qual deve ser o lote de reposigao em cada inspegdo de prateleira, considerando como média do produto existente em cada revisto a quantidade de 25 unidades de produto. Considerar que nao hi pedidos pendentes. 4) Uma fabrica de bombas de combustivel para automéveis tem um consumo anual de 1.000.000 de arafuusos, sempre transportados pelo mesmo meio. O gerente de compras esta analisando as opebes de compra semestral ou trimestral de parafusos, representadas nos graficos a seguir: 500.000, 500.000 250.000 250.000, 125.000 © gerente deve tomar a sua decisto considerando que a compra: (A) trimestral apresenta maior custo de manutengao de estoque; (B) trimestral resulta em consumo anual menor; (C) semestral apresenta menor investimento em estoque; (D) semestral resulta em estoque zerado duas vezes ao ano., implicando menor risco de falta; (E) semestral resulta em maior custo de transporte. 5) © formecedor de determinada pega possui tradigdo muito boa de entregas semanais nfo tendo realizado nenhum atraso nos iiltimos dois anos. A demanda do produto tem-secomportado em tomo de 600 unidades por di com um desvio padrio de 20 unidades Determine o estoque e seguranga para um gran de atendimento de 95%?40 4 AVALIACAO DOS ESTOQUES Neste capitulo iremos tratar dos métodos utilizados para avaliaglo financeira dos estoques de materiais (matérias primas, pegas, componentes, produto), na medida em que ocorem as ‘movimentagdes de entrada ¢ saida dos mesmos em estoque. A avaliagio considera alguns critérios para obter 0 valor financeiro dos materiais, tais como 0 uso do prego de aquisi¢ao, utilizagao de pregos médios ou prego da ultima aquisicao. A maneira como uma empresa administra seus estoques influencia a sua lucratividade Os estoques constituem parcela consideravel de valor econémico dos ativos das empresas, podendo ser classifieados em cinco eategorias, conforme Corréa, Gianesi ¢ Caon (2001, p.51) ‘+ Estoque de matéria-prima — sao os itens utilizados no processo de produgao de produtos acabados; ‘+ Estoques de produtos em processo — itens que estio em processo de produgio; + Estoques de produtos acabados — itens que ja estio prontos; ‘+ Estoques em transito ~ itens que ja foram expedidos, mas que ainda nao chegaram ao seu destino; + Estoques em consignacéo — materiais ou produtos, que stio pagos a medida que so vendidos. Os materiais adquiridos ou fabricados pela empresa devem ingressar no estoque contabilizados pelo seu custo individual, © custo do material em estoque pode ser calculado de trés maneiras para contabilizar a conta de estoques dos Balancetes ou Balango da empresa. ‘+ 1° Método » Valor do Custo Médio; ‘+ 2° Método » PEPS ~ Primeiro Entrar Primeiro a Sair, + 3° Método » UEPS - Ultimo a Entrar Primeiro a Sair. Pela legislagio contabil brasileira, somente os dois primeiros métodos so aceitos para valorizar os estoques, ¢ obter o resultado operacional da empresa. Exemplo Thistrativo para valorizar os estoques pelos trés métodos:Uma empresa apresentou a ‘movimentagao de estoque de um determinado material conforme a tabela 4.1 a seguir. Determinar © valor dos estoques 20 final da movimentagao pelo método do Custo Médio, PEPS e UEPS.‘Tabela 4.1 —Movimentagaio da pega 284569 - més margo Entrada Saida Data [Historico |Qde| P. Unit.) Valor | Qde | P. Unit. | Valor 10/mar| Entrada | 300] 4,00/1.200.00 15/mar| Entrada | 500) 3,80/1.900.00 18/mar| Entrada | 200) 5,00/1.000.00 2aimar| Salida 500) 2éimar| Saida 200] 30/mar| Saida 100] Céleulo de Avaliaglo do Estoque pelos Trés Métodos: ‘Tabela 4.2 - 1° Método ~ Custo Médio (O mais usado pelas empresas) 41 ‘Saida ‘Saldo Data [Historico | Qde ]P. Unit.] Valor | Qde [P. Unit. | Valor | Qde P. Unit) Valor 10/mar| Entrada | 300/ —4,00|1.200.00 300, 4,001.200,0 1S/mar| Entrada |~ 500] 3,80|1.900.00. ‘800, 3,8753.100,01 18/mar| Entrada | 200] 5,00|1.000.00. 1.000) 4,104.100,0 23/mar) Saida 500| 4,10/2,050,00] S00 4,102.050,01 26/mar) Saida 200[ 4,10) 820,00] 300] _4,101.230,04 30/mar) Saida 100[ 4,10) 410,00] 20, 4,10 820,01 eM | 1.009] '4.100,00) 800] '3.280,00] 204 820,01 ‘Vamos explicar como ¢ realizado o calculo do valor do estoque pelo método do custo médio, Como podemos verificar pelo quadro acima, em 10/mar, houve uma entrada no estoque de 300 unidades 20 prego unitario de RS 4,00 totalizando um valor de entrada de RS 1.200,00. No dia 1S/mar ocorreu nova entrada no estoque de $00 unidades ao custo unitario de RS 3,80, perfazendo um total de RS 1,900.00. Ora, como ja tinhamos em estoque 300 unidades ao valor de RS 1.200,00, 0 saldo tno estoque apés a segunda entrada ficou em 00 unidades (300 +S00) ao valor total de RS 3.100,00 (RS 1.200,00 + RS 1.900,00). No dia 18/mar ocorren nova entrada de 200 unidades do material no estoque com valor unitério de RS 5,00, perfazendo um total de R$ 1.000,00. Consequentemente 0 saldo em estoque do material passou a ser de 1,000 unidades ao valor total de R$ 4.100,00. 0 valora unitirio do material em cada uma das entradas foi diferente (RS 4,00, RS 3,80 © RS 5,00), resultando em um valor unitério médio ponderado de RS 4,10, resultado da divisio do valor total «que entrou em estoque RS 4.100,00 dividido pela quantidade total de entrada de 1.000 unidades. No dia 23/mar ocorreu uma saida de 500 unidades do estoque, ao valor unitério de RS 4,10 que € 0 valor unitério médio ponderado do material na data de saida do estoque, Sempre que ocorrer uma saida do material do estoque, a mesma deve ser feita pelo valor unitario médio ponderado do ‘material que consta na coluna do Saldo. Toda a vez que ocorrer uma entrada de material do estoque ‘tem que somar respectivamente as quantidades ¢ os valores totais, de entrada com os existentes, ¢ obter © novo custo unitério médio ponderado através da divisdo do total do valor pelo total da quantidade, Note-se que as saidas de 26/mar e 30/mar também ocorreram ao valor unitirio de RS 4,10, ja 0 custo unitario do material manteve-se o mesmo. ‘Vejamos o mesmo calculo efetuado, nesse momento pelo segundo método, como demonstrado na tabela 4.3 a seguir: ‘Tabela 4.3 - 2° Método ~ PEPS Entrada Saida Saldo | Data Historico | Qde [P.Unit.] Valor | Qde |P.Unit.| Valor | Qde P.Unit | ‘Valor 10/mar| Entrada | 300| _4,00)1.200.00] 300, 4,00) 1.200,.00| ISimar| Entrada | 500] 3,80|1.900.00 80 3875 3.10.0 T8/mar) Entrada | 200{ 5,00)1.000.00 1.000 4,10 4.100,0 23/mar| Saida 3003.80) 760,00 500, 4,28 2.140,09 26/mar| Saida 200] 3.80, 760,00] 300, 4,60 1.380,0 30/mar| Saida 100] 3,80 380,00) 200, 5.00] 1.000,00 wm | 1.000 Is.100,00) 800] 3.100,00 20 /1.000,0 © método PEPS, baixa os estoques pelos custos mais antiges, ficando o saldo final, no fim do periodo, valorizado pelo prego mais recente. ‘Vejamos como esse cileulo ¢ feito pelo 3° método, na tabela 4.4 a seguira ‘Tabela 4.4 - 3° Método ~ VEPS Entrada Saida Saldo Data [Histérico | Qde [P. Unit.) Valor | Qde [P. Unit.) Valor | Qde |P. Unit.| Valor 10/mar| Entrada | 300/ —4,00/1.200.00) | 300 4,00|1.200,00) 15/mar| Entrada | 500/ _3,80]1.900.00) 800 3,873]3.100,00) 18/mar| Entrada | 200} 5,00/1.000.00| I 1.000 4,1014.100,0 23/mar| Saida 200] 5.00)1.000,00, 800 3,873]3.100.01 23/mar| Saida 300; 3,80/1.140,00| 500 —_3,92]1.960,00) 26/mar| Saida 200| 3,80| 760,00, 300 —_4,0011.200,00) 30/mar| Saida 100| 4,00 400,00, 200, 4,00 800,00) MM | 1.000] '4.100,00] 800] 3.300,00, 204 800,00 © método UEPS, baixa os estoques pelos custos mais recentes, ficando o saldo final, no fim do periodo, valorizado pelos custos mais antigos. 41 Rotatividade ou Giro de Estoque Rotatividade ou giro do estoque é uma relagao existente entre o consumo por unidade de tempo € 0 estoque médio do item ou do produto. Também pode ser obtido pelos valores monetirios de custos ou de vendas. Corresponde ao niimero de vezes em que o estoque € consumido totalmente durante ‘um determinado periodo, Na pritica, a unidade mais utilizada pelas empresas ¢ 0 giro de estoque por ano. © calculo da rotatividade ou giro de estoque, pode ser real ado tanto pela quantidade como pelo valor econémico, pelas seguintes formulas: Consumo médio itempo Rotatividade (pela quantidade) ne ” estoque medio Custo das Vendas investimento madio emestoque Quanto maior for a rotatividade do estoque, melhor para a empresa, pois significa que ela esta vendendo mais, mas isto nfo pode ser avaliado isoladamente, pois deve-se também considerar os4a custos envolvidos nas compras, manuseio, transporte que tendem aumentar na medida que tenha maior giro comparados com os custos de estoques que tendem em maior giro diminuirem. Exemplo do célculo do giro por quantidade: © consumo anual de um produto foi de 800 unidades e © seu estoque médio 100 unidades. A rotatividade, portanto sera 8 vezes ao ano (800 unidades divididas por 100). Exemplo do calculo do giro pelo valor: Uma loja de calgados apresentou_nos iiltimos doze meses, tum custo de mercadoria vendida igual a RS 1.000.000,00 e o investimento médio em estoques de calgados foi de RS 200.000,00. Portanto, 0 giro de estoque em valor no ano foi de $ vezes. (RS 1.000.000 dividido por R$ 200,000). © giro de estoque pode ser calculado de forma global na empresa, ou por familia de produtos, ou pelo valor econdmico do produto (classificagao dos itens pela curva ABC). 4.2 Cobertura de Estoque Cobertura de estoque significa o periodo de tempo que o estoque existente atendera a demanda do mercado sem que haja reposigao do estoque. Calcula-se a cobertura pela seguinte formula: estoque existente a Cobertura de estoque = ——__®steaue existenfe demanda (unidades por periodo de tempo) Exemplo de calcul de cobertura: Uma empresa possui 30 unidades de determinada pega em estoque ¢ as vendas médias da empresa tem sido de 5 unidades por dia Qual a cobertura de estoque? A cobertura sera de 6 dias (30 dividido por 3) 43° Acuriicia de Estoque A acuricia de estoque é obtida pela relagao entre a quantidade fisica existente no estoque e a quantidade langada nos registros de controle, Os registros de controle sio langados em cada ‘movimentagao do estoque pelos seus documentos de origem. No caso de entrada de material em estoque, o langamento ocorrerd pela Nota Fiscal do fornecedor on pelo documento de devolugao de ‘material para o estoque, A saida do material do estoque ocorrerd pela Nota fiscal de Venda ou pela requisicao do material destinado, por exemplo, para a producao. © valor da acuracia é fomecido em percentual, sendo seu ideal 100%. O céleulo da acuricia de estoque ¢ realizado pela seguinte formula:as quantidade fisica (real _existente) ‘Acuracidade de estoque = ———Mamtidade_fisica (real _existente) _ quantidade registrada nos controles de estoque A acuracidade pode ser calculada também pelo valor do estoque total da empresa, ou por familia de Produtos, ou pela classificagao dos itens pela curva ABC, 44 Método ABC dos Estoques A origem do método é atribuida a Wilfredo Pareto, que aplicou em meados do século XIX, na Italia, para medir a distribuigAo de renda da populagdo ao constatar que poucos individuos da sociedade da época concentravam a maior parte das riquezas existentes 0 método da curva ABC se tomou também um importante instrumento na gestio de estoques, para © administrador, pois possbilita a divisto dos materinis em estoque em categorias ~ A, B e C ~ em fungao da representatividade de cada um em relagio ao valor monetério (investimento em ativo circulante) realizado em estoque A partir desta classfieapao, a empresa tem condigdes de separaro essencial do trivial. O objetivo do método ¢ identificar os itens mais significativos para a gestéo fimanceira e, a partir desta constatagao, imprimir um gerenciamento por excep, que consiste, basicamente na realizagio de medidas ¢ controles mais apurados € constantes sobre poucos itens, a0 invés ce a administragio preocupar-se, da mesma forma ¢ na mesma medida, com todo o conjunto do inventario. O método permite, entao, a introdugio de tratamento diferenciado para cada item ou grupo de materiais, wreza ¢ extensao dos controles necessitios, quanto an Os itens de pouca representatividade de valor em relagdo ao montante considerado — os que apresentam relative peso neste conjunto € aqueles que representam custos mais elevados para a empresa ~ nao devem, numa administragao por objetivos, estar sujeitos aos mesmos tipos de controle e, nem tampouco, ser tratados ou trabalhados da mesma forma. Isto representa tempo € dinheiro que poderiam ter melhor distribuicao, sobre tudo em beneficio de um desempenho mais efetivo dos estoques. © método pode ser mais bem entendido através do grafico apresentado na figura a seguir que ‘mostra a curva ABC do estoque. No eixo horizontal ¢ colocado o percentual dos itens acumulados nos estoques € no eixo vertical o pere: 's acumulados. tual dos valores corresponden Nota-se no grafico 4.1, que 10% dos itens (classe A) correspondem a 70% do valor do estoque, e 0 maior nimero de itens (classe C), ou seja, 60% do total de itens do estoque representam apenas 10% do valor. Entre estes limites esto compreendidos 30% dos itens (classe B), correspondendo a20% dos valores de estoque. Em outras palavras, controlando 10% dos itens de estoque significa controlar 70% do seu valor. Grafica 4.1—Representagdo grafica da curva abe de estoques % do Valor 100 90 30 70 60 so 40 30 20 10 0 1 2% 30 4 so 60 70 $0 90 100 % dos Itens Fonte: Adaptado de Gongalves (2007, p.160) 4.5 Construgao da Curva ABC de estoques 0 sistema ABC pode ser construido de diferentes manciras. O mais usual & o que considera como parametro principal o custo da demanda anual de cada um dos itens do estoque. O custo da demanda anual é obtido para cada item multiplicando-se a quantidade de cada item pelo seu custo médio. Outra forma de elaborar a curva ABC é pelo estoque médio de cada item em valor, € classificados em funcao da participagao individual no montante total dos valores monetarios médios dos estoques. Um dos aspectos positivos do sistema € revelar os materiais cujo prego unitério € pequeno, comparando-os com outros, mas sew grande consumo ou estoque adquire valores consideraveis. A construgao do sistema ABC exige conhecer trés elementos basicos: 1) relagio dos itens do cestoque; 2) consumo anual ou estoque médio de cada item ¢ 3) o prego unitirio de cada item. Para ilustrar as etapas de construcio de uma curva ABC de estoques, apresenta-se um exemplo simplificado de 20 itens, (tabela 4.6) cujas informagoes de custo unitirio ¢ co mo anual para cada item sao apresentados na tabela 4.5 a seguir:Classificagio dos Teens A B c 47 bela 4.5 — Classificagio ABC ~(% de itens versus % de valor) % dos Ttens % do Valor 20% 48.93% 30% 29.13% 50% 21.94% ‘Tabela 4.6— Valores de saida do estoque em fungio da demanda e custo unitério Item | Demanda Anual | Custo Unitario RS | Valor do Consumo RS 1 15.000, 2,00] 30.000,00| 2 6.500 32.500,00 3 4.000 28.000,00| q 3.000) 54.000. 3 1.500) 9.000, 6| 2.700) 67.500,00 7 1.200) 52.800,00] 3| 800 24.800,00| 9| 400) 26.000,00| To] 180 21.600,00] | 200 30.000,00| 12] 1.600) 59.200,00| 13| 2.500) 187.500,00) 14] 1.900) 123.500,00 15| 7,000) 28.000,00] 16 200 48.600,00 1] 1.100) 62. 700,00 13] 3.000) 12.000,00| 19] 1.600) 24.00.00] 20| 1.000) 142,00] 142,000.00) ‘Montante Total RS| 1.063.700,00] ‘Jaa tabela 4.7 fornece nas duas iltimas colunas, 0 % de itens ¢ o correspondente % de valor. Esta tabela foi gerada a partir da primeira, colocando-se em ordem decrescente de valor total do item € calculando-se seu percentual em relagao a0 montante total de consumo do ano. Pelo exemplo, tem- se a seguinte classificagdo da curva ABC.48 ‘Tabela 4.7 —Construgio da Curva ABC ~ Ordem Deerescente do Valor do Consumo de cada item [item |Demanda|Custo Unitario| — Valor do ‘Valor ‘% dos | % Valor Anual RS Consumo RS_|Acumulado RS | Itens_| acumulado 1 2.500] 75,00 187.500,00] 187,500,005 17,63 2 1.000| 142,00] 142.000,00| _329.500,00) 10 30,98| 3 1.900] 65,00| _123.500,00|__453.000,00 15, 4 2.700] 25,00] 67.500,00| 5: 0) 20 3 1.100] 57.00) 62.70.00] $83.200.00/ 25” 6 1.600] 37,00] 59.200,00| 642.400,00/ 30 7 3.000| 18.00] 54,000.00] 696.400,00| 35 s 1.200] 44,00] 52.800.00| 749.200.0040 9 200) 243,00| _48.600,00| __797.800,00, 45 10 6500] 5,00) 32,500.00] 830.300,00, 50 11_| 15.000] 2,00) 30.000,00| _860.300,00/ 55 12 200) 150,00 '30,000,00] _890.300,00 60 3 4.000] 7,00) 28.000,00| 918,300,065 1.000 28,00) 28.000,00| _946.300,00, 70 15 400) 65,00) 726.000,00| __972.300,00, 75 16 800) 31,00] 24.800,00| _997.100,00/ 80 17 1.600] 15,00] 24.000,00| _ 1.021.100,00, 85 18 180] 120.00] 21,600.00] _1.042.700,00, 90 19 3.000] 4.00] 12.000,00| __1.054.700,00| 95 20 1.500] 6,00] 9.000,00| _ 1.063.700,00) 100 © método da curva ABC aplicada na gestao de estoques pode ser realizada tanto para consumo, denominada ABC de consumo (saidas de estoque) como a classificagtio ABC dos itens em estoque denominada ABC de estoque. 0 exemplo realizado acima foi de curva ABC de consumo. © metodo da curva ABC aplicado na gestao de estoques das empresas permite direcionar 0 principio de administragiio por excegdo, ou seja separar os itens de estoque de maior valor econdmico daquele de menor valor. Para as empresa que contém centenas ot! milhares de itens em estoque esta ferramenta é de fundamental importancia e a classificago ABC ¢ realizada nos proprios sistemas computadorizados de gestao ¢ controle de estoques PONTO FINAL Este capitulo enfocou o modo pelo qual os estoques so valorizados ou contabilizados financeiramanete. Uma das principais atividades da administragao é minimizar o investimento em estoques e ao mesmo tempo manter os niveis de disponibilidade necessarios para atender a demanda dos mercado. Este é 0 grande desafio dos administradores em saber encontrar 0 melhor equilibrio financeiro dos custos de aquisigao, manutencao de estoques e faltas de estoques. Tanto o sistema de valorizagao dos estoques como sua a classificagao pela curva ABC permitem atender esta4° finalidade Indicagées Culturais BERTAGLIA, P. R. Logistica e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento, Sao Paulo Saraiva, 2003. Este autor apresenta o tema com exemplos de calculos simples que auxiliam na aprendizagem do leitor GONCALVES, P. S. Administragiie de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. Este trabalha muito bem o tema da valorizagao dos estoques e método da curva ABC com virios exercicios para serem resolvides ATIVIDADES 1) © quadro a seguir apresenta um controle de entradas ¢ saidas do estoque de uma fabrica que deseja fazer uma avaliagao do custo desses estoques: Dia | Quantidade | 13 10 103 30 30/3 Utilizando os métodos de custo médio, PEPS (primeiro a entrar e primeiro a sait) e UEPS (Gitmo a entrar ¢ primeiro a sait), © valor do estoque ao final da movimentagdio, em reais, sera respectivamente: (A) 2.500,00, 2.350,00, 2.200,00 (B) 2.350,00; 2.500,00, 2.200,00 (€) 2.350,00; 2.200,00, —2.500,00 (©) 2.200,00; 2.500,00, 2.350,00 2) 0 controle de estoque de um produto apresentou a seguinte movimentagio em 4 meses, Saldo inicial de 0 unidades no valor de RS 150,00. No primeiro més saiu 20 uaidades, no 2° més entrou 10 unidades a um valor total de RS 31,00 e saiu 20 unidades, no 3° més saiu 20 unidades € no 4° més entrou 40 unidades a um valor total de RS 128,00 sain 15 unidades. Determinar: 4a) 0 giro de estoque, apresentando 0 cileulo correspondente ¢ b) qual o valor do estoque no final do periodo pelo calcula do estoque médio, PEPS e UEPS.so 3) Classifiear « movimentagio dos estoques pela curva ABC (20%, 30% e $0%), calculando respectivamente os percentuais correspondentes sobre o valor total Item | Consumo anual Preco Unitario 1 55.000 1,80 2 16.500 9,60 3 100.000 12,60 4 66.500 240 3 83.000 0,60 6 65.000 16,30 7 35.000 0.90 s 30.000 1,50 9 78.000 3.00 10 33.500 240 4) Uma empresa deseja implementar o sistema de classificagao ABC para diminuir os custo de estoque, A empresa tem um estoque com dez tipos de produtos. Os dados fas vendas desses itens no ano passado, seguir referem-se item | Vendas (un) | Custo Unitario (RS) | Custo Anual (RS) | PL 18.000 1,00 18,000.00 | Pa. 4.000 2.10 8.40.00 BB 3.500 2,00 7.000,00 Pa $000 3.00 15.000,00 PS 6.500 1,00 6500.00) Ps 200 10,00 2.000,00 PT 300 10,00 3.000,00 PS. 2.000 1,00 2.000,00 Po. 5.000 1,00 5,000.00 PIO 3.000 2,00 6.00.00 Separando-se os itens em grupos A,B e C (20%, 30% e 50%), com base no custo anual em valores monetarios, sero classificados como pertencentes a classe B os itens: (A)P1,P4ePS (B)P2,P3ePS (C)P4,P7ePS (D)P6,P7ePIO (E)P9,P6ePL31 5) Uma loja de ferragens deseja determinar, através da curva ABC, nas proporgaes 20/30/50, respectivamente, os itens de seu estoque sobre os quais deve existir um maior controle, Para tal, realizou uma pesquisa cujos dados resumidos sao apresentados a seguir: Tem do] Prego Unitario | Consumo Anual Estoque RS (anidades) 1 4.00 5.000 2 3.00 10.000 3 5.00 3.000 4 10,00 400 3 6.00 700 6 8,00 100 7 20,00 1.200 3 15.00 500 9 20,00 130 10 3 270 Utilizando 0 critério de ordenagio do valor do consumo anval (prego unitério x consumo anual), os itens do estoque considerados classe A e a porcentagem efetiva da classe A no valor total do estoque, respectivamente, so () 1e2: 45,91% @) Let 40,40% () 27 49.58% ©) 1263; 59,68%2 5 ARMAZENAGEM A armazenagem ¢ definida como 0 processo de se manter os materiais guardados até que sejam solicitados. Pode envolver a guarda de pequenos produtos, como medicamentos de uma farmacia ou joins em uma joalheria, até grandes espagos em centros de distribuigto destinados ao formecimento de materiais a diversos clientes A administragao de centros de distribuigdo, armazéns, depésitos ou almoxarifados exercem fungoes nos processos das atividades de recebimento, identificagso, transporte movimentago fisica dos materiais, do armazenamento, do controle ¢ localizagao fisica dos materiais e da expedigao fornecimento, Por meio da formulagao ¢ da aplicagao de regras ou normas especificas de armazens em & que se Processa uma estocagem correta, Nessas formulagdes deve-se buscar solugdes para minimizar 0 esforgo individual, aperfeigoar as operagdes internas expressas através de melhor rendimento operacional com custos minimos bem como dar maior sentido de organizagto aos almoxarifados. A armazenagem de material deve atender determinadas regras, cuja aplicago deve considerar no somente os aspectos internos e as peculiaridades de cada almoxarifado, mas, também, a natureza 0 tipo dos materiais cujas caracteristicas de tamanho, peso, forma, dimensio, uso, etc. exijam, na maior parte das vezes solugdes individuais de estocagem. Segundo Viana (2000), 0 conhecimento destas regras influi igualmente na determinagao das instalagBes ¢ das unidades de estocagem mais apropriadas para que a armazenagem seja adequada, de forma, nio somente preservar os materiais dos danos decorrentes das operagdes normais de movimentagao, mas, também, na disposigao fisica, na localizagao € no manuseio mais racionais dos itens, com minimo de esforgo e economia. As normas de armazenagem, segundo Viana (2000), além de contribuir para a redugao de custos permitem obter * Redugdo das perdas por quebra; ‘+ Diminuigao de acidentes no trabalho por dispensar o elemento humano na movimentagao de cargas pesadas, * Menor tempo gasto nas movimentagdes ¢ expedigbes, elhor aproveitamento, de érea itil de armazenagem, Em outro sentido, © que se procura, através dos critérios de armazenagem € aumentar a eficiéncia do processo de estocagem, traduzindo, em expresses maximas, o seu rendimento e, em expresses minimas, os seus custos. O objetivo, portanto, é alcangar uma conscientizagao geral para realizar asatividades de armazenagem dentro de técnicas ade 3 fadas, © nao por simplesmente por métodos intuitivos e empiricos, que nem sempre resultarsio nos melhores resultados, sa Fungdes da Armazenagem ¢ a Classificagao dos Armazéns As principais fanges da armmazenagem, segundo Gongalves (2007, p.302), so: Recebimento dos materiais — que inclui a recepgo, conferencia fisica e de valor conforme o pedido ou a compra ¢ o desembarque ou descarregamento dos materiais dos meios que foram transportados; ‘Movimentagiio Fisica dos materiais, desde o desearregamento até a area da armazes € desta até a expedicao e carregamento; Estocagem dos materiais, que trata das técnicas e procedimentos de armazenagem; Expedigio dos materiais, que realiza o carregamento € o despacho da carga conforme os pedidos dos clientes: Consolidagdo das cargas para a expedigao; Carregamento e embarque dos materiais a serem expedidos nos veiculos de transporte; Operago de um sistema de informagio por meio do langamento dos resistros dos recebimentos e das expedigdes dos materiais com quantidades e valores correspondentes. Lampert Stock, citados por Goncalves" classificam os armazéns em trés categorias, em funcao da oferta fisica dos materiais, Armazéns destinados a apoiar as operagdes de manufatura ~ so os que recebem matérias primas, componentes © pegas de fomecedores, suprimentos diversos, ferramentas, material de embalagem, enfim todos os materiais para suprir e apoiar as operagdes de uma fabriea; Ammazéns compostos — sto aqueles que além de estocar matérias primas e componentes de varios fornecedores para suprir a produgao, armazenam também produtos acabados & pegas sobressalentes e de manutengéo destinados a venda e distribuigdio aos clientes; Ammazéns de consolidagao - so usados para consolidar a expedigao de virios produtos recebidos de varios fomecedores, cujas cargas si0 combinadas de acordo com as exigéncias dos clientes, operagao conhecida como cross-docking. Também este tipo de armazéns ¢ utilizado para operagdes de picking que envolvem as tarefas de atender a quantidades fracionadas de materiais requisitados pelos clientes.4 Operagao de cross-docking ‘Trata-se de uma operago que necessita de grande exatidao quanto ao tempo de entrada e saida dos recebidos produtos do armazém. E uma operagio do sistema de distribuigao em que os produtos no armazém, selecionados ¢ encaminhados para outro veiculo, Existem trés niveis de cross- docking", segundo Ching (2001, p.156): + Onivel 1 €0 do crosedockine paletizado, em que os produtos chegam de varias fabricas ou fornecedores ¢ vao para outro veiculo destinado diretamente ao cliente, sem nenhuma outra selegao ou preparagao; © Onivel 2 60 cross docking com separagiio, em que os produtos silo recebidos separados € consolidados por caixas para serem enviados a uma regio geogrifica especifica © O nivel 3 & 0 croce docking com separagio e reembalagem, em que os produtos sto recebidos de diversos fornecedores e fabricantes e reembalados para serem distribuidos as seus mercados, A figura 5.1 apresenta um esquema de cross-dooking niveis 1 ¢ 2 Figura 5.1 - Cross docking com separagao ¢ consolidagao de cargas acta toy? Separagio © Consolidagae das cargas ae ‘OQUES Fonte: adaptado de Ching (2001, p.157)