MAKALAH

AKUNTANSI MANAJEMEN

“INFORMASI AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN:

PERKEMBANGAN METODE PENGENDALIAN BIAYA, KONSEP,

MENFAAT, ASUMSI”

Dosen Pengampu :

Elva Nuraina, S.E., M.Si

Disusun Oleh Kelompok 8, 6B :

PROGRAM STUDI PENDIDIKAN AKUNTANSI

FAKULTAS KEGURUAN DAN ILMU PENDIDIKAN

UNIVERSITAS PGRI MADIUN

2018
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas selesainya
makalah yang berjudul "Analisis Artikel Ilmiah Akuntansi Lingkungan". Atas
dukungan moral dan materil yang diberikan dalam penyusunan makalah ini, maka
penulis mengucapkan banyak terima kasih kepada:
1. Elva Nuraina S.E., M.Si selaku dosen pengampu mata Akuntansi manajemen
dan memberikan bimbingan kepada penulis.
2. Orang tua yang telah memberikan dukungan baik materiil maupun non-
materiil.
3. Teman-teman yang telah mendukung.
Penulis menyadari bahwa makalah ini belumlah sempurna. Oleh karena itu,
saran dan kritik yang membangun dari rekan-rekan sangat dibutuhkan untuk
penyempurnaan makalah ini.

Madiun, 02 April 2018

Penulis,
 DAFTAR ISI

HALAMAN COVER......................................................................................I

KATA PENGANTAR......................................................................................II

DAFTAR ISI....................................................................................................III

BAB I PENDAHULUAN...............................................................................1

A. Latar Belakang.............................................................................................1

B..Rumusan Masalah........................................................................................1

C..Tujuan Penulisan..........................................................................................2

BAB II PEMBAHASAN.................................................................................2

A. Perkembangan Metode Pengendalian Biaya................................................

B. Konsep Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban.....................................

C.Manfaat Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban.....................................

D. Asumsi Perilaku dalam Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional

BAB III PENUTUP.........................................................................................

DAFTAR PUSTAKA......................................................................................
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Sistem Informasi akuntansi salah satu sistem Informasi diantara berbagai
sistemyang digunakan oleh manajemen dalam mengelola perusahaan. Sistem ini
merupakan subsistem Informasi manajemen yang mengelola data keuangan
menjadi Informasi keuangan untuk memenuhi kebutuhan pemakai intern maupun
pemakai ekstern.Pada dasarnya, lingkup informasi yang dihasilkan oleh sebuah
sistem informas iakuntansi mencangkup informasi untuk pemakaian
eksternal dan internal. Secara komprehensif sistem informasi akuntansi
manajerial ini khusus menghasilkan informasi bagi pihak internal perusahaan
(manajeman) untuk membantu proses pembuatan berbagai macam
keputusan oleh manajemen.

B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang diatas diperoleh rumusan masalah antara lain:
1. Bagaimana Perkembangan Metode Pengendalian Biaya?
2. Bagaimana Konsep Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban?
3. Apa sajakah Manfaat Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban?
4. Bagaimana Asumsi Perilaku dalam Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban
Tradisional?

C. Tujuan Penulisan
Berdasarkan rumusan masalah diatas diperoleh tujuan penulisan yakni:
1. Memahami Perkembangan Metode Pengendalian Biaya.
2. Mengetahui Konsep Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban.
3. Mengetahui Manfaat Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban.
4. Mengetahui Asumsi Perilaku dalam Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban
Tradisional.
 BAB II
PEMBAHASAN

A. PERKEMBANGAN METODE PENGENDALIAN BIAYA

Metode pengendalian biaya dalam perusahaan manufaktur telah mengalami
perkembangan seialan dengan perkembangan teknologi manufaktur yang digunakan
dalam pengolahan produk. Sistem biaya standar merupakan metode pengendalian
biaya yang dikembangkan pada waktu komponen biaya produksi merupakan proporsi
terbesar dalam total biaya penuh produk dan biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja
(prime costs) merupakan proporsi besar dalam total biaya produksi. Sistem akuntansi
pertanggungiawaban merupakan metode pengendalian biaya yang dikembangkan
kemudian setelah sistem biaya standar.
Pada waktu itu biaya produksi merupakan proporsi terbesar dalam total biaya
penuh produk dan biaya overhead pabrik merupakan proporsi besar dalam total biaya
produksi. Activity based responsibility accounting system dikembangkan dalam
lingkungan manufaktur maju, yang proporsi biaya tahap desain dan pengembangan
dan tahap distribusi produk ke tangan customer menjadi signifikan dibandingkan
dengan biaya tahap produksi produk. Untuk memperjelas fokus tiaptiap metode
pengendalian biaya dalam perusahaan manufaktur, disajikan lokus sistem biaya
standar, sistem akuntansi pertanggungiawaban tradisional, dan activity-based
responsibility accounting system.
Pada awal perkembangan akuntansi manajemen, pada waktu teknologi
manufaktur lebih banyak mengkonsumsi biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja
langsung dikembangkan metode pengendalian biaya berupa sistem biaya standar
(standard cost system) yang memfokuskan pengendalian kos produk. Dalam sistem
biaya standar, ditentukan biaya standar per satuan produk, yang digunakan sebagai
tolak ukur konsumsi sumber daya dalam proses pembuatan produk biaya
sesungguhnya yang dikonsumsi dalam pembuatan produk secara berkala
dibandingkan dengan biaya yang seharusnya dikonsumsi menurut standar yang
ditetapkan sebelumnya, dan basil perbandingan ini digunakan untuk menganalisis
penyebab teriadinya penyimpangan. Hasil analisis penyebab penyimpangan
(variance) digunakan unutk memperbaiki konsumsi sumber daya untuk pembuatan
produk seianiutnya. Fokus pengendalian biaya dalam Sistem biaya standar adalah
terhadap biaya pada tahap produksidan komponen biaya bahan baku dan biaya tenaga
kerja langsung.
Pada waktu komponen biaya overhead pabrik menduduki proporsi yang
signifikan dari total biaya produksi, akuntansi manajemen mengembangkan sistem
akuntansi pertanggungjawaban untuk mengendalikan biaya overhead pabrik. Biaya
dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban dihubungkan dengan metode yang
memiliki wewenang untuk mengkonsumsi sumber daya. Fokus pengendalian dalam
sistem akuntansi pertanggungiawaban ini adalah sumber daya yang dikonsumsu oleh
manajer yang memiliki wewenang untuk mengkonsumsi sumber daya tersebut.
Karena sumber daya yang dinyatakan dalam satuan uang merupakan biaya, maka
sistem akuntansi pertanggungiawaban ini merupakan metode pengendalian biaya
yang memungkinkan manajemen untuk melakukan pengelolaan biaya (cost
management). Pada waktu setiap tahap pembuatan produk -tahap desain dan
pengembangan, tahap produksi, dan tahap distribusi produk mengkonsumsi sumber
daya secara signifikan, akuntansi manajemen mengembangkan sistem akuntansi
Pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, yang dikenal dengan nama activity Based
responsibility accounting system. Fokus pengendalian biaya dalam activity Based
responsibility accounting system adalah aktivitas yang mengkonsumsi sumber daya
dengan sistem akuntansi pertanggungiawaban ini, menajemen mendapatkan informasi
akuntansi yang memungkinkan mereka melakukan akan aktivitas (activity
management).

B. KONSEP lNFORMASl AKUNTANS! PFRTANCGUNCJAWABAN

Informasi akuntansi pertanggungjawsban merupakan keluaran sistem akuntansi
pertanggungjawaban. Konsep informasi akuntansi pertanggungjawaban telah
mengalami perkembangan, sejalan dengan metode pengendalian biaya yeng
digunakan dalam perusahaan. Dalam sistem akuntansi penanggungjawaban
tradisional, informasi akuntansi pemnggungjawaban merupakan informasi aktiva,
pendapatan, dan/atau biaya, yang dihubungkan dengan manajer yang bertanggung
jawab atas pusat pertanggungjawaban tertentu. Dalam acctivity based responsbility
accaunting system, informasi akuntansi pettanggungjawaban adalah infomasi aktiva,
pendapatan, dan/atau biaya yang dihubungkan dengan aktivitar penambah dan bukan-
penambah nilai.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban tradisional menghubungkan informasi
akuntansi manajemen dengan wewenang yang dimiliki oleh manajer. Wewenang
didelegasikan dari manajer atas ke manajer di bawahnya, dan pendelegasian
wewenang ini menuntut manajer bawah untuk mempertanggungjawabkan
pelaksanaan wewenang kepada manajer atasannya. Dengan demikian, tanggung
jawab timbul sebagai akibat adanya pendelegasian wewenang dari suatu tingkat
manajemen yang lebih tinggi ke tingkat manajemen yang lebih rendah. Untuk dapat
dimintai penanggungjawaban, manajer tingkat yang lebih bawah harus mengetahui
dengan jelas wewenang apa yang didelegasikan kepadanya oleh atasannya.
Manajemen tingkat lebih rendah berkewajiban mempertanggungjawabkan
pelaksanaan wewenang tersebut kepada manajer atasannya. Dengan demikian,
wewenang mengalir dari tingkat manajer atas ke bawah, sedangkan tanggung jawab
mengalir sebaliknya. Oleh karena itu, timbul kebutuhan manajemen akan infomasi
akuntansi untuk menilai penanggungjawaban pelaksanaan wewenang. informasi
akuntansi yang bersangkutan dengan penanggungjawaban pelaksanaan wewenang
disebut dengan informasi akuntansi pertanggungjawaban.
Wewenang yang dimiliki oleh seorang manajer menjadikannya dalam posisi
dapat mengendalikan sesuatu yang berada di bawah wewenangnya. Oleh karena itu,
dalarn hubungannya dengan wewenang manajer tertentu, aktiva, pendapatan, dan
biaya dapat dikelompokkan menjadi dua golongan: (1) aktiva, pendapatan, dan biaya
terkendalikan dan (2) aktiva, pendapatan, dan biaya tidak terkendalikan oleh manajer
tersebut.
Aktiva, pendapatan, dan biaya terkendalikan adalah aktiva, pendapatan, dan
biaya yang dapat secara signifikan dipengaruhi oleh seorang manajer dalam jangka
waktu tertentu. Penggunaan istilah signifikan dalam definisi tersebut membedakan
dengan penggunaan istilah absolut atau 100%. Suatu aktiva, Pendapatan, dan biaya
tidak akan dapat dipengaruhi secara penuh (100%) oleh seorang manajer. Aktiva,
pendapatan, dan biaya terkendalikan hanya dapat dipengaruhi secara signifikan (80%
atau lebih) dengan wewenang yang dimiliki manajer tertentu. Pemisahan aktiva,
pendapatan dan biaya kedalam aktiva pendapatan, dan biaya terkendalikan dan tidak
terkendalikan selalu berhubungan dengan: (1) tingkat manajemen dan (2) jangka
waktu.
Dalam organisasi, pada dasarnya tidak ada aktiva, pendapatan, dan biaya yang
tidak terkendalikan. Aktiva, pendapatan, dan/atau biaya yang tidak terkendalikan oleh
manajer tertentu, pasti dapat dikendalikan oleh manajer di atasnya atau manajer
lainnya dalam organisasi. Suatu aktiva, pendapatan, dan/ atau biaya yang tidak
terkendalikan oleh seorang manajer Bagian mungkin merupakan aktiva, pendapatan,
dan biaya terkendalikan bagi manajer Departemen yang membawahinya atau manajer
Bagian yang lain dalam organisasi. Oleh karena itu, istilah “tidak terkendalikan”
sebenarnya tidak tepat untuk menggambarkan aktiva, pendapatan, dan biaya yang
tidak dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer tertentu. Istilah yang tepat
untuk menggambarkan terkendalikan atau tidaknya aktiva, pendapatan, dan biaya
adalah “terkendalikan oleh seseorang” (controllable by someone) dan terkendalikan
oleh manajer lain (controllable by others). Dalam jangka waktu yang cukup panjang,
semua aktiva, pendapatan, dan biaya akan terkendalikan oleh seseorang dalam
organisasi, sebaliknya dalam jangka pendek hanya sedikit aktiva, pendapatan, dan
biaya yang dapat dikendalikan. Selanjutnya, dalam bab ini istilah “tidak
terkendalikan” tetap dipakai namun dengan pengertian “terkendalikan oleh manajer
lain.”

Aktiva Terkendalikan
Aktiva yang digunakan oleh suatu pusat pertanggungjawaban dapat
dikelompokkan ke dalam dua golongan: (1) aktiva terkendalikan dan (2) aktiva tidak
terkendalikan. Aktiva terkendalikan bagi seorang manajer pusat pertanggungjawaban
adalah:
a. Aktiva yang pemerolehan dan penggunaannya berada di bawah wewenang
manajer pusat pertanggungjawaban tersebut, atau
b. Aktiva yang penggunaannya berada di dalam wewenang manajer pusat
Kadangkala pemerolehan aktiva suatu pusat berada di tangan manajer puncak.
Dalam hal ini jika menejer pusat pertanggungjawaban tersebut memiliki
wewenang untuk secara signifikan menggunakannya, aktiva tersebut termasuk
dalam golongan aktiva terkendalikan bagi manajer tersebut.

Pendapatan Terkendalikan
pertanggungjawaban pendapatan yang diperoleh suatu pusat
penanggungjawaban tidak begitu sulit pelaksanaannya, karena pendapatan mudah
diidentifikasikan dengan manajer yang bertanggung jawab untuk memperolehnya.
Dapat diperoleh atau tidaknya pendapatan oleh suatu pusat pertanggungjawaban
sangat tergantung atas kemampuan pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan.

Biaya Terkendalikan
Terjadinya biaya dalam suatu pusat pertanggungjawaban tidak selalu sebagai
akibat dari keputusan yang diambil oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang
bersangkutan. Karena tidak semua biaya yang terjadi dalam suatu pusat
pertanggungjawaban dapat dikendalikan oleh manajer yang bersangkutan, maka
didalam pengumpulan dan pelaporan biaya setiap pusat pertanggungjawaban, harus
dipisahkan antara biaya-biaya yang terkendalikan dengan yang tidak terkendalikan.
hanya biaya-biaya yang terkendalikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban, yang
disajikan dalam laporan biaya dan dimintakan pertanggungjawaban dari padanya.
Dengan demikian, setiap laporan biaya yang disampaikan kepada setiap
manajer pusat pertanggungjawaban seolah-olah mengatakan demikian: “inilah
realisasi dan penyimpangan-penyimpangan dari anggaran yang saudara susun, dan
yang menjadi tanggung jawab saudara”. Oleh karena itu, akuntansi
pertanggungjawaban biasanya menitikberatkan pada pertanggungjawaban biaya pusat
pertanggungjawaban.
Untuk memisahkan biaya ke dalam biaya terkendalikan dan tidak
terkendalikan pada kenyataannya seringkali ditemui kesulitan. Hanya sedikit biaya
yang terjadinya menjadi tanggung jawab seseorang. Pedoman untuk menetapkan
apakah suatu biaya dapat dibebankan sebagai tanggung jawab seorang manajer pusat
pertanggungjawaban adalah sebagai berikut:
1. Jika seorang manajer memiliki wewenang, baik dalam pemerolehan maupun
penggunaan jasa, ia harus dibebani dengan biaya jasa tersebut. Seorang
manajer jelas dapat mempengaruhi jumlah suatu biaya jika ia memiliki
wewenang dalam memperoleh dan menggunakan jasa. Manajer pemasaran
yang mempunyai wewenang memutuskan media promosi dan jumlah
biayanya, bertanggung jawab penuh terhadap terjadinya biaya tersebut.
2. Jika seorang manajer dapat secara signifikan mempengaruhi jumlah biaya
tertentu melalui tindakannya sendiri, ia dapat dibebani dengan biaya tersebut.
Seorang manajer mungkin tidak mempunyai wewenang dalam memutuskan
pemerolehan barang atau jasa, baik harga maupun jumlahnya, namun dapat
secara signifikan mempengaruhi jumlah pemakaiannya. Dalam hal ini, ia
dapat dibebani tanggung jawab pemakaian barang atau jasa tersebut. Harga
dan jumlah bahan baku yang dibeli ditentukan oleh Manajer Bagian
Pembelian, sedangkan jumlah pemakaiannya sangat dipengaruhi oleh Manajer
Bagian Produksi. Dengan menggunakan harga standar, Manajer Bagian
Pembelian bertanggung jawab terhadap harga pemerolehan bahan baku,
sedangkan Manajer Bagian Produksi dibebani tanggung jawab terjadinya
biaya bahan baku.
3. Meskipun seorang manajer tidak dapat secara signifikan mempengaruhi
jumlah biaya tertentu melalui tindakan langsungnya sendiri, ia dapat juga
dibebani baiaya tersebut, jika menejer puncak menghendaki agar ia menaruh
perhatian, sehingga ia dapat membentu manajer lain yang bertanggung jawab
untuk mempengaruhi biaya tersebut. Biaya reparasi dan pemeliharaan
 merupakan tanggung jawab Bagian Bengkel, namun sebenarnya ada dua
faktor yang mempengaruhi biaya tersebut: (1) efisiensi pemakaian tenaga
kerja bengkel dan (2) pemakaian mesin dan ekuipmen. Faktor yang pertama
menjadi tanggung jawab manajer Bagian Bengkel, sedangkan banyaknya
frekuensi pekerjaan reparasi dan pemeliharaan dipengaruhi oleh pemakaian
mesin dan ekuipmen oleh Manajer Bagian Produksi. Dalam hal ini, Manajer
Bagian Produksi dapat dibebani biaya reparasi dan pemeliharaan agar ia dapat
membantu manajer Bagian Bengkel dalam mengendalikan biaya reparasi dan
pemeliharaan tersebut.

Pengubahan Biaya Tidak Terkendalikan Menjadi Biaya Terkendalikan

Biaya tidak terkendalikan dapat diubah menjadi biaya terkendalikan melalui
dua cara yang saling berkaitan: (1) dengan mengubah dasar pembebanan dari alokasi
ke pembebanan langsung atau (2) dengan mengubah letak tanggung jawab
pengambilan keputusan. Biaya yang dialokasikan kepada suatu pusar
pertanggungjawaban dengan dasar yang sembarang, tidak dapat dimintakan
pertanggungjawaban kepada manajer pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan,
sehingga biaya tersebut merupakan biaya tidak terkendalikan bagi manajer tersebut.
Untuk mengubah menjadi biaya terkendalikan, biaya tersebut harus dibebankan
sedemikian rupa kepada pusat pertanggungjawaban tertentu, sehingga biaya tersebut
dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang
bersangkutan. Pengubahan biaya tidak terkendalikan menjadi biaya terkendalikan
dapat pula dilakukan dengan cara mendelegasikan wewenang untuk pengambilan
keputusan dari manajemen puncak kepada manajer pusat pertanggungjawaban yang
bersangkutan. Dengan demikian, manajer pusat pertanggungjawaban yang
sebelumnya tidak mempunyai wewenang untuk mempengaruhi biaya tertentu, dengan
diterimanya wewenang dari manajemen puncak, akan dalam posisi dapat
mempengaruhi biaya tersebllt secara signifikan. Dalam sistem akuntansi
pertanggungjawaban, semua biaya yang terkendalikan oleh manajer tingkat bawah,
dipandang juga terkendalikan oleh manajer pusat Pertanggungjawaban yang
membawahinya.

Anggaran Biaya sebagai Tolak Ukur Pengendalian Biaya

Untuk tujuan Pengendalian biaya, organisasi harus disusun sedemikian rupa
sehingga jelas wewenang dan tanggung jawab tiap-tiap manajer. Anggaran
menghendaki adanya organisasi yang baik, yang tiap-tiap manajernya mengetahui
wewenang dan tanggung jawabnya masing-masing. Dengan demikian, jika terjadi
sesuatu yang tidak sesuai dengan yang direncanakan dalam anggaran, akan mudah
ditunjuk siapa yang bertanggung jawab.
Untuk pengendalian biaya, anggaran biaya harus disusun sesuai dengan
tingkat manajemen dalam organisasi. Tiap-tiap manajer harus mengajukan rancangan
anggaran biaya yang berada di bawah tanggung jawabnya masing-masing.
Rancangan-rancangan anggaran ini kemudian dikombinasikan dan diselaraskan satu
sama lain oleh komite anggaran. Setiap perubahan yang dilakukan terhadap
rancangan anggaran tersebut harus dirundingkan dengan dan diberitahukan kepada
manajer penyusun anggaran biaya, sehingga menciptakan peran serta dan komitmen
mereka dalam mencapai target yang ditetapkan. Dengan demikian, tiap-tiap manajer
akan merasa bahwa anggaran biaya untuk pusat pertanggungjawaban yang
dipimpinnya adalah anggarannya dan dia akan bersedia dinilai atas tolak ukur
anggaran tersebut.
Dalam proses penyusunan anggaran, setiap manajer berpartisipasi dalam
penyusunan anggaran bagiannya masing-masing dan oleh karena itu, masing-masing
akan dimintai pertanggungjawaban mengenai realisasi anggarannya tersebut. Karena
tidak semua biaya yang terjadi dalam suatu Bagian dapat dikendalikan oleh manajer
pusat pertanggungjawaban, maka hanya biaya-biaya terkendalikan saja yang harus
dipertanggungjawabkan olehnya.
Terkendalikannya Biaya versus Variabilitas Biaya
Seringkali pengertian biaya terkendalikan disamakan dengan pengertian biaya
variabel, dan biaya tidak terkendalikan disamakan dengan pengertian biaya tetap. Hal
ini tidak benar. Variabilitas biaya merupakan perilaku biaya dalam hubungannya
dengan perubahan volume kegiatan. Jika variabilitas biaya dihubungkan dengan
wewenang manajer tertentu, maka biaya harus dikelompokkan seperti disajikan
dalam Gambar 4.2.
Jika terkendalikannya biaya dihubungkan dengan perubahan volume kegiatan,
biaya dapat dikelompokkan menjadi dua golongan: biaya yang dalam jangka pendek
tidak dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer yang berwenang dan biaya
yang dalam jangka pendek dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer yang
bersangkutan. Berdasarkan atas variabilitas biaya dalam hubungannya dengan
perubahan volume kegiatan, biaya yang dalam jangka pendek tidak dapat dipengaruhi
secara signifikan oleh manajer tertentu dibagi menjadi dua: engineered variable costs
dan committed fixed costs. Dalam jangka pendek, engineered variable costs tidak
dipengaruhi secara signifikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban produksi
misalnya, karena jenis biaya ini sangat ditentukan oleh teknologi. Sebagai contoh
adalah setiap mobil yang dirakit oleh Departemen Perakitan harus dipasangi 5 roda,
sehingga biaya roda adalah engineered costs di Departemen tersebut. Bagi manajer
Departemen Perakitan, biaya roda tersebut merupakan biaya tidak terkendalikan,
karena wewenang yang dimiliki oleh manajer Departemen Perakitan tidak cukup
untuk mempengaruhi secara signifikan besarnya biaya tersebut.
Committed fixed costs merupakan contoh lain biaya yang dalam jangka
pendek tidak dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer pusat
pertanggungjawaban. Committed fixed costs adalah biaya tetap yang timbul dari
pemilikan pabrik, ekuipmen, dan organisasi pokok. Biaya ini tetap dikeluarkan guna
mempertahankan kemampuan perusahaan dalam memenuhi tujuan-tujuan jangka
panjang. Contoh committed fixed costs adalah biaya depresiasi, pajak bumi dan
bangunan, biaya asuransi, sewa, dan gaji karyawan kunci.
 Gambar 4.2. Hubungan Biaya Terkendalikan dengan Variabilitas Biaya

Biaya yang dalam jangka pendek dapat dipengaruhi dengan wewenang yang
dimiliki oleh menejer pusat pertanggungjawaban tertentu adalah biaya kebijakan:
yang terdiri dari discretionary variable costs dan discretionary fixed costs. Biaya ini
berperilaku variabel atau atau tetap atas kebijakan manajemen, sehingga dalam
jangka pendek terjadinya biaya ini juga dapat dipengaruhi secara signifikan dengan
wewenang yang dimiliki oleh manajemen.

Tanggung jawab Ganda (Dual Responsibility)

Seringkali terdapat lebih dari seorang manajer yang dianggap dapat
mempengaruhi secara signifikan suatu biaya. Hal ini menimbulkan masalah
tanggungjawab ganda (dual responsibility). Meskipun demikian, biasanya dalam
organisasi hanya ada seorang yang menjadi penanggung jawab utama dalam
pengendaliannya; yaitu manajer yang mengawasi secara dekat kegiatan sehari-hari.
Sebagai contoh, biaya-biaya yang timbul sebagai akibat dioperasikannya mesin dan
ekuipmen (seperti biaya depresiasi dan biaya operasi mesin) merupakan biaya yang
menjadi tanggung jawab manajer yang mengoperasikan mesin dan ekuipmen tersebut
dan manajer yang memutuskan pengadaan mesin dan ekuipmen tersebut. Begitu pula
biaya yang digunakan untuk menghasilkan jasa reparasi dan pemeliharaan di
Departemen Bengkel dalam suatu perusahaan merupakan biaya yang menjadi
tanggung jawab manajer Departemen Bengkel, sebagai penghasil jasa dan manajer
Departemen-departemen lain yang menikmati jasa reparasi dan pemeliharaan yang
dihasilkan oleh Departemen Bengkel. Di muka telah disebutkan definisi biaya
terkendalikan sebagai biaya yang dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer
tertentu. Jika suatu biaya dapat dipengaruhi secara signifikan oleh lebih dari satu
orang manajer, di sini timbul masalah tanggung jawab ganda.
Dual responsibility menimbulkan dua masalah berikut ini:
1. Masalah pengumpulan data biaya. Jika suatu biaya dipengaruhi oleh lebih
dari satu manajer pusat pertanggungjawaban, masalah yang timbul dalam
pengumpulan biaya adalah kepada pusat pertanggungjawaban mana biaya
tersebut harus dimintakan pertanggungjawaban. Sebagai contoh adalah
biaya karyawan. Biaya karyawan ini merupakan tanggung jawab
Departemen Sumber Daya Manusia untuk penganggarannya, namun
Departemen dan Bagian lain bertanggung jawab pula dalam pemakaian
biaya karyawan tersebut.
2. Masalah pembebanan tanggung jawab atas biaya unit organisasi penghasil
jasa. Bagian Reparasi dan Pemeliharaan dan Bagian Listrik dan Air
menghasilkan jasa untuk dikonsumsi oleh Bagian lain. Masalah yang
timbul adalah kepada pusat pertanggungjawaban mana biaya unit
organisasi penghasil jasa harus dimintakan pertanggungjawaban; kepada
manajer unit organisasi penghasil jasa saja atau kepada manajer unit
organisasi pemakai jasa, ataukah kepada keduanya.

Pemecahan Masalah Tanggung Jawab Ganda

Untuk memecahkan masalah tanggung jawab ganda, pusat
pertanggungjawaban yang bertanggung jawab atas terjadinya suatu biaya dapat
dikelompokkan ke dalam dua golongan: pertanggungjawaban utama (primary
responsibility) dam pertanggungjawaban sekunder (secondary responsibility).
Pertanggungjawaban utama dan pertanggungjawaban sekunder dapat dikelompokkan
lebih lanjut kedalam dua golongan:
1. Unit organisasi pengesah pengeluaran modal dan unit organisasi yang
mengusulkannya.
2. Unit organisasi penghasil jasa dan unit organisasi pemakai jasa.
Pemecahan masalah adanya tanggung jawab ganda golongan pertama (unit
organisasi pengesah pengeluaran modal dan unit organisasi yang mengusulkannya)
dapat dilakukan dengan melaporkan pengeluaran modal yang telah terjadi kepada unit
Organisasi pengesah pengeluaran modal dan unit organisasi yang mengusulkannya.
Untuk memecahkan adanya tanggung jawab ganda golongan ke dua (unit
organisasi penghasil jasa dan unit organisasi pemakai jasa) perlu lebih dahulu
dibedakan dua keadaan berikut ini:
1. Unit organisasi yang menghasilkan jasa yang dinikmati oleh pusat
pertanggungjawaban lain, namun sulit dilakukan pengukuran secara
kuantitatif juga yang dikonsumsi oleh unit organisasi pemakai jasa.
Contoh unit organisasi penghasil jasa macam ini adalah Departemen
Akuntansi, Bagian Kepegawaian, dan Bagian Sekretariat.
2. Unit organisasi yang menghasilkan jasa yang dinikmati oleh pusat
pertanggungjawaban lain dan terdapat ukuran yang objektif jasa yang
dikonsumsi oleh unit organisasi pemakai jasa, sehingga memungkinkan
dilakukannya penelusuran tanggung jawab atas pemakaian jasa tersebut.
Contohnya adalah Bagian Reparasi dan Pemeliharaan yang menghasilkan
jasa reparasi dan pemeliharaan dan Bagian Listrik dan Air yang
menghasilkan listrik dan air yang dapat diukur konsumsinya oleh unit
organisasi lain secara objektif.
Pemecahan masalah tanggung jawab ganda keadaan pertama (unit organisasi
penghasil jasa menghasilkan jasa yang dinikmati oleh unit organisasi lain, namun
sulit dilakukan pengukuran secara objektif jasa yang dikonsumsi oleh pusat
pertanggungjawaban pemakai jasa) dapat dilakukan dengan hanya membebankan
biaya kepada unit organisasi penghasil jasa sebagai pusat pertanggungjawaban utama,
tanpa perlu membebankan tanggung jawab biaya tersebut kepada pusatpusat
pertanggingjawaban pemakai jasa, karena tidak adanya dasar yang objektif untuk
membebankan pertanggungjawaban biaya tersebut kepada pusat pertanggungjawaban
sekunder.
Pemecahan masalah tanggung jawab ganda keadaan kedua (unit organisasi
penghasil jasa menghasilkan jasa yang dinikmati oleh pusat pertanggungjawaban lain
dan terdapat ukuran yangobjektif jasa yang dikonsumsi oleh unit organisasi pemakai
jasa) dapat dilakukan dengan membebankan biaya kepada unit organisasi penghasil
jasa sebagai pusat pertanggungjawaban utama, dan membebankan biaya tersebut
kepada unit organisasi pemakai jasa berdasarkan dasar yang objektif untuk
membebankan pertanggungjawaban biaya tersebut kepada Pusat pertanggungjawaban
sekunder.
Dengan demikian, terdapat perhitungan ganda (double accounting) dalam
mempertanggungjawabkan biaya unit organisasi penghasil jasa ini. Perhitungan
ganda dalam hal pertanggungjawaban biaya unit organisasi penghasil jasa ini dapat
diterima karena adanya tanggung jawab ganda atas biaya tersebut. Oleh karena itu,
biaya unit organisasi penghasil jasa tersebut perlu dimintakan pertanggungjawaban
kepada pusat pertanggungjawaban utama (yaitu unit organisasi penghasil jasa) dan
kepada pusat-pusat pertanggungjawaban lain yang menikmati jasa yang merupakan
pusat penanggungjawaban sekunder (yaitu unit organisasi pemakai jasa). Unit
organisasi penghasil jasa bertanggung jawab dalam produksi jasa secara efisien,
sedangkan unit organisasi pemakai jasa bertanggung jawab dalam pemakaian secara
efisien jasa yang dihasilkan oleh unit organisasi penghasil jasa.
Dalam penyelesaian masalah tanggung jawab ganda ini perlu dibedakan dua
istilah berikut ini: alokasi biaya dan pembebanan penanggungjawaban biaya. Alokasi
biaya bertujuan untuk perhitungan kos produk, yang seringkali dasar alokasi yang
digunakan lebih bersifat sembarang (arbitrary), sedangkan pembebanan
pertanggungjawaban biaya bertujuan untuk pengendalian biaya, sehingga menuntut
digunakannya dasar pembebanan biaya yang wajar kepada unit organisasi pemakai
jasa.
 Dengan demikian, laporan pertanggungjawaban biaya untuk masalah dual
responsibility keadaan ke dua ini dibuat dengan tiga tahap berikut ini:
1. Dibuat laporan pertanggungjawaban biaya untuk pusat penanggungjawaban
utama yang berisi perbandingan realisasi biaya dengan anggaran biaya pusat
pertanggungjawaban tersebut.
2. Dibuat pembebanan biaya pusat pertanggungjawaban utama kepada pusat
pertanggungjawaban sekunder dengan dasar pembebanan yang objektif.
3. Dibuat laporan pertanggungjawaban biaya pusat pertanggungjawaban
sekunder dengan menyajikan perbandingan realisasi biaya dengan anggaran
biaya pusat pertanggungjawaban tersebut.

C. MANFAAT INFORMASI AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Seperti telah disebutkan di atas, dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban
tradisional, informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan aktiva, pendapatan,
dan/atau biaya, yang dihubungkan dengan manajer yang bertanggung jawab terhadap
pusat pertanggungjawaban tertentu. Informasi ini dapat berupa informasi historis
yang berupa aktiva, pendapatan, dan/atau biaya masa lalu, dan dapat pula berupa
informasi masa yang akan datang. Informasi akuntansi pertanggungjawaban yang
berupa informasi masa yang akan datang bermanfaat untuk penyusunan anggaran.
Sedangkan informasi akuntansi penanggungjawaban. yang berupa informasi masa
lalu bermanfaat sebagai:
1. Penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban.
2. Pemotivasi manajer.
Dalam activity-based responsibility accounting system, informasi akuntansi
manajemen-terutama biaya, dihubungkan dengan aktivitas-penambah dan bukan-
penambah nilai. Informasi akuntansi pertanggungjawaban ini bermanfaat bagi
manajemen untuk:
1. Mengelola aktivitas, dengan cara mengarahkan usaha manajemen dalam
mengurangi dan akhirnya menghilangkan biaya-bukan-penambah nilai (non.
value-added costs).
 2. Memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas.

Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban sebagai Dasar Penyusunan Anggaran

Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan peran (role
setting) dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan. Dalam proses penyusunan
anggaran ditetapkan siapa yang akan berperan dalam melaksanakan sebagian aktivitas
pencapaian sasaran perusahaan dan ditetapkan pula sumber daya yang disediakan
bagi pemegang peran tersebut untuk memungkinkannya melaksanakan perannya.
Sumber daya yang disediakan untuk memungkinkan manajer berperan dalam usaha
pencapaian sasaran perusahaan tersebut diukur dengan satuan moneter standar yang
berupa informasi akuntansi. Oleh karena itu, penyusunan anggaran hanya mungkin
dilakukan jika tersedia informasi akuntansi pertanggungjawaban, yang mengukur
berbagai nilai sumber daya yang disediakan bagi setiap manajer yang berperan dalam
usaha pencapaian sasaran yang telah ditetapkan dalam tahun anggaran. Dengan
demikian, anggaran berisi informasi akuntansi pertanggungjawaban yang mengukur
nilai sumber daya yang disediakan selama tahun anggaran bagi manajer yang diberi
peran untuk mencapai sasaran perusahaan.
Dalam proses penyusunan anggaran, informasi akuntansi pertanggungjawaban
berfungsi sebagai alat pengirim peran (role sending device) kepada manajer yang
diberi peran dalam pencapaian sasaran perusahaan. Untuk memberikan gambaran
yang lebih jelas mengenai peran informasi akuntansi pertanggungjawaban dalam
penyusunan anggaran, berikut ini diuraikan suatu model aspek motivasi dalam
perilaku individu.

Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban sebagai Penilai Kinerja Manajer

Pusat Pertanggungjawaban
Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi yang penting
dalam proses perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi, karena informasi
tersebut menekankan hubungan antara informasi dengan manajer yang bertanggung
jawab terhadap perencanaan dan realisasinya. Pengendalian dapat dilakukan dengan
cara memberikan peran bagi setiap manajer untuk merencanakan pendapatan dan/atau
biaya yang menjadi tanggung jawabnya, dan kemudian menyajikan informasi
realisasi pendapatan dan/atau biaya tersebut menurut manajer yang bertanggung
jawab. Dengan demikian, informasi akuntansi pertanggungjawaban mencerminkan
skor (score) yang dibuat oleh setiap manajer dalam menggunakan berbagai sumber
daya untuk melaksanakan peran manajer tersebut dalam mencapai sasaran
perusahaan.
Dalam model Porter-Lawler manajer yang telah memiliki persepsi yang jelas
mengenai peran-yang tercantum dalam anggarannya, akan diukur kinerjanya (yang
merupakan pelaksanaan peran) berdasarkan informasi akuntansi. Mengapa demikian?
Dalam proses penyusunan anggaran, setiap manajer diberi peran untuk mencapai
sebagian sasaran perusahaan, dan untuk memungkinkan pelaksanaan peran, ke tangan
setiap manajer yang diberi peran yang dialokasikan berbagai sumber daya yang
diukur dalam satuan uang. Dengan demikian, pelaksanaan peran berarti konsumsi
berbagai sumber daya yang harus diukur dengan satuan uang pula. Informasi
akuntansi yang dihubungkan dengan manajer yang memiliki peran digunakan untuk
mengukur kinerja setiap manajer. informasi akuntansi demikian disebut dengan
informasi akuntansi pertanggungjawaban.

Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban sebagai Pemotivasi Manajemen

Motivasi adalah proses prakarsa yang dilakukannya suatu tindakan secara sadar san
bertujuan. Pemo tivasiadalah sesuatu yang digunakan untuk mendorong timbulnya
prakarsa seseorang untuk melakukan tindakan secara sadar dan bertujuan. Orang yang
memiliki motivasi jika ia memiliki nilai penghargaan yang tinggi atau jika ia
berkeyakinan bahwa suatu kinerja akan diberi penghargaan adalah tinggi. Jika dalam
struktur penghargaan (reward structure) perusahaan, informasi akuntansi merupakan
bagian yang signifikan, maka informasi akuntansi ini akan berdampak terhadap
motivasi manajer melalui dua jalur berikut ini:
1. Menimbulkan pengaruh langsung terhadap motivasi manajer dengan
mempengaruhi kemungkinan usaha diberi penghargaan. jika struktur
 penghargaan sebagian didasarkan atas informasi akuntansi, maka manajer
akan berkeyakinan bahwa kinerjanya yang diukur dengan informasi akuntansi
pertanggungjawaban (informasi masa lalu) akan diberi penghargaan yang
sebagian besar didasarkan atas informasi akuntansi. Kemungkinan kinerja
akan memperoleh penghargaan inilah yang memotivasi manajer untuk
meningkatkan usaha.
2. Secara tidak langsung informasi akuntansi pertanggungjawaban berdampak
terhadap motivasi melalui nilai penghargaan. Informasi akuntansi
pertanggungjawaban (berupa informasi masa lalu) digunakan untuk mengukur
kinerja manajer. ]ika struktur penghargaan sebagian besar didasarkan atas
informasi akuntansi, manajer akan memperoleh kepuasan. Kepuasan manajer
atas penghargaan yang diterimanya dipengaruhi oleh penilaian manajer atas
kepantasan penghargaan tersebut. Tinggi rendahnya kepuasan manajer atas
penghargaan yang diterimanya berdampak atas tinggi rendahnya nilai
penghargaan. Faktor yang terakhir ini berdampak terhadap motivasi manajer
untuk berusaha.

Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban Memungkinkan Pengelolaan

Aktivitas
Dalam lingkungan manufaktur maju, manajemen dituntut untuk senantiasa
melaksanakan penyempurnaan aktivitas agar customer terjamin tidak akan dibebani
dengan biaya-bukan-penambah nilai. Dengan demikian, manajemen memerlukan
pemisahan aktivitas-penambah dan bukan-penambah nilai dan identifikasi sumber
daya yang dikonsumsi oleh kedua tipe aktivitas tersebut. Dengan menyajikan
informasi biaya yang dipisahkan ke dalam biaya-penambah dan bukan-penambah
nilai, manajemen dapat:
1. Memperoleh informasi biaya-bukan-penambah nilai yang menggambarkan
besarnya pemborosan yang sekarang dialami oleh perusahaan dalam
memenuhi kebutuhan customer.
 2. Memperoleh biaya-bukan-penambah nilai yang memungkinkan mereka
memusatkan pengendalian mereka terhadap aktivitas-bukan-penambah nilai.
3. Memperoleh informasi biaya-penambah nilai yang memungkinkan mereka
melakukan penyempurnaan efisiensi aktivitas-penambah nilai.

Infomasi Akuntansi Pertanggungjawaban Memungkinkan Pemantauan

Efektivitas Program Pengelolaan Aktivitas
Dalam lingkungan manufaktur maju, manajemen dituntut untuk melaksanakan
penyempurnaan aktivitas secara bersinambung, agar perusahaan memiliki daya mug
dalam jangka panjang. Dengan demikian, manajemen memerlukan informasi biaya
aktivitas untuk memantau secara bersinambung program pengolahan aktivitas.
Dengan menyajikan informasi biaya yang dipisahkan ke dalam biaya-penambah dan
bukan-penambah nilai dalam bentuk perbandingan dari periode ke periode,
manajemen dapat:
1. Memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas. Untuk mengurangi dan
akhirnya menghilangkan aktivitas-bukan-penambah nilai, diperlukan jangka
waktu panjang, yang hasilnya harus diwujudkan dalam bentuk pengurangan
biaya. Oleh karena itu, dengan mengikuti perkembangan biaya bukan-
penambah nilai dari periode akuntansi yang satu ke periode akuntansi yang
lain, manajemen memerlukan biaya-bukan-penambah nilai dalam bentuk
perbandingan antarperiode akuntansi.
2. Merumuskan keputusan-keputusan strategik. Program pengelolaan aktivitas
memberi gambaran berapa penghematan biaya yang dapat dicapai dalam
jangka waktu tertentu. Berdasarkan informasi penghematan biaya yang dapat
diperoleh dari program pengelolaan aktivitas, manajemen dapat merumuskan
keputusan Strategik, seperti penentuan harga jual produk, pemilihan teknologi
manufaktur yang digunakan untuk menjadikan aktivitas-penambah nilai lebih
efisien.
 D. ASUMSI PERILAKU DALAM SISTEM AKUNTANSI
PERTANGGUNGIAWABAN TRADISIONAL
Sistem akuntansi pemuggungjawaban tradisional dirancang berlandaskan atas
beberapa asumsi tentang perilaku manusia berikut ini:
1. Pengelolaan berdasarkan penyimpangan (management by exception)
merupakan pengendalian operasi secara efektif yang memadai.
2. Pengelolaan berdasarkan tujuan (management by objective) akan
menghasilkan anggaran yang disepakati, biaya standar, sasaran orgainisasi,
dan biaya yang direncanakan.
3. Struktrur pertanggungjawaban sesuai dengan struktur hirarki organisasi.
4. Manajer dan bawahannya bersedia untuk menerima tanggung jawab yang
dibebankan kepada mereka melalui hirarki organisasi.
5. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerjasama bukan
kompetisi.

Pengelolaan Berdasarkan Penyimpangan (Management By Exception)

Pengelolaan berdasarkan penyimpangan menggunakan anggapan bahwa agar
manajer secara efektif mengelola dan mengendalikan aktivitas organisasi, mereka
harus memusatkan perhatian terhadap bidang yang di dalamnya terdapat
penyimpangan hasil Sesungguhnya dari sasaran yang dianggarkan atau sasaran
standar. Anggapan ini didasarkan atas alasan bahwa dengan melalaikan pengelolaan
berdasarkan'penyimpangan, organisasi dapat memanfaatkan waktu manajemen yang
langka, memusatkan perhatian manajemen terhadap perbaikan ketidakefisienan yang
terjadi, dan pelaksanaan aktivitas yang diinginkan. Pelaporan berkala yang disajikan
oleh akuntansi pertanggungjawaban kepada manajer yang bertanggung jawab sangat
cocok digunakan untuk menarik perhatian mereka ke arah bidang yang di dalamnya
terjadi penyimpangan dari sasaran yang telah ditetapkan dan untuk mendorong
dengan segera aktivitas perbaikan untuk menegakkan atau memperbaiki perilaku
manajer.
 Pengelolaan berdasarkan penyimpangan seringkali menimbulkan perilaku
yang tidak semestinya (dysfunctional behavior) berikut ini:
1. Dengan pengelolaan berdasarkan penyimpangan, manajemen seringkali
memberikan perhatian mereka dengan segera terhadap penyimpangan yang
merugikan (unfavorable variance) saja atau daerah yang mengandung
masalah yang telah nyata. Manajemen tidak atau kurang memberikan
perhatian atau pengakuan terhadap penyimpangan yang menguntungkan,
sehingga hal ini seringkali menimbulkan persepsi manajer bawah bahwa
laporan kinerja hanya digunakan oleh manajer atas untuk mencari kegagalan
daripada keberhasilan. Dengan demikian, manajer bawah cenderung melihat
laporan kinerja bukan sebagai penyedia informasi bagi mereka untuk melihat
hasil kinerjanya, namun lebih merupakan alat untuk menghukum setiap
kegagalan yang mereka lakukan dalam mencapai sasaran anggaran. Banyak
manajer yang merasa bahwa pencapaian sasaran anggaran tidak merupakan
keberhasilan kinerja mereka, karena tidak adanya atau kurangnya pengakuan
manajer atas terhadap penyimpangan yang menguntungkan (favorable
variance).
2. Jika perhatian manajer atas cenderung diarahkan terhadap penyimpangan
yang merugikan, manajer bawah memiliki kecenderungan untuk menutupi
kekurangan mereka dengan cara mempertanyakan kewajaran standar yang
dipakai dan teknik yang digunakan oleh manajer atas untuk mengukur dan
mengumpulkan data tentang kinerja mereka,
3. Manajer bawah cenderung menggunakan reaksi defentif dalam menghadapi
kecenderungan manajer atas terhadap penyimpangan yang merugikan dengan
cara memanipulasi data kinerja untuk menutupi penyimpangan yang
merugikan.
4. Manajer bawah cenderung sangat hati-hati dan enggan untuk menggunakan
pendekatan baru, jika mereka menganggap tinggi resiko kegagalan
pendekatan baru tersebut.
 5. Manajer yang diukur kinerjanya cenderung memusatkan perhatiannya
terhadap pencapaian sasaran jangka pendek, dengan akibat negatif terhadap
daya saing dan kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba dalam
jangka panjang.
6. Pengelolaan berdasarkan penyimpangan kemungkinan tidak mendorong atau
bahkan menghancurkan daya kreativitas dan kemampuan inovasi karyawan.
Daya kreativitas dan kemampuan inovasi karyawan sangat dipengaruhi oleh
kesediaan manajemen atas dalam menerima kegagalan yang selalu menyertai
setiap kreasi dan inovasi.

Untuk mencegah kemungkinan timbulnya perilaku yang tidak semestinya tersebut

di atas, manajer pada semua jenjang organisasi diharuskan untuk memberikan
perhatian yang sama terhadap penyimpangan, baik yang merugikan maupun yang
menguntungkan. Sistem penghargaan harus dirancang sedemikian rupa untuk
mengartikan pencapaian sasaran anggaran sebagai suatu kinerja yang pantas untuk
diberi penghargaan. Dengan demikian, dalam pengelolaan berdasarkan
penyimpangan, manajemen akan memberikan perhatian yang sama terhadap
penyimpangan yang merugikan dan yang menguntungkan dalam pengukuran kinerja,
sehingga laporan kinerja dirasakan sebagai alat penting untuk mengkomunikasikan
kinerja mereka.

Pengelolaan Berdasarkan Tujuan (Management by Objective)

Pengelolaan berdasarkan tujuan (management by objectives atau seringkali
disingkat dengan MBO) merupakan serangkaian prosedur formal atau setengah
formal yang dimulai dengan penetapan sasaran dan dilanjutkan melalui review
kinerja. Dalam MBO, manajer atas dan manajer bawah bersama-sama menetapkan
sasaran bersama yang dinyatakan dalam hasil atau sasaran terukur yang diharapkan
dan secara bersama-sama memantau kemajuan dalam pencapaian sasaran tersebut.
Dengan keikutsertaan para manajer dalam menetapkan sasaran dan tanggung
jawab pemantauan pencapaian sasaran, mereka memiliki komitmen dalam mencapai
sasaran tersebut, sehingga management by objective seringkali disebut dengan
management by self control.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban menyediakan kemudahan bagi
manajemen dalam melaksanakan pengelolaan berdasarkan tujuan (management by
objective) atau pengelolaan berdasarkan pengendalian diri sendiri (management by
self control). Sistem akuntansi penanggungjawanan. memberikan rerangka kerja
untuk merumuskan sasaran dan rencana secara rinci. Seperti yang telah diuraikan
diatas, sistem akuntansi pertanggungjawaban berfungsi sebagai alat pengirim peran
(role sending device), sehingga setiap manajer yang telah diberi peran tertentu dalam
pencapaian sasaran anggaran menjadi jelas mengenai peran peran tertentu yang harus
dilaksanakan. Laporan yang dihasilkan oleh sistem akuntansi pertanggungjawaban,
yang ditujukan untuk berbagai manajer yang bertanggung jawab, berfungsi sebagai
alat untuk melakukan self control dan sebagai pembangkit kesadaran dalam diri para
manajer tentang tanggung jawab atas aktivitas yang dibebankan kepada mereka.
Agar pelaksanaan pengelolaan berdasarkan tujuan dengan penggunaan sistem
akuntansi pertanggungjawaban efektif, diperlukan kondisi lingkungan berikut ini:
1. Dalam penetapan sasaran pusat pertanggungjawaban, manajemen puncak
harus menentukan arah menyeluruh yang akan dituju oleh perusahaan,
sehingga dapat dipakai sebagai dasar oleh manajemen bawah untuk
menetapkan sasaran pusat pertanggungjawaban masing-masing.
2. Dalam penetapan bersama sasaran kinerja dan tindakan setiap pusat
pertanggungjawaban, manajemen puncak dan manajemen pusat
pertanggungjawaban harus semaksimum mungkin menyerasikan sasaran
organisasi dengan kebutuhan individu dan aspirasi karier kelompok kerja.
3. Motivasi akan meningkat jika orang yakin bahwa dengan pencapaian
sasaran perusahaan, sekaligus akan tercapai kepuasan kebutuhan mereka
4. Jika orang merasakan bahwa sasaran organisasi cocok dengan sasaran
mereka, mereka akan melakukan internalisasi sasaran perusahaan sebagai
sasaran mereka secara individual, sehingga terjadi keserasian antara
sasaran organisasi dengan sasaran individu.
 Dalam proses penciptaan lingkungan seperti yang diuraikan di atas, manajer
pusat pertanggungjawaban memegang peranan yang sangat penting. Hubungan
pribadi antara manajer pusat pertanggungjawaban dengan bawahannya akan
berdampak terhadap diterima atau tidaknya sasaran perusahaan oleh bawahan.
Manajer pusat pertanggungjawaban akan berhasil dalam menjadikan sasaran
perusahaan diterima oleh bawahannya, jika mereka mendidik anggota kelompok yang
memiliki pengaruh mengenai kesesuaian operasi mereka dengan terangkai sasaran
perusahaan secara keseluruhan. Manajer pusat pertanggungjawaban juga dapat
meningkatkan kerja sama bawahan mereka dengan cara mengundang bawahannya
dalam perumusan sasaran pusat pertanggungjawaban yang akan diserahkan kepada
manajer atasan mereka.
Pada saat para manajer melakukan review hasil kinerja mereka, setiap manajer
harus menahan diri untuk mencari siapa yang salah atas terjadinya penyimpangan
kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang ditetapkan dalam anggaran. Laporan
Pertanggunglawaban bukan dimaksudkan untuk membebani siapa yang salah atas
terjadinya penyimpangan. Laporan pertanggungijawaban merupakan alat untuk untuk
merunut informasi pendapatan dan/atau biaya ke manajer yang memiliki posisi
terbaik untuk menjelaskan penyebab terjadinya penyimpangan dan yang mampu
merencanakan tindakan untuk memperbaiki penyimpangan yang terjadi. Sistem
akuntansi pertanggungjawaban menekan bahwa hanya menejer pusat
pertanggungjawaban yang memiliki wewenang untuk mempengaruhi secara
signifikan pendapatan dan/atau biayalah yang dimintai penanggungjawaban atas
pendapatan dan/atau biaya tersebut.
Penyajian hasil kinerja secara berkala kepada manajer yang bertanggung
jawab bukan merupakan satu-satunya dasar untuk dengan segera memberikan
penghargaan atau hukuman. Untuk meningkatkan motivasi, penghargaan dan
hukuman seharusnya didasarkan atas konsistensi kinerja dan mutu tindakan perbaikan
yang dilaksanakan oleh manajer yang bertanggung jawab atas penyimpangan yang
terjadi. Para manajer harus diyakinkan bahwa mereka tidak akan diberi hukuman
hanya karena kekurangan yang sifatnya kebetulan terjadi. Para manajer seharusnya
diberi penghargaan atas efektiyitas perubahanperubahan yang mereka rencanakan dan
atas kemampuan mereka dalam melakukan “self control. ”

Struktur Pertanggungjawaban Sesuai dengan Struktur Hirarkhi Organisasi

Akuntansi pertanggungjawaban menganggap bahwa pengendalian organisasi
dapat meningkat dengan cara menciptakan jaringan pusat pertanggungjawaban yang
sesuai dengan struktur organisasi formal perusahaan. Struktur organisasi
mencerminkan pembagian dan hirarkhi wewenang dalam perusahaan. Melalui
struktur organisasi, manajemen melaksanakan pendelegasian wewenang untuk
melaksanakan tugas khusus kepada manajemen yang lebih bawah, agar dapat dicapai
pembagian pekerjaan yang bermanfaat.
Jika seorang manajer diberi wewenang untuk melaksanakan sesuatu, ia akan
merasa memiliki kekuasaan untuk secara resmi bertindak dalam lingkup
wewenangnya dan untuk mempengaruhi perilaku bawahannya. Namun, wewenang
yang diterima dari manajer atas tersebut tidak ada artinya, jika wewenang tersebut
tidak diterima atau diakui adanya oleh bawahan manajer tersebut.
Sayangnya, seringkali banyak perusahaan memiliki kelemahan dalam masalah
pendelegasian Wewenang. Pembagian wewenang seringkali tumpang tindih
(overlapping) dan seringkali tanggung jawab yang dituntut tidak disertai dengan
pendelegasian wewenang yang memadai. Jika seseorang dibebani tanggung jawab
yang tidak sepadan dengan wewenang yang diperlukan untuk melaksanakan
Pertanggungjawaban tersebut akibat yang ditimbulkan adalah frustasi dan
keengganan.
Akuntansi pertanggungjawaban membebankan tanggungjawab kepada
menejer pusat pertanggungjawaban dengan anggapan bahwa menejer tersebut seolah
olah merupakan individu yang terpisah dari manejer lain. Oleh karena itu dalam
perancangan sistem akuntansi pertanggungjawaban perlu dipertimbangkan dinamika
kelompok, yang merupakan kekuatan yang berpengaruh terhadap kesediaan
kelompok untuk menerima sasaran yang ditetapkan.
 Karena pusat pertanggungjawaban merupakan dasar untuk seluruh sistem
akuntansi pertanggungjawaban, rerangka pusat pertanggungjawaban harus dirancang
secara seksama. Struktur organisasi harus dianalisis mengenai kemungkinan adanya
kelemahan dalam delegasi wewenang yang terdapat di dalamnya. Jaringan pusat
pertanggungjawaban dapat menjadi alat yang efektif untuk mengendalikan organisasi,
jika struktur organisasi yang melandasinya disusun secara rasional.

Penerimaan Tanggung Jawab

Unsur yang paling menentukan agar sistem akuntansi pertanggungjawaban
berhasil adalah kesediaan para manajer pusat pertanggungjawaban untuk menerima
tanggung jawab yang dibebankan kepada mereka. Kesediaan para manajer dalam
menerima tanggung jawab tergantungatas persepsi mereka terhadap kebijakan dan
pengendalian yang mereka miliki atas sumber daya manusia dan sumber daya fisik
yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas yang dibebankan kepada mereka. Untuk
mendorong penerimaan tanggung jawab, kultur organisasi harus memungkinkan para
manajer untuk kadang-kadang gagal dalam melaksanakan tugas mereka, tanpa harus
disertai ketakutan untuk menerima hukuman atas kegagalan tersebut. Para manajer
harus merasa bebas untuk menyatakan pandangannya, tanpa takut untuk
dipermalukan atau dirugikan.
Karena penilaian kinerja dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban
mengungkapkan hasil kinerja, baik yang berupa keberhasilan maupun kegagalan,
maka dalam hal ini terdapat kepercayaan yang tersirat, yang digantungkan oleh
manajer atau karyawan yang dikendalikan dan manajer atasannya. Penetapan sasaran
yang dilakukan bersama oleh manajer atas dengan manajer bawah yang dilaksanakan
melalui sistem akuntansi pertanggungjawaban akan menghasilkan perbaikan
komunikasi antaratau dalam bagian perusahaan, jika semua manajer pusat
pertanggungjawaban terbuka dan bersedia untuk mengungkapkan harapan tentang
tingkat kinerja realistis dan strategi untuk mencapainya.
Akuntansi Pertanggungjawaban Mendorong Kerja sama, bukan Kompetisi
Akuntansi pertanggungjawaban memperbaiki kerja sama dalam perusahaan
dengan cara memperlihatkan kepada para manajer posisi aktivitas mereka
masingmasing dalam aktivitas perusahaan secara keseluruhan dan dengan cara
memperjelas sasaran yang hendak dicapai secara bersama-sama oleh semua manajer
tersebut.
Karena sistem akuntansi pertanggungjawaban memberikan kesempatan
kepada manajer untuk merumuskan sasaran mereka sendiri dan membuat keputusan
dalam rerangka tanggung jawab yang didelegasikan oleh manajer di atasnya, maka
hal ini akan meningkatkan kesetiaan, harga diri, dan rasa penting dalam diri manajer,
Para manajer akan memiliki persepsi bahwa pusat pertanggungjawaban mereka atau
mereka sendiri merupakan bagian penting dari keseluruhan perusahaan. Mereka juga
lebih bersedia untuk mengambil bagian dalam pencapaian sasaran perusahaan.
Mereka akan menerima laporan kinerja sebagai suatu alat yang bermanfaat untuk
melakukan tindakan koreksi di tengah berlangsungnya aktivitas itu sendiri.
Semangat kerja sama menjadi meningkat karena mereka memperoleh
keyakinan bahwa mereka sedang menuju ke sasaran yang sama. Mereka akan merasa
bahwa mereka merupakan bagian penting organisasi dan kegagalan mereka dalam
mencapai sasaran anggaran akan mempunyai akibat terhadap masa depan perusahaan.
Mereka akan menafsirkan kegagalan sebagai tidak dapat dipenuhinya sasaran dan
aspirasi pribadi. Meskipun demikian, tekanan yang berlebihan terhadap pencapaian
sasaran dapat berakibat hilangnya manfaat yang diperoleh dari kerja sama. Jika kerja
sama tidak tercapai, maka akan timbul kompetisi yang tajam antarbagian dalam
perusahaan dan penekanan yang berlebihan terhadap pencapaian sasaran jangka
pendek.
 BAB III
PENUTUP

A. KESIMPULAN
Sistem biaya standar merupakan metode pengendalian biaya yang
dikembangkan pada waktu komponen biaya produksi merupakan proporsi
terbesar dalam total biaya penuh produk dan biaya bahan baku dan biaya tenaga
kerja (prime costs) merupakan proporsi besar dalam total biaya produksi. Sistem
akuntansi pertanggungiawaban merupakan metode pengendalian biaya yang
dikembangkan kemudian setelah sistem biaya standar.
Konsep informasi akuntansi pertanggungjawaban telah mengalami
perkembangan, sejalan dengan metode pengendalian biaya yeng digunakan dalam
perusahaan. Dalam sistem akuntansi penanggungjawaban tradisional, informasi
akuntansi pemnggungjawaban merupakan informasi aktiva, pendapatan, dan/atau
biaya, yang dihubungkan dengan manajer yang bertanggung jawab atas pusat
pertanggungjawaban tertentu. Dalam acctivity based responsbility accaunting
system, informasi akuntansi pettanggungjawaban adalah infomasi aktiva,
pendapatan, dan/atau biaya yang dihubungkan dengan aktivitar penambah dan
bukan-penambah nilai.
Laporan pertanggungijawaban merupakan alat untuk untuk merunut informasi
pendapatan dan/atau biaya ke manajer yang memiliki posisi terbaik untuk
menjelaskan penyebab terjadinya penyimpangan dan yang mampu merencanakan
tindakan untuk memperbaiki penyimpangan yang terjadi. Sistem akuntansi
pertanggungjawaban menekan bahwa hanya menejer pusat pertanggungjawaban
yang memiliki wewenang untuk mempengaruhi secara signifikan pendapatan
dan/atau biayalah yang dimintai penanggungjawaban atas pendapatan dan/atau
biaya tersebut.
 DAFTAR PUSTAKA
Mulyadi. 2001. Akuntansi Manajemen Konsep Manfaat dan Rekayasa. Jakarta:
Salemba Empat