Limeira
2014
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE CIÊNCIAS APLICADAS
Limeira
2014
FICHA CATALOGRÁFICA ELABORADA PELA BIBLIOTECA PROF. DR. DANIEL JOSEPH HOGAN DA
FACULDADE DE CIÊNCIAS APLICADAS
Título em inglês: Lean office: lean methodology applied for administrative process
improvement.
- Quality management;
- Value stream.
processos administrativos
Natureza: Trabalho de Conclusao de Curso em Engenharia de Producao.
'
lnstituicao: Faculdade de Ciencias Aplicadas, Universidade Estadual de
.I
Campinas.
BANCA EXAMINADORA
'��-·.
Prof. Dr. Anton;c: arlosMoretti - Orientador
!
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO........................................................................................................................ 7
1.1 Motivação ............................................................................................................................. 8
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.................................................................................................. 10
2.1 Qualidade em serviços ....................................................................................................... 10
2.2 Central de Serviços Compartilhados ................................................................................... 12
2.3 O Pensamento Enxuto (Lean)............................................................................................. 13
2.3.1 Conceitos......................................................................................................................... 14
2.3.2 Pensamento Enxuto e seus princípios ............................................................................. 16
2.3.3 O Escritório Enxuto (Lean Office)..................................................................................... 17
2.4 Ferramentas de Suporte ao Pensamento Enxuto................................................................ 18
2.4.1 Mapa do Fluxo de Valor (MFV) - Value Stream Mapping (VSM) ...................................... 19
2.4.2 Evitar desperdícios: gerenciamento da rotina do dia-a-dia ............................................... 20
2.4.3 Gestão visual ................................................................................................................... 21
2.4.4 Relatório A3 ..................................................................................................................... 22
2.4.5 Sistemas de duas gavetas ............................................................................................... 23
2.4.6 Diagrama de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa) ...................................................... 24
2.4.7 O Ciclo PDCA .................................................................................................................. 25
3. METODOLOGIA UTILIZADA ................................................................................................ 27
4. ESTUDO DE CASO .............................................................................................................. 29
4.1 A Central de Serviços Compartilhados................................................................................ 29
4.2 Implementação da Metodologia .......................................................................................... 30
4.2.1 O Planejamento (Plan) ..................................................................................................... 30
4.2.2 A Execução (Do) .............................................................................................................. 42
4.2.3 A Verificação (Check) ...................................................................................................... 51
4.2.4 A Ação (Act)..................................................................................................................... 52
4.3 Análise Financeira .............................................................................................................. 55
5. CONCLUSÃO ....................................................................................................................... 56
6. REFERÊNCIAS .................................................................................................................... 58
MORENO, Lucas Rodrigues. Escritório Enxuto: A Metodologia Lean aplicada à
melhoria de processos administrativos. 2014. Trabalho de Conclusão de Curso
(Graduação em Engenharia de Produção) – Faculdade de Ciências Aplicadas,
Universidade Estadual de Campinas, Limeira, 2014.
RESUMO
ABSTRACT
During the post World War II, the industry has always figured as the major responsible
for the great powers of economic development. However, due to lately social and
economical transformation we are seeing a change in the role between the economic
sectors, providing a third sector growth, once the modern world demand a huge variety
of services and provided with the highest quality. Into this phenomenon, companies that
are typically industrial started to incorporate services in their activities and business
portfolio to work as internal activities to support the manufacturing process/sector. In this
case, the company should be seen as a set of administrative process on which there are
internal customers and internal suppliers. The Shared Services illustrate this concept. A
good management of the supplier-customer chain depends on a good management of the
internal services offered in order to meet with a high quality pattern the client
departments’ needs, aggregating value not only for the service but to the whole
company. So, the current paper will be focused in the administrative processes performed
by a Shared Services and as purpose the improvement of these processes through the
application of a quality management methodology named Lean Office, which was
created based on the Lean Manufacturing and adapted to the administrative environment.
By the application of improvement processes tools well known for its efficiency in
manufacturing, we will pursue the Shared Services operational excellence, striving for
linear processes, free of rework, lean and standardized services and, as consequence,
more productive. Therefore, this work aims to optimize the value stream by the efficiency
of processes, quality of provided services and continuous improvement.
1. INTRODUÇÃO
No período pós Segunda Guerra Mundial, a indústria sempre ocupou a posição
de principal responsável pelo desenvolvimento econômico das grandes potencias
mundiais, sendo não só a grande fonte geradora de riqueza, como também, o principal
absorvedor de mão de obra.
Porém, recentemente, devido a profundas transformações socioeconômicas,
tem-se verificado uma mudança na relação de importância entre os setores
econômicos, resultando em um maior crescimento do setor terciário, uma vez que, o
mundo moderno demanda os mais variados tipos de serviços e oferecidos a uma
melhor qualidade.
Quando se trata de serviços é comum e recorrente o tema da qualidade. O cliente,
cada vez mais exigente, espera por serviços de alta qualidade. Por isso, o setor vem
criando a necessidade de desenvolver conceitos e metodologias que se adequem às
especificidades de seus sistemas de produção e administração, com o propósito não só
de satisfazer às expectativas de seus clientes, mas também de responder à intensa
competitividade do mercado atual.
Dentro desse panorama de mudanças e de exigências cada vez maiores por parte
dos consumidores, as empresas se veem em uma busca constante pelo aumento da
produtividade e melhoria da qualidade de seus produtos e serviços, independente de seu
ramo de atuação, tornando-se de extrema importância a aplicação de conceitos de gestão
da qualidade.
Da mesma forma que os sistemas de manufatura – que buscam agregar valores
aos seus processos tornando-os mais adaptáveis, flexíveis e produtivos – os sistemas
administrativos também precisam reagir às mudanças do mercado e ao aumento da
competitividade.
O tema da produtividade sempre foi e continuará sendo um dos focos principais
de todas as organizações, e estas devem estar sempre atentas e focadas na busca
pela agregação de valores também em seus processos administrativos.
1.1 Motivação
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Esta atividade consistiu num levantamento de artigos, livros e teses com temas
relacionados ao do presente trabalho. Realizou-se, então, a leitura e análise destes textos
com o intuito de promover a inserção do autor no contexto do projeto, permitindo um
conhecimento do cenário atual no âmbito das pesquisas sobre o tema, e ainda
desenvolvendo uma importante base teórica para a realização das análises necessárias
nas atividades subsequentes.
Nesse sentido, serão apresentados os principais conceitos, extraídos deste
processo de revisão, que serão de extrema importância para a realização do projeto.
Cada vez mais no mundo corporativo há uma constante pressão para que os
lideres empresariais agreguem valor às suas empresas por meio da concretização e
otimização de processos que não sejam centrais para as operações da organização.
O modelo de gestão de Serviços Compartilhados surgiu em razão de aumentar a
eficiência dos negócios e vêm se aperfeiçoando continuamente em função da
adaptabilidade e flexibilidade que proporcionam às empresas possibilitando um
ambiente com alto desempenho operacional. Este modelo tem recebido a adesão de
varias empresas por ser uma das ferramentas utilizadas para a obtenção de vantagem
competitiva que cria valor.
Abaixo, algumas definições sobre os Serviços Compartilhados:
Segundo Quinn (apud MAGALHÃES, 2013) Serviços Compartilhados é a prática
em que unidades de negócio decidem compartilhar um conjunto de serviços, em vez de
tê-los como uma série de funções de apoio duplicadas.
MAGALHÃES (2013) chama atenção para o fato de que uma unidade da
organização destinada aos Serviços Compartilhados não é uma mera centralização de
atividades de apoio e sim uma unidade orientada para as necessidades de seu cliente
interno, buscando qualidade e maximização da utilização de recursos.
Conclui-se então que Serviços Compartilhados são conceituados como um modelo
de organização autogerida, baseado em processos, pelo qual uma área presta serviços
para várias unidades ou departamentos de uma empresa visando à maximização de
valor para sua organização, através da redução de custos com base em melhoria de
processos.
Os serviços compartilhados visam proporcionar a obtenção de resultados positivos
que culminem com a criação de valor para a empresa, sendo esse resultado obtido por
quatro principais frentes:
Crescimento sustentável da organização;
Otimização dos recursos empregados na estrutura de apoio e suporte com a
consequente redução de custos operacionais e melhoria na qualidade dos
serviços disponibilizados;
A liberação de tempo às demais unidades de negócio para dedicarem-se ao
plano estratégico, de onde devem surgir ações para a criação de valor;
Estar orientada a processos e buscar sua melhoria continua.
O processo de desenvolvimento ou melhoria contínua do Centro de Serviços
Compartilhados é o conjunto de estratégias e táticas desenvolvido para melhorar
aspectos não financeiros da empresa, mas que afetam os valores tangíveis (lucro e
resultado). Destacam-se alguns modelos consagrados:
Iniciativas de qualidade;
Reengenharia de processos - redesenho e melhoria dos mesmos;
Just-in-Time (JIT), processos enxutos (Lean), Kanbans, determinação de
gargalos, gestão de administração de produção, etc;
2.3.1 Conceitos
Segundo Womack e Jones (1998), “Muda” é uma palavra japonesa que significa
desperdício, isto é, toda atividade humana que absorve recursos mas não cria valor, ou
seja, um erro que exige retificação, pois ele gera itens que ninguém deseja, como por
exemplo: acúmulo de mercadorias nos estoques, etapas de processamento que na
verdade não são necessárias, movimentação de funcionários e transporte de
mercadorias de um lugar para outro sem propósito, grupos de pessoas em uma
atividade posterior que ficam esperando porque uma atividade anterior não foi realizada
dentro do prazo e bens e serviços que não atendem às necessidades do cliente.
O executivo da Toyota, Taiichi Ohno (1912-1990), identificou os sete tipos de
desperdício, ou “muda”, na Produção, que fundamentam a metodologia Lean. São eles:
a) Desperdício de Superprodução
Trata-se do desperdício de se produzir previamente à entrada da demanda,
esperando que esta seja absorvida no futuro. O Sistema de Produção Enxuta prega a
produção somente do que é necessário.
b) Desperdício de Espera
É o material que está esperando para ser processado, formando filas que
objetivam garantir altas taxas de utilização dos equipamentos, o que nem sempre
acontece. O Sistema de Produção Enxuta enfatiza o fluxo de materiais (coordenado
com o fluxo de informações) e não as taxas de utilização dos equipamentos, os quais
apenas devem trabalhar se houver necessidade.
c) Desperdício de Transporte e Movimentação
O transporte de materiais e a movimentação de pessoas são atividades que não
agregam valor ao produto, mas são necessários devido às restrições do processo e das
instalações. O Sistema de Produção Enxuta mostra que estas atividades devem ser
eliminadas pela redução dos estoques a praticamente zero e por um arranjo físico
adequado que minimize as distâncias a serem percorridas.
d) Desperdício de Processamento
É o desperdício inerente a um processo não otimizado, ou seja, a existência de
etapas ou funções do processo que não agregam valor ao produto.
e) Desperdício de Movimento
São os desperdícios presentes nas mais variadas operações do processo
produtivo. O Sistema de Produção Enxuta procura economia e consistência nos
movimentos, através do estudo de métodos e tempos de trabalho, se apoiando em
soluções simples e de baixo custo. É preciso, em primeiro lugar, aprimorar os movimentos
para, somente então, mecanizar e automatizar, pois, caso contrário, corre- se o risco de
automatizar o desperdício.
f) Desperdício de Produzir Itens/Produtos Defeituosos
São os desperdícios gerados pelos problemas da qualidade. Produtos
defeituosos implicam em perda de materiais, mão de obra, uso de equipamentos, além
da movimentação e armazenagem de materiais defeituosos. O Sistema de Produção
Enxuta aperfeiçoa o processo produtivo de maneira tal que previna a ocorrência de
defeitos, para que se possam eliminar as operações de inspeção.
g) Desperdícios de Estoques
No sistema de produção tradicional os estoques têm sido utilizados para evitar
descontinuidades do processo produtivo, frente aos problemas de produção.
Além da ocupação desnecessária de valioso espaço físico (que poderia estar
sendo utilizado como espaço realmente “produtivo”) e do volume de recursos (humanos
e burocráticos) mobilizados para seu controle e sua manutenção, o estoque ainda
contribui para ocultar problemas da qualidade, pois rompe o fluxo de material como um
todo, oculta os problemas de quebra de máquina, pois permite a continuidade do fluxo
de produção, e aumenta os problemas de preparação de máquina (setup), uma vez que
os lotes grandes compensam e trazem embutidos em seus custos, tanto a ineficiência
quanto os altos custos de preparação das máquinas.
O terceiro passo consiste em fazer com que as etapas restantes, que criam valor, fluam
satisfatoriamente. Os resultados são melhores quando se focaliza o produto em relação às
Fluxo suas necessidades, e não a organização ou o equipamento, de modo que todas as
atividades necessárias, para se projetar, pedir e fornecer um produto, ocorram em um fluxo
contínuo.
O primeiro efeito visível da introdução do fluxo é que o tempo necessário para passar por
toda a cadeia cai drasticamente. No quarto passo, os sistemas enxutos podem gerar
Produção
qualquer produto atualmente em fabricação, em qualquer combinação, de modo a acomodar
Puxada
imediatamente as mudanças na demanda, ou seja, pode-se deixar que o cliente puxe o
produto, quando necessário, em vez de lhe empurrar, muitas vezes, o indesejado.
Os quatro princípios iniciais interagem em um círculo poderoso. Fazer com que o valor flua
Perfeição mais rápido sempre expõe “muda” oculto na cadeia de valor. E quanto mais se aproximar da
perfeição mais revelará os obstáculos ao fluxo, os quais serão eliminados.
Pela figura é possível observar que o fluxo de valor não é facilmente identificado
no ambiente administrativo. A própria definição do que é valor neste caso é ampla.
Como a base do Escritório Enxuto está definida em termos de informações, é possível
verificar sua importância no ambiente administrativo. Diante desses argumentos, HINES
(2000 apud CALADO, 2011) propõe os seguintes sintomas de desperdício de
informações: lead times de processamento longos e imprevisíveis; falta de
padronização; lote de documentos; altos níveis de erros nos dados de entrada;
produção de relatórios que ninguém usa e aplicativos de computador que podem
automatizar tarefas manuais existentes.
Os argumentos descritos permitem afirmar, de maneira segura e embasada, que
os escritórios possuem potenciais oportunidades de melhoria, que podem ser
exploradas a partir do comprometimento e da aplicação dos princípios do Pensamento
Enxuto.
Gaveta A Gaveta B
Estoque de Estoque normal
reserva + estoque
de atendimento
de segurança
ETAPA OBJETIVO
3. METODOLOGIA UTILIZADA
4. ESTUDO DE CASO
4.2.1.3 Análise
Para alcance do VSM Estado Futuro foi proposta uma remodelação do formulário
digital “ShP” utilizado pela empresa.
Para isso, foi proposta a criação de um sistema de Status e Views dentro da
ferramenta, ou seja, a cada etapa do processo haveria um Status relacionado e todas
as solicitações com este determinado Status estariam disponíveis dentro de uma View
específica.
Esta solução teve como propósito facilitar o trabalho do dia a dia do operador,
tornando de fácil rastreamento a etapa em que uma determinada solicitação se
encontra. Além disso, ela permite a criação de um procedimento padrão para
processamento das solicitações, além de estabelecer um fluxo contínuo e linear, uma vez
que as Views estão dispostas na sequência exata de realização das atividades.
Dessa forma, no momento de sua entrada no a requisição possui o status de
“Solicitação Enviada” e encontra-se disponível na “View 1”.
Caso alguma revisão seja necessária, muda-se o status do processo para
“Revisão Necessária” e a solicitação passa para a “View 2”. Além disso, um e-mail é
então disparado para o solicitante para que este faça as devidas correções.
Por outro lado, caso todos os dados estejam corretos, esta solicitação está
pronta para ser enviada para a gráfica e então troca-se o status para “Liberado para
confecção” e a solicitação passa para a “View 3”.
É neste momento que os dados serão enviados para a gráfica e será feita a
emissão do crachá. Aqui foi inserido o primeiro poka yoke. Anteriormente, o
responsável pelo processo preenchia manualmente uma planilha com todas as
solicitações de crachá e seus respectivos dados, e essa planilha era então enviada
para gráfica.
Porém, tal preenchimento manual, além de demandar um longo tempo para
execução, tornava o processo muito suscetível a erros humanos, já que o operador podia
facilmente digitar alguma informação equivocada que acabaria sendo impressa
erroneamente no crachá.
Para evitar que isto ocorresse, criou-se um link entre a base de dados do
software “ShP” e uma planilha em Excel, organizada de acordo com as informações
necessárias para a impressão. Dessa forma, basta apenas atualizar a planilha por meio
de um botão e todas as informações referentes às solicitações do dia já aparecerão
automaticamente, evitando erros humanos.
Assim que o crachá solicitado for impresso, o status do processo é alterado para
“Pronto para gravar Certificado” e este pode ser encontrado na “View 4”.
Após a gravação dos certificados, o status da solicitação é alterado para “Pronto
para Formatação”, passando para a “View 5”. Neste momento do processo acontece a
formatação do crachá para a localidade de trabalho do colaborador, ou seja, ele será
configurado para permitir o acesso às dependências da empresa, através do
reconhecimento nos sensores das catracas.
Por fim, após ser formatado, o crachá está pronto para ser enviado ao colaborador,
alterando-se o status para “Enviado para o Colaborador” – “View 6”. Neste
momento foi inserido o segundo poka yoke. Da mesma forma que o primeiro, criou-se um
link entre a base de dados do software “ShP” e uma planilha em Excel contendo as
informações exatas referentes à localidade do colaborador, para a qual o CIC deve ser
enviado. Um e-mail é então disparado automaticamente para que este o retire na portaria
de sua localidade.
Após definidos os status, realizou-se a limpeza das informações anteriormente
armazenadas no software, uma vez que estas continham uma série de dados duplicados,
entradas incorretas e não estavam de acordo com os novos status criados para o
processo.
Portanto, pode-se identificar claramente no novo fluxo de processo a eliminação
de ao menos quatro dos “Sete Desperdícios”, quando comparado ao fluxo anterior, são
eles: o desperdício de superprodução, uma vez que só é produzido o que é necessário,
ou seja, o processo só tem inicio quando há a entrada da demanda; o desperdício de
espera, uma vez que buscou-se a criação de um fluxo contínuo de informações,
coordenado com o fluxo do material, permitindo que as etapas possam ser realizadas
sequencialmente, sem a existência de paradas ou voltas no processo; o desperdício de
processamento, que é o desperdício inerente a um processo não otimizado, ou seja,
eliminou-se as etapas ou funções do processo que não agregam valor ao produto; e,
por fim, o desperdício de produzir itens defeituosos, já que aperfeiçoou-se o processo
produtivo de maneira a prevenir a ocorrência de defeitos, através das conferencias
realizadas logo no momento da entrada das solicitações e também, claro, da implantação
dos poka yokes.
Gráfico 4 – Lead Time do processo após aplicação da Gráfico 5 – Taxa de reclamação por requisição após
Metodologia proposta aplicação da metodologia proposta
Pode-se notar que o Lead Time médio diminuiu de 8,1 para apenas 3 dias após
a implementação das ações, o que corresponde a uma queda de 63% em relação aos
índices anteriores. Além disso, a taxa de reclamações diminuiu de uma média de 20% no
trimestre anterior, para uma média de apenas 6% no trimestre em questão.
Portanto, pode-se facilmente concluir que o plano de ações adotado mostrou-se
efetivo e que os resultados alcançados pela metodologia foram extremamente
satisfatórios, não havendo necessidade de revisão ou retorno para a etapa anterior do
ciclo PDCA.
4.2.4.1 Padronização
Esta etapa consiste em documentar, com base nos padrões da empresa, o novo
processo desenvolvido, visando prevenir-se contra o reaparecimento do problema, ou
seja, sedimentar as mudanças realizadas para garantir a eliminação das causas raízes
identificadas.
Para isso, foram elaboradas Instruções de Trabalho com o propósito de fornecer
um guia prático completo ao colaborador responsável pelo processo de emissão de
crachás, incluindo desde o recebimento da solicitação até o envio do produto final
(crachá) a localidade do colaborador solicitante.
Nestas, estão registrados detalhadamente todos os procedimentos para realização
do processo, incluindo todos os softwares e ferramentas necessários, organização da
rotina de trabalho e informações importantes sobre os horários limites para realização de
cada atividade. A ideia é que, com a leitura deste guia, qualquer colaborador seja capaz
de executar o procedimento por completo, sem comprometimento do processo ou
necessidade de informações adicionais.
As mesmas não serão aqui documentadas, pois o presente trabalho tem como
foco a apresentação da metodologia aplicada, a implementação do plano de ações e os
resultados obtidos.
4.2.4.2 Conclusão
Nesta oitava e última etapa do Ciclo PDCA é o momento de revisar toda a
experiência do processo de solução do problema para gerar e difundir aprendizagens
para futuras aplicações do método.
Durante a apresentação da metodologia proposta, decidiu-se por fazer uso do
Relatório A3 para acompanhamento e registro do projeto. Este relatório permite, por meio
de uma única folha de papel A3, verificar todos os dados levantados, as ações tomadas,
as ferramentas utilizadas e as metas propostas e resultados alcançados, ou seja, nele
está documentado o projeto como um todo, do seu inicio ao seu fim.
Portanto, ele representa o legado deste projeto para a companhia e será
utilizado como suporte para novos projetos e ações de melhoria. O Relatório A3 originado
do presente trabalho pode ser visto abaixo.
••
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-Value Slmll'fl M.lpp"f:
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Figura 10 – Relatório A3 usado para acompanhamento do Projeto.
Note que o Relatório A3 possui suas raízes no mais básico Ciclo PDCA.
Média Pedidos por Mês TP Anterior TP Atual Total FTEs Anterior Total FTEs Atual Reduction
Pedidos 281 80 minutes 45 minutes 1,70 0,96 56%
Anterior Atual
Reclamações 30 minutes 30 minutes 0,11 0,05 44%
50 22
5. CONCLUSÃO
O presente trabalho teve por finalidade a implementação dos conceitos do
Pensamento Enxuto dentro do ambiente administrativo.
Seu conteúdo teve como pilares principais a revisão da literatura acerca do tema
e o estudo de caso desenvolvido com base na experiência prática do autor.
A implementação dessa metodologia foi desenvolvida na área de Serviços
Compartilhados de uma Empresa Multinacional do ramo eletroeletrônico, tendo o autor
desse trabalho participado ativamente de todas as etapas de implementação.
A aplicação dos conceitos de Pensamento Enxuto mostrou-se de grande
efetividade, produzindo ganhos consideráveis tanto no âmbito da produtividade quando
no âmbito financeiro.
Este resultado mostra que a incorporação de metodologias de melhoria da
qualidade deve ser uma tendência a ser seguida pelas Empresas dentro do cenário
atual de competitividade, independentemente de seu ramo de atuação.
O mais importante e o grande foco dessa aplicação é desenvolver uma nova
cultura nas Empresas, a cultura de produzir com qualidade, que permita a motivação e
a cooperação de todos na busca da melhoria contínua de todos os processos. Sem
essa nova cultura o uso das técnicas tem pouco efeito significativo
Nesse sentido, a gerência deve ter como meta delegar o controle rotineiro do
processo ao próprio pessoal de linha (isso supõe treinar, capacitar, organizar e oferecer
meios e recursos para o pessoal de produção) e procurar se concentrar nos problemas
crônicos, nas mudanças de tecnologias, nos projetos de melhorias, etc. Ou seja, a
gerência não deve ficar apagando incêndios, mas deve estudar formas de eliminar,
permanentemente, as causas do incêndio.
A implantação e o uso sequencial das ferramentas de melhoria e gerenciamento
de processos apresentadas, em todos os níveis da empresa, seguidos da delegação e
descentralização do controle, permitem liberar o tempo das gerências e da alta
administração para os projetos mais significativos de melhoria: do processo, da qualidade
do produto etc., que tornam a empresa mais competitiva ao longo do tempo. Tal medida
também facilita a implementação de novos paradigmas da gestão da qualidade, tais
como: “fazer certo da primeira vez”, “orientação para a satisfação dos clientes”;
“autocontrole”; “melhoria contínua”.
Portanto, a aplicação de maneira consistente dos conceitos do Pensamento
Enxuto nas áreas administrativas pode ser vista como um grande desafio, mas que
quando vencido traz resultados compensadores. O sucesso deste processo, e ao mesmo
tempo seu grande desafio, reside fundamentalmente na capacidade da alta gerência em
manter o engajamento de todos os envolvidos, uma vez que só assim pode-se garantir
a sua manutenção continua.
6. REFERÊNCIAS
DE TOLEDO, José Carlos. Qualidade: Gestão e Métodos. 1. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2013.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8. ed.
Nova Lima – MG: Editora Falconi, 2004.