DESARROLLO DE PROCESOS Y OPERACIONES EN LOGÍSTICA

INVERSA
Desde la perspectiva de la logíística empresarial, la Logíística Inversa 1 estaí integrada por los
procesos de gestioí n de:
i. Retorno de productos que fueron rechazados por agentes en el canal de
comercializacioí n o por el consumidor final, asíí como surplus de inventarios por fin
del ciclo de vida (por ejemplo, por cambio de temporada, caducados por fecha de
vencimiento, etceí tera).
ii. Retorno para la reutilizacioí n de envases (acondicionamiento del
producto); empaques (acondicionamiento del lote comercial); embalajes
(acondicionamiento del producto envasado y empacado en el vehíículo del modo
teí cnico de transporte principal en la cadena de transporte), y unidades de
manejo.
iii. Reutilizacioí n de materiales.
iv. Reacondicionamiento de producto rechazado: mediante procesos de
rehabilitacioí n y acondicionamiento puede ser nuevamente colocado en el
mercado.
v. Manejo de residuos o desechos a reciclar, que frecuentemente son
enviados a terceros para ser sometidos a procesos de reciclado.
vi. Manejo de residuos o desechos peligrosos, que pueden ser enviados a
recicladores o a sitios especííficos para su procesamiento con el fin de disminuir su
peligrosidad y posteriormente realizar su disposicioí n final.
vii. Manejo de residuos o desechos para destruccioí n y disposicioí n final
viii. Manejo de materiales reciclados sustitutivos que reducen el uso de
materiales víírgenes, que implica innovaciones en disenñ o de productos, nuevas
estrategias de sourcing y desarrollo de proveedores, asíí como una reingenieríía de
la logíística de aprovisionamiento.

El conjunto de los procesos de la logíística inversa senñ alados antes a excepcioí n de i) y iv),
constituyen la problemaí tica de lo que se denomina Logística Verde.
La Logíística Verde no es un capricho; existen por lo menos tres vectores para su impulso:

 Consideraciones de costo beneficio: productos mejores con costo de

produccioí n maí s bajo, recuperacioí n del valor de envases, empaques, embalajes y
unidades de manejo reciclables

 Requerimientos legales: derivados de la proteccioí n a la salud y del

ambiente, de consideraciones por costos de procesamiento de residuos, etceí tera.
  Responsabilidad social: generalmente impulsado por organizaciones no
gubernamentales y asociaciones de consumidores que apoyados en su poder de
compra buscan productos maí s seguros y ambientalmente amigables; obviamente
las firmas nunca pierden dinero, detraí s hay un posicionamiento mercadoteí cnico
en un segmento premiun orgulloso de consumir de manera “correcta”.

La utilizacioí n en envases, empaques y embalajes de materiales reciclados y reciclables es

la mejor estrategia para la gestioí n de la basura domeí stica; es la manera de reducir al
maí ximo la utilizacioí n de insumos víírgenes, y de generar la menor cantidad de residuos
que debe desecharse.

Entre las autoridades metropolitanas en las ciudades en paííses de mayor desarrollo

relativo, cada vez maí s en concertacioí n con las empresas se integran programas que
buscan:

 Eliminar al maí ximo posible las necesidades de envases, empaques y

embalajes

 Reutilizar
 Evitar el doble envase/empaque
 Mejorar el desempenñ o del sistema producto-envase
 Aligerar el envase
 Disenñ ar el envase con menos materiales y maí s austero dentro de las
normas exigidas para su desempenñ o

 Incrementar la cantidad de producto ofrecida al consumidor

 Disenñ ar envases, empaques y embalajes comprimibles o compactables
 Redisenñ ar el producto para reducir las necesidades de envases, empaques
y embalajes.

La sustitucioí n de materiales víírgenes es donde existe maí s experiencia: pasando desde el

cambio de vidrio por PET en botellas para volver al vidrio, hasta el cambio de tarimas
(paletas) de madera por otras de plaí stico o de materiales composite con otros, reciclados.

Las normativas establecen síímbolos para senñ alar queí envases, empaques y embalajes se
derivan de materiales reciclados, son reciclables y son reutilizables
Las tecnologíías para reciclar se innovan, haciendo que los residuos a desechar
disminuyan, y para los que aun deben desecharse, tambieí n mejoran las tecnologíías para el
relleno sanitario, o se recupera energíía de las incineraciones producieí ndose calefaccioí n
urbana. La participacioí n de operadores logíísticos especializados en el manejo de
materiales para reciclar, y la respuesta de los consumidores que adoptan los centros de
acopio que promueven autoridades y empresas en centros comerciales y supermercados,
asíí como en la víía puí blica, estaí cambiando el perfil de la demanda de transporte de
“basura” domeí stica.

Finalmente, tambieí n es necesario senñ alar aspectos de la Logíística Inversa no incluidos en

la Logíística Verde, en particular:

 Gestioí n de rechazos en e-commerce: conforme se extiende el e-commerce

y su modelo de negocios que garantiza completa satisfaccioí n o devolucioí n del
dinero, cada vez existiraí n maí s retornos por rechazo si los B2C/B2B no son maí s
selectivos en la formulacioí n del cataí logo, y exigentes en la certificacioí n de
proveedores

 Gestioí n de producto caducado: las dificultades para realizar dos

reposiciones en una misma jornada pueden empujar producto sobre anaqueles (si
hay lugar, como ocurre en mayor medida en los supermercados en las ciudades
latinoamericanas que en las europeas) maí s allaí de la demanda del mercado, y si
las normas de caducidad se vigilan efectivamente, podríía existir un transporte de
retorno que no siempre puede operarse sobre los vehíículos de entrega.

INTRODUCCIÓN DE INNOVACIONES DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN EN

LOGÍSTICA
En logíística de distribucioí n urbana metropolitana de mercancíías las innovaciones en
tecnologíía de informacioí n (IT) son raí pidamente adoptadas por el impulso de las praí cticas
que inducen los supermercados (cuyas ventas ya significan maí s del 30% de las ventas
detallistas en una ciudad).

Entre las innovaciones en IT que seraí n cada vez maí s banalizadas en las operaciones
logíísticas de las empresas pueden citarse:

 Radiofrecuencia para la recepcioí n de mercancíía y gestioí n de inventarios

en anaqueles

 SKU en chip para agilizar el paso por cajas registradoras

  Software transaccional para resurtido automaí tico y pedidos especiales, y
para la comunicacioí n del estatus de pedidos

 GPS en vehíículos, computadora a bordo y gestioí n de la entrega

 Entre las innovaciones en IT que estaí n ganando terreno en la gestioí n de

las autoridades municipales de la demanda de flujos de carga sobre la estructura
vial destacan:

 Gestioí n de estacionamientos transitorios en la víía puí blica para

operaciones de carga y descargas con cobranza mediante telepeaje e informacioí n
de disponibilidad mediante senñ alizacioí n con paneles de leyenda variable, tambieí n
disponible sobre sitio web de la autoridad municipal o de la comunidad
metropolitana

 Sistemas de ayuda a la gestioí n de rutas de distribucioí n de operadores

logíísticos y empresas, mediante informacioí n municipal on line sobre la situacioí n
del traí fico y la congestioí n producida con caí maras de video, algoritmos de
reconocimiento de patrones para el caí lculo de aforos, y modelos de asignacioí n de
flujos sobre la red, con resultados de estimacioí n de flujo y congestioí n, disponibles
sobre sitio web de la autoridad municipal o de la comunidad metropolitana.

EXTERNALIZACION DE OPERACIONES CON OPERADORES LOGÍSTICOS

La externalizacioí n de operaciones en procesos logíísticos mediante operadores logíísticos
es una tendencia irreversible. Es importante senñ alar que, seguí n el Instituto Mexicano de la
Competitividad, mientras que en Brasil el nivel de externalizacioí n de operaciones alcanza
a maí s del 35 por ciento, y en Argentina, un 30 por ciento, en Meí xico auí n no se externalizan
maí s del 23 por ciento.

Con base en una extensa investigacioí n basada en Estudio de Casos 2, puede afirmarse lo
siguiente:
1) Las causas que promueven la externalizacioí n de operaciones con
operadores logíísticos son:
i. El aumento de facturacioí n en un ambiente altamente competitivo
y la necesidad de concentrarse en el core business
ii. La ampliacioí n de la cobertura geograí fica del mercado atendido y
la exigencia de homogeneidad en el nivel de servicio
iii. La mejora continua del servicio al cliente
iv. La reduccioí n del ciclo de vida del producto
 v. El desarrollo de nuevas formas de distribucioí n en point of sales
vi. La diversificacioí n del mix ofertado y segmentacioí n para
diferentes nichos de mercado
vii. La ampliacioí n de la oferta con productos de terceros con la marca
propia
viii. La realizacioí n de televentas y la necesidad de una distribucioí n
fíísica “capilar”
2) Los pretextos subyacentes en la decisioí n empresarial de
externalizar son:
ix. Evitar altas inversiones perifeí ricas al core business
x. Transparentar costos logíísticos
xi. Ganar economíías de competencia
xii. Disponer herramientas teleinformaí ticas sofisticadas para la
gestioí n de los procesos logíísticos
xiii. Facilitar el acceso a innovaciones tecnoloí gicas en logíística para
ganar competitividad
xiv. Utilizar la logíística como estrategia extrema para agregar valor
3) Las estrategias para implantar la tercerizacioí n son muy variadas
e incluyen alternativas tales como:
xv. Externalizar el departamento logíístico interno
xvi. Contratar servicios logíísticos de terceros
xvii. Establecer alianzas estrateí gicas con operadores logíísticos “3PL”
(Third Partie Logistics Partner)
xviii. Participar en proyectos de benchmarking logíístico con
consultoras externas
xix. Comprar servicios de consultoras especializadas como “4PL” 3
4) Los resultados que las empresas revelan haber obtenido despueí s
de tercerizar las operaciones logíísticas son:
xx. Mejora en la rentabilidad de activos disponibles
xxi. Mejora en la gestioí n del sistema logíístico
xxii. Posibilita la focalizacioí n de los recursos en el core business
xxiii. Aprovecha el know how de los especialistas
xxiv. Mejora la productividad
xxv. Clarifica los costos logíísticos
xxvi. Disminuye el riesgo en la seleccioí n de localizaciones de soportes
logíísticos
 xxvii. Las empresas lííderes en la produccioí n de productos de consumo
masivo cada vez maí s externalizan sus operaciones logíísticas, y las
tendencias indican que se busca desarrollar operadores logíísticos (OL)
especializados que dispongan (con medios propios, de terceros o de
ambos) de:
xxviii. CEDIS parcialmente dedicados
xxix. Flotas dedicadas con vehíículos con servicio a la carga
customizado (temperatura y atmoí sfera controlada, unidad de carga que
permite procesar pedidos fuera de preventa, etceí tera.)
xxx. Desarrollo de Microplataformas Logíísticas Urbanas (MPLU) para
cross-docking o redistribucioí n con vehíículos maí s pequenñ os y adaptados,
o diablitos

PREFERENCIA PARA LA LOCALIZACIÓN DE SOPORTES LOGÍSTICOS EN CENTROS

LOGÍSTICOS

Una de las tendencias globales de mayor intereí s para el disenñ o de polííticas puí blicas para
la gestioí n de los flujos de vehíículos de la demanda de transporte de carga metropolitano,
es la preferencia empresarial de establecer o buscar soportes logíísticos de plataforma. Es
decir, escoger la localizacioí n de la infraestructura propia o de operadores logíísticos para
la logíística de la distribucioí n fíísica en centros logíísticos o parques logíísticos.

Si bien toda “ruptura” ya sea de la “unidad de carga”, asíí como de la “traccioí n” implica
costos; la operacioí n con base en CL, permite a las empresas una gestioí n de i) las
restricciones derivada de los reglamentos municipales, y ii) enfocarse a una distribucioí n
fíísica urbana lo maí s cercana a la “centralizada” para evitar los costos de las entregas con
paradas muí ltiples:

 Una arquitectura logíística con Soportes Logíísticos Corporativos (SLC) 4 en

CL facilita a las empresas la gestioí n de flujos extra metropolitanos que se realizan
con unidades de carga grandes mediante cross-docking y el disenñ o de rutas que
atiendan un nuí mero reducido de puntos de venta relativamente contiguos
aproximando la gestioí n de entregas a la manera centralizada

 El uso de Microplataformas Logíísticas Urbanas (MPLU) para la entrega en

Centros Histoí ricos y en aí reas urbanas conflictivas permite una operacioí n rentable
(por el tamanñ o de la unidad de carga para el recorrido troncal) y eficiente (ya sea
con unidades eleí ctricas o con diablitos se pueden alcanzar de manera razonable y
maí s segura y confiable los puntos de entrega.
A MANERA DE CIERRE

Los procesos logíísticos en distribucioí n urbana-metropolitana estaí n en constante cambio,

tanto en el soporte tecnoloí gico como en la realizacioí n teí cnica en los procesos mismos, asíí
como en el management de eí stos. Es necesario monitorear los cambios sustantivos
senñ alados en la distribucioí n fíísica urbano-metropolitana de mercancíías, porque
contribuyen a un mejor posicionamiento competitivo de las empresas en el mercado, y
tambieí n, a un mejor desarrollo de las vida de la ciudad; se trata de una tarea cientíífica que
contribuye, por su impacto de benchmarking, al mejoramiento de las praí cticas de la
ingenieríía en la comunidad profesional de ejecutivos en logíística y cadenas de suministro.

REFERENCIAS
Antuí n, JP; (2004) “Logística Inversa” SD/44, Instituto de Ingenieríía, UNAM, Septiembre,
1

31p
2
Antuí n, JP; Lozano, A; Hernaí ndez, JC; Hernaí ndez, R (2005) “Logística de Distribución
Física a Minorista”, SD/45, Instituto de Ingenieríía, UNAM, Abril, 108 p.
3
Marca registrada por Andersen Consulting, hoy ACCENTURE
4
Veí ase Antuí n, JP; Lozano, A; Hernaí ndez, JC; Hernaí ndez, R (2005) “Logíística de
Distribucioí n Fíísica a Minorista”, SD/45, Instituto de Ingenieríía, UNAM, Abril, 108 p., y
Antuí n, JP et al (2006) Centros Logíísticos, Series del Instituto de Ingenieríía, UNAM, Meí xico
(en proceso de edicioí n).