turas diferentes. Significa entender e apreciar as dife- Fengas entre os empregados para construir uma organi- aco mais eficaz e lucrativa. Neste capftulo, examina-se o significado da diver- sidade, as habilidades administrativas ¢ os processos organizacionais envolvidos no gerenciamento eficaz da forga de trabalho diversificada. Também exploram-se as mudancas sociais e demograficas, as alteragoes nas ques- tes econdmicas e de contratacio que estao eriando essa forca de trabalho diversificada nos Estados Unidos, Diverstpave: Uma Breve Historia A administracao da diversidade nfo € uma ques- Go nova ou futurista da administragio, Desde o final do século XVIII até 0 inicio do século XIX, os imigrantes que. chegaram aos Estados Unidos vinham da Iedlia, Polénia, Irlanda e Rissia. Os membros desses grupos exam consi derados forasteiros porque nao falavam ingles e tinham costumes e estilos de trabalho diferentes. Eles lutaram, muitas vezes com violéncia, para conquistar aceitagio em setores como 0 do aco, carvao, fabricago de auto- maéveis, seguros e finangas. No século XVII, co irlandeses, italianos catélicos ou judeus era considerada uma pratica empresarial ruim nas empresas de seguro dominadas pelos brancos protestantes, Por volta da década de 60, a luta por aceitaggo ‘empreendida pelos varios grupos religiosos e de etnia branca teve sucesso. Quando os homens brancos de vi- rios grupos religiosos e étnicos foram assimilados com sucesso a forga de trabalho, estabeleceu-se 0 contexto da nova luta dos “forasteiros”: mulheres ¢ outras mino- ras raciais ¢ culturais. Hoje, mais da metade da forga de trabalho americana ¢ constituida por pessoas que nio so homens brancos nascidos nos Estados Unidos, ¢ a expectativa é de que essa tendéncia continue. Dois ter- g08 de todos os migrantes em todo o mundo esto nos Estados Unidos. A tradicional imagem americana da diversidade tem sido de assimilagdo. Os Estados Unidos so conside- tados 0 “cadinho” do mundo, um pais em que as dife- rengas étnicas e raciais foram misturadas num puré am: ricano, Na vida real, muitos grupos étnicos e a maioria dos grupos raciais conservaram suas identidades ~ mas no as expressavam no trabalho. Os empregados muitas vezes abandonavam a maioria de suas distingbes étnicas. eculturais no trabalho para manter seus empregos e pro- sgredit. Muitos europeus vieram para os Estados Unidos, americanizaram seus nomes, aperfeigoaram seu inglés € tentaram ingressar no grupo da maioria 0 mais cedo possivel Os imigrantes de hoje sio predominantemente asi ‘ticos e sul-americanos. Por exemplo, os americanos de origem asidtica - vindos da China, do Japao, das Filipi- nas, da Coréia e do Vietnd - somario 9,8 mil 304 neralar Pessoas até o ano 2000.! A maioria é ou sera composta de pessoas com grandes habilidades. Esses imigrantes, mais recentes estao dispostos a fazer parce da equipe, mas nao esto mais inclinados a sacrificar suas identida. des culturais para progredir. E nem terio de fazer isso. As empresas esto descobrindo que devem acolher mais, as diferengas. Também estio comecando a perceber que seus clientes estéo tornando-se cada vez. mais diversifi cados € que conservar uma forca de trabalho diver. sificada pode proporcionar uma vantagem competitiva no mereado de trabalho, Drversipane Hose Hoje em dia, a diversidade refere-se a muito mais que a cor da pele e 0 sexo. E um termo amplo usado quando nos referimos a todos 0s tipos de diferencas, que esto resumidas na Figura 13.1. Essas diferencas inclu- em filiagdes religiosas, idade, condigdes de deficiéncia, experiénicia militar, orientagdo sexual, classe econémica, nivel de escolaridade e estilo de vida, além do géncro, raga, ctnia e nacionalidade. Embora os membros de grupos diferentes (homens brancos, pessoas nascidas durante a depressio, homos- sexuais, veteranos do Vieind, hispanicos, asidticos, mu- Iheres, negros etc.) partilhem dentro de seus grupos ‘muitos valores, atitudes e percepgdes comuns, também existe muita diversidade dentro de cada uma dessas ca- tegorias. Cada grupo & constituido por individuos que «ém personalidades e experiéncias de estudo e de vida singulares, Pode haver mais diferencas entre, por exem- plo, erésasiaticos da Tailindia, Hong-Kong e Cordia, do Que entre um caucasiano, um afro-americano e um asié fico, todos os urés nascidos em Chicago, E nem todos os homens brancos partilham os mesmos valores e metas profissionais e pessoais, nem todos se comportam da ‘mesma forma. Assim, a administragao da diversidade pode pare- cer uma contradigéo em si mesma. Significa ter uma consciéncia nitida das caracteristicas comuns a um gru pode empregados, ¢ a0 mesmo tempo administrar esses, ‘empregados como individuos. A administragio da diver- sidade significa nao apenas tolerar ou acolher todos os tipos de diferencas, mas apoiar, nutrir e utilizar essas diferengas para o beneficio da organizaco. As empresas, ‘americans néo poderdo escolher entre ter ou nao uma forca de trabalho diversificada; se querem sobreviver, devem aprender a administrar uma forca de trabalho diversificada antes ou melhor que seus concorrentes. 1. SOLOMON, Charlene Marmet, Managing today’s immigrants, Personnel Journal, p. 57-65, Feb. 1993; USDANSHY, Margeret Minority majorities fo one in sx ets. USA Today, p- TOA, 9 Jun 1993,Doticiontes fisicos Um bom ponto de partida na diregio da adminis- tragio da diversidade é entender que grupos diferentes valorizam coisas diferentes. Uma breve apresentacio de algumas das tendéncias e questoes tratadas neste capi- tulo é dada na Figura 13.2. Tamanuo Da Forca DE TRABALHO A forga de trabalho civil americana totalizou 125 milhdes de pessoas em 1990, e espera-se que atinja os 151 milhdes até 2005. Embora esse aumento projetado de 21% no periodo pareca alto, na verdade ele & muito ‘mais baixo que o aumento de 33% acontecido no perio- do de 1975-90. Essa diferenga representa uma redugao tanto do numero de pessoas que ingressam na forca de trabalho quanto na taxa de crescimento da prépria forca de trabalho, que atualmente esta projetado em 1,3% a0 ano? Mudancas nas taxas de fertilidade, mortalidade e de imigracdo poderiam aumentar a populago, mas pro- vavelmente isso ndo deve acontecer até mais adiante, no século XXI. Espera-se que o menor crescimento da populagio venha a espelhar uma reducio no crescimento da forca de trabalho. Mesmo utilizando projeces modestas de crescimento econémico, a expectativa ¢ de que o mime- ro de empregos que serio criados seja igual ou maior ‘que o crescimento da forga de trabalho até 0 ano 2005.3 Durante a maior parte de sua histéria, os Estados Unidos tiveram a experiéncia de um excedente de traba- Ihadores. Mas essa situacdo est4 mudanclo rapidamen- te. Os empregadores terdo de competir pelos melhores 2, Tomorrow's jobs. Occupational vatook Handbook ed. 1992-1993, 1. 8-14, Washington, D.C: Bureau of Labor Statistics, May 1992, Veja também KUTSCHIER, Ronald E. Outlook 1990-2005: Major tuends and issues. Occupational Outlook Quarterly, p. 2S, Spring 1992. Ficura 13.1 Componentes de uma Jorga de trabalho diversificada. candidatos numa forga de trabalho menor e mais diver- sificada. Para competir com eficicia, os empregadores terdo de saber como sio esses trabalhadores — ¢ deverdo estar preparados para satisfazer as suas necessidades. TRABALHADORES DO FuTURO Até recentemente, os homens brancos nascidos nos Estados Unidos dominaram a forca de trabalho america- hha. As empresas satisfaziam as suas necessidades. Entre- tanto, esse grupo constituird apenas 15% dos novos ingressantes na forga de trabalho no perfodo entre 1985- 2000. Os outros 85% dos que entrardo na forca de traba- ho serao de mulheres brancas nascidas nos Estados Uni- dos, imigrantes e minorias. No ano 2005, as mulheres constituirao cerca de 47% dos trabalhadores, ¢ as mino- rias ¢ 0s imigrantes ocupario 27% de todos os cargos, sendo que agora ocupam 22%.* Questdes de género Um dos mais importantes desenvolvimentos do mercado de trabalho americano foi o mimero crescente de mulheres que trabalham fora de casa. As mudangas sociais ocorridas no final da década de 60 e no inicio da década de 70, juntamente com a necessidade financeira, fizeram com que as mulheres entrassem na forca de tra: balho e redefinissem seu papel, de modo que ele passas- se a incluir o servigo remunerado. Calcula-se que no ano 2000 as mulheres constitui- Go 65% de todos os ingressantes na forga de trabalho.* 3. our by four Training and Development Journal, 13:21, Feb, 1989. 4. Tomorrow's jobs. Occupational Outlook Handbook. Op. cit UTSCHER, Rona E- Outlook 1990-2005. Op ci, 5. KOVACH, K, PEARCE, J IR suategi mandates for the 190s, Personal 50-55, Ap. 1990 305Ficura 13.2 A forca de trabalho diversificada. Fonte: Workplace socat the 1990s. Osten Tasues ané Trends, Olsten| Corp, Westbury, NY, 1992. Quase metade das empresas pesmsadas pela Olsen Comp. telataram aumentos no nimero de mulheres e minora rads, ‘ene seus empregados durante os tims cinco anos. Adminstar ‘uma frca de tabalbo diversiscaca, que inci mais migrates © Funciondos defcienies,é 0 desao dos admiistadores das 178 empresas que fesponderam & pesquisa. AS empresas estio transpondo bares cutis, de comuricacio e de veinament, fromovendo, em primero lugar, uma conscincia a respelto das Gvorsas clas por meio de ums comuricagdointrn, ‘Aumentos na diversidade nos uitimos cinco anos Poroentagem de empresas que rlataram auments: Tem toda a forga de trabalho rw nivel de administragao nas ingens Spe escent siores desafos da administragdo da aiversidade Porcentagem de empresas enreniando desafos (vididos orator) 0% Necesidde de mals tlnament Propocooraoparturdades de cara Desenvehimens de models de papers (© que as empresas fizram para acoher a diversidade Porcentagem de empresas enentando as muancas (vidas eberar as comuresges ra crprarso ‘eee enarerto de aminstarso ‘udesestvas ‘Comuricagio Baroias eicoma por categoria) a ox aspola os efacs ekjosos ES se erecesenindronrarrtos Format una fra tarela "ada mates estar beelcos ‘Além disso espera-se 61% das mulheres estejam empre- gadas no ano 2000! ‘A familia tradicional da década de sessenta repre- sentava menos de 15% das familias americanas em 1990.7 Cerca de 40% da forga de trabalho atual é con tituida por familias em que ambos os cénjuges traba- Tham, com mais 6% de maes ou pais solteiros." Em 1990, aproximadamente 62% de todas as mées estavam em- pregadas. Agora as mulheres que tém filhos menores de seis anos constituem o segmento da forga de trabalho Opportunity 2000. tadianapolis: Hudson insite, 1988. KOVAGH, K, PEARCE, J Op cit OTAROLAN, T. Parenting time: whose problem si? Personnel ‘Adminisator, 9-58-65, Ag 1987. 306 que mais cresce.? Para muitas dessas mulheres ¢ tam bém para seus cOnjuges, equilibrar a vida de trabalho as responsabilidades para com a familia e os filhos im- ‘pée um enorme desafio. Embora 0 papel dos homens em nossa sociedade venha mudando, as mulheres ainda assumem a maioria das responsabilidades familiares, incluindo cuidar da casa, das criangas e de seus pais idosos. A medida que 0s cempregadores buseam novos funciondtios num plantel cada vez. menor e tentam conservar os empregados ex- perientes, as mulheres terdo condigBes de fazer exigén- {KOVACH, K, PEARCE, J. Op. ctcias ¢ as empresas seriio forgadas a facilitar 0 equilibrio entre os compromissos familiares e de trabalho. Em média, a mulher que trabalha em tempo inte- gral ganha muito menos que o homem.}? Quando atin- g¢ 0 nivel de vice-presidéncia, a mulher ganha em mé- dia acima de 40% menos que um homem no mesmo cargo. Entretanto, essa situagio esté ficando relativa- ‘mente melhor. Na ultima década, a compensacao total ‘miédia para as executivas foi elevada para mais que 0 dobro, chegando a 187.000 délares. (Mesmo assim, i380 & muito menos que a média de 289.000 gasta com os homens.) Parte da discrepancia na compensacdo & conseai- ncia tanto do nivel quanto do tipo de cargo ocupado pelas mulheres. A medida que as mulheres - assim como as minorias ~ ascendem & escada empresarial, encon- tram um “teto de vidro”. Oteto de video ¢ uma barrei- 1a invisivel que dificulta © acesso das mulheres e das outras minorias, além de um certo nivel da hierarquia da corporagao. Em 1981, por exemplo, apenas 1% dos cexecutivos das 500 empresas eleitas pela revista Fortune era representado por mulheres, ¢ em 1991 esse mimero 86 tinha aumentado para 3%. Mas a situagao esté me- Thorando, embora muito devagar. Hoje, a porcentagem cde mulheres que ocupam vice-presidéncias jé é de 8,7%, eo niimero de mutheres que tm o titulo de vice-presi dente sénior & de 23%. Considerando-se todos os niveis de adm 0 quadro é ainda mais encorajador; a porcentagem de administradoras aumentou de 27% em 1981 para 41% em 1991. Além disso, as evidéncias su- gerem que as mulheres ndo tém mais de escolher entre a carreira e a familia. Em 1982, apenas 49% das execu- tivas eram casadas e s6 39% tinham filhos. Hoje, quase 70% das executivas so casadas © 63% tém filhos.!" A Tabela 13.1 mostra uma lista de algumas mutheres mul to bem-sucedidas nas empresas atualmente. A dificuldade de equilibrar trabalho e familia no € 86 um problema da mulher. De algumas maneiras, 0 status da mulher que vem se alterando deu aos homens ‘a oportunidade de redefinir os papéis, expectativas e es- tilos de vida masculinos. Alguns homens esto decidin- do que existem mais coisas na vida do que o sucesso no trabalho, ¢ estéo escolhendo reduzir suas horas ¢ com- promissos de trabalho para passur mais tempo com suas familias. Os valores dos trabalhadores esto voltando-se para 0 tempo pessoal, a qualidade de vida, a auto-satis facdo e a familia. Os trabathadores de hoje, tanto ho ‘mens quanto mulheres, estdo buscando atingit um equi brio entre o trabalho e a familia 10._ PERRY, Nancy More women re executive VPS arte, p. 16,12 July 1999, 11, SEGAL, Amanda Troy Business Week, p. 74.78, LNER, Wendy. Corporate women. lane 1992. Minorias e imigrantes Cidadios no brancos constituirdo 35% dos novos ingressantes na forca de trabalho entre 1990 ¢ 2005 ¢ 27% da populagao total de trabalhadores em 2005." ‘Apesar de os brancos ainda continuarem sendo o grupo de trabalho dominante nos Estados Unidos, seus ntime- ros absolutos aumentardo em apenas 15%, quando para ‘5 afro-americanos 0 aumento seré de 20% e para os hispanicos 75%, © inglés sera a segunda lingua para a maioria da populagio da Califérnia no ano 2000. Em 2020, a maio- ria dos trabalhadores em nivel de ingresso naquele esta- do sera de hispanicos. As projegées atuais indicam que ‘os hispainicos vo ultrapassar os afro-americanos como a maior minoria racial nos préximos 20 ou 25 anos." Desde 1970, 83% dos imigrantes que chegam aos Estados Unidos vém da Asia e da América Latina."* Qua- ‘se 90% dos imigrantes recentes escolheram viver em are- as metropolitanas.'* Hoje, mais de 30% dos residentes, da cidade de New York sto pessoas nao nascidas nos Estados Unidos. Dois tercos dos habitantes de Miami sao, hispanicos. Detroit tem 79% de afro-americanos e San Francisco, 33% de asidticos."* A Figura 13.3 indica os, grupos de imigrantes ¢ as cidades em que eles esto se estabelecendo. Deficientes fisicos e mentais ‘A maior populacao de desempregados nos Estados Unidos & constituida por pessoas com deficiéneias. Dos 13 milhées de pessoas deficientes em idade de trabalhar, apenas 34% trabalhavam em tempo integral ou meio- periodo em 1986. Quando uma amostragem desses tra- balhadores foi pesquisada, 66% relataram que queriam trabalhar.” ‘© Americans With Disabilities Act (ADA), apresen- tado no Capitulo 12, define uma deficiéncia como uma dificuldade fisica ou mental que limita de forma subs- tancial uma ou mais atividades cotidianas. Exemplos dessas dificuldades fisicas ou mentais incluem as que resultam de condigdes como debilidades ortopédicas, visais, de fala ou audicéo; paralisia cerebral; epilepsia, distrofia muscular; esclerose miltipla infeegSes por HIV; cancer, doencas do coragio; diabetes, retardamento 12, Tomorrow's jobs. Orupational Outlook Honkbwok. Op. ct. 13, KOVACH,K, PEARCE, J.Op. ct; SDANSKY, Margaret L. Minority majorities. Op. ct 14, The immigrants, Business Week, p. 114-122, 13 July 1992; HIERMAN, Jicyn, Us nmigration Mueting the U. S.2 Fortune, p 76,79, 9 hug. 1993. 15, KOVACH, K, PEARCE, J. Op. ct 16, DICKEN, B.” BLOMBERG, R. Immigrants: can they provide the future labo force? Publi Fersonre! Management, p.91-100, Spring 1991; USDANSKY, Margaret L. Minority malorites. Op. cic 17, Opportunity 2000. Op. stp. 100, 307Taseta 13.1 Executivas proprietdrias de empresas.* 2.000 2 Grechene Liz Miyard Cotas Minyard Food Stores 6.100 8. Linda J. Wachner ‘Ghai. CEO, Vice-presdente Warnaco Group Inc. 11,800 548 “4 4. domy Craig Vice-char Seony Craig, Inc. 7900 412 6 5. Doma W. Steigerwald Chai, CEO Jockey Interationl 5.000 450 60 8. Suse Tompkins Diretora de criagéo Esprit de Cop 1.400 450 2 7. Norma Paige (hai, VP execuiva Astronauics 4700 a5 100 8. Helen K, Copley hah. CEO Copley Press 3500 405 109 9. Barbara Lew Kpper Chair Chas. Levy 00. 1700 350 100 10. Anabel LFetrman Chair Lundy Packing Co. 900 350 2» 11, Bete Martin Mustam CEO, Presidente Gear Holtings. nc. 30 230 a 42, Dian Graves Owen hai, CoCEO (Owen Healthcare, inc. 2.000 250 378 13, Caml Litle Co-chair, undadoca Carole Lit, in: 600 205 50 14. Lana Jane Levis Brent CEO, Presidente, VChair Sunshine J. Sores, ne. 1.800 203 56 15. Ellen R, Gordon Presidente Tootsie Rol industies 1.400 200 a 16. Dona Karan ce0 ‘Donna Kara Co. 750 200 50 17. Dovaty Oven, Chair (Owen Stel Co. 1500 192 2 18. Chiste Dehann (CEO, Presidente Resort Condominiums It. 2.300 180 100 19. Advienne Vita hale Actiene Vitadniin, 200 160 % 20, Lilian Vernon cEO Lan Vernon Corp. 11000 160 » 21. Helen Jo Whtsll hai, CEO Copeland Lumber Yards 800 152 Ee 22. Judy Sins CeO Sofware Spectrum 260 48 a 23, Pavia Kent Meehan hai, CEO Redken Laboratories 830 140, 51 24, Lois Rust Presidente ose Acro Farms 500 12 6 * Muerestadas sto chefs xsutias qu chien operates cara; a dasscagies se bassam nas eos “As vendas mostads so em mines de aes mental, doengas emocionais; deficiéncias especificas de aprendizagem; abuso de drogas ¢ alcoolismo."* JA que a maioria das deficigncias ¢ adquirida, a maior parte das pessoas se tornario de alguma forma deficientes & medida que envelhecerem. Conforme a ge- racdo dos baby-boomers* fica mais velha, a atitude em relacdo a varias deficiéncias pode mudar. Mary Ann Breslin, diretora executiva do Disability Rights Education and Defense Fund, Ine.,afirma “HA cingienta ou cem anos, usar éculos no ra aceitavel, Mas hoje nem se questiona o uso dle + Os baby-boomers si os americans nascidos apés a Segunda Guerra Mundial. Esse period fo earacerizado por um aumento substancial do nimera de nascimentos (NT) 18, -MEISINGER,S. The american with deablies act: begin preparing ‘ow. Society for Human Resource Management, legal report, Winter 1991 308 ‘el Johnson Group Fete: The wring women teny-ive: Anata’ top wonen buns omer. Woking Women. 52-69, May 1982 lentes corretivas, porque essa é uma tecnologia muito arraigada em nossa cultura. Os éculos sao instrumentos ortopédicos que nao diferem em nada de um membro artificial, uma cadeira de ro- das ow uma muleta.”® 0s individuos com deficiéncias descobriram-se iso- lados das oportunidades de emprego em grande parte porque nao tém acesso a educacdo ¢ aos ambientes de trabalho. Além disso, as atitudes de muitos empregado- res e dos préprios deficientes tém sido barrciras para 0 acesso a um emprego. As leis ¢ a tecnologia de hoje es- to proporcionando acesso 4 educacdo ao trabalho. Para a maioria das empresas, os deficientes fisicos e men= lais representam um mercado de trabalho em grande parte inexplorado. 19, PETERS. J. How to bridge the hiring gap, Personnel Adninisrator, 76-85, Oct. 1989.Acar pats incase cea utara Paz dit 0 Fonte: ALLEN, J, TURNER, E. Immigrants, American Demographics, p. 27, Sep. 1988, Figura 13.3 Os mais recentes mercados de trabalho, pave pa ForGA DE TRABALHO A getagio do baby-boom (nascida entre 1946 € 1964) esté envelhecendo, o que fara com que a idade média da forca de trabalho aumente para 40 no ano 2005. O niimero de pessoas com idades entre 50 e 65 ‘anos seré mais que o dobro da taxa de crescimento da populagio coral; em 2005, mais de 15% da forga de tra- balho americana sero de pessoas com 55 anos ou mais. ‘Ao mesmo tempo, espera-se que o niimero de trabalha. dores mais jovens (entre 16 ¢ 24 anos) caia do nivel de 24% em 1975 para 16% em 2005.” Como resultado dessas tendéncias, o Bureau of Labor Statistics (Departamento de Estatistica do Traba- Tho) projeta que haveré pouca oferta de trabalhadores ‘em nivel de ingresso e haverd menos pessoas entrando na forga de trabalho do que trabalhadores se aposentan- 20. Temorrow’s jobs, Osupational Oulook Handbook, Op. ci. 309do." Muitos empregados mais velhos estio optando pela aposentadoria precoce, mesmo ndo existindo mais, tima idade para aposentadoria compulséria e tendo au: mentado as expectativas de vida. As empresas, portan- to, precisam conservar e contratar trabalhadores mais velhos e experientes. 0s trabalhadores em idade de se aposentar podem ser encorajados a permanecer na forga de trabalho ou a rela reingressar numa base flexivel ou de meio-periodo, seja por raz6es econdmicas, pelo desejo de interagao so: cial ou pela necessidade de serem produtivos. Como de- ‘monstram os exemplos a seguir, empresas criativas es- tio repensando suas politicas de aposentadoria € resol- vendo seus problemas de redugéo de trabalho especi- alizado encontrando modos de atrair e conservat pesso: as acima clos 55 anos. Essas empresas economizam gas- Em Louvor aos TrasatHapores Mars VELHOS ‘Aqui esto alguns exemplos de como importantes organizagées atraem ¢ conservam 0s trabalhadores mais velhos: = A Days Inns of America foi partieu- Jatmente bem-sucedida no recrutamen- toe na manutengio de pessoas acima de 65 anos, Os empregados que pertencem a esse grupo etdrio constituem mais de 25% da reserva de funcionirios da em- presa, que soma 650 pessoas. As evidén- as mostram que os trabalhadores mais velhos permanecem mais temipo no emprego que 0s ‘mais jovens ~a rotatividade anual é menos de 2%, em contraste com a taxa de 70% que se observa entre os mais jovens (a redugio na rotatividade reduziu os cus- tos do departamento de recrutamento e selegio em ‘mais de 40%). Embora a tendéncia seja pagar mais ‘205 mais velhos do que aos mais novos, isso acontece porque eles permaneceram mais tempo no emprego. ‘As mediges de desempenho demonstram que os fun- ‘iondrios mais velhos gastam mais tempo conversan- ‘do com clientes em potencial e tém mais sucesso fa- endo reservas. = A Environmental Protection Agency EPA (Agencia de ‘protegdo a0 meio ambiente) descobriu o valor dos fun- Giondrios mais velhos }é em 1976, quando imple ‘mentou wm dos primeiros programas para pessoas n sa faixa etria, Em 1984, o Congresso americano con- ‘cedeu 8 EPA poderes para operar o programa Senior Enviconmental Employment (SEE). Aos afiliados a0 programa atribuem-se uma gama variada de tarefas, Que vo desde a de mensageiros até a de contadores. Esses empregados em tempo integral ou meio-periodo ‘estdo envolvidos em cada aspecto dos esforgos da EPA no sentido de melhorar o meio ambiente. As opgoes de {trabalho implementadas para todos os funcionsrios be- ‘eficiaram de forma especial os mais velhos, proporci ‘onando um tempo flexivel, rodizio de cargos, empre- ‘90s de meio periodo e treinamento para tecnologias ‘que se alteram. ‘= A Eastman Kodak concentrow-se na utilzagao de fun- ndrios maduros transferidos em seu projeto de ad tministragio de divisSo. A Kodak constatou que os er- pregados maduros com as habilidades certas podem ser excelentes acréscimos para as equipes de adminis- tragio de projetos, ja como engenheiros de controle ‘ou como gerentes de projeto. Para tirar vantegem des- sa oportunidade, a Kodak estabeleceu critérios espe- ciais de selec para pessoas na administragéo de pro- jetos, modificow seu processo de antincio de empregos fe desenvolveu programas especiais de treinamento para novas pessoas in administragio de projetos. = A Control Data Corporation, de Minneapolis, desen- ‘volveu uma nova divisfo de aconselhamento constitu: {da de profssionais apasentados. Os funcionérios des: sa divisSo so contratados por outras empresas como cconsultores independentes. A Travelers Insurance foi uma das primeiras empresas a estabelecer tma bolsa de empregos para aposenta- dos. Depois de descobrir que 90% de seus funciond- ios mais velhos estavam interessados em trabalhar ‘meio:perfodo apés a aposentadoria, a empresa estabe- Teceu uma agéneia interna de empregos temporérios, tutilzando aposentados para preencher cargosem épo- cas de pico, auséncias eférias. Depois que os adminis- adores solicitaram mais aposentados do que a “Travelers podia fornecer, a empresa abriu o programa para aposentados de outras empresas. Na Grumman, uma fornecedora de armamentos de ‘Bethpage, New York, com rendas de 3,4 bilhes de dé- lazes, sempre se permitiu que os funciondrios traba- lhassem apés os 65 anos porque é dificil e custoso con- seguir Ticenga para aruat para novos funcionérios. A ‘empresa também oferece programas de aposentadoria ‘em fases e programas de treinamento no meio da car- reira, além da recontratago de aposentados, Fontes: NEMES, Robert J, The golden years and project mana igement, American Assocation of Cost Engineers Transactions, Hips. {175.3 Transactions, 1994: STREET, Susan, EPAs seasoned resource Public Manager 22, n° 1, p.26, Spring 1993; MeNAUGHT, William, Are older workers good buys? A case study of days inns of ‘Ameren. Stoan Management Review, p. 53-63, Spring 1999; MACHAN, Dyan. Cultivating the gray, Forbes, p. 126, 128, 4 Sept 1985; STACK, Bill. Jobs avaliable: homeless and seniors encou aged to apply Menagement Review 78, 08, p. 13-16, Au, 19895, RAMIREZ, A. Making better use of older workers. Fortune, 179. 187, 30 Jun, 1989; FYOCK, C, America's work foes is coming of ‘age. Lexington, Mase. : Lexington Books, 1990; ¢ LEWIS, David ‘Make way for the older worker. HRMagocine,p. 75-77, May 1990.tos com rotatividade e treinamento e capitalizam com a experiéneia de seus empregados mais velhos. Emprecos FUTuROs & As QUuALIFICAGOES DA Forga pe Trasato [As projecies do Departamento do Trabalho dos Estados Unidos indicam que o pais seré predominante- mente uma economia orientada para a prestacio de ser- vigos no ano 2005, e que a manufatura representars ape nas 12.2 15% de todos os empregos. As pessoas sem lomas de segundo grau estario numa desvantagem cada vez maior, porque suas oportunidades de trabalho ficardo confinadas aos servicos menos bem-pagos. Mes ‘mo as futuras ocupacées menos exigentes em termos de habilidades deverdo requisitar pessoas que saibam se comunicar bem, ler e compreender instrugSes, além de ter conhecimentos basicos de matemética para o traba- Iho. Por exemplo, 0 cargo de funciondrio da linha de montagem tem tradicionalmente sido considerado como uma fungio que exige poucas habilidades. Hoje, muitos desses funciondrios esto aprendendo técnicas de con- trole de proceso estatistico, que cxigem um sélido embasamento em matemiética, Existe uma lacuna cada vez maior entre 0 conheci- ‘mento e as habilidades exigidas pelos cargos e aquelas ue os empregados ¢ candidatos possuem. As deficién- cias de habilidades sio especialmente agudas entre os trabalhadores das minorias e varias populacoes de imi- grantes. Enquanto 86% dos trabalhadores brancos ti- rnham um diploma de segundo grau em 1989, apenas 60% dos hispanicos e 73% dos afro-americanos tinham atingido esse nivel de escolarizagio. Ha poucos anos, a taxa de éodo escolar no segundo grau era de 35% em New York e de 50% em Washington, D. C. Nas principais cidades em que se concentram as minorias, a taxa de Exodo escolar esté aumentando, embora 80% dos novos empregos exijam escolarizagio em nivel de segundo rau? ApMunisTRagAo DA Drverstpane & AGA ArIRMATIVA 0 objetivo da aco afirmativa ¢ corrigir a excluso anterior de mulheres ¢ minorias das empresas america- nas. Embora muito progresso tenha sido feito na ccontratagio de mulheres ¢ minorias, a Tabela 13.2 reve- Ja que na maioria dos setores esses grupos continuam a se concentrar de uma forma desproporcional na base da hierarquia das corporacées (recorde-se a discussio an- terior sobre o teto de vidro). Na realidade, a discrimina- 22, FINNEY, M. The ASPA labor shortage survey. Personnel ‘Adnstrator,p. 38-42, Feb. 1988. «do no emprego ainda persiste nas organizagées e mes- ‘mo apés quase trés décadas de legislagées governamen tais, 2 oportunidade igual de empregos (Equal Employment Opportunity ~ EEO) ¢ as leis de agao afir rmativa nao melhoraram de forma apropriada a possibili dade de acesso das mulheres e minorias a0s cargos mais altos. De fato, argumentam os eriticos que as leis resul- tam em quotas de emprego de facto, e que as empresas ‘que buscam de um modo consciencioso implementar a aio afirmativa foram acusadas de tratamento preferen- cial e de discriminagdo inversa. A discriminacao inversa corre quando homens brancos qualificados sao preteri- dos nas oportunidades de emprego em favor dos mem- bros das classes protegidas. Por esses motivos, varios membros do Congreso americano recentemente argu ‘mentaram que a EEO e as [cis de agdo afirmativa devem ser dramaticamente alteradas ou totalmente eliminadas. Em contraste com a EEO ¢ os programas de ago afirmativa, a administragao da diversidade envolve uma atitude por parte das organizagées no sentido de altera- rem scus sistemas, estruturas € priticas de administra fo a fim de eliminar barreiras que impedem as pessoas de atingir seu potencial pleno, A meta ndo é tratar todas as pessoas de forma igual, mas traté-las como individu 0s, reconhecendo que cada funcionério tem necessida des diferentes e precisaré de coisas diferentes para obter sucesso, Essa abordagem implica que pessoas diferentes no local de trabalho devem algumas vezes ser tratadas com igualdade, mas de forma diferente. A administrado- ta de diversidade da Avon, Daisy Chin-Lor, utilizou esta analog “Se eu estivesse plantando um jardim e qui- sesse varios tipos de flores, nunca pensaria em pro- porcionar para cada flor a mesma quantidade de sol, de égua ou o mesmo tipo de terra. Com certeza cultivaria cada tipo individual de flor de forma di ferente. Ser que isso significa que a rosa ou a or. quidea sdo menos porque tenho mais trabalho com clas? Certamente nao!" ‘Como vocé considera essa importante questo? Conquista DA VANTAGEM COMPETITIVA Arravés pa Forca pe TRABALHO Drversiricapa Para muitas organizagées, o impeto original de di- versificar sua forga de trabalho era uma responsabilida. de social e uma necessidade legal (recordando os Capi: tulos 6 e 12). Moral, ética e legalmente, era a coisa certa a fazer. Hoje, muitas organizacées esto abordando os 23, COPELAND, L. Learning to manage a multicultural workforce Training, p. 8856, May 1988, 311‘Tanesa 13.2 Onde estao agora as mulheres ¢ as Finangas, Seguros, Indveis Senigos Comércio vareta Transportes, comunicagées © utdades pibcas Comérco atacadista Manuiaura ‘Agiatura Constudo Mineragio cesforgos para a diversidade de uma perspectiva mais pré tica, orientada para o bem da empresa. Cada vez mais, a diversidade pode ser um instrumento poderoso para a conquista de vantagens competitivas. Para as empresas que enfrentam mudangas demo- sréficas © necessidades do negécio, a diversidade é bas- tante sensata. A Eastman Kodak e a Toys “il” Us, por ‘exemplo, esto comprometidas com a diversidade por que & medida que a constituigio da forga de trabalho americana muda, também se altera a base de clientes dessas empresas. Os executivos da Eastman Kodak esto to convencidos do potencial competitivo de uma forca de trabalho diversificada que recentemente atrelaram ‘uma porgéo das compensagées da administragio ao su- cesso no recrutamento e na promogdo de mulheres ¢ minorias (recorde-se que, em “Estabelecendo 0 contex- to”, foi visto que a Prudential emprega uma tética seme- Thante). As vantagens trazidas para a empresa por uma forga de trabalho diversficada estéo resumidas na Tabe- 1a 133 Taneta 18.3 Forts: Fetal Gass Calirg Commis (Cométcio vareta 389% Transpotes, comunicagbes @ uildades pibcas 1% 385% Senigos 11% Finangas, seguros, 25.6% Indvels 11% 209% Aerie 13% 3% (Comércio atacadsta 0.9% 5% Manufatua 08% 04% Mieracéo 07% 96% Consiga 06% Arrair, Conservar £ Morar Functondrios ‘As empresas reputadas por proporcio- narem oportunidades para empregados diversificados terio uma vantagem competitiva no mercado de trabalho, sendo procuradas pelos mais bem-qua- lifeados candidatos, Além disso, quan- do os funciondrios acreditam que suas diferengas nfo so apenas toleradas, mas valorizadas, tornam-se mais leais, produtivos e comprometidos. Marxetinc ‘As empresas esto percebendo que os consumido- res, assim como a forca de trabalho, esto tendo sua demografia altcrada. Assim como as mulheres ¢ as mi norias podem preferir trabalhar para um empregador que valoriza a diversidade, podem também preferir fa 2er negécios essas organizagbes. = SS! Os desafos ¢ vantagens “w Cunruna regret oa ‘= Menor cesto oe Bt see orcee Sere Sere ' diversificada. eas) im Desconfianca € tensdo. "= Nios conhecimento da um mercado do ‘raha dversiicado 1 Ciiagéo de esteredipos 18 Promove a catidade, a novardo ea resolugdo de problemas ‘5 Aumenta a tlexbiidade da organizago 312‘Muitos americanos de origem asiética, afro-americanos, americanos de origem mexicana e mulheres ingressaram na classe média ¢ agora controlam os dé- lares dos consumidores. Uma forca de wabalho multicultural pode proporcio- hat a uma empresa maior conhecimen- to sobre as preferéncias e habitos de consumo desse met. cado de trabalho diversificado. Esse conhecimento pode ajudar as empresas a projetar produtos ¢ desenvolver campanhas de marketing para satisfazer as necessida- des dos consumidores. Além disso, para pelo menos al: Suns produtos ¢ servigos, uma forca de trabalho multi- cultural pode ajudar uma organizacéo a vender para ‘grupos variados. Uma forga de trabalho diversificada também pode proporcionar unta vantagem competitiva numa economia global, facilitando o entendimento de ‘outros clientes, culturas e necessidades do mercado de trabalho. Criarivipabe, INovacao & Sotucio ve Prostemas A diversidade da equipe de trabalho promove a criatividade e a inovacio, Porque pessoas de diferentes back. ‘grounds assumem perspectivas diversas nna abordagem de problemas. Grupos diversificados tém uma base mais am- pla de experiéncia, a partir da qual po- dem abordar uma questio; quando administrados de forma eficaz, eles inventam mais opedes e criam mai solugées do que os grupos homogénees. Alem disso, os ‘grupos de trabalho diversificados estio mais livres para desviar de abordagens e préticas tradicionais. A presen- sa da diversidade também pode ajudar a minimizagio do pensamento grupal (tratado no Capitulo 4).2* FLexisuipape ‘Uma forga de trabalho diversficada Pode incrementar a flexibilidade da or- ‘ganizacio, porque, bem-administrada, a diversidade exige uma cultura de corporagdo que tolera varios estlos ¢ abordagens diferentes. Politicas e pro- cedimentos menos restritivos e méto- dos operacionais menos padronizados possibilitam que ‘@ organizagio se torne mais flexivel e, portanto mais 24, ADLER, N. Intemational dimensions of organizational behavior 2. cd, Borton: PWS:Kent, 1991; COX, T, BLAKE. §, Managing cl ‘ural divers: implications for organizational competitiveness, ‘Academy of Management Fxecutves 8, p. 45-56, Aug. 1991 capaz de responder rapidamente as mudancas am- bicntais (assunto abordado nos Capitulos 10 ¢ 11). Desarios Da ForGA DE TRABALHO DIveRSIFICADA Uma forca de trabalho diversificada também im- Se muitos desafios. Varios deles, resumidos na Tabela 13.3, podem ser transformados em vantagens se a forga, de trabalho for administrada de forma eficaz, Menor Cossio A diversidade pode criar uma falta de coesio. A coesiio se refere ao quanto 0 grupo esta ligado e a0 grat em que seus membros percebem, interpretam ¢ agem sobre seu ambiente de modos semelhantes ou mutua- ‘mente acordados. Devido a falta de semelhanga na | guagem, cultura e/ou experiencia, os grupos diversifica- dos so tipicamente menos coesos que os homogéneos. ‘Muitas vezes a desconfianca, os equivocos na comunica do, 0 estresse e diferengas de atitudes reduzem a coe- silo, © que por sua vez pode causar uma diminuigéo da produtividade. A coesio do grupo serd discutida detalhadamente mais adiante, no Capitulo 16. Prosiemas DE Comunicagio Talvez efeito negativo mais comum da diversidade sejam os problemas de co- municagio. Essas dificuldades incluem desentendimentos, imprecisbes, inefi- cigncias ¢ vagarosidade. A rapidez se perde quando nem todos os membros do grupo tém fluéncia na mesma lingua 4 quando exige-se um tempo adicional para explicar as coisas. A diversidade também aumenta erros e equivocos. s membros do grupo podem supor que interpretam as, coisas de forma semelhante quando na verdade nao 0 fazem, ou podem discordat por causa de seus diferentes quadros de referéncia.#* Desconrianca & Tensio ‘As pessoas preferem associar-se a outras que sio semelhantes a elas. Essa tendéncia muitas vezes conduz 8 desconfianca e ao desentendimento entre aqueles que sto diferentes, devido a uma falta de contato e a pouca 25. tdem. 313familiaridade. Também causa estresse e renso, ¢ fica dificil atingit um acordo a respeito de problemas. ‘Criacio pe Estereoripos Aprendemos a ver o mundo de uma certa maneira, bascada em nossos backgrounds ¢ experiéncias. Nossos interesses, valores © culturas agem como filtros e distorcem, bloqueiam e selecionam o que vemos e ouvi- ‘mos. Vemos e ouvimos 0 que esperamos ver e ouvir. Os membros dos grupos muitas vezes criam estereétipos inadequados de seus colegas “diferentes”, em veo de per- ceber e avaliar de forma nitida as contribuicées, capaci- dades, aspiragdes e motivagdes desses individuos. Esses esteredtipos, por sua vez, afetam 0 modo ‘como as pessoas slo tratadas. Funciondrios que sio es- tereotipados como desmotivados ou emocionais serdo atribuidos a cargos que provocam menos estresse (¢ tal- vez menos importantes) do que seus colegas de traba- lho. Essas atribuigies de cargos criario empregados frustrados, 0 que talvez resulte em um menor compro- etimento, maior rotatividade e habilidades nao explo- radas no méximo de seu potencial.2 Orcanizagées Mutricutrurais Para capitalizar os beneficios e minimizar os cus- tos de uma forga de trabalho diversificada, as organiza- des podem se esforgar para tornarem-se multicult- ais. O termo refere-se ao grau em que uma organiza- so valoriza a diversidade cultural e std disposta a utilizé-la e encorajé-la” As organizagées podem ser classificadas em tréstipos, de acordo com a medida em que empregam ¢ valorizam uma forca de trabalho diversificada. Algumas organizagées so monolitieas. Esse tipo de organizago tem muito pouca integragdo estrutural; em outras palavras, emprega poucas mulheres, minor as e quaisquer outros grupos que sejam diferentes da maioria. A organizagio é altamente homogénea em ter- mos de sua populacdo de empregados. Nas organizagées monoliticas, se os grupos dife- rentes da norma so empregados, ocupam principal- mente cargos de poucostatus. Esse fato,juntamente com (0s mimeros reduzidos, mantém num nivel baixo os con- fitos entre os grupos. A discriminagio e 0 preconceito tipicamente prevalecem, a integragéo informal quase ‘do existe, ¢ os membros dos grupos minoritérios nao se ‘identificam fortemente com a empresa, 26. ADLER, N. Op. cit 27. COX,T. The multicokueal organization, Academy of Management Bective 5, . 3447, May 1991 314 A maioria das grandes organizagdes americanas fi- zeram a transicdo, passando de monoliticas para plurais nas décadas de 60 ¢ 70, devido a mudangas na demografia e também a forgas sociais tais como os direi- {0s civis € os movimentos feministas. As organizagdes plurais tém uma populacdo de empregados mais diver- sa € toma atitudes para envolver pessoas de contextos de géncro, raca e cultura diferentes. Essas organizagdes utilizam uma abordagem de acao afirmativa para admi: nistrar a diversidade: tentam de forma efetiva contratar € treinar uma forga de trabalho diversificada e garantir que ndo haja nenhuma discriminagdo contra os mem. bros de grupos minoritérios. Tipicamente, apresentam ‘uma integragéo estrutural muito maior que as organiza es monoliticas; mas, como elas, muitas vezes concen- tram os membros de grupos minoritérios em certos nf- vveis ou funcées particulares dentro da organizacio. Devido a maior integracio estrutural, aos progra- mas de acéo afirmativa e de treinamento, as organiza- ‘gées plurais conseguem alguma integracio dos membros dos grupos minoritérios na rede informal, muito menos discriminagao e preconceito. Oportunidades de empre- go melhoradas criam maior identificagao dos membros de grupos minoritérios com a organizagio. Freqiien: temente, o ressentimento dos grupos majoritirios e 0 maior mimero de mulheres e minorias criam mais con- Alito do que nas organizagées monoliticas. A organizagéo plural no consegue tratar dos as- Pectos culturais da integragio. Em contraste com isso, nas organizagées multiculturais a diversidade nao s6 existe, mas é valorizada. Essas organizagées integram plenamente as diferencas de género, raga ¢ os membros de grupos minoritérios tanto formal quanto informal- mente. A organizagio multicultural é marcada pela au- séncia de preconceito e discriminagio e pelos baixos ni- vels de conflitos entre os grupos. Elas criam um ambien te no qual todos 0§ membros podem contribuir com o maximo de seu potencial e as vantagens da diversidade podem ser plenamente concretizadas, Como as Oncantzagdes Popem Cutrivar uMA ForgA De TRapaLHo DIvERsiFIGADA Os planos de uma organizagio no sentido de tor- har-se mukicultural e aproveitar ao maximo sua forga de trabalho diversificada devem incluir: (1) garantir 0 apoio e 0 comprometimento da alta administragao, (2) avaliar a forga de trabalho, (3) atrair empregados, (4) desenvolver empregados e (5) conservar empregados, Dez dicas para cultivar uma forca de trabalho diversificada estao na Tabela 13.4.1. Eslaroer a motvagdo. Obrigantes sodas, moras fogas ndo sao maus motives para aprender a administar a cversidade, mas ro sto movosrlatvas aos negbos. Em temas comercais, uma orga de vabaho dversiicada no & um dever da empresa; 6 algo necesséro para fins de competividade, 2. Esclaacer a visto. Longe da opinido pica, © administrador deve estabelecer sua visSo paricular sobre uma forga de trabalho dversiicads. Em termos ideas, pode passar de uma visio antiga de igual- dade e coexisénda com “eles” para uma imagem de uslzagdo plena do potendal humane de cada ‘mero da forga de trabalho, 3 Expandir 0 enfoque. 0 administrador dave fazer com que sua detino da diversdade utrapasse ques- thes de género, raga, cedo eetria para indir fade, backoround,esolaridade, func o dferengas do personaldade. O objetivo no & assimiar muhetes @ minoras a uma culture dorinada por homens branoos, mas eiar uma cutura heterogenea dominarte 4, Fazer uma auctoia da cultura da conporapéo. Exainar a undo valores, suposghes © milogas que ‘a so quesionacas na empresa. Aculura 6 muitas vezesherdada do fundadee. ‘5. Modicarsupasgbes. Vencer a reslstinia & mudanga ¢ dfcl porque implcitamente as syposgbes bsicas das pessoas esto sendo desafadas, Os ldores devem trabalhas muto para etabelecer valores ‘um senso de propbeio que transcendam os interesses de qualquer um dos grupes em parila. 6. Modiicar sistemas. Os sistemas de promogdes e recompensas devem ser ajustacos para permir que as pessoas desemperhem o trabalho que Ines fl trou, 7. Moaiicar modelos. Expanir ideas sobre como os gerenes © empregados supostamenta davem agi. 8, Alwar as pessoas a dear. Néo existe um Cnico modo metor de ainsiar a dversidade:traase de tum processo de aprendzagem. Os pions devem ser audliads a dar com confi @facassos @ trates de forma adequada 9. Aplar 0 testa de consderapéo social. 0 teste onsite em uma perguta: Este progama, politica ou ‘ncipio concade considrapao especial a um grupo? Se aresposta fo sin, provavelmenteoadmiita- {or ndo est no camino cero da acninistagéo da diversidade 10. Confouar a ago afimativa, Dove-se prime tr uma forga de vabalho que sea dversfcada em cada nivel ants de administer a empresa sem favorecer nem prejucicarringuém. Para isso, 6 nocessiia a agto atmatva. For: THOMAS, Roose. From aimatve acon alening Gversy. Hanard Busnes Ravi, Mari, 190 Tapeta 13.4 ‘As dex melhores dicas para cultivar uma {orga de trabatho dliversificada, ‘Apoio & COMPROMETIMENTO DA ALTA AbMInisTRAGAO Obter 0 apoio e © comprometimento da alta admi- nistragao & crucial para o sucesso dos programas de versidade. Uma maneira de comunicar esse comprome- timento a todos os funcionérios ~ e também ao ambien- te externo ~ é incorporar as atitudes da organizacio re- lativas & diversidade na frase que exprime a missio da corporacao e nos planos estratégicos e objetivos. Acom- pensacdo da administragdo pode ser diretamente atrela- da & realizagao de objetivos de diversificagio. Uma re- serva adequada de fundos deve ser alocada para o esfor- ‘go em diredo a diversidade, garantindo seu sucesso. ‘Além disso, a alta administracdo pode ser um exemplo para outros membros da organizagio, participando de programas de diversidade e tornando a participacio obrigatéria para todos os administradores. Algumas organizagbes estabeleceram conselhos ou comités para coordenar o esforco para a diversidade em toda a empresa e fornecer feedback para a alta adminis- tragio. A Digital Equipment Corporation tem um “dire- tor de valorizacdo de diferencas", a Honeywell tem um ror de diversidade da forca de trabalho", e a Avon tem um “diretor de planejamento e projeto multicultu- ral”, Outras empresas preferem incorporar a administra- io da diversidade & fungio de acio afirmativa ou EEO (Equal Employment Opportunity). O trabalho de gerenciar a diversidade nao pode ser feito apenas pela alta administracao ou pelos diretores de diversidade. Muitas empresas recorrem a grupos de aconselhamento de minorias ou forgas-trabalho para monitorar as politicas, praticas e atitudes da organiz ‘do, para avaliar seu impacto nos diversos grupos den- tro da organizagio e fornecer feedback e sugestdes a alta administragao, Por exemplo, a Digital Equipment Corporation usa Core Groups, nos quais funciondrios de diferentes backgrounds formam pequenos grupos para tratar de es- tereétipos ¢ outras questées relevantes. Na Equitable Life Assurance Society, os Business Resource Groups se encon- tram regularmente com 0 CEO para discutir questoes concernentes as mulheres, aos afro-americanos ¢ hispé: nicos ¢ fazer recomendacées para a melhoria. AU. S. 315West tem um Conselho de Pluralismo formado por 33, ‘membros que aconselham a alta administrago sobre como administrar de forma mais eficaz e utilizar a forca de trabalho diversificada da empresa. Na Honeywell, funcionérios deficientes formaram um conselho para discutir suas necessidades. Eles propuseram c accitaram tum programa de acessiilidade que ia além das regula- mentagbes federais no que se referia a0 acolhimento das deficiencias Como se pode ver, empresas progressistas esto deixando de perguntar aos administradores 0 que eles ppensam que os funcionérios pertencentes a minorias pre cisam, passando a consultar os préprios funcionsrios. AvauiaGio ORGANIZACIONAL © préximo passo para a administragao da di dade é avaliar a forga de trabalho, a cultura, as pol € praticas da organizagao em dreas tais como recruta: mento, promogées, beneficios e compensagées. Além disso, a demografia da forga de trabatho e a base de cliente devem ser avaliadas. O objetivo é identificar are as probleméticas ¢ fazer recomendagées nos pontos que necessitam de mudangas. Por exemplo, muitas mulheres ¢asiaticos ficam em desvantagem quando a agressividade é um aspecto va- lorizado na cultura da organizagao. Depois de uma and. lise, a administracao pode decidir que os valores da or- ganizagio devem ser mudados, de modo que outros cs- tilos de interacao sejam igualmente aceitaveis. Os valo- res ¢ normas da corporacio devem ser identificados criticamente avaliados no que eoncerne a sua necessida. de € a seu impacto sobre a forga de trabalho diversi ficada. ‘A Burger King Corporation experimentou um grande sucesso reerutando e contratando imigrantes para traba- Jar em seus restaurantes ¢ operagées de vareo. A cadeia de rescauranes, bascada em Miami, descobriu que 0s re- ‘ém-chegados aos Estados Unidos fcam muitas vezesatra- ios pelos empregos em cstabelecimentes de comida répi- da porque as posigdes em nivel de ingresso exigem poucas habiidades e'0 horirio Mexivel de trabalho permite que ‘les mantenham dois empregos ou freqientem a escola ‘Além disso, como existe uma alta retatvidade entre os fun- donstos, os individuos com iicativa e ambigio tm aces- 50 oportunidades de promogio répida Para faiitar a contratagio de funciondrios nascidos em outros paises, Burger King adotou viros de seus siste- mas bésicos de recursos humanos. Por exemplo, as fchas de selesio estio dsponveis em espanhol eem inglés, uma fociidade bastante til em certa regides dos Estados Uni- dos. Além disso, virios videos da empresa slo dublados em 316 Arrair FUNCIONARIOS ‘As empresas podem atrair uma forga de trabalho diversificada e qualificada utilizando praticas eficazes de recrutamento, acomodando as necessidades familiares e de trabalho dos funcionérios ¢ oferecendo arranjos al- rernativos de trabalho, Recrutamento ‘A imagem de uma empresa pode ser uma poderosa ferramenta de recrutamento. Empresas reputadas por contratar € promover todos os tipos de pessoas teréo uma vantagem competitiva. A Xerox fornece aos candi datos pertencentes as minorias cépias de um artigo que classifica a empresa como um dos melhores lugares para (05 afro-americanos trabalharem, A Hewlett-Packard ga- rante que suas candidatas tenham conhecimento da alta posigdo que foi atribuida & empresa numa classificagéo da revista Working Woman. Muitos empregadores esto implementando politicas para atrair mais mulheres, ga: rantir que seus talentos sejam utilizados de modo a tra- zer 0 maximo de beneficios e evitar a perda de suas fun- ciondrias mais capazes. Muitas minorias e pessoas economicamente despri vilegiadas ficam fisicamente isoladas das oportunidades de emprego. As empresas podem trazer informacées so bre oportunidades de emprego até a fonte de mao-de- obra, ou podem transportar a méo-de-obra até os em- pregos. A Polycast Technology de Stamford, no estado de Connecticut, contrata um furgio particular para transportar funcionarios do Bronx, bairro da cidade de New York, até Stamford. A Days Inn recruta funcions- rios sem casa em Atlanta € os aloja num hotel que fica bem préximo de seus empregos. A Burger King fez mui ‘Burger Kine Vatoriza ao Maximo os Imicrantes espanhol, Por exemplo, um video de oito minutos, exibido as candidatos antes da entrevista inicial, apresenta os vi- rios servigos desempenhados pelos funcionérios nos restau rantes da Burger King. Mostra os funciondrios manejando cargas. andando, cozinhando Whoppers, atendendo a cli- centes e tirando pedidos para os clientes no drive-through. O video foi desenvolvido para atender as recomendagSes do ‘Americans with Disabilities Act (ADA), para descrever as caractersticas fisieas dos servigos, mas funciona bem para candidatos que no tm deficiéncias. Durante a entrevista de seleco em si, se o candidato fala espanhol, pode ser entrevistado nessa lingua. Além do mais, os candidatos podem trazer um membro da familia ‘ou um amigo para agir como intérprete durante a entrovis- ta. Para ajudé-los a responder a questées sobre sua possibi- lidade de ocupar a fungio e sobre seus documentos, @ ‘Burger King fornece um nimero de telefone gritis, no qual respondem pessoas que falam espanhol. A empresa contra-tou uma agéncia externa para garantir que todas as fichas de emprego sejam preenchidas de forma correta e que a empresa observe 0 que ditam as leis. Como parte de seu programa de treinamento de ad- ‘ministragio, a Burger King ensina aos administradores como ter consciéncia das preacupagées que 0s imigrantes| podem ter, e também de seu embarago no novo ambiente ‘que ocupam, Por exemplo, muitos funcionarios estrange 0s simplesmente nfo entendem as opgGes que Ihes esto isponiveis com respeito a beneficfos. Embora a expressio “seguro médico" possa ser clara para funcionérios nascidos nos Estados Unidos, muitos imigrantes podem ndo enten- der 0 que ela significa. Isso também se aplica & compensa- ‘Gio de (unciondrios. Quando empregados nascidos em ou- {tos paises sio ferdos, muitas vezes hesitarm em relatar 0 incidence, por medo de serem demitidos. Para capacitar ‘seus administradores a lidar com essas situacOes, a Burger King tem programas de treinamento extensivo que tratam esses aspectos especificos. Embora ndo haja uma exigén- cia de um idioma na Burger King, 0s administradores part cipam de semindrios de sensibilizagdo cultural, para pode- rom trabalhar bem num contexto bilingtie. Cada um desses esforgos ajudaram a Burger King 3 aproveitar um setor importante da forga de trabalho que cresce cada vez mais. Com os imigrantes representando 40% do crescimento anual da forga de trabalho nos Estados Unidos, a Burger King e outras empresas esto aprendendo aadministrar a diversidade com sucesso. Fonte: SOLOMON, Charlene Marmet. Managing today’s {mmigeans, Arsonnel Journal, p, 57-65, Re. 1983 ta coisa para recrutar e contratar imigrantes em seus restaurantes de comida répida. Acomodacio de necessidades familiares e de trabalho Mais e mais pessoas que procuram emprego estéo colocando a familia em primeiro lugar. As politicas de trabalho e de familia das empresas sio hoje em dia uma ddas mais importantes ferramentas de recrutamento, (Os empregadores que se envolveram em progré: mas de creches diminuiram a rotatividade ¢ 0 absen- tcismo ¢ aumentaram o animo de seus funcionérios. Além de fornecerem creches, muitas empresas agora for- recem assisténcia a dependentes idosos, oferecem fol- gas para o cuidado de familiares doentes, proporcionam folgas para pais c oferecem uma variedade de beneficios que podem ser ajustados as necessidacles individuats das familias. Algumas empresas esto acomodando as ne- cessidades ¢ preocupagées de casais em que ambos tra- batham, limitando as exigéncias de transferéncias e for- necendo uma assisténcia na procura de emprego para conjuges transferidos, Arranjos alternativos de trabalho Uma outra mancira que as empresas tém de aco modar a diversidade 6 oferecer horarios e arranjos flexi veis de trabalho. O People Bank, sediado em Bridgeport, Connecticut, com 11 filiais na regido de New haven, es tava tendo dificuldades em contratar caixas para traba- tharem meio-perfodo. O especialista de relacdes traba- Thistas da regio iniciou o Working Parent Program (Pro ‘grama de Pais que Trabalham), que permite que os fun Ciondrios em regime de meio-periodo programem seus horérios para que venham a coincidir com 0 de seus fi thos: chegar em casa as trés da tarde; © também que trem férias juntamente com as férias escolares. Os pro- blemas de colocacio de funciondrios foram resolvidos por meio de uma flexibilidade, a empresa wtlizando os funciondrios em regime de meio-periodo para cobrir as horas de pico ¢ contratando estudantes universitirios para preencher os cargos durante as férins eseolares.* Outros arranjos criativos de trabalho inciuem se- manas intensivas de wabalho (por exemplo, quatro dias de trabalho de dez horas) ¢ 0 compartilhamento de car- 08, no qual dois funciondrios em regime de meio perto- do dividem 0 mesmo cargo de tempo integral. Outra ‘opgio para acomodar maes ¢ deficientes que trabalham € 0 trabalho a distancia (trabalhar em casa) ou a telecomutagio (trabalhar em casa via computador liga do ao site principal). Demorou um certo tempo para que essa opgo fosse implementada com sucesso, mas as ‘empresas que a adotaram relatam resultados favordveis. Desenvowwimento DE FUNCIONARIOS Como foi explicado no Capitulo 12, os funcionéri- os podem ser desenvolvids de varias maneiras. Focali- zaremos aqui os treinamentos de habilidades e de diver- sidade ‘Treinamento de habilidades Estima-se que 20 a 30 milhdes de adultos que com- pdem a forca de trabalho americana tém problemas em conhecimentos basicos de leitura, escrita e mateméti- ca. As deficiéncias nessas habilidades so mais agudas entre 0s afro-americanos, os hispanicos e imigrantes. 28. LIVINGSTON, A. What your department can do, Working woman, 1.59460, Jan. 1991. 29, ZALMAN, R,, The bade of in-house sil eaiing: Human Resource Magazine, p. 74-78, Feb. 1991. 317Os empregadores estéio combatendo essa lacuna nos comhecimentos basicos de varias formas. Uma abor- dagem so os programas internos de treinamento de habilidades bésicas. Outras estratégias incluem parce- tias com escolas puiblicas, faculdades comunitérias* € agéncias locais, estaduais e federais. Muitas empresas, entre elas a Esprit de Corp. ea Hasbro, Inc., ministram a seus funcionérios cursos de inglés como segunda lingua ou oferecem treinamento numa segunda lingua para administradores ¢ funci nérios, expressando que idiomas diferentes do inglés so valorizados. A Hasbro convida as familias e amigos dos funcionétrios a participarem das aulas, reforcando assim © aprendizado fora do emprego.” ‘Treinamento para a diversidade Os programas de treinamento para a diversidade tentam identificar e reduzir preconceitos ocultos e de- senvolver as habilidades necessérias para a administra- ‘do eficaz de uma forga de trabalho diversificada, Tradicionalmente, a maioria dos treinamentos de administragio se baseia na suposigdo de que “admin war” significa administrar uma forga de trabalho homo- -génea, freqiientemente de homens brancos que traba- Tham em regime integral. Mas diferencas de género, raga, cultura etc. criam uma camada adicional de com- plexidade.” Tipicamente, 0 treinamento para a divers dade tem dois componentes: a conscientizagao e a for- ‘magio de habilidades. Conscientizagéo: Aconscientizagéo destina-se a aumen: tar a consciéncia do significado e da importéncia da va- lorizagao da diversidade.® Seu objetivo nao é ensinar habilidades especificas, mas sensibilizar os funcionérios para as suposicdes que fazem a respeito dos outros ¢ para como essas suposicées afetam seu comportamento, suas decisées e seu julgamento. Para serem conscientizadas, as pessoas so ensina- das a como se familiarizar com mitos, esteredtipos e di ferencas culturais e também com as barreiras organi zacionais que inibem as contribuigées plenas de todos + Nos Estados Unidos, os Community Colleges siogeralmente fe ‘uentados por alunos que moram em casa ¢ ndo na faeuldade, sendo em geral maisbaratos por seem em parte subsidiados elo govern local. Alunos que tabalham ou que nio eonsegiram ‘otassiclentes para ingressarem nos Colleges convencionals 380 (5 pics frequemadores dessas faculdades, Apds conseguirem melhores nota, esses alunos t8m a opglo de se tansferir para uma faculdade melhor. onde poderBo s¢ formar no curso de ba charelado (N1). 30. OBERLE, J. Teaching English as a second language. Training. p. 6167, Apr 1990. 31. FOXMAN,L,, POLSKY, W Cross-cultural understanding. Personnel Journal, p. 12-14, Now. 1989. 32, COX, T, BLAKE, §. Managing cultural diversi: Op. cit 318 08 funcionérios. Elas desenvolvem um entendimento melhor sobre a cultura da corporacao, sobre as exigén- cias para o sucesso e as escothas de carreiras que afetam as oportunidades de progresso. Na maioria das empresas, as “regras” para o suces- s0 so ambiguas, nao declaradas por escrito e talvez in- coerentes com a politica escrita. Um problema comum, das mulheres e minorias é nao conhecer muitas das re- gras que so dbvias para os componentes da maioria Valorizar a diversidade significa ensinar as “regras” ou ‘5 valores culturais que nao esto por escrito aqueles ‘que precisam conhecé-los, além de mudar as regras ‘quando isso for necessario para beneficiar os funcioné- rios e, por conseqiiéncia, a organizacio. Também exige ‘que se admitam “forasteiros” e que eles tenham acesso.a informagées ¢ a relagdes significativas com as pessoas ‘que detém o poder. Formagao de habilidades. A formagao de habitidades se destina a permitir que todos os empregados e adminis- tradores desenvolvam as habilidades que thes so neces sérias para lidar de forma eficaz uns com os outros € com os clientes num ambiente diversificado. A maioria das habilidades ensinadas so interpessoais, tais como saber ouvir, coaching** ¢ fornecer feedback. ‘A Hewlett-Packard proporciona esses dois tipos de treinamento. Depois tenta transferir o treinamento para © cargo, solicitando que os administradores desenvol- vvam planos de acao pessoal antes de deixarem o progra- ‘ma. Por exemplo, um administrador percebe, a partir do treinamento, que seu registro de retencao de represen- tantes de vendas afro-americanos é muito baixo e plane- ja passar mais tempo coaching esses vendedores.”* Exercicios vivenciais ¢ videoteipes muita vezes s80 utilizados nos programas de treinamento para ajudar na ‘exposigdo de esteredtipos e para encorajar os funciond- rios a discutirem medos, preconceitos e problemas. Uma ferramenta de treinamento amplamente usada & uma série de sete videoteipes de 30 minutos intitulada Valori- zagto da Diversidade, produzida pela Copeland-Griggs ¢ patrocinada por 50 empresas, inclusive a Hewlett Packard, a Xerox, a U.S. West ¢ a Procter & Gamble. A ‘Tabela 13.5 fornece um conjunto de diretrizes para criar ‘um programa eficaz. de treinamento para a diversidade. Conservagdo DE Functondios A medida que a substituigio de trabalhadores qua- lificados e com experiéncia fica cada vez mais dificil ccustosa, conservar bons funciondrios & uma prética que ganha importancia. A Aetna estima que suas despesas Desenvolverpessous (NRT) 33. GEBER, B. Managing diversi. Training, p. 23-30, July 1990,Tass 13.5 = Diretrizes do 4. Coboca 0 teinamento na estatigia ampla relatva & dvetsdade. O tseinamenio @ um elemento BP rreinamento para.a importante da adninstrago da dversidade, mas se for uma niciatva islada revaveimentefacassaé aa dar uma cultura significa alterar as suposioese sistemas subjacenes que quam ocomporamentn da ‘cigenizagé. Os pragramas de trenemento devem ser iterate consslantes com outasiiiaivas ‘que enfocam a mudanca cura, para que possam complements, 2, Fazer una andise completa das nacessidades. Nao inidiaro teinamento anes da hora. Como acon- toe com qualquer programa de treinament, 0 impeto de “fazer alguma cosa" pode sai pela odatra, a ro ser que terham sito avafados quas aspetos espectios da dversidade precisam de atengdo em primeiro lugar. Os grupos focassjudam a identficar o que s funcondsios cosideram questoes pdr a 3, Distnguir educa de treinamento, A educacdo ajuda a formar uma conscénda © um entendimento, ‘mas ndo ersina habidades uilzdvels.O treinamento envoeatvidades que incrementam as habia des em éreas ais como caaching. condugdo de avakagbes de desempento © adapiagéo de estos de comuricasio, Tanto a educago quaro otreinamento séo impotanies, mas néo so trata da mesma cosa. ‘4. Ustzar um processo de projet paricipatvo. Sondar muita partes para garanir que 0 careido © 0 ‘om do programs so adequados pra lodos os envohds. Consors axtemos mulas vezes fomecem perepectvasnovas@tém crdiiidade. Os interos tim um conbecimento especiico da empresa, sensi: ‘ildade para os problemas losis e relagSes antgas com os membros da empresa, Equibyar essas vias fonts, 5, Testa completamente o programa da teinamento antes de implementt-, Dada a sensibiidade, fb mesmo 0 caritareléreo, das questies relaivas A diversidade. ufizar consalhos de dvesidade © ‘7up0s de acvogacos para plclarem os programas. Pecmiir um tempo amp de feedback para que esses grupos possam tala de quostbes da sensbdade e rena 0 treinamento, 6. Incrporar 0s programas para a dversidade no cunfevio principal dos programas de trelramerio, Programas implemeniados s uma vez néo tm impacto duradow. Mesa contabdo do programa er ‘outros programas de tenamentn, fais como os de avalagéo de desempento, coaching e assim por dante om: Adopado de OELATTE. Am Pets, AYTOS, Lary. Guielnes fr surcssh dvs. A Rapisson Faz a Diserenga pana 0s DEPICIENTES Desde que a Radisson iniciou 0 programa, conseguit. contratare treinar com sucesso individuos com deficiéncias ‘A Radisson Hotels International tem 0 antigo com- ppromisso de empregar pessoas que vivem e trabalham com ‘graves deficiéncias. De acordo com Sue Gordon, vice-presi- ‘dente de Recursos Humanos, esse compromisso é uma con- seqiéneia natural da filosofia da empresa, de “fonecer um trabalho significative ¢ uma oportunidade de contribuir ‘com a empresa ea sociedade para um grupo muito especial de cidadaos que 0 merecem”, Em meados da década de 80, a Radisson engajouse nos Supported-Employment Programs, uma parceria com ‘© governo para criar oportunidades de trabalho para viduos com deficigncias. Muitos dos paricipantes do pro- grama estio confinados a cadeiras de rodas ou tém alguma deficiéncia fisica, emocional ou mental que, em outa situ- ‘ago, os impediria de ser considerados para empregos num context normal de trabalho, Mas. pelos Supported- ‘Employment Programs, um empregador pags aos indivi- ‘duos com deficineias Com base em sua producio ¢ 0 go- vverno subsidia 0 reembolso da diferenga, de modo que @ produtividade nio seja sacrficada e no haja aumento nos ‘custos de mio-de-obra. {graves para a funcio camarciros, limpadores de salves, arrumadores de mesas de banquetes ¢ lavadeiras em apro- ximadamente 30 das propriedades que administrad. Atu- almente, quase metade dos 500 deficientes na folha de pa~ gamentos da Radisson fazem parte dos Supported Employment Programs. Uma hesitaglo inicial por parte dos administradores e supervisores sobre como agir perto de pessoas com deficiéncias foi facilmente superada por meio a educagio e da experiéncia dirota de trabalho lado lado. Integrando as pessoas com deficiéncias a um local de trabalho regular, A Radisson criou uma oportunidade de “ganhar trés vezes", Os funciondrios ganham porque tém ‘emprego, uma renda ¢ a oportunidade de aumentar sua auto-estima, A empresa ganha porque tem funcionsrios consistentes e produtivos. E a sociedade ganha porque ha menos necessidade de assistencia social de um tipo ou ou- Jaergen Bartels, presidente do Carlson Hospitality Group, que inelui a Radisson Hotels International, deliciou- 319se com 0 sucesso do programa. Além disso, para seu nivel de produtividade, a rotatividade entre os deficientes conti rua sendo a mais baixa de todos os grupos de funciondtios, Como conseqiléncia disso, os funcionérios deficientes es. ‘Go ajudando a Radisson a resolver problemas de escassez de mio-de-obra, que continuam a perturbar outras empre- sas do setar. A empresa ganhou vérios prémios por promo: vera diversidade, e a resposta dos clientes tem sido extra ordindria, & evidente que a Radisson estd cstabelecendo 0 padrao de contratacio de individuos com deficiéncias. Fonte: BARD, Susan M, Radisson makes a diference forthe Aisabled. Hotel and Motel Management 206,10 12, p. 2,6 8 ly 1991 anuais com a rotatividade ultrapassem 0s 100 milhdes de délares - dinheiro em grande parte gasto com o trei- namento de novos funciondrios e com os custos da re- ducio da produtividade durante o periodo de aprendi- zado. Na década de 80, a Coming descobriu que, en- tte scus funcionétios, os afro-americanos e as mulheres pediam demissao aproximadamente duas vezes mais ‘que os homens brancos. A alta administracdo designou equipes para descobrir 2 causa e declarou que a conser- vacio de empregados seria parte integrante do esforgo de qualidade da empresa.* Vérias politicas e estraté- sas podem aumentar a conservagéo de todos os funcio- nérios, especialmente daqueles que sio “diferentes” da norma. A Radisson Hotels International ¢ um exemplo de empresa que avangou a passos largos na utilizagao de funcionérios deficientes. Grupos de apoio As empresas podem auriliar a formagdo de redes de minorias e outros grupos de apoio para promover a troca de informagées € 0 apoio social. Os grupos de apoio fornecem apoio emocional e na carreira para os ‘membros que tradicionalmente nao sio incluidos nos ‘grupos informais da maioria. Também podem ajudar os funcionérios diversificados a entender normas de traba- tho ¢ a cultura organizacional. No quartel-general da Apple em Cupertino, no es- tado da Califémnia, 05 grupos de apoio incluem um gru- po cultural judeu, um grupo de homossexuais, um gru- po afro-americano e um grupo técnico para mulheres. A Avon encoraja seus funciondirios a se organizarem om tedes afro-americanas, hispinicas e asidticas, garantin- do a elas reconhecimento oficial e fornecendo um ge- rente sénior que dé aconselhamento. Esses grupos aj dam 0s novos funciondrios a se ajustar e a fornecer & geréncia um feedback dircto sobre problemas que inte- ressam ao grupo. A Avon tinha uma rede de mulheres, mas esse grupo se desintegrou ha vérios anos, Com as mulheres ocupando 79% dos cargos de administracio, 34, PERRY, N. The workers of the future. Fortune, p. 68-72, Spring Summer 1991, 35, DREYFUS, J. Get ready for che new work force, Fortune, p. 165 168, 25 Apr 1990. 320 as funciondrias da Avon julgaram que 0 grupo nao era mais necessério. Mentores Muitas pessoas ficam intrigadas com a falta de ha- bilidade de mulheres e minorias em subir além de um certo ponto a escada da corporagao (0 teto de vidro) Para ajudar esses grupos a entrar na rede informal que roporciona exposigao a alta administragio e acesso & informagio sobre a politica organizacional, muitas em- presas implementaram programas formais de orientacao or mentores. Os mentores séo administradores de nivel superior que ajudam a garantir que pessoas com alto potencial sejam apresentadas & alta administragao e familiatizadas com as normas e valores da organizagio. Desenvolvimento na carreira e promogées Devido a estarem alcancando o teto de vidro, mui- tas das mais talentosas mulheres e integrantes de grupos minoritérios estio deixando suas organizagées na busca de melhores oportunidades em outros lugares (inch do-se aia opgéio de comecarem seu préprio negécio: ver Capitulo 9). Em resposta a isso, as empresas podem for- necer a esses funciondrios alguns cargos-chaves de de- senvolvimento que tradicionalmente tém conduzido os homens brancos a posigées de nivel superior, Por exem- plo, a Mobil Oil tem um comité especial de executivos ‘que scleciona mulheres e membros de minorias com alto potencial para cargos bem-remunerados e posig&es crit cas de linha. A Honeywell formou uma equipe para ava- liar progresso de carreita das mulheres, minorias e fun- ciondtios deficientes ¢ para criat maneiras de fazé-los subir de posiczo, Acomodagao de sistemas As empresas podem apoiar a diversidade reconhe- cendo feriados culturais ¢ religiosos, modos diferentes de trajar e restrigdes de dieta, ¢ acomodando as necessi- dades dos individuos deficientes e funcionarios com res ponsabilidades familiares. Uma importante condigao de deficiéncia é Aids. O Bank of America, sediado em San Francisco, faz parte do erescente grupo de empresas que consideram a Aids como uma deficiéncia. A empresa aco-lhe as vitimas da Aids como acolheria as pessoas com qualquer outra deficiéncia, permitindo que elas conti- nnuem trabalhando ¢ até encorajando-as a isso enquanto forem capazes ¢, se possivel, possibilitando horirios fle- xiveis de trabalho. As vitimas da Aids também sio cleg. veis para a assisténcia de satide ¢ para deficientes pro- porcionada pela empresa. Responsabilidade Para que 0s esforgos relativos a diversidade te- nham sucesso, os administradores devem ser considera- dos responsiveis pelo desenvolvimento da forga de tra. balho. As organizagdes devem garantir que seus siste ‘mas de avaliagio de desempenho e seus sistemas de re- compensas reforgam a importincia da administracio eficaz da diversidade. A Federal National Mortgage Association, a Baxter Health Care, a Coca-Cola e a Merck (assim como a Prudential e a Kodak, mencionadas ante- riormente), todas essas empresas atrelam a compensa- slo a0 desempenho dos administradores nos esforcos para a diversidade.” Durante 25 anos, as empresas estiveram empreen- dendo um esforgo para integrar suas forgas de trabalho devido a pressdes legislativas e de responsabilidade so- dial. Hoje, a globalizagéo, a mudanga na demografia e a expansio de mercados érnicos domésticos transforma- ram a administragao da forca de trabalho diversificada numa questdo fundamental. A reducio da mio-de-obra estd fazendo com que as empresas entrem em competi «io na contratagdo, no desenvolvimento e na conserva io de mulheres, membros de minorias e outras pessoas ue sao diferentes da norma em faixa etéria, aparéncia, habilidade fisicae estilo de vida. As empresas agora per: cebem que para continuarem sendo competitivas nos préximos anos, precisardo fazer da administragio da di- versidade uma prioridade estratégica TERMOS-CHAVES administracao da diversidade, 303 mentores, 320 multicultural, 314 organizagoes monoliticas, 314 organizagdes multiculturais, 314 organizagdes plurais, 314 tetos de vidro, 307 | REsuMo Dos OBJETIVos DE APRENDIZAGEM Agora que vocé estudou o Capitulo 13, voce deve saber: Como as mudangas na forga de trabatho norte- americana estéo transformando a diversidade numa questéo administrativa e organizacional critica A forca de trabalho estd ficando mais velha, mais étnica, com uma proporgéo maior de mulheres. E, em- bora o niimero absoluto de trabalhadores esteja aumen- tando, o crescimento de oportunidades de emprego esté ultrapassando 0 crescimento numérico de trabalhado- res. Além disso, os empregos que estiv sendo criados muitas vezes exigem habilidades superiores Aquelas que © trabathador tipico pode oferecer ~ vemos enti uma Jacuna crescente nas habilidades. Para serem competi vas, as organizagdes nfo podem mais fazer a aborda- 536. Opportunity 2000, Op. cit. p. 133 gem tradicional, dependendo dos homens brancos para formar a maioria de sua forca de trabalho. Hoje em dia, 0s administradores devem ter uma visdo amplae utilizar talentos onde quer que eles possam ser encontrados. A ‘medida que o mercado de trabalho muda, as organiza- ‘ges que podem recrutar, desenvolver, motivar e conser. var uma forga de trabalho diversificada obterio uma vantagem competitiva. A distingdio entre a agdo afirmativa e a admi nistragao da diversidade afirmativa se destina a corrigir a antiga ex: eres e minorias das organizagées amr canas. Mas a despeito de suas conquistas, a agio afirma tiva ndo conseguiu eliminar barrciras que impedem os individuos de atingir seu pleno potencial. A administra Gio da diversidade vai além de contratar pessons dife- 37. COX, T, BLAKE, S, Managing cuba diversity. Op. i. 321rentes da norma, parecendo apoiar, nutrir ¢ utilizar a diferenciacao entre os empregados em beneficio da em- presa. Como as empresas podem obter uma vantagem competitiva administrando a diversidade de forma eficaz Aadministragio da diversidade é uma questo fun. damental. Se os administradores sio eficazes nesse pon- ‘0, terdo mais tranqiilidade para atrair, conservar emo tivar os melhores funciondrios. Faro um marketing mais eficaz ditigido a grupos diversficados de consumidores nos Estados Unidos e no mundo todo. Terdo uma forga de trabalho mais criativa, inovadora e capaz de resolver problemas. Além disso, tém todas as chances de incrementar a flexibilidade e a capacidade da organ io em responder as mudancas ambientais, Desafios que uma empresa provavelmente en- frentard tendo uma forsa de trabalho diversifi- cada s desafios gerados por uma forca de trabalho diversificada e que os administradores enfrentam inclu. 1. Que oportunidades voeé vé como resultado de mu- dangas na forca de trabalho de seu pais? 2. O preconceito est diminuindo em sua sociedade? Em suas organizagdes? Por que ou por que nao? 3. Que distingées vocé pode fazer entre a agio afirma- tiva ¢ a administragio da diversidade? 4. Como podemos superar obsticulos a diversidade tais como a desconfianca e a tensio, a criagdo de esterestipos e os problemas de comunicagao? em a reducio da coesdo do grupo, problemas de comu- nicagao, desconfianca, tensio e a criagéo de esteresti os. Esses desafios podem ser transformados em vanta: gens por meio de treinamentos e de uma administracio eficaz, Como uma organizagao pode cultivar a divers dade Para obterem sucesso, os esforcos organizacionais no sentido de administrar a diversidade deve ter o apoio e o comprometimento da alta administracéo, Em Primeiro lugar, as organizacées devem fazer uma avalia Gao completa de suas culturas, politicas e praticas, ¢ tam. bém da demografia de seu grupo de funciondrios e de sua base de clientes. S6 depois desse diagnéstico ter sido feito é que a empresa tem condigées de iniciar progra ‘mas destinados a atrair, desenvolver, motivar e conser- var uma forca de trabalho diversificada. Questdks Para DiscussAo 5. Como as organizagdes podem satisfazer as necessi. dades particulares de diferentes grupos (por exem- plo, questées relacionadas a familia c ao trabalho) sem parecer demonstrar favoritismo por esses grtt- pos particulares de funciondrios? 6. Como pode a diversidade conferir a empresa uma vantagem competitiva? A diversidade pode reaimen- te fazer uma diferenga in the bottom line? Como? eee 2 ECONCTUSO A Pitispury CozinHA UMA Esrraricia De DIveRSsIDADE Em 1988, quando os executivos da Pillsbury Inc. estavam lutando desesperados contra a proposta de in- corporagio feita pela Grand Metropolitan, eles aboliram sua agio afirmativa e seus programas de diversidade ara economizar dinheiro e obrer algumas vantagens fi nanceiras a curto prazo. Mas a reduciio foi contra a abot dagem tradicional da Pillsbury, causando preocupagio entre os funciondrios pertencentes as minorias, a midia © 0s residentes de Minneapolis ~ St. Paul, onde a empre- 322 sa estd sediada. Para virios observadores, a empresa per- dera seu enfoque no comprometimento com questoes relativas & diversidade. Depois que a Pillsbury foi adquirida com sucesso pela GrandMet, os executivos renovaram seus investi ‘mentos na diversidade. lan Martin, chair e CEO do setor de alimentos, langou uma estratégia de diversidade cul- ‘ural para a empresa com as seguintes metas:| Criar uma organizagio onde a diversidade cultural seja uma forca motriz, ‘" Melhorar a competitividade refletindo na popula- ‘40 de empregados a diversidade existente no mer. cado, * Incrementar a administragdo e os sistemas prt. eas de recursos humanos da Pillsbury para apoiar 0 desenvolvimento de todos os empregados. ‘Um dos primeiros passos de Martin foi indicar um wice-presidente de diversidade cultural que seria respon ‘vel pela implementacao de programas de diversidade € que reportaria ao vice-presidente executivo sénior ¢ 20 chief administrative officer da Pillsbury. Hoje, esse car. 80 que cuida da diversidade & ocupado por Robert Hayles A educagio © a conscientizacio so consideradas elementos fundamentais da estratégia de diversidade. Por exemplo, todos os exccutivos que trabalham em Minneapolis so obrigados a assistir a treinamentos rd pidos e a participar na série de educagao para a lideran. $2. O préprio Martin participou dessas sessdes para ter lum melhor entendimento das questées e para demons. {rar seu comprometimento com processo. Para garan. tira relevancia e encorajar 0 feedback, grande parte do treinamento foi estruturada ao redor de departamentos, enfatizando a atitude entre colegas, administradores ¢ subordinados. incluindo tépicos tais como a criagdo de estereétipos e 0 preconceito, os programas sto destina dos a valorizagio de diferengas ¢ ao reconhecimento do Potencial de rados os funcionérios. ‘Um segundo aspecto fundamental da estratégia da Pillsbury é garantira responsabilidade e a integragio da diversidade nos processos regulares da empresa. Exige- Se que todos 0s executivos desenvolvam, como parte de seus objetivos pessoais, uma estratégia relativa a diver. sidade. Para reforcar a importincia da diversidade em termos reais, a compensagao de incentivo dos adminis. tadores esté atrelada ao sucesso do programa de diver. sidade. Além disso, um sistema de aconselhamento por ‘mentores foi estabelecido para envolver os administra dores diretamente no programa, capacitando-os @ con. tribuir. Administradores em particular se voluntariaram como mentores para mulheres e funcionérios integran- tes de minorias, fornecendo coaching e oportunidades de desenvolvimento numa base regular © terceiro elemento na estratégia de diversidade da Pillsbury foi incrementar o nivel de representagao de mulheres e minorias, especialmente nas posigoes superi- ores. Jd havia um registro bem-estabelecido da mistura existente de funciondrios, produto dos programas de aciloafirmativa e isso forneceu pontos de referencia para medir 0 progresso na diregdo de metas de diversidade, Um ano apés o inicio do programa, a Pillsbury aumen. fou o mtimero de minorias em niveis Superiores em 1,59, A Fepresentacdo das mulheres atingiu quase a mesma taxa. O progresso constante na diregdo de metas de di. versidade é coordenado por um conselho de diversidade cultural, constituido de representantes de todas as areas da empresa. © conselho funciona como um grupo de aconselhamento, fazendo recomendagdes sobre como incrementar o ambiente de trabalho. O sucesso das iniciativas da Pillsbury na diresdo da diversidade foi tio impressionante que os executivos da GrandMet deram passos para transfetir os sistemas e estratégias de Pillsbury para seu grupo de empresas no Reino Unido. Embora a GrandMet sempre tenha tido Politicas de oportunidades iguais, esses esforcos foram fragmentados e enterrados no departamento de recut sos humanos. Considera-se que o sucesso impressionan- fe da Pillsbury cultiva uma visio de diversidade com aplicabilidade mundial QUESTOES 1. Como vocé avalia os programas de diversidade da Pillsbury? A empresa esté fazendo o suficiente? Que sugestdes vocé teria para alterar ou acrescentar pro- sramas para inerementar a diversidade? 2. Voeé acha que a Pillsbury estd alterando suposigdes perspectivas fundamentais sobre os funciondrios a fim de criar uma cultura de diversidade? 3. Seria facil ou dificil transferir os sistemas e estraté- gias da Pillsbury para o grupo de empresas da GrandMet no Reino Unido? Que outros obsticulos 5 executivos provavelmente encontrarso? 4. Qual éa semethanga entre o caso da Pillsbury e o da Prudential, apresentado no inicio deste Capitulo na segao *Estabelecendo 0 Contexto"? Vooé acha que existem tendéncias semelhantes? Fonte: GREENSLADE, Malcolm. Managing diversy; lessons from ‘the United States, Personnel Management, p, 26°32, Dec. 1991Exercicios VIvENCIAIS 13.1 Ser diferente Objetivos 1. Aumentar sua consciéncia sobre o sentimento de “ser diferente”, 2. Entender melhor o contexto de “ser diferente”, Instrugées 1. Trabalhando sozinho, complete o Formulério “Ser Diferente”. 2. Em pequenos grupos, compare os formuléios e pre- pare respostas para as questdes para discussao, 3. Quando a classe se reunir de novo, o representante do grupo apresenta suas respostas. Questées para Discusso 1. Os alunos que passaram pela experiéneia de ser di ferente o surpreenderam? 2. Como vocé definiria “ser diferente”? 3. Que beneficios este exercicio pode trazer? Formurénio “Ser Direrente” Tende recordar uma situacio recente em que voce passou pela experiéncia de “ser diferente” ¢ responda as seguintes perguntas: 1. Descreva a situagao em que vocé passou pela expe- rigneia de “ser diferente”, 2. Explique como vocé se sentiu. 3. O que voeé fez. como resultado de “ser diferente”? (Ou seja, de que maneiras seu comportamento foi alterado pelo sentimento de “ser diferente?” 13.2. Ele trabalha, ela trabatha Instrucées 1. Complete o formutério “Ble trabalha, ela trabatha”, Nos espagos apropriados, escreva quais vocé julga que vio ser as respostas estereotipadas. Nao passe muito tempo considerando nenhum item em parti- cular. Em vez disso, responda rdpido e deixe que 324 4. O que 0s outros fizeram na situagdo? O que voce acha que eles sentiram a respeito da situagao? 5. Qual foi o resultado final da situagao? 6. Como resultado desse evento, como voeé provavel- mente vai se comportar no futuro? De que modo a situagao provocou uma mudanca em vocé? sua primeira impressio ou pensamento guiem sua resposta 2. Compare suas respostas individvas com as dos ou- tros membros da classe ou participantes. © interes sante identiicare dscutir os esteredtipos mas fee. aQientemente usadosFORMULARIO ELE TRABALHA, ELA TRABALHA A foto da familia esta sobre a mesa dele: ele é um ho- ‘mem de familia sdlido e responsavel Amesa dele esta uma bagunca A foro da familia esta sobre a mesa dela: para ela, a familia vem antes da carreira. Amesa dela esté uma bagunca: Ele estd conversando com colegas de trabalho: Ele nao est em sua mesa: la esta conversando com colegas de trabalho: Ela nio esté em sua mesa: Ele nio esté no escritério: __ Ela nao esté no escritério: Ele esté almogando com o chefe: Ela estd almocando com o chefe: le fo criticado pelo chefe: foi ctiticada pelo chete Ele foi tratado de forma injusta: Ela foi tratada de forma injusta: Ele vai se casar: Ela vai se casar; Ele vai viajar a negécios: _ Ela vai viajar a negécios: Ele esté mudando para um emprego melhor: Ela est4 mudando para um emprego melhor: Fonte: LUTIANS, # Orgonizaionalbeavior. New York: MeGraw-Lil, 1989. p. 224-225. a A Fus&o ba Feperat Express com A Fiyine Ticers LINE Em janeiro de 1990, Thomas R. Oliver, vice-presi dente sénior de operagdes internacionais da Federal Express Corporation, dirigia-se a uma reuniéo com os membros de seu Comité “Tigerciaws". Supunha-se que a fusdo operacional da Flying Tigers com a Federal Express estivesse concluida jd no més de agosto do ano anterior. No entanto, problemas previstos ¢ imprevistos continuavam surgindo, As operagdes internacionais es- tavam sugando recursos financeiros e havia outros pro- blemas que deveriam ser resolvidos imediatamente. Varios dias antes, 0 Sr. Oliver havia participado de uma reuniéo com Fred Smith, fundador e CEO da em- presa, na qual the fora atribuido o trabalho de liderar uma forea-tarefa especial, cujo propésito era orientar os esforgos de fusio da Flying Tigers ¢ resolver os proble- ‘mas resultantes. O Sr, Oliver solicitou, e conseguiu, re- resentantes de executivos superiores de todos os de- Partamentos da empresa, devendo estes formar 0 que ele chamou de Comité “Tigerclaws” (ver a tabela “O Co- ‘ité Tigerclaws"). Esse comité tinha o poder de atraves: sar linhas burocréticas entre os departamentos, Dispu- nha dos recursos de todos os departamentos para atingir solugées de caminho rapido para quaisquer problemas existentes. Mesimo com esse comprometimento, o Sr. Oliver percebeu a tarefa extraordindria que ele e seu comité deveriam enfrentar Setores de encomendas e fretes expressos Em 1990, mandar documentos ou pacotes por en- ‘comenda expressa era considerado uma conveniéncia necesséria, no um luxo. O mercado americano era lide- rado pela Federal Express Corporation, com 53% do mercado, seguida pela United Parcel Service, com 19%. 325O Comité “Tigerclaws” ‘Supe-complero de Memptis. Formos de negdcis ‘Sistema de Fretes A&teos A, Audis (Audios O. A} Planeamenio ¢ Adminsragéo Intemational Cearance Comunicapbes Operagtes de embarquetdesembarqua Operagées de complinos ‘Sengas de Pessoa} Operagbes lntrnaconais Senigns Centras 60 Apoio ‘Apo 20 Cliente ‘Sistema de Dhisdo PulsavCOSMOS COoMethria da qualidade O Servigo Postal dos Estados Unidos detinha 3 ou 4% do mercado.* O trdfego de cartas para serem entregues no dia seguinte era caracterizado por um crescimento va gar0so devido ao aumento de maquinas de fax. A competigio cada vez maior entre os servicos de entrega expressa e 0 setor tradicional de fetes aéreos estava mudando 0 aspecto do transporte internacional de cargas. Muitas linhas independentes de frete e trans portadoras integradas reclamavam que as grandes em presas estavam invadindo seus nichos de mercado. Ou tras ignoravam a competigio, acreditando que as rela- «Ges mais personalizadas oferecidas pelas empresas tra dicionais de fretes aéreos manteriam os clientes. Mesmo assim, empresas como a Federal Express estavam tendo tum grande impacto sobre a indiistria de fretes aéreos. ‘As empresas de transportes expressos estavam forman- do um mercado de transporte de encomendas (que nio documentos) que chegava a 25 ou 30% 20 ano. Servigos expressos nos Estados Unidos A Federal Express, a United Parcel Service (UPS), a Airborne Express e 0 Servico Postal Americano esta~ vam rapidamente introduzindo servigos que prometiam traduzir os fundamentos de rapidez ¢ informagio numa poderosa vantagem competitiva. Estavam enfatizando bons servigos a pregos mais baixos. Por exemplo, a UPS comegou oferecendo descontos a seus maiores clientes que despachavam mais de 250 pecas por semana. Além disso, a UPS estava formando um centro de computado- res e telecomunicacdes de 80 milhoes de délares para 38 CURRY, Gloria M. Package delivery service: the options are plensiful Offe, p. 60:62, Aug, 1989. 326 dar apoio a todas as operagées no mundo inteiro. A prin- cipal vantagem da Airborne era operar em sew préprio acroporto e ter iniciado a operagdo de um “parque de comércio” ao redor de sua central em Wilmington, no estado de Ohio. Europa O setor de entrega expressa de documentos e en= comendas era um dos que mais rapidamente cresciam rna Europa, Embora 0 negécio de entrega expressa cami- nhasse para se tornar mais importante no mercado euro- peu, nenhuma das principais empresas da Europa era ‘curopéia, A DHL, a Federal Express ea UPS cram emp sas americanas, ao passo que a VNT era australiana. Nao se esperava que a Europa introduzisse uma empresa que dsafiasse essa hegemonia estrangeira, porque as “Qua. {yo Maiores” estavam comprando as concorrentes meno res numa velocidade tio répida que as chances pareciam estar bastante contra um concorrente emergente com- pardvel.” Orla do Pacifico © mereado de empresas de entrega expressa na regio do Pacifico asitico se expandia em cerca de 20 a 30% ao ano, eas maiores empresas desse serore de fre- tes aéreos tinham lancado uma massiva infra-estrutura para tar vantagem desse erescimento. A DHL, lider no setor,fortaleceu seu acesso ao servigo aéreo concordan: do em vender 57,59 da eaiidade de suas operagdes in- ternacionais para a Japan Air Lines, Lufthansa e a Nissho Iwai. A forga da TNT Skypak estava em fornecerservigos de nichos e em sua habiidade de penetrar no trajeto emergente Asia-Leste Europeu com seu eixo aéreo euro peu. Dois novos ingressantes americanos, a Federal Express e a UPS, estavam engajados numa guerra nao declarada de pregos. Disposta a perder milhdes de déla- res por ano para abocanhar ima fatia maior do merca- do, a Federal Express jd tinha capturado cerca de 10% do setor de encomendas expressas no Pacifico e 15% do setor de fetes. Aestratégia da UPS era controlar os cus- 10S ¢oferecer um servigo sem requintes desnecessarios a pregos baixos. Todas as quatro empresas buscavam ex- pandir a proporcio de pacotes, o que renderia cerca de das vezes os lueros do negécio de documentos expres sos.7° Principais aerolinhas Desde a adaptagio comum dos jatos grandes, as principais aerolinhas internacionais passaram a ter mais, ‘espaco para cargas em seus avides. A Japan Air Lines ea 239, ARTIIUR, Charles. The war inthe ar Business (U.K), p. 60:6, Now 1989. 49. GUYOI, Erik, Air courier ight for Pace business, Aan Finance [Hong Kong p. 22-23, 15 Jay 1990Lufhtansa eram duas empresas envolvidas no comércio ‘mundial, com a maioria das aerolinhas nacionais Ihes fornecendo servicos regionai As acrolinhas estavam expandindo © automati- zando seus servigos de carga para vencer os desafios aptesentados pelas empresas integradas que cresciam rapidamente. Duas estratégias estavam sendo utilizad 2) 0 desenvolvimento de novos produtos para preen- cher a lacuna entre a demanda de servigos para 0 dia seguinte e 0 servigo aéreo tradicional de cargas ¢ (2) a informatizagéo das operagies internas com passageiros e de carga.” Os componentes da fusdo: a Federal Express Corporation Frederick W. Smith, fundador da Federal Express Corporation, estudou na Universidade de Yale, onde ti- rou um agora jé notério “C” num trabalho de Economia {que resumia sua idéia de um servigo de entregas para o dia seguinte.** Depois da faculdade e do servico militar, ‘Smith comecou a vender jatos de corporacao em Little Rock, no estado de Arkansas. Em 1973, fez uso de toda a sua heranca de quatro milhdes de délares, levantou 70 rmithées em capital de risco e langou a Federal Express, testando a tese de seu trabalho de faculdade. A empresa comegou a dar hucros apés trés anos. A Federal Express sempre tinha tido orgulho de ‘sua abordagem orientada para as pessoas e de sua énfa- se no atendimento a0 cliente. 0 Sr. Smith acreditava que no setor de servicos, sao 05 empregados que fazem a empresa." A filosofia de Smith e de seu pessoal admi- nistrativo era manifestada de varias formas, incluindo- se: (1) programas extensivos de orientagio, (2) progra- mas de comunicagies e treinamento, (3) a promogio de funciondrios de dentro e (4) um programa de reembol- 30 dos custos de estudo. A politica “portas abertas” para a expresso dos interesses do funcionsrio, empregada pela Federal Express, também ilustrava 0 compromet ‘mento da alta administragio com a resolugio de proble- mas." Quanto a0s servigos, a Federal Express enfatizava ‘a importéncia da entrega pontual, tendo estabelecido a ‘meta de 100% de pontualidade. Em 1990, a Federal Express atingiu um recorde de 95% de entregas pontu- ais, Em 1990, era uma das cinco empresas americanas ganhadoras do Malcolm Baldrige National Quality ‘Award. Esse prémio foi concedido pelo governo ameri- 41, MCKENNA, James T Airline boosts intemational cargo services do protect market shares. Aviation Week & Space Technolo P. 124-125, 20 Nov. 1989. 442. FOUST, Dean, Mr Smith goes global Busines Week, p. 66:72, 19, Feb. 1989. 43. SMITH, Frederick W. Empowering employee, Small Musines Reports, p. 15-20, Ja. 1994. 44, TRUNIGK, Perry A. Leadership and people distinguish Feel Express. Transportation & Distribution, pr 18-22, Dec. 1989. ccano com 0 intuito de promover a consciéneia de quali- dade e reconhecer as realizagées de qualidade das em- presas do pais. Frederick W. Smith tinha a visio de uma empresa de entregas para o dia seguinte. Embora a Federal Express fosse a empresa mimero 1 no setor de encomen- das expressas nos Estados Unidos, 0 St. Smith acreditava iamente que a globalizagdo era o futuro do setor® De 1986 @ 1988, a Federal {utou para se tornar a maior empresa no setor de entregas internacionais. Encarou de frente os concorrentes do outro lado do mar, tais como DHL, e regulamentagbes interacionais onerosas. Frustrado com os processos legals ao negociar di reitos de pouso que eram restringidos por tratados bila- terais de aviagio,”’ 0 Sr. Smith reverteu sua promessa de ‘construir apenas a partir de dentro e iniciou uma série de aquisigées. De 1987 a 1988, a Federal comprou 15 ‘empresas menores de encomendas expressas, a maioria da Europa. Em dezembro de 1988, o St. Smith anunciou a fusio com a Tiger International, inc., mais conhecida por seu servigo aéreo de frete Flying Tigers. No papel, 2 fasdo da Federal Express com a Tiger International pare- cia ser um casamento realizado nos céus. Como apontou um executivo da Federal Express: “se colocarmos um mapa das rotas da Flying Tigers sobre o da Federal Express, existe uma correspondéncia quase perfeita. HA apenas uma ou duas superposigdes sem muita importan- cia. As rotas da Flying Tigers estio espalhadas por todo ‘© mundo, com maior concentracio nos paises da orla do Pacifico, a0 passo que as rotas da Federal Express esto fem sua maioria nos Estados Unidos”. Como resultado da fuisdo, as rotas mundiais da Federal Express foram com- pletadas. Por exemplo, a aquisigdo da Flying Tigers trou- xe consigo direitos irrestritos de pouso de avides de car- ‘ga em trés acroportos japonescs que a Federal Express nido tinha conseguido adquitir ao longo dos trés anos anteriores.‘ Um alto funciondtio da Federal Express comentou ‘que a fusdo trouxe outros bencficios além das rotas. Ele disse: “Adquirimos um nivel de pericia com as pessoas que trouxemos, além de varios anos de experiéneia da empresa no manejo de fretes aéreos... Temos de olhar essa aquisigao também como um gesto defensivo. Se nao tivéssemos comprado a Flying Tigers, a UPS poderia té- la comprado”. Os componentes da fusdo: A Tiger International, Inc. A Tiger International, Ine., mais conhecida pelos seus servigos para a Flying Tigers Line, Ine., ou Flying 48. Federol Express spreads ts wings. Journal of Business Stratey,p 15.20, July/Avg, 1988, 46. FOUST, Dean. Op. ct 47. Federal Express spreads is wings. Op. cit. p. 3-10, 48. CALONIOUS, En. Federal Express bate overs 137-140, 3 Bee. 1990. Fornine, p. 327Tigers, foi fundada hd 40 anos por Robert Prescott. Ao longo dos anos, a empresa deu lucros modestos. Mas em 1977, Smith venceu sua cruzada pela desregu- lamentagio do transporte aéreo de cargas, passando por cima da estridente objegdo de Prescott. © aumento da competicao, aquisigdes problematicas e altos custos de mio-de-obra conduziram a grandes perdas na Tigers. Em 1986, Stephen M. Wolf, antigochairman da Republic Airline Inc,, foi para a Tigers e conseguiu que todos os funcionétios, inclusive os representados por sindicatos, aceitassem cortes nos salarios. Depois de financeiramen- te recuperada, a Tiger estava madura para ser adquirida por uma das principais empresas de servicos de entrega, Em 1988, a Federal Express anunciou a aquisigao da Tigers, para a alegtia de uns e a tristeza de outros. Du- rante o aniincio, alguns funcionérios da Tigers gritaram: “Gragas a Deus que & a Federal’, ou “E roxo [Federal Express], ndio marrom {UPS]"~gragas a Deus”. Em con- traste com isso, Robert Sigafoos, que escreveu a histéria da Federal Express, comentou: “Prescott deve estar se revirando no timulo."” A Flying Tigers sempre tivera uma cultura diferen- ciada, que em parte se desenvolveu da imagem militar de seus fundadores. Os funciondrios da ‘Tigers cenfatizaram o “Espirito Tiger” ou o trabalho em equipe. Desde que o St Wolf assumiu o cargo de chairman € CEO numa época extremamente dificil, a orientagao ge- ral de Flying Tigers era manter a empresa voando. A fusio A Federal Express anunciou a aquisigdo da Flying Tigers em dezembro de 1988. Entretanto, devido a re- gulamentagées governamentais, a Fuso operacional real ddas duas empresas ndo ocorreu antes de agosto de 1989. Um alto executivo da Federal Express, com consi- derdvel conhecimento de fusées, descreveu o processo deste modo: “Acho que apés qualquer fusio enfrenta- ‘mos tr@s fases, Entramos ¢ sentimos cuforia, Todo mun- do esti feliz. A segunda fase é de transigio. Nela, a qua- lificagdo principal que todo Funciondrio deve ter é uma tendéncia sadomasoquista, porque todos se matam pas- sando por isso... E entio comecamos a sair dessa rege- neragdo e dessa volta ao crescimento, onde podemos limpar a érea embagada sem saber exatamente 0 que vamos fazer, ou pensando que uma coisa funciona e ten- tando implementé-la... Enquanto isso, passur por todo ‘esse rodamoinho cria varios problemas. O dnimo das Pessoas comeca a cair,Elas comecam a questionar toda lideranca. A gente comega a ver empresa se reorgat zando, tentando descobrir, bem, qual 6 0 melhor a fazer aqui ou ali, de repente, toda a confianca que sempre ‘existiu’ em fodo 0 mundo comeca a diminuir.” 49, FOUST, Dean. Op. cit 328 Embora as duas empresas supostamente tivessem de se tornar uma s6. 05 problemas decorrentes da fusio continuavam a surgit. Alguns deles ja deveriam ser pre- vistos com a fusio de duas empresas desse porte. Entre- tanto, muitos outros no foram previstos e se tornaram muito custosos para a empresa. Problemas de administracio de recursos humanos Havia_questdes com os sindicatos. A Federal Express, tradicionalmente, vinha constituindo-se num estabelecimento nfo sindicalizado, ao passo que os fun- cionérios da Flying Tigers eram, em sua maioria, sindi calizados. Durante a fusio, 0 National Mediation Board {Conselho Nacional de Mediagéo) nao tinha condicées de determinar uma maioria entre os pilotos da Federal Express e da Flying Tigers. Esse conselho exige que uma maioria decida o status sindical de qualquer empresa Devido a impossibilidade da determinagao de uma mai oria, 0 conselho de mediagao decidiu permitir a combi nagiio tempordria de funciondtios sindicalizados e nio sindicalizados até o final de 1989, quando eleigées de- terminariam se haveria uma representacao sindical. A egulamentacio havia criado ambigiiidades no status dos funciondrios e gerou algumas importantes questées naneceiras e legais para a Federal Express, para os sindi ‘eatos € 05 funcionérios.* Um executive da divisto internacional descreveu os sentimentos da Federal Express com relagao aos sin- dicatos: “Eles (Flying Tigers] tinham varios sindicatos. A Tigers era uma empresa tradicional... e nés [Federal Express) no deixamos de apreciar os sindicatos... Nos- ‘0s sentimentos em relacio 20s sindicatos so de que se voeé tem tum sindicato, voeé o merece, porque nio ad- rministrou bem sua empresa. Gostariamos de pensar que conseguiriamos manter um antigo sentimento de fami- lia, Percebemos que seré impossivel manter a antiga fa- lia, E muito dificil manter 0 espirito de familia em toda a empresa [apés a fusio].” © pessoal da Tiger teve atitudes diversas em rela- (io a ofertas de empregos depois da fusdo. Os funcioné- ios da Federal Express acteditavam que sua empresa cra um étimo lugar para trabalhar, principalmente devi- do a suas politicas orientadas para as pessoas. Por causa dessa erenca, a maioria dos administradores pensaram que os funcionérios da Tigers “receberiam a fusio de bracos abertos". Um oficial de comunicagSes disse: “Ten- tamos colocar a Federal Express como um étimo lugar para wabalhar, um lugar maravithoso para estar ~ tecnologia de ponta, uma grande frota de vides, um maravithoso corpo de funcionérios, boa administracio — todos esses tipos de coisas”. 50. OTT, James. Board decision muddle rales on union role ater merger Avtation Week & Space Technology, p, 68,28 Aug. 1989.A Flying Tigers tinha uma histéria rica e longa, Seus funciondrios se orgulhavam de seu espitito de equi- pee de sua disposigao a aceitar cortes em salérios para o bbem da empresa, durante os anos dificeis, Os funciona. rios exibiam orgulhosamente o logotipo da Tigers em suas roupas. ‘Um antigo funciondrio da Tiger, que fazia parte de tum dos comités pré-fusio da empresa, observou sobre as ofertas de emprego: "Para os funcionéiios, a fuséo teve vérias nuangas. Era possivel separd-los em t1és gru pos. Na frente estavam aqueles que consideravam a fu- so a melhor coisa que poderia Ihes ter acontecido. No undo, havia os que consideravam a fusio como a pior coisa possivel — por motives pessoais, decidiram deixar ‘a empresa, E também havia 0 grupo do meio, que real- mente constitula a maioria dos funcionarios da Flying Tigers, que consideravam que nao fazia diferenca, ccontanto que eles nao safssem de seus lugares. Tudo 0 que fizeram foi mudar seus uniformes da sexta para a segunda-feira. Esto basicamente desempenhando as ‘mesmas fungées nos mesmos lugares.” Um membro de ‘sua familia € muitos amigos se recusaram a aceitar um emprego na Federal Express. Ele explicou essa recusa, dizendo: “Porque {a Federal Express) estava tirando 0 rome. Tirar 0 nome da Flying Tigers era apagar a hist6- tia da empresa... porque éramos uma empresa pequena. ramos como uma familia unida.” Ourra funciondiria de nivel médio da Tigers disse: “Embora tenha sido fornecida grande quantidade de informacéio em nosso quarcel-general em Los Angeles, as pessoas de outras lo- calidades, como Boston, receberam menos informa- ‘g6es.” Ela disse que alguns funcionérios da Tigers recu- saram a oferta de emprego pela seguinte razio: “Eles foram embora, penso cu, apenas por causa dessa atitu- de de... voeé esti levando embora a Flying Tigers, e nao quero ir com voc@.” Alguns funcionérios da Tigers espe- ravam que a Federal Express permitisse que eles conti- nuassem usando 0 nome Flying Tigers, ou que o nome fosse mudado para Federal Tigers Havia diferengas culturais. Uma exccutiva da Fe- deral Express, membro do comité Tigerclaws, comentou sobre as diferengas culturais, dizendo: “A diferenea foi ‘espantosa. Absolutamente espantosa. Os funcionérios da Federal Express, tipicamente, parecem mais jovens, to- dos vestindo uniformes, entusiasmados com a empresa, E possivel andar pela Federal Express e perguntar a qual- quer um qual é a filosofia da empresa... Lembro-me de ter estado nas dependéncias do aeroporto de Los ‘Angeles... isso é tipico da Federal Express. E se voce for até as dependéncias da Tigers, vai ver aqueles funciond- ros bem mais velhos. Nenhum deles usa tipo algum de uniforme, as roupas variadas; parecia nfo haver ne- nhum tipo de padronizagio. Vocé sabe, chutando uns pacotes, jogando para cima, no chao. Foi simplesmen- te... simplesmente terrivel. Eu nao conseguia acreditar. ‘Mas isso faz. parte do modo como eles trabalham. Fles se referiram a um lote de cargas que carregavam como sgrande, fefo. E para nés...1nés pensamos que cada paco- te de um cliente € a coisa mais importante que transpor- ramos.” ‘Um antigo funcionério da Tiger tinha a mesma o nifo sobre as diferengas: “A maioria dos funcionérios com os quais lidévamos era conhecida de longa data. ostumavamos trabalhar juntos, lado a lado, por quase 20 anos. Eessa empresa, a Federal Express, nfo tem nem. 20 anos de existéncia. Se vocé entrar numa reunio, aula ou alguma outra atividade da Federal Express... vocé vé 0s funciondrios da Federal Express se apresentando a outros funciondrios da Federal Express. AS pessoas da Tiger acharam realmente dificil de acreditar — que todos ‘lo se conhecessem na Federal Express.” Durante o aniincio da fusio, o Sr. Smith fez uma oferta de emprego a todos os funcionérios da Flying Tigers. Quase 90% dos 6.600 antigos funciondrios da Tiger aceitaram a oferta, Num periado de duas semanas, de 15 a 31 de julho, mais de quatro mil novos cargos foram criados ¢ os funciondrios da Tiger foram transfe dos para esses cargos. Muitos funcionérios tiveram de ser recolocados, porque o antigo complexo da Tiger em Columbus, no estado de Ohio, foi extinto, e primeira- mente apenas © pessoal da mamutengo ¢ do frete foi mantido no complexo de Los Angeles. Algumas coloca- ‘s0es foram problemdticas, porque o departamento de ‘ecursos humanos teve dificuldades em obter descrigdes de cargo e escalas de pagamento da Flying Tigers. Du- rante esse periodo turbulento houve vitios equivocos de correspondéncia entre cargos e funcionétios. ‘Um dos funcionéiios de pessoal da Federal Express observou: “Eu estava preocupado em ser capaz de ir a0 encontro das expectativas dos funciondrios. Com fre- giiéncia, as pessoas que entram na Federal Express tém essa sensagio ~ estou querendo dizer que a empresa & 6tima, mas cles fazem essa idéia de que é um conto de fadas, e que nao existe nenhum problema real e que to- dos trabalham do jeito que preferem. Entio, fiquei preo- cupado com as expectativas trazidas pelas pessoas, tan- {0 as positivas quanto as negativas. Como vamos fazer para que essas pessoas se sintam realmente bem na em- resa?” Para ajudar os antigos funciondrios da Flying ‘Tigers a determina se aceitariam ou nao ofertas de em- prego, a Federal Express forneccu-lhes informagies de- talhadas sobre a empresa. Videoteipes apresentando a Federal Express e explicando as vantagens de trabalhar para a empresa foram enviados para as casas dos funcio- nérios éa Tiger. Além disso, muitos funciondtios da Tiger foram mandados de avido até o escritdrio central da Fe- deral Express em Memphis para fazer a “grande visita’, Grupos denominados “Equipes Express", compostos de quatro ou cinco funcionérios, visitaram as dependéncias da Flying Tigers e explicaram como era trabalhar para a Federal Express. 329Sobre as expectativas, um antigo funcionério da ‘Tiger disse: “Ainda hd muitas pessoas infelizes em Memphis que vieram de Los Angeles, porque cu acho que cles esperavam muitas coisas. Eles tinham a opgao de dizer nao a uma oferta de emprego e sait as ruas procurando um outro emprego, ou poderiam vir para Memphis e ter a Federal Express como seu patrdo. E ain- dda existem pessoas que consideram uma ofensa a aqui jo da Flying Tigers pela Federal Express. Mas essas pessoas tém de lidar com a prépria atitude.” Outro anti g0 funcionério da Tiger observou: “E eu honestamente pensei que saindo de uma pequena empresa para uma grande empresa, eu me transformaria em apenas mais ‘um niimero, Mas... tom também a atenglo que eles dis- pensam as pessoas. Todo 0 alarido ¢ a promogio que fizeram antes da fusio, dizendo que eles eram orienta- dos para as pessoas... nés realmente no sabjamos 0 que isso significava e 0 que significaria para cada um em termos individuais até que nos tornamos funcionarios da Rederal Express.” Resumo Desde 1985, as transagdes internacionais da Fede- ral Express perderam aproximadamente 74 milhdes de élares, e deram aos executivos da empresa tm estoque de dores-de-cabeca para durar a vida inteira.®' Para me- Ihorar a posigo competitiva da Federal Express em rela- Gio aos seus concorrentes do outro lado do oceano € vencer as regulamentagées estrangeiras sobre os direi- tos de pouso, Frederick Smith anunciou em dezembro de 1988 a aquisigdo da Tiger International, Inc. Embora as duas empresas juntas fossem acumular um débito de 2,1 bilhdes de délares, esperava-se que a Plying Tigers Fornecesse a Federal Express as rotas internacionals de que cla precisava desesperadamente. A aquisigao da Tiger permitiria que a Federal Express utilizasse scus proprios aviées para entregas internacionais nos pontos fem que a Tiger contratava outras transportadoras. Além disso, a frota relativamente grande de avides de longa distincia possufda pela Tiger poderia ser usada para dominar o setor internacional de fretes pesados, cuja hegemonia a Federal Express ainda teria de destruir. ‘Supondo que vocé estivesse no lugar de Thomas Oliver e fosse o chefe do Comité Tigerclaws, responda ‘quais seriam os maiores problemas e oportunidades en- frentados pela Federal Express? Quais seriam as priori- dades do Comité Tigerclaws? Como vocé resolveria ou solucionaria os problemas e exploraria as oportunida- des? Fonte: Estudo de caso elaborado por TU. Howard S. Fogelman College of Business and Economics. Memphis State University; © SULLIVAN, Sherry E. Bowling Green Stare University. Pe sisicssos PRATICAS DE COMPRAS QUESTIONAVEIS ‘A Motton Electronics era muito respeitada em seu setor por ser justa, confivel e progressista. Cy Bennett, fundador da empresa era chair do conselho ¢ acionista majoritério. Uma das préticas progressistas da empresa cera empregar administradores profissionais como mem- bros da alta administragdo. Cada um deles(as), cuida- dosamente selecionados, recebia um sakirio excelente para desempenhar sua fungao. Ninguém do grupo de alta administragao participava do conselho. H4 um més, Bennett comunicou ao conselho que possuia provas de que o diretor de compras da empresa, Russell Hale, estava dando um tratamento preferencial acertos vendedores e, em contrapartida, recebia merca- dorias e dinheiro. Apés ockair haver apresentado as cvi- déncias, o conselho formalmente condenow tais praticas de compra por unanimidade. Imediatamente em seguida a esta ago, um mem- ‘bro vocal do conselho afirmou que acreditava que ochief executive officer (CEO) era responsavel pelo comporta- mento de todos os empregados no trabalho, que tais ne- 51. FOUST, Dean. Op. ci 330 sligéncias administrativas nao deveriam ser toleradas € ‘que 0 conselho necessitava de uma politica relativa a essa questio, Essa afirmacio detonou uma longa discus- so entre os diretores sobre t6picos como responsabil dade compartlhada pelas agdes dos subordinades, obri- gagdes relevantes do conselho de diretores ¢ implicagées das politicas relacionadas. ‘A reunifo terminou com uma mogao, apoiada una- nimemente de que Bennett (1) decidisse sobre medidas adequadas envolvendo ao ditetor de compras em falta; e (2) desenvolvesse e implementasse uma politica de res- ponsabilidade compartilhada, Bennett acreditava que uma ago imediata em re- lagdo a esses assuntos poderia ser critica para 0 desem- penho administrativo, para a lucratividade da empresa c para o valor de seu conjunto majoritario de ages. Fonte: CHAMPION, J, JAMES, J. Critical incidents in management decision and policy sca. 6. ed. Homewood, I : Richard D. Irwin, 1989,Potitica pz REDUGAO Da Forca DE TRABALHO Ha cinco anos a Wirewave Ine., mudou-se para ‘uma drea rural distante cerca de 40 km de uma grande cidade ao sul dos EUA. Esta empresa, anteriormente tuada em uma cidade industrial do meio-oeste, escolheu esta localizago principalmente por causa dos salatios ‘mais baixos pagos na comunidade, pela existéncia de uma tradigdo nao sindical na regio e uma situagao tri butaria favordvel ‘A Wireweave, fabricante de fios de metal, possufa duas linhas de produtos principais de alto volume: fios para telas de aluminio e escorredores de pratos. Esse lltimos eram fornecidos para diversos fabricantes de uensilios para utilizagao em lavadoras autométicas. Por causa da intensa competi¢do no setor, a admi- nistragio da Wirewave percebeu, ha varios anos que, se era para a empresa continuar fabricando esse produtos ~emesmo continuar no negécio-, deveria adquiris equi- pamento atualizado, tomar-se mais automatizada e informatizada e até utilizar robés para algumas tarefas sujeitas a temperaturas mais altas e maior poeira. Apés dois anos de avaliacdo de dois anos de necessidades de rodugio e de uma andlise de equipamentos de fabrica- fo tecnologicamente avancados (incluindo robs), a Wireweave comprou cquipamentos que poderiain mo- demizar sua produgio e substitur 65 empregados, 0 que Tepresentava 33% do total da forga de trabalho. Custos ‘wabalhistas significaivos seriam economizados em fun ao dessa redugio no mimero de empregos. Como rest tado, Steve Jackson, presidente da Wireweave, esperava que a empresa recuperasse sua competitividade e pro- dutividade. Na primavera seguinte, logo apés a instalagdo dos novos equipamentos, Jackson chamou Muriel Fincher, diretora de recursos humanos, e Ihe disse que a empresa ‘nao poderia mais manter empregados desnecessérios, Solicitou que ela decidisse sobre um plano para redugao no quadro de funcionérios em 65 pessoas e que fosse 0 mais répido possivel, para a melhor lucratividade da empresa. Jackson também pediu que ela recomendasse uma politica operacional especifica para atender a futu ras reduces na forca de trabalho, Como a diretora de recursos humanos, Fincher ha: via lidado com sucesso com alguns desafios arduos, mas as tiimas atribuicées de Jackson eram as mais dificeis que ela jamais enfrentara. A medida que considerava as ‘opgbes € limitagdes relevantes, suas deliberagées esta- vam dominadas por wés fatores: (1) as responsabilid: des econémicas e éticas junto aos empregados demiti- dos; (2) 0s problemas morais potenciais para os empre- gados que permanecessem ¢; (3) a pressio de Jackson Por decisées e acées rapidas. Fonte: CHAMPION, 1, JAMES, J. Critical ineldents in management decision and policy issues. 6. ed: Homewood, Il: Richard D. Irwin, 1988, ee 331Parre Iv LipeRANcA A.. a apresentacao de conhecimentos de organizagio € assessoria, a Parte IV aprofunda o estudo da administra- do de recursos humanos pela discussio da terceira funcao da administracio:!lideranga. Os administradores eficazes sabem como conduzir outras pessoas em direcao ao sucesso da unidade e da organizagio4O Capitulo 14 explora os com- Ponentes essenciais da lideranga, incluindo a utilizacao do poder na organizagio. © Capitulo 15 focaliza a motivagao das pessoas, influenciando 0 aumento de desempenho no trabalho. O Capitulo 16 examina a administrac3o de equi- Pes, incluindo a administracao de forgas-tarefas e o relacio- namento entre grupos. Finalmente, 0 Capitulo 17 aborda uma atividade vital da administragéo: a comunicagao. Serd visto nesse capitulo como maximizar a eficdcia da comuni- cago com outras pessoas em toda a organizacio.ILIDERANCA Todo soldado tem direito a um comando competente. Jilio César OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Apés estudar 0 Capitulo 14, vocé devera saber: 1. O que significa ser um lider. 2. Como a visio empresarial auxilia um lider a ser melhor. 3. Como entender e utilizar 0 poder. 4. Os tracos de personalidade e as habilidades de lideres eficazes. 5. Os comportamentos que tornam um lider melhor. 6. O que significa ser um lider carismético e de transformagéo. 7. Como incrementar 0 desenvolvimento da lideranga. 334eee GM: NAo Mats um Dinossauro No Capitulo 2, foram mencionades alguns “dinossauros": IBM, GM e Sears. Todos lutaram pela so. brevivéncia, mas entre eles, a General Motors é atual- mente a que estd em melhor forma. Por qué? E evidente que no ha uma resposta simples, mas 0 nove CEO, Jack ‘Smith, merece grande parte do crédito. De acordo com a revista Forte, Smith est liderando a “maior virada da histéria das grandes empresas americanas. Em apenas dois anos e meio, ele conduziu [a GM] nao sé em dire- 0 8 recuperagio, mas também um destaque interna cional” Smith apontou sineramente as atitudes e compor- tamentos que levaram ao declinio da GM: complacén cia, miopia, confianga no sucesso passado e manutencso do seatus quo. Ele fix os olhos no futuro: sua visio da GM € ser a lider mundial em produtos e servigos de transport. Ele quer que a GM venda os melhores earros e-caminhées dos Esados Unidos. Quer desafiar a Toyota em produtvidade de fabrca. quer que a GM aprenda com empresas de todos os setores priticas de padtéo ‘mundial -———— As pessoas sentem-se estimuladas com o tépico li deranga. Querem saber: De que ¢ feito um grande lider? ‘Administradores de todos os niveis em todos os setores interessam-se por essa questo, Acreditam que a respos- ta proporcionaré melhora no desempenho da organiza 0 e no sucesso das carreras pessoais. Esperam adqui- Fir as habilidades que transformardo um administrador “mediano" num verdadeiro lider Felizmente, a lideranga pode ser ensinada ~ aprendida. De acordo com uma fonte, “a lideranca pare. ce ser a convocagio de habilidades possuidas por uma maioria, mas utlizadas por uma minoria. E, porém, algo ue pode ser aprendido por qualquer pessoa, ensinado a todos, nio devendo ser negado a ninguém’ O que € lideranca? Para comegar)um lider é al- guém que influencia os outros a atingir metas Quanto tmaioro mimero de seguidores, tanto maior a influéncia. E quanto mais bem-sucedida @ realizacdo de metas im. Portantes, tanto mais evidente alideranga Mas deve se explora, além dessa definicao simples para se captar 0 estimulo e a perplexidade, que seguidores devotados e estudiosos da lideranga sentem quando deparam com um grande lider em agéo, bem como entender 0 que os lideres das organizacées realmente fazem, ou o que é 1, DENNIS, W, NANUS, B Leaders. New York: Harpe & Rove 1985 p27. ‘Smith é descrito como um homem sensato e incsi vo que sabe escutar e dar erédito aos outros. Realizou mudangas profundas no modo como a GM opera. Cor- tou custos, organizou o fluxo de processos, melhorou a coordenagio e inspirou todos a trabalharem juntos para © bem da empresa. Essas atitudes representam pontos de partida radicais em relagdo a um passado recente. Diz. um veterano da GM: “H mais estimulo agora do ue tivemos por um longo tempo. E mais que énimo; & um sentimento real de que as pessoas podem fazer dife- renga.” A Fortune conclui que Smith teve sucesso onde outros fracassaram porque entende intimamente a em presa ~ passou mais de 30 anos ali -e, apesar disso, foi capaz de tomar um distanciamento e considerar a em- presa com olhos objetivos e néo viciados. Fonte: TAYLOR IA. GM's § 11.000,000,000 wrnaround. Fortune, P.54-74, 17 Oct. 1984, necessério para entrar no “tall of Fame” da Revista areune no quesiolideranca, Lideres excepcionaistém visio. Conduzem pesso- as organizagdes em diregSes que sozinhas ndo seguir. am{Podem langar empreendimentos, formar eulturas organizacionais, ganhar guerras ou mudar 0 curso dos eventos Sio estrategistas que agarram oportunidades que outros deixam de perceber, mas “também sio detathistas apaixonados ~ atenciosos as pequenas reali. dades fundamentais que podem realizar ou destruir 0 maior dos planos” Visio X< "A fungdo do lider & firma Robert L. Swiggett, presidente da Kollmorgen Corporation.* Até oucos anos atrés, visio nao era uma palavra ouvida entre os administradores. Hoje, porém, sabe-se que/ter ‘uma visio do fururo e comunicé-la aos outros so com- ponentes essenciais de uma grande lideranga. “Se no 1d visio, néo ha negécios”, garante o empresirio Mark. 2 Idem, 3. Idem. p. 144 KOUZES, J, POSNER, B. The leadership challenge, San Francis: «0: Jostey Bass, 1987. 335Leslie.* Joe Nevin, diretor da Apple Computer, descreve (05 Iideres como “pintores da visio e arquitetos da jorna- da”.* Os administradores nao estdo sozinhos nessa cren- 6; académicos que estudam lideranca também trouxe- ram a vis8o para uma posi¢do de proeminéncia no pen- samento sobre administracio. ‘Visio é uma imagem mental de um estado futuro possfvel e desejével para a organizacéo. Grandes lideres imaginam um futuro ideal para suas organizagées, um Futuro que vai além do comum e do que os outros pos- sam ter considerado possivel. Esforcam-se para concre- tizar realizagGes importantes que outros nao consegui ram. Em resumo, como demonstram 0s exemplos a se- guir os lideres devem olhar a frente e aclarar as diregdes para as quais desejam conduzir suas organizagdes € até mesmo todo seu setor. VisOEs EM AGAo Bis aqui alguns exemplos coneretos de lideres e de suas visbes: = Rita Colwell, da Universidade de Maryland, é uma das mais eminentes microbiélogas, conhecida por seu tra- balho sobre mudangas no desenvolvimento de larvas ddeostras. Também é uma pessoa pritica e de agéo, que quer fazer do mundo um lugar melhor. Acreditando ‘que 08 oceanos do mundo oferecem esperanca para alimentar, curar e sustentar a raga humana, ela fundou © Maryland Biotechnology Institute, em 1985. Entre outras aplicagées priticas da pesquisa, Colwell visua- liza um setor de bilhées de d6lares que utiliza bio- tecnologia para o saneamento do meio ambiente. Sua ‘meta é tansformar Maryland no campedo internacio- nal da biotecnologia maritima, Embora a Califérnia ‘esteja & frente de Maryland no campo geral da bio- tecnologia, Maryland tem maiores condigées de lide- rar 0 campo mais recente da biotecnologia maritime, A visio de Ted Tumer é criar a primeira verdadcira “empresa de informagio global”, a “rede global de re- sistros” (em suas préprias palavras) encontrada em cada nagio do planeta, difundida nas principais guas. Ele acha que a CNN e seu pessoal si cidadios do mundo radicados nos Estados Unidos apenas por caso. ‘= Percy Bamevik, da ABB, quer vender equipamentos de ‘energia para todo o mundo. Nao sé alguns itens desses ‘equipamentos - todos eles. Eno s6 em alguns paises, ‘mas em todo lugar. Ble visualiza uma empresa que no tem limites nacionais, mas que entende e capitaliza as diferengas locas. ‘= Phill Tumer era gerente de manutencio na Raychem Corporation, consertando banheiros e aparelhos de ar condicionado. Mas em ver de acreditar que seus funci- onérios estavam desempenihando um trabalho menor e fazendo apenas contribuigées triviais & organizacao, ‘Turner visualizava seu trabalho como uma missio ~ fazer as pessoas se sentirem bem, “levantar o fnimo das pessoas por meio da beleza, da limpeza e da funci- onalidade, do entusiasmo, do bom humor e da exce- cia", Fontes: ANDREWS, J. K. Lady witha mission, The World & 1p. 304-311, May 1991; FENNEMA E. Megalopolis over Tokyo. The Wortd sp. 189-187, July 1991; KOUZES, J, POSNER, 8. The leadership challenge. San Francisco : “Jossey-Bass, 1987; FURCHGOTT. R. Maryland sees les future as Mecea for biotechnology businesses, Rafeigh News & Observer, p. 30,0 Aug. 1994; SCHARES, G. E. Perey Bammevi’s global erusade, Busines Wak p. 204211, 11 Jan, 1994; © PETERS, . Liberation ‘management, New York : Alfred. Knopf, 199. {As visbes podem ser grandiosas ou pequenas ¢ exis- tir em todos 05 niveis da organizagdo, assim como no nivel mais alto. Os pontos importantes so que (1) uma visio é necesséria para a lideranca eficaz; (2) uma pes- soa pode desenvolver visdo para qualquer funcéo, uni- dade de trabalho ou organizagio; e (3) a maioria das pessoas, inclusive administradores que nao se tornam fortes lideres, nao desenvolve uma visio clara - em vez disso, concentra-se no desempenho ou na sobrevivéncia didria, Duas metéforas reforgam 0 importante conceito de visio.” A primeira é 0 quebra-cabecas. E muito mais fé- «il montar um quebra-cabegas tendo & frente a figura na 5. tdem. 6 dem. 7 idem: tampa da caixa. Sem a figura, ou a visio, a falta de direcionamento certamente resultaré em frustracao fracasso. A segunda metéfora é o projetor de slides. Ima- ginesse um projetor desfocado. Observar imagens distoreidas por um longo periodo de tempo causaria con- fusdo, impaciéncia e desorientacdo. A platéia deixaria de acompanhar a apresentagdo e perderia o respeito pelo apresentador. A funcao do lider é ajustar 0 projetor. & isso que significa comunicar uma visio: tornar clara uma orientagao. Nem todas as visbes sero adequadas, seja para o ider seja para a organizagao. Embora a visio seja muito importante para o sucesso, as visbes podem ser inade- quadas e até mesmo nao produzir efeito por varios moti- vos.* Em primeiro lugar, uma viséo inadequada pode 8. CONGER, J. A. The dark side of leadership. Organisational Dynamics. 19, p. 4-55, Auumn 1990,refletir apenas as necessidades pessoais do lider. Essa visio pode néo ser ética, ou ser inécua devido a uma falta de aceitagio por parte do mercado ou daqueles que devem implementé-la Em segundo lugar (e que se relaciona com o pri- rmeiro aspecto), uma visto inadequada pode ignorar as necessidades dos puiblicos interessados. Nos capftulos anteriores sobre estratégia, foi ensinado como avaliar os. pablicos interessados na empresa. Em terceito lugar, 0 lider deve estar atento as mudancas ambientais. Embora lideres eficazes mantenham a confianca e a perseveran- {8 apesar dos obstéculos, pode chegar a hora em que os fatos ditam que a visio deva ser modificada, Mais adian- te serdo dadas mais explicagdes sobre mudancas e como administrd-las. Liperes £ ApMintsTRapoRES Administradores eficazes nao so necessariamente lideres verdadeiros. Muitos administradores, superviso- res e até mesmo altos executivos desempenham suas res- onsabilidades sem setem grandes lideres. Mas essas PosigBes proporcionam uma oportunidade para a lide- ranca. A habilidade de liderar com eficicia, portanto, distingue os administradores excelentes dos medianos. (Os administradores devem lidar com as complexi- dades correntes diariamente nas organizagdes. Os ver- dadeiros lideres administram com eficdcia e dedicam-se 8 orquestracdo da mudanca.* Enquanto os administra- dores se ocupam das rotinas de orcamento e planeja- ‘mento, os Iideres fixam a direcdo (criam uma visio) da empresa. A administragao exige a estruturagao da orga- nizaglo, que ela seja formada com pessoal capacitado 2 monitoragdo das atividades; a lideranga vai além des. sas fungdes, inspirando as pessoas a atingir a visio. Os grandes lideres mantém as pessoas centradas em levar a organizagao para seu futuro ideal, motivando-as a supe- rar quaisquer obstéculos que existam no caminho, Muitos observadores acreditam que as empresas americanas perderam sua vantagem competitiva devido A falta de forte lideranga."* Enquanto os administrado- ses se concentram em atividades superficiais e se preo- ccupam com Iucros e precos de acées a curto prazo, mu to poucos emergiram como lideres que proporcionam a Inovagio ¢ a realizagao de metas a longo prazo. E en- quanto muitos administradores esto demasiadamente interessados em sua adequagao e em nao balangar o bar- 0, aqueles que surgem como lideres esto mais preocu- ados em tomar importantes decisdes que podem rom- per com a tradicio e so, apesar de tudo, humanas, mo- 9. OTTER, J. P What leaders really do. Hervard Business Review 68, p. 108-111, May/June 1990, 10, ZALFZNIK, A. The leadership gap. The Executive 4, p, 7-22, Feb 1980) OO ___— I” rais e corretas. O lider valoriza a substincia e ndo 0 estilo. Liperes & Secuipores As organizagées obtém sucesso ou fracassam nio apenas devido a habilidade com que séo conduzidas, ‘mas também devido ao modo como os liderados se com. Portam. Assim como os administradores nao so neces- sariamente bons lideres, 0s individuos nfio sio necessa- riamente bons seguidores. Os seguidores mais eficazes sho capazes de pensar com independéncia e, a0 mesmo tempo, sao ativamente comprometidos com as metas da organizagao." Exige-se que um administrador desempenhe os dois papéis. Deve liderar seus subordinados e ser lidera- do por seu chefe. Deve fazer parte de alguns comités e equipes ¢ pode presidir outros. Embora os papéis de li deranca sejam fascinantes e, por isso, os mais cobicados, ‘os seguidores devem também desempenhar suas respon. sabilidades de forma consciente. Os seguidores eficazes distinguem-se dos inefiea- 2es por seu entusiasmo e comprometimento com a orga- nizagdo, com uma pessoa ou com um propésito ~ uma idéia, um produto - ¢ ndo consigo mesmos ou com seus préprios interesses. Dominam habilidades que sdo im- Portantes para a organizaclo e tém parimetros de de- sempenho acima do exigido, Os seguidores eficazes po- dem ndo ficar com a gloria, mas sabem que suas contri- buigdes para a organizagio so valiosas. E, enquanto fazem essas contribuigdes, estudam os lideres, preparan- do-se para seus préprios papéis de lideranga."* Poper & LiperaNca De central importéncia para a lideranca eficaz. é 0 Poder ~a habilidade de influenciar outras pessoas. Nas organizagées, isso muitas vezes significa fazer com que as tarefas sejam realizadas ou atingir as proprias metas apesar da resisténcia dos outros. Fowres pg Pover ‘Uma das abordagens mais antigas e ainda titeis para entender poder sugere que os lideres tém cinco ontes potenciais importantes de poder nas organiza- 6es. A Figura 14.1 mostra essas fontes de poder 1, KBLLY En prase of follow P- 142-148, Not /Dec, 1988, 12, Idem, FRENCH, JR. , The bases of social power. In: CARTWRETGHT. 1. (Studies in social power Arn Arbor. Mich, : Institute fr Socil Research, 1959 Harvard Business Review, 66, 337Fioura 14.1 Fontes de poder Fonte: Adaptado de FRENCH, J. RB; RAVEN, 8B, The bases of social power. In: CARTWRIGHT, D. Studie in social power ‘nn Arbor, Mich: Insticure {or Social Research, 1959. Controle sobre punigoes CCaracteriscas pessoaisatratvas Poder legitimo O lider com poder legitimo tem o direito, ou a auto ridade, de dizer aos subordinados o que fazer; 0s subor- dinados sio obrigados a obedecer as ordens legitimas. Por exemplo, um supervisor diz. a um empregado que remova um risco a seguranca e o empregado remove 0 risco porque tem de obedecer & autoridade de seu chefe Em oposigdo a isso, um subordinado nao tem autorida- de para dar ordens a um administrador de linha, ele no tem poder legitimo sobre o administrador. E, como é possivel imaginar, os administradores tém mais poder legitimo sobre seuis subordinados do que sobre seus pa- res, chefes e outras pessoas dentro e fora das organiza goes." Poder sobre recompensas O lider que tem poder sobre recompensas influencia, 1 outros porque controla recompensas valorizadas; as, pessoas obedecem aos desejos do lider para receber es- sas recompensas. Por exemplo, um administrador traba- tha muito para atingir suas metas de desempenho, para conseguir de seu chefe uma andlise de desempenho po- sitiva e um grande aumento de salério. Por outro lado, 14. YURI, G., FAUBL, C. Importance of diferent power sources in downvrard and literal relations. Journal of Applied aycology 76,p. 416-423, 1991, 338 ea politica da empresa dita que todos devem receber 0 mesmo aumento de salério, o poder de um administra- dor sobre as recompensas diminui, porque ele nao é ca- paz de conceder maiores aumentos. Poder de coergiio © lider com poder de coergdo tem controle sobre as punigées; as pessoas obedecem para evitar essas puni- {g6es. Por exemplo, um administrador implementa uma politica referente ao absenteismo que aplica ages disci- plinares rigorosas aos empregados que infringirem as normas. Um administrador tem menor poder de coergo se, digamos, um contrato sindical 0 profbe de punir os empregados com demasiada severidade. Em geral, 03 administradores de niveis mais baixos tém menor poder de coergao e sobre as recompensas do que os adminis tradores de niveis médio a alto."* Poder de referéncia / O lider com poder de referéncia tem caracteristicas pessoais que atraem os outros; as pessoas obedecem. devido & admiragao, a0 desejo de aprovacio, a estima pessoal, ou a vontade de ser apreciadas pelo lider. Por exemplo, administradores jovens ambiciosos estimu- 5. Idemlam os habitos de trabalho e o estilo pessoal de um exe- eutivo carismitico e bem-sucedido. Um executive incom- Petente, nio estimado, que quase nao impée pouco res- peito tem pouco poder de referéncia, Poder de competéneia \ © lider que tem poder de competéncia possui certas habilidades ou conhecimentos; as pessoas obedecem porque acreditam nessas habilidades e podem aprender ou obter vantagens dela. Por exemplo, um administra- dor de vendas oferece a seus vendedores algumas orien- tagdes sobre como fechar um negécio. Os vendedores ‘entdo mudam suas técnicas de vendas porque respeitam as habilidades do administrador. Por outro lado, a esse lider pode faltar 0 poder de competéncia em outras dre- as, tais como a de financas; assim, seus vendedores po- dem ignorar seus conselhos a respeito de assuntos fi- naneei As pessoas que estiio em posicio de dizer aos ou- {tos o que fazer, que podem recompensar e punir, que sdo estimadas ¢ admiradas e que possuem habilidades fem que os outros possam inspirar-se serdo membros po- derosos da organizacio. Todas essas fontes de poder sio Potencialmente importantes. Embora sejafécil supor que ‘8 chefes mais poderosos séo aqueles que tém alto po- der legitimo e controlam as principais recompensas PunigGes, é importante nao subestimar as fontes mais ", como 0s poderes de referéncia e pericia. Es- sas fontes pessoais so as que se relacionam de forma ais direta com a motivagao das pessoas a desempe- har de acordo com as expectativas de seus superiores.'* ABORDAGENS TRADICIONAIS PARA O ENTENDIMENTO DA LiDERANGA Hé trés abordagens tradicionais no estudo da lide- Fanga: a que enfoca tragos, a que focaliza comportamen- tos e a que focaliza situagées. Tragos be Livenanca A abordagem de tragos é a perspectiva m antiga de lideranca e foi dominante por varias décadas. Essa abordagem parece légica para o estudo da lideran- 4: ela focaliza os lideres individualmente e tenta deter- minar as caracteristicas (tragos) pessoais partilhados pelos grandes Iideres, O que distingue Winston Churchill, Alexandre, 0 Grande, Gandhi, Napoledo & Martin Luther King das pessoas comuns? A abordagem 16, YUEL, G, HALBE, C. Importance of diferen: power sources in downward and lateral relations. Journal of Applied Prychelogy, 76, p. 416-423, 1991 C—O es de tragos supde a existéncia de uma personalidade de lideranca e que eles no podem ser formados, fd nascem lideres. De 1904 a 1948, foram realizados mais de 100 es- tudos sobre tragos de lideranca."” No final desse perio- do, estudiosos da administragio concluiram que nio é necessario nenhum conjunto particular de caracteristi- as para que a pessoa se torne um lider de sucesso. O entusiasmo pela abordagem de tracos diminuiu, mas al- sgumas pesquisas nessa vertente prosseguiram. Em mea- dos da década de 70, surgiu uma visio mais equilibra- da: embora nenhum trago garanta 0 sucesso da lideran ‘$a, certas caracteristicas so potencialmente iiteis. A erspectiva dos anos 90 é de que algumas caracterist- as de personalidade ~ muitas das quais nao precisam ser inatas, podendo as pessoas Iutar para adquitilas - de fato distinguem os lideres eficazes das outras pesso- as" 1. Empenho. 0 empenho refere-se a um conjunto de caracteristicas que refletem um alto nivel de esfor- 0. Oempentia inclu alta necessidade de realizacao, esforgo constante no sentido de melhorar, ambi¢do, alto nivel de energia, tenacidade (persisténcia em face de obsticulos) einiciativa. Em varios paises, foi demonstrado que a necessidade de realizagio por parte de altos executivos esté relacionada com as taxas de crescimento de suas organizagées."” 2. Motivagio de lideranga. Grandes lideres nio tém somente empenho; eles querem liderar. Tém alta necessidade de poder, preferindo as posicées dos Iideres as dos seguidores. 3. Integridade. A integridade é a correspondéncia entre ages e palavras. Honestidade e credibilidade, além de serem em si mesmas caracteristicas desejé- veis, so especialmente importantes para os Iideres, Porque esses tragos inspiram a confianga dos outros, 4. Autoconfianga. A autoconfianga é importante por varias razées. O papel de Iider é desafiador e as con- trariedades sdo inevitaveis. A autoconfianga permi- te que o lider supere obstéiculos, tome decisées ape- sar das incertezas e instile confianca nos outros. To- das essas qualidades sto vitais para a implemen- tagdo de decisdes e para a realizagao da visio do der, 5. Conhecimento do negécio. Lideres eficazes tém alto nivel de conhecimento sobre seus setores, em- presas e questées técnicas. Os lideres também tém inteligéncia para interpretar amplas quantidades de 17, STODGILL, R. M, Personal factors associated with leadership: 9 survey ofthe literature. Journal of Psychology, 25, p.5-71, 1948, 14. KIRKPATRICK, 8, LOCKE, F, Leadership: do eats matter? The Executive, 5, p. 48-60, May 1991. 19. YUK, G. A. Leadership in orgontations. 2. e, nglewood Clif, NJ. Prentice-Hall, 1989, 339informacao. Diplomas de cursos avangados sdo titeis uma carreira, mas em ilkima instncia, menos im- ortantes que a expertise adquirida em questées re- levantes para a organizacao.” Finalmente, hd uma habilidade pessoal que pode ser a mais importante: a capacidade de perceber as ne- cessidades e metas dos outros e de ajustar a prépria abordagem de lideranga de acordo com elas.*' Liderar significa saber avaliar os outros, analisar a situagao e selecionar ou modificar comportamentos para respon: der de forma mais eficaz as exigéncias das circunstanci- as. Essa qualidade € a pedra de toque das abordagens situacionais da lideranca, que serao discutidas de forma breve. Comportannros pe LIDERANCA Aabordagem comportamental tenta identi car o que fazem os lideres. O lideres deve concentrar- se em fazer com que as tatefas sejam cumpridas ou em Imanter seus seguidores felizes? Na abordagem compor- tamental, as caracteristicas pessoais sio consideradas ‘menos importantes que 0 real comportamento exibido pelos lideres. ‘Trés categorias gerais do comportamento de lide- Tanga receberam atengio particular: comportamentos relacionados ao desempenho de tarefas, a manutencio do grupo e participacdo do empregado nas tomadas de decisao. Desempenho de tarefas\. A lideranca exige fazer com que as tarefas sejam desempenhadas. Os comportamentos de desempe- nho de tarefas sio os esforgos do lider para garantir quea unidade de trabalho ou a organizacao atinjam suas ‘metas. Essa dimensio ¢ as vezes mencionada como pre. ‘cupagao com produgd, tideranga diretiva,estrutura ini- Giadora ou proximidade de supervisdo. Inclui o enfoque na velocidade, qualidade e preciso do trabalho, quanti- dade de produgao e na obediéncia as regras.2? Manutengao do grupo Ao exibir comportamentos de manutengao do grupo, os lideres agem para garantir a satisfagio dos membros do grupo, para desenvolver e manter rel 20, ROTTER, J.P The general managers, New York: Free Press, 1982. 21, ZACCARO,S, FOT. KENNY, D. Selfmonitorigand ri-based variance in leadership: an investigation of leader Nesbit areoat ‘multiple group situtions. Joumaal of Applied Prsclony. 76, p 308-315, 1991 22, MISUMI 3, PETERSON, M, The performance-maintenance (PM) theory of leadership: review af a japaneses research program. Administrative Science Quarterly. 20, p. 198-225, 1985, 340 0 ‘es harmoniosas de trabalho ¢ preservar a estabilidade social do grupo. Essa dimensdo é algumas vezes chama- da de preacupasdo com as pessoas, lideranga de apoio ou . Houve alguém que teve marcas ~ em varias bases de poder social? (Sim —(_) NEo © Voeé considera que a maioria das pessoas com marcas + tendia a parecer nas mesmas bases de poder social? (Sim (Nao 4. Vocé considera que maioria das pessoas com marcas - tendia a parecer nas mesmas bases de poder social? ()Sim —( ) Nao 3: Gom base em suas respostas ds duas tltimas questBes, faga uma lista das bases de poder social que vocé considerou positivas (+) e das que considerou negativas (-), + = oct acha que prefere pessoalmente utilizar as bases de poder que colocou na lista (+) quando tenta in- Muenciar as pessoas? Vocé realmente as utiliza? ©. Poder e influéncia Com base na tabela existente na Parte B,escolha uma pessoa que voc8 considera ter tido a mais forte influéncia Positiva sobre voce (Pessoa 1) ¢ aquela que teve a mais forte influéncia negativa (Pessoa 2). Provavelmene o ‘nome dessa pessoas apareceram com freqiiéncia na Parte B Nisabel seguint, para cada afrmativa,cologue um 1 no espago que melhor indica como voeé considera que a Pessoa 1 responderia a afirmacio. De modo semelhante, coloque um 2 no espago que reflete, ern cada affront '¥a, como voc® considera que a Pessoa 2 responderia aquele item, Discordo Concordo totalmente Discordo Indiferente Concordo totalmente Vencer & tudo, _ = — _ — Pessoas boazinhas chegam por tltimo. _ _ = _ a ‘6 pode haver um vencedor, _ = —_ = —_ A.cada minuto nasce um trouxa. _ _ _ a - [Nao se pode confiar totalmente em ninguém, a = nae _ = ‘Todo poder est na ponta de uma arma, Os que buscam poder sio ganancioros e ndo confaveis, _ = a =e © poder corrompe; 0 poder absoluto corrompe de forma absoluta — — — — \Vocé paga pelo tanto de poder que consegue. _ _ _ - _ Agora compare stas respostas das partes A, B e C. Vocé se parece mais com a Pessoa 1 ou com a Pessoa 2? Vocé prefere usar os tipos de poder utlizados por ssa pessoa? Que tipas de poder voeé utiliza com mals freqiénels? (Que tipos voee utiliza com menos freqiiéncia? Quando vocé sente ter maior poder? Quando voce sente er menoy Poder? Como essas tespostas se comparam com o que vocé descobriu na parte B? Cony Saas eR DIAN, ARTTIGRG., COLTIN, SALLY A, GLUECK, WILLIAM B The managerial experience: cases exeries readings. 4 ‘1. Copyright © 1986 pela The Dryden Press. Reimpre'so com permissio do editor 14.2, Avaliacdo de seu estilo de lideranga Objetivos 3. Identificar modos de melhorar ou modificar seu es- 1. Examinar seu estilo pessoal de lideranca. ip dellideranca 2. Estudar a natureza do processo de lideranga. 353Instrugées Questées para Discussio 1. Trabalhando individualmente, complete e pontue a1. De que mados sua experiéncia ou falta de experién- pesquisa sobre estilos de lideranca. cia influenciaram suas respostas & pesquisa? 2. Em pequenos grupos, troque pontuagées, calcule as 2. De que modos as pontuagies e as respostas dos alu médias de pontos e desenvolva respostas para as ros aos itens da pesquisa concordam? De que mo- uestées a serem discutidas. dos discordam? 3. Quando a classe se reunir novamente, o represen: 3. Que fator vocé considera responsdvel pelas varia- tante do grupo deve apresentar as respostas. ‘bes nas atitudes de lideranga dos alunos? 4, Como os alunos podem fazer uma utilizagéo cons- trutiva dos resultados da pesquisa? Pesquisa sone Esritos pe LiprRANGA Esta pesquisa descreve varios aspectos de comportamento de lideranca. Para avaliar seu estilo de lideranga, responda a cada afirmacéo de acordo com 0 modo como agiria (ou julga que agiria) se fosse o lider de um grupo de trabalho. Sempre Freqilen- Modera- Raramente Nunca temente _damente 1. Daria fiberdade os membros da equipe para fazerem suas facie spc re 2. Tema nortan pep cn. em ‘oma res er 2. emi qua eps nase us rin ea 5 4k a 4. lotr ne scabs co ncn 3 Gt | —& Relies renee dpe Syn Sure cae igus site S48 ek 6 Scadeatnarcamcenos pte compo > f 3 7 3 Stns geni toes 2. EO eat: 2: Sin de ue nats nerd sae no Sse S88 9, Drmmsrorareainersepeotemcserdostisentis = $f $Y fo Dis omuedec Kigcomeis te nee a EO a It guna era sents Ee Ens 12 Rigmqucertinsoniovutgurmssnewsdepointo 3 $3 BT 13 Gouna bones nes a nama | ae 5 4 8 2 14 a ars epectleasspsme epee EU 1S Borns Sabre tine de fae re 16, iowa nee de xaos neato me de rr re 1. tie gcd noni seni ue | meee era bof a ag ia, Sata os hepa eta rr 15 a ets semen oo Sraknane desi eae Ss o4 3 2k an Scnonenao pies oa so 7 oF Ft Bi con yh Shem aod face! ee 22, mpl de moana ea una manne nouns ee 2a Naleine gs ng m eso en mings onan er 24, Scr de peo pa gun gupta seoacsis Ay ene 25, er dea consent to abo Eee Hees en 2 fim ss press goo ee | ee: 27. Corns rap ne comer ee yo el ae 354Apéndice © Monto ConrincENcIAL DE Frepier Modelo contingencial de lideranga eficaz, roposto por Fiedler, afirma que a eficdcia depende de dois fatores: 0 estilo pessoal do lider e a situagao que Ihe confere poder, controle e influéncia sobre as circunstin- cias." A Figura 14,A1 ilustra 0 modelo contingencial. A ‘metade superior da figura mostra a andlise da situacéo e ‘a metade inferior indica o estilo adequado. Na porcdo superior, séo utilizadas trés perguntas para analisar a situagéo: 1. As relagdes Iider-membros so boas ou ruins? (Em que medida o lider & aceito e apoiado pelos mem- bros do grupo?) A arefa € ou néo estruturada? (Em que medida os ‘membros do grupo sabem quais so suas metas como deve ser atingidas?) ‘A posigdo de poder do lider & forte ou fraca? (Em que ‘medida o lider tem autoridade para recompensar ¢ punir?) Essas trés perguntas seqilenciais criam uma drvore de decisio na qual uma situagdo é classificada em uma ‘entre oito categorias. Quanto menor o ntimero da cate- goria mais favordvel é a situagéo para o lider; quanto ‘maior 0 nimero, menos favordvel é a situagio. Assim, a situagio 1 a melhor: As relagées so boas, as tarefas altamente estruturadas e 0 poder grande, Na situagdo de mimero 8, a menos favordvel, as relacées séo ruins, falta estrutura as tarefas e 0 poder do lider éfraco. Situagées diferentes ditam estilos diferentes de li deranga. A lideranga motivada para as tarefas coloca énfase maior na finalizagdo das tarefas. A lide- ranga motivada para o relacionamento enfatiza ‘a manutengao de boas relagBes interpessoais. Esses est- los de lideranga correspondem, respectivamente, 20 comportamento de fideranca de desempenho de tarefas € a0 comportamento de lideranga de manutengao do grupo. ‘A parte inferior da Figura 14.A1 indica que estilo & adequado a cada situagdo. Para as situagées 1, 2, 3 8, tum estilo de lideranga motivado para as tarefas & mais eficaz. Para as situagGes de 4 a 7, a lideranga motivada para a relagdo é mais apropriada, A teoria de Fiedler nem sempre teve o apoio dos Pesquisadores. Criou muita controvérsia nos circulos académicos; entre outros aspectos discutiveis, ela supde ue os lideres no podem mudar seus estilos, mas de vem ser destinados a situagées adequadas a eles, Entre- tanto, 0 modelo sobreviveu ao tempo e ainda recebe atengéo. E, o que é mais importante, ele comecou e con- tinua a enfatizara importéncia de se encontrar uma ade quagio entre a situagio e o estilo do lider. Relagbes | membro-lider Boas. ins ena estas Mo serratas Eonavacas No cotta Pence | akc | ems | aa owen ee |e 1 2 | 3 «| os | 6 7 8 Favor! Deserve arate > ato er, Tipo delider | Movado | Motvado | Motvade | Motvado | Motivado bir beg Motivado mais ofcaz pea | pam | pare | pe) a | pa | ar pa na solugao tarefa tarela ‘tarefa a ae nae am re pd =F ay tarefa Fonte: ORGAN, D,, BAIEMAN, 1. Organizational Behavior. 4 ed, Bute Ridge, Richard D trwin, 1990, Ficuma 14.41 Andlise proposta por Fiedler das situagées nas quais o lider motivado para as tarefas ou para as relacdes € mais eficas, 48, FIEDLER, F EA Theory of leadership efetivenes, New York McGraw-Hill, 1967, 355‘Teorta Srruacionat pe Hersey £ BLANCHARD Hersey ¢ Blanchard desenvolveram importante modelo situacional que acrescentou mais um fator que o lider deve levar em consideracéo, antes de decidir se 0 ‘mais importante é o comportamento voltado para 0 de- sempenho de tarefas ou o comportamento orientado para a manutengio, Originalmente chamada de teoria de ideranga do ciclo vital, ateoria situacional enfatiza a maturidade dos seguidores como o fator situacional mais imporante.” A maturidade de trabalho ¢ 0 nivel das habilidades e de conhecimento técnico do se guidor em relacio a tarefa a ser desempenhada; a ma- turidade psicolégica é a autoconfianga ¢ 0 respeito préprio do seguidor Seguidores de grande maturidade tém tanto a capacidade quanto a confianga para fazer am bom trabalho, A teoria prope uma relagdo simples ¢ linear entre 4 maturidade de um seguidor e o momento em que 0 lider deveria assumir um comportamento voltado para © desempenho de tarefas. Quanto mais maduros os se- guidores, menos o lider precisa organizar e explicar as tarefas. A quantidade exigida de comportamentos de ‘manutengio & um pouco mais complexa. Como no mo: delo de Fiedler, a relagio descreve uma linha curva: os comportamentos de manutencio nao sio importantes Para seguidores com niveis altos ou baixos de maturida. de, mas sio importantes para seguidores de maturidade média. Para seguidores de pouca maturidade, a énfase deve recair sobre a lideranca relacionada com o desem Penho; para seguidores de maturidade moderada, a li deranca de desempenho é relativamente menos impor. tante; e, para seguidores de grande mavuridade, nenhu- ma dimenso do comportamento de lideranca ¢ impor. tante. Pouecas pesquisas académicas foram feitas em tor- no da teoriasituacional, mas o modelo é extremamente Popular em semindrios de treinamento de administra- fo. Independentemente de sua validade cientifica, o modelo de Hersey e Blanchard lembra que é importante 49. HERSEY, 8 BLANCHARD, K. The management of organizational behavior. Englewood Chis, N. J: Prentice-ul, 1984 356 tratar pessoas diferentes de formas diferentes, Além dis. So, ele sugere a importancia de tratar o mesmo indivi. duo de forma diversa de tempos em tempos, & medida que ele muda de tarefa ou adquire mais maruridade em sua funglo particulac:* MopeLo pr Vroom-Yerron-Jaco O terceiro modelo situacional segue a tradi¢aio de ‘Tannenbaum e Schmidt. Desenvolvido inicialmente por ‘Vroom e Yetton*! ¢ revisado por Vroom e Jago," 0 mo- deto de Vroom-Yetton-Jago enfatiza a dimensio articipativa da lideranca: 0 modo como os lideres to- mam decisdes. Embora se concentre em comportamen- tos de lideranca que sio diferentes dos apresentados por Fiedler e Hersey e Blanchard, 0 modelo partilha sua abordagem de avaliagdo da situacio antes de determi: ‘nar 0 melhor estilo de lideranga, ‘AFigura 14.A2 mostra as perguntas utilizadas para analisar as situagées problematicas, Cada pergunta se baseia em um importante atributo do problema que 0 lider enfrenta e deve ser respondida com um sim ou um nao, Como 0 modelo de Fiedler, 0 modelo de Vroom- YettonsJago ¢ uma drvore de decisdo. Cada pergunta é respondida de uma vez ¢ algumas so puladas & medida que umn ramo adequado da drvore for seguido. Por fim, chega-se a um dos 10 pontos finais possiveis. Para cada pponto final, o modelo indica quais dos estilos de decisio, (rotulados de Al a Gil) é 0 mais apropriado. Varios est los de decisao diferentes podem funcionar, mas o estilo recomendado € aquele que, na série de estilos vidveis, exige a menor quantidade de tempo. ‘A Tabela 14.A1 define os tipos de estilos de deci- sto de lideranga. Os cinco estilos indicam que existem. diversas nuangas de participagao, no apenas a autocré- tica e a democritica, O exemplo seguinte apresenta deciséo administra- tiva a ser trabalhada por meio da arvore do modelo. 50. YUKL G. Leadership in organisations. Op. ci. 51. VROOM, V, YETTON. P Leadership and decision-making. Piuaburgh : University of Putsburgh Press, 1973, 52. VROOM, V. JAGO, A. The new leadership: managing participation in organizations Englewood Clif, Nd, Prentice-Hall, 1988,CCC By cee cence onion lta oes ese [B] eircmmonctnets ens tn connie pce [Eom ote non noma pea en tener EB) cr coptor pen ten es? [Fo] Pence ceconsoneinro Seba nn unde, nuance ot ee serra sen omc [BB] cowetsacetnt Ova pan ena og ean ss san ce tar [Bo cxtomtentocrans Epi mcr wos cere tit [By wero corstorins Oran oma een un cco aliat? al or cu cn cu al au aL ou Fonte: Reimpresso de The new leadership, de VROOM, V1, JAGO, AJ. Prentice Hal, 1988, Usado com permissio dos a Ficura 14.42 Modelo de Vroom-¥etton-Jago. ‘Tassia 14.A1 _Tipos de estilos de decisdes de administragdo. ‘Al__Voo8 resolve o problema ou toma a deciso soznho, usando a nformapéo csponivel ro moment ‘Al Voce abtém a ntrmago necessdria de sous subordnados e decide por s mesmo sobre a slug do probleme, Pode ou no ze a seus ‘subordinados qual 6 o problema quando for clr com eles asinfomagbes. O papel desempenhado por seus subordnados na tornada de eciso 6 claramente 0 dee fornecer a ntrmago necessiia @ nao 0 de gerar ov aval solugbes alternatvas, (Ct oo8 cvs 0 problema com os subortinadosperinentes deforma ideal, colhendo suas idias @ sugestbes sem reurios em um ‘92. Depcisvact toma a decisso que poderé ou no reat a nfutnela de seus suborinados. Cll ”Voes diide o problema com seus subartinados como um grupo, btendo colevamenie suas aso sugestbes.Depois,vocd toma a Cecio que pode ou néo reer a inftunoia de seus subornados, GI” Voo® die um problema com seus subrtnados como um grup. Junos vo8s geram e avallam as alates, oranda ating um 20010 (consenso) acerca da slug. Seu pape é bem pared com odo chairman Voc no tna inlusrclaro gr para que adote a "sua" sougdoe etd dsposo a acaitar@ implementa qualuersokicko que tena o acio de todo © gapo, "Gt omit porque se apeasomerte a moddos mai brangeres. Fors: Reimresso ge Leadtip and cecson ming de VROOM, V.H, YETTON®. W. com perisdo ca Urivry of Pasbrgh Press. © 1973 pela Univers of Phisaagh Press. 357Apticacio po Mopeto pz Voom-Yetron-Jaco Imagine-se esta situacio: voct é 0 chefe de um labo- rat6rio de pesquisa e desenvolvimento da divisio de reato- res nucleares de uma grande empresa. Muitas vezes, no fica claro se uma pesquisa em particular & potencialmente de interesse comercial ou apenas de interesse “académico” para os pesquisadores. Em seu julgamento, a principal érea de pesquisa avangou bem além do nivel em que as divisBes de operagdo relevantes para a drea poderiam assimilar ou utilizar os dados que estdo sendo gerados. Recentemente, duas novas dreas com altos potenci- ais de retomno para desenvolvimento comercial foram pro- postas para as divisdes de operacio. A equipe que trabalha na rea referida no parégrafo anterior ¢ dealmente qualifi- ‘cada para pesquisar as novas éreas.Infelizmente, ambas as ‘reas sio relativamente desprovidas de interesse cientiico, {20 passo que o projeto em que a equipe trabalha atualmen- te é de grande interesse cientifico para todos os membros. No momento, essa é, ou se aproxima de ser, a melhor equipe de pesquisa que vo jd possuiu. A equipe é bastan- te coesa, apresenta alto nfvel de empenho e tem sido bas- tante produtiva, Voeé no esté apenas preocupado com 0 fato de eles néo desejarem transferir seus esforcos para as novas dreas. HA também a possibilidade de que, forgando- E claro que nem todas as decisdes administrativas exigem essa andlise complicada. Mas 0 modelo toma-se menos complexo depois de ser trabalhado uma vez Além disso, utilizar 0 modelo para decisdes mais impor. tantes garante que 0 administrador consideraré 0s fato ‘08. se concentrar nessas novas éreas, suas boas relagbes de ‘trabalho dentro do grupo e sua produtividade futura, tanto individualmente como em equipe, venham a afetar suas disposigdes de forma adversa, Vocé deve responder para a divisdo de operagies den- tro das préximas duas semanas, indicando que recursos, se hhouves, podem ser dedicados a esses projetos, Seria possi- vel que a equipe trabalhasse em mais de um projeto, mas ccada projeto precisaria das habilidades combinadas de to- {dos os membros da equipe, de modo que niio é tecnicamen- te vidvel nenhuma fragmentagio da equipe. Isso, somado a0 fato de a equipe ser muito coesa, significa que uma solu- ‘Gio que satisfzesse todos os membros da equipe provavel- ‘mente demoraria tempo demais para ser atingida, Como vocé procederia para tomar essa decisio? Usando a Figura 14.42 e a Tabela 14.A1, decida que abor- ddagem de lideranga vocé aplicaria nessa situagio. A solu- ‘gio ¢ apresentada no final do Apéndice. Fonte: VROOM, V, IAGO, A. The new leadership: managing pantcipation in organization. Englewood Clifs,N. J. : Prentice Hall, 1988 res situacionais fundamentais, alertando o lider quanto a0 estilo mais apropriado a ser utiizado.™ Resposta para o problema proposto por Vroom¥etton: ‘Jago: A. sim; B. sim; D. sim; E. nfo; E nao; G. no. O melhor estilo de deciséo € C1 TeRMos-CHaves DO ApENDICE +t lideranga motivada para o relacionamento, 353 lideranga motivada para as tarefas, 355, maturidade de trabalho, 356 maturidade psicolégica, 356 modelo contingencial de eficdcia de Fiedler, 355 modelo de Vroom, Yetton, Jago, 356 teoria situacional de Hersey e Blanchard, 356 | QuesTAo para DiscussAo Do APENDICE 1. Discutir as semelhangas e diferencas dos varios mo- delos situacionais de lideranga. 358 53. VROOM, V, JAGO, A. The new leadership. Op. cit; FIELD, Ry HOUSE, R.A tes ofthe VioomYetton model using manager and subordinate reports. Journal of applied Pychology, 75, p. 362 366, 1990,MOTIVACAO PARA © eee «=«(DESEMDENHO Ahabil idade de lidar com pessoas um bem to adquirivel quanto o café ou 0 asticar: Pago mais por essa habilidade do que por qualquer outra sob 0 sol. John D. Rockfeller OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Apés estudar o Capitulo 15, vocé devera saber: 1 Os tipos de comportamento que os administradores precisam motivar nas pes- soas. Como estabelecer metas desafiadoras ¢ motivadoras. Como recompensar 0 bom desempenho. Como as necessidades individuais das pessoas afetam seu comportamento. Como criar um cargo motivador. ‘As principais crengas que afetam a motivagdo das pessoas. Como as pessoas avaliam a eqiiidade e respondem a um tratamento injusto. As causas e conseqiiéncias de uma forga de trabalho satisfeita. 359eee PAGAMENTO POR MériTo NA LINCOLN ELECTRIC A Harvard Business School publica 35 mil casos em todo 0 mundo. O caso comprado com mais freqlién- cia é sobre a Lincoln Electric Company, de Cleveland. A. Lincoln Electric produz motores elétricos industriais e é @ maior fabricante mundial de produtos de arco. soldagem. Aatragio exercida pelo caso 6 0 sucesso da Lincoln ‘em motivar os trabalhadores atrelando 0 pagamento ao desempenho, Todos seus 2.300 funcionérios participam do plano de incentivos da empresa, e todos menos dois participam do bénus anual - 0 presidente e 0 chair. Os dois mais altos executivos ganham com base numa por- centagem sobre as vendas; se as vendas caem, eles si 5 primeiros a ter um corte no pagamento. Um comité avalia cada cargo para determinar uma taxa hordria de pagamento justa. A Lincoln também tem lum pagamento por pega, com o qual os funciondrios ganham dinheiro com base no quanto produzem. Todos 5 cargos da empresa tém faixas salariais (por hora ou salério), de modo que individuos que desempenham 0 maximo de sua capacidade podem subir para 0 topo de sua faixa salarial particular A cada seis meses, 0 CEO analisa pessoalmente 2.300 estimativas de mérito. Cada funcionario ¢ classifi cado em quatro categorias de desempenho: producéo, qualidade, autonomia (capacidade de trabalhar sem su- pervisio), e cooperacao € idéias. Ao longo dos 50 anos fou mais em que o sistema esteve funcionando, o bénus médio ao final de cada ano tem sido de 95,5% sobre 0 ganho bésico. Em outras palavras, os funciondrios geral- mente dobram sua renda anual com 0 bénus. Em todo o mundo, Lincoln tem sido a empresa ni ‘mero um em seu setor desde que o sistema foi implanta do, A taxa de rotatividade de seus funcionétios € muito baixa e a qualidade de seus produtos muito alta. A em presa nunca enfrentou uma greve, e nao tem dividas. A Lincoln oferece, gratuitamente como um servigo a seu setor, Seminérios de Administragéo de Incentives. A Lincoln Electric sobreviveu a gigantes como a Westinghouse para dominar um setor extremamente competitivo, Os administradores atribuem o sucesso da empresa a uma filosofia: forte crenga no poder do capi- talismo selvagem, O sistema de incentivos apéia afiloso- fia com metas mensurdveis que fornecem evidéncia de progresso, Além disso, a empresa atrai pessoas que acre- ditam fortemente na responsabilidad individual e na forca da pura meritocracia. Fontes: SABO, R.S. Liking merit pay with performance at Lincoln Blecicic. In: SHETTY, ¥. Kk, BUEHLER, WM The quest for competitiveness. New York : Quorum Books, 1991; BARTLETT, GHOSHAL, S. Changing the role of top management: beyond strategy to purpose eS A Lincoln Electric criou uma solugio poderosa para a antiga questo abordada neste capitulo: Como um ad- ministrador pode motivar as pessoas a trabalhar com afinco e desempenhar o méximo de sua capacidade? Um gerente de vendas de outra empresa deu trata- mento diferente a essa questio. A cada més, a pessoa que tivesse 0 pior desempenho em vendas levava para casa um bode vivo para passar o final de semana. O ge- rente esperava que 0 empregado bode-do-més ficasse to embaracado que se esforcaria no més seguinte para aumentar as vendas. Esse gerente de vendas pode ter boas notas por sua criatividade. Mas, se for avaliado por resultados, como faz com seus vendedores, sera reprovado. Pode conseguir motivar alguns de scus subalternos a aumen- tar as vendas, mas outros serio motivados a deixar a empresa. |. KREINER, R., LUTHANS, F A social learning approach to behavioral management: radieal hehavionsts“mellowing out” Organizational dynamis,p. 47-65, Autumn 1984, 360 Morivacio para 0 DesempENHo Entender por que as pessoas fazem o que fazem no trabalho no € uma tarefa facil para 0 administrador, Prever a resposta delas ao mais recente programa de pro: dutividade da empresa é mais dificil ainda. Felizmente, existe bastante informacao sobre motivacéo para forne- cer ao administrador sensato técnicas praticas e eficien tes para aumentar o esforgo e o desempenho de sew pes: soal. ‘A motivagao refere-se a forgas que energizam, dirigem e sustentam os esforgos de uma pessoa, Todo comportamento, exceto reflexos involuntérios como 0 pisear de olhos (que geralmente tem pouco a ver com a administragéo), é motivado. Uma pessoa altamente mo: tivada trabalharé com afinco para atingir metas de de- sempenho. Com habilidade e entendimento adequados de sua fungio, essa pessoa serd altamente produtiva.Comportamentos Morivapos DE TRABALHO Para serem motivadores eficientes, os administra. dores devem saber que comportamentos querem moti- var nas pessoas. Embora pessoas produtivas parecam fazer um nimero aparentemente ilimitado de coisas, a maioria das atividades mais importantes pode ser agru- pada em cinco categorias gerais.® A empresa deve moti- vvar as pessoas a: (1) fazer parte da organizasdo; (2) per- ‘manecer na organizagdo; (3) comparecer ao trabalho re- sgularmente; e (4) ter bom desempenho. Estando empr gados, os funcionarios devem trabalhar muito para atin- sir altos resultados (produtividade) e alta qualidade. Fi nralmente, 0s administradores querem que os emprega- dos (5) demonstremt cidadania. Bons cidadios da orga hizagdo so funciondrios comprometidos, satisfeitos, que tém desempenho acima e além de seu dever, fazen- do tarefas suplementares que podem ajudar a empresa. A importincia dos comportamentos de cidadania pode ser menos dbvia que a produtividade, mas esses com: portamentos ajudam a organizagao a funcionar sem tur- buléncias. Também tornam a vida do administrador mais facil Identificados os tipos de comportamento que um administrador deve motivar, serdo consideradas as ma- neiras de motivar tais componentes. Administradores eficientes devem facilitar e também estimular um alto desempenho. FacitiTanDo 0 DESEMPENHO Muitos fatores podem impedir que uma pessoa te niha altos desempenhos. Um vendedor altamente moti vado pode trabalhar 60 horas por semana, mas ter difi- culdade em atingir suas metas de desempenho por vé- rios motivos. Pode nao entender seus clientes ou seus produtos, pode trabalhar para uma empresa sem repu- tacdo, ter de vender produtos inferiores a pregos absur- dos, ter dificuldade no campo de vendas, ou ser pertur- bado por épocas de recessio na economia. Administradores eficientes facilitam 0 desempe- iho fornecendo as coisas de que as pessoas precisam para desempenhar sua Fungo, Podem oferecer a seu pessoal treinamento adequado, ferramentas e equipa: ‘mentos necessérios, orgamento apropriado e pessoal de apoio e autoridade e informagio suficientes para que 0 pessoal faga um bom trabalho, Sem esses elementos, até ‘mesmo as pessoas altamente motivadas no vao ter bom desempenho. Assim, ao perceberem que a situacio ini: be em vez de auxiliar seu desempenho, perdem a moti vagio, 2. _ KATZ, D. KAHN. RL The socal pacholog of organizations, ew ‘York John Wiley & Sons, 1966, Esrimu.anno 0 DgsEMPENHO Se as pessoas tém tudo 0 que precisam para ter bom desempenho, elas sao capaces de fazer o trabalho Mas também precisam estar dispostas a isso. ‘As pessoas estdo dispostas a trabalhar muito se existe uma razio para fazé-lo. Deve acontecer algo em seu local de trabalho que as incentive a trabalhar. No nivel mais simples, esse algo pode ser nada mais que 0 chefe fazendo um pedido ou dando uma ordem. As pes- soas ficam até mais motivadas para exibir comporamen- tos para os quais sao consideradas responsdvets. Se uma pessoa sabe que o chefe vai verificar como ela cumpriu a cordem, tem mais chance de cumpri-la direito. Se é im- Posto um prazo, ela tem mais chance de fazer a tarefa Tapidamente. Além disso, é mais provavel que as pesso- as fagam coisas que elas sabem que serio avaliadas em suas avaliagées de desempenho. Também fario coisas quando forem justamente recompensadas por fazé-las Muitas idéias foram propostas para auxiliar os ad- Iministradores a motivar pessoas. AS mais teis dessas idéias sfo descritas nas préximas piginas. As melhores abordagens incluem as préticas de estabelecer metas, reforgar o desempenho, satisfazer as necessidades das ‘pessoas, criar fungGes motivantes,influenciar as erengas das pessoas sobre o desempenho, alcancar eqildade e oferecer uma vida de trabalho de alta qualidade. ESTABELECIMENTO DE METAS Fornecer &s pessoas metas relacionadas ao traba- Iho é um modo extremamente eficaz de estimular a mo: tivagdo. A teoria do estabelecimento de metas afirma que as pessoas tém metas conscientes que as energizam e que dirigem seus pensamentos e comporta- mentos para uma finalidade. Assim, uma pessoa que quer ser um contador piblico diplomado tem uma meta que guia sua selegao de escolas, cursos, preparagdes para exames profissionais ¢ estratégias de entrevistas de em- prego. Um individuo cujo objetivo é tornar-se um em- presario auténomo estard motivado na dirego de ages diferentes, mais adequadas para seu caso. Que tipos de metas motivam as pessoas de forma mais eficaz? Como os administradores podem estabele- cer metas motivantes para seus subordinados? Em primeiro lugar, as metas devem ser aceitdveis para os empregados. Isso significa, entre outras coisas, que as metas nao devem entrar em confflito com os valo- Fes pessoais dos individuos e que as pessoas tenham ‘motivos para perseguir metas. Permitir que as pessoas articipem do estabelecimento de suas metas de traba- 3, LOCKE, E, Toword a theory of ask motivation and incentives Organizational hehavior and fuman performance 3, p. 157-189 1968 361Iho - em oposigao a fazer com que o chefe estabeleca as metas para elas ~é muitas vezes um 6timo jeito de gerar metas que as pessoas podem aceitar e perseguir de livre e espontinea vontade. Em segundo lugar, metas aceitéveis e maximamente motivantes devem ser Aesafiadoras, porém atingiveis. Em ou- tras palavras, devem ser altas © sufici- ente para inspirar melhor desempenho, ‘mas nfo to altas aponto de as pessoas nunca poderem atingi-las. Uma equipe de consultores, que trabalhavam para uma empresa mul tinacional, criou mais de 40 programas destinados a aumentar a qualidade. A empresa anunciou que nio es- perava melhoria significativa da qualidade antes do quarto ano do programa. Obviamente, essa meta nio & cexigente o bastante.* Em terceiro lugar, as metas devem ser especificas, quantificdveis e mensurdves, ‘As metas ideais nao sé estimulam os funcionérios a melhorar seu desempe- ho, a dar o melhor de si, a aumentar a produtividade ou a diminuir 0 perfodo de tempo que os clientes tém de espe- rar para serem atendidos. As metas devem ser mais como a garantia de entrega de pecas dentro de 24 ho- ras, oferecida pela Caterpillar Tractor. Esses prazos e utras metas mensurdveis, constituem metas especificas S Meras ‘Muitos administradores estabelecem metas que sim- plesmente no sto altas o bastante; nto impdem grandes cexigéncias de desempenho a seu pessoal, Deixam de reco: nnhecer o quanto a mais de trabalho de qualidade poderiam gerar se comunicassem expecrativas mais altas. Embora as empresas americanas saibam que devem tomar-se mais produrivas se quiserem competir na econo- mia global de hoje, muitos executivos continuam voltados para a tecnologia e outros elementos saneadores ¢ a exigit muito pouco de seu pessoal, Presta-se demasiada atengao ‘nas mais recentes técnicas, e atengdo de menos na impor- tancia de tornar as pessoas responsiveis por melhorias mensurdvels nos resultados. ‘As empresas de ponta atualmente estabelecem “me- tas esticadas” ~ metas que so excepcionalmente exigentes, ‘nas quais algumas pessoas nunca teriam pensado. Mas, pot SCHAFFER, R. H. Demand beter results ~and get them! Harverd Business Review, 9, p. 142-189, Mar/Ape 199 MITUCELL, SILVER, W individual and group goals when workers are independent: effects on task strategies and performance. Journal of Applied Peychology, 75, 1990p. 185-193, 362 © quantficaveis que os funcionérios so motivados para atingit. Limrragdes ao Estape.ectmento pe Metas © estabelecimento de metas é uma téenica de ad- ministrago extraordinariamente poderosa. Mas, como qualquer outra coisa, até mesmo metas especificas, de- Safiadorase atingiveisfuncionam melhor sob certas con: digdes do que em outras. As pessoas ndo devem receber metas individuais de desempenho se trabalham em um ‘grupo € a cooperacio entre os membros da equipe é es- sencial para o desempenho da equipe.’ Metas individu- ais geram competigéo e reduzem a cooperagio. Se a co- operagio for essencial, as metas de desempenho devem ser estabelecidas para a equipe. E importante que uma meta de produtividade iso lada nao seja estabelecida se existirem outras dimensdes importantes do desempenho.* Por exemplo, as metas de produtividade provavelmente aumentarao a produtivi= dade, mas podem também fazer com que os funcionéri- os negligenciem outras coisas, como a abordagem de novos projetos ou o desenvolvimento de solugdes criati vas para problemas relacionados ao trabalho, O admi- nistrador que quer motivar a criatividade deve estabele- cer metas de cratividade juntamente com as metas de produtividade, Até mesmo o prestigioso prémio Baldrige de qualidade foi crticado por gerar uma competitvidade lo fervorosa que as empresas ficam centradas unica- mais imposstveis que possam parecer para alguns, essas ‘metas so na realidade atingivels, Metas incrementais, representando ligeiras melhorias em relagio a niveis de desempenho anteriores, representam 8 prética de administragdo padrao. As metas esticadas so tum salto importante da mediocridade para uma realizagio espantosa, ‘A.3M ficou famosa por seu surpreenden- te impeta inovador, atingindo de forma consistente sua meta de gerar 25% de re- ceita dos novos produtos langados nos Ulkimes cinco anos. Mas entéo ela ultra- ppassou a si mesma mais uma vez, aumen- tando sua meta para 30% em quatro ‘anos. A Mead era uma empresa compla- 6. EARLY. P C., CONNOLY, T, FKEGREN, G. Goals, stratexy development” and ask performance: some limits on the effcegy af goal setting. Journal of Applied Pychology, 74, 9. 24-33, 1989; SHALLEY, CL Effects of productivity goals, ereativgy goals and petsonal discretion on individual exeutvity. Jounal of Applied Pychology. 76.1991, p. 179-185.‘cente que aceitava um desempenho me- diocre em dectinios ciclicos, mas entao ‘estabeleceu metas de aumentar 0 retor- no a longo prazo sobre o capital de 5% para 10a 12%, E, apés atingir uma mé- dia de 0,396 de aumento anual da pro- dutividade, estabeleceu uma meta de 306 ~ dez Vezes maior que @ anterior AS ‘metas esticadas da Boeing eram cortar em 25% 05 custos de fabricago de uma aeronave até 1998, e entdo a empre- sa reduziu o tempo necessério para cons- ‘ruir um avifo de 18 para olto meses. O (CEO da empresa afirma: "Estamos fazen- do coisas que nunca imaginamos serem possiveis.” Fontes: SCHAFFER, RH. Demand beter results ~and ge them. Harvord Business Review, p. 142-149, Mar/Apr. 1991; TULY, 8 Why to go for stretch targets, Fortune, . 148-158, 4 Nox 1994 mente na idéia de ganhar o prémio, em detrimento de outros elementos importantes para o sucesso do neg6- Rerorgo ao DesemMPENHO Em 1911, o psicélogo Edward Thorndike formu- low a lei do efeito: 0 comportamento que & seguido de conseqiiéncias positivas provavelmente seré repeti do." Essa poderosa lei do comportamento langou as ba- ses para iniimeras investigagbes sobre os efeitos das con- seatiéncias positivas, chamadas reforgadores, que moti ‘vam 0 comportamento. A modificagao do compor- tamento organizacional tenta influenciar 0 compor- tamento das pessoas administrando sistematicamente as, condigées de trabalho e as conseqiiéncias de suas agdes. ‘Quatro conseqiiéncias fundamentais do comporta- mento ou encorajam ou desencorajam o comportamen- to das pessoas (ver Figura 15.1) 1. Reforgo positive - aplicar uma conseqiiéncia apreciada que aumenta a probabilidade de a pessoa repetir 0 comportamento que conduziu até ela. Exemplos de reforgos positivos incluem elogios, car- tas de congratulagdes, avaliagdes de desempenho vordveis e aumentos de salério, Outro ponto igual- mente importante: oscargos podem ser reforgadores. positivos. Ter um bom desempenho em fungées in- teressantes, desafiadoras ouenriquecidas (discutidas mais adiante neste capitulo) & muito mais reforga- dor, ¢ portanto motivante, do que ter um bom de- sempenho em fungdes que so rotineiras e mondto- as. 2. Reforgo negativo - retirar ou afastar uma conse- qiiéncia indesejével. Por exemplo, um gerente ‘um funcionério (ou a escola tira um aluno) do peri- odo de observacao devido a uma melhoria de de- 7. MAIN, J. Is the Baldrige overblown? Fortune, p, 6265, 1 July 1991, 8. THORNDIKE, F.Animalinclignce. New York: Macmillan, 1911 sempenho. A Nordstrom, importante empresa vare- Jista, foi alvo de muita publicidade negativa porque confiava demais no reforgo negativo como ferramen- ta priméria de motivagéo, Lembretes ameagadores freqtientes advertiam as pessoas de que deviam atin- gir cada uma de suas muitas metas de desempenho: “Se alguma dessas dreas nao satisfizer a nossas ex pectativas, voc8 serd demitido.” Outro lembrete di- zia aos funciondrios que ficar doente uma vez.a cada trés meses era “muito” e o bastante para “questionar a sua dedicacao”.” Nesses exemplos, o reforgo nega- tivo ocorre quando as pessoas tém um bom desem- penho e ndo sio punidas. 3, Punigo — administrar uma conseqiténcia indese- Jvel. Entre os exemplos esto criticar um funciond- rio ou gritar com ele, atribuir uma tarefa desagradé- vel e mandar um funcionério para casa sem paga- mento. O reforgo negativo pode envolver a ameaca de punigdo, que ndo ¢ aplicada quando os emprega- dos t#m desempenho satisfatério. A punicao &a apli- cagio efetiva da conseqiiéneia indesejével. Extingdo - retirar ou deixar de fornecer uma con- seqiténcia reforgadora. Quando isso ocorre, a moti- vvagao é reduzida e 0 comportamento extinto, ou eli ‘minado, Entre os exemplos esto: nao fazer um elo- aio por um servico bem-feito, esquecer de agradecer uum favor, ou estabelecer metas de desempenho im- possiveis, de modo que a pessoa nunca experimente o sucesso, ‘As duas primeiras conseqiiéncias, o reforgo positi- ‘vo e 0 negativo, sio positivas para as pessoas que as te- cebem: ou a pessoa ganha algo ou evita alguma coisa negativa. Portanto, a pessoa que experimenta essas con- seqiiéncias teré motivacéo para se comportar do modo que a levou ao reforgo. As duas iltimas conseqiiéncias, a punigio ¢ a extingao, sdo resultados negativos para as ‘pessoas que as recebern: a motivagdo para repetir 0 com- Portamento que levou aos resultados indesejéveis seré reduzida 9. FALUDA S.C. At Nordstrom stores, service comes frst - but at a big price, The WallStreet Journat, 0 Fe. 1990, p. Al, AUG 363Ficura 15.1 As conseqiéncias de comportamento. Taneta 15.1 (© maior prinetpio de administragdo do mundo. Corer rss em vez de evs. "As coisas que obttmrecompensas sao feta”, 60 que um autor cama de °O Malo: Pino de Adinistraggo do Mundo’. Tendo isso em mente, Michael LeBoeu oferece 10 presrigdes para malivar deforma efiente © alto desempenho. As empresas, assim como os administadores individuals, devem recompense 1. Solugdes sblida em ver de conserosrépidos, Griatvidadeeplicada en vex de contorrismo alenad, ‘Acdo decsva em vez de paalsia anal. Trabalto esparo em vez de rabalho estan, Comporament efcaz cscreto om vez de modos baruhertos. Trabatho de quakdade em verde wabalo rgido. 2 3 4 5 6. Simpiicardo em vez de complicagio desnacesstia. 2 8 8 Leal, em ver de rotatvidade, 10. Trabalhar em conlunto en vez de abalharconka, Fort: UeSOEUF M, The greatest maagerent rine in the wort New York: GP, Ptran’s Sons, 884, essa forma, os administradores eficazes dio re- forgo positivo para seu pessoal de alto desempenho e reforgo negativo para seu pessoal de baixo desempenho. ‘Também punem ou extinguem o desempenho sofrivel ¢ outros comportamentos indesejaveis. Algumas vezes, as organizagées ou administrado- res individuais reforgam os comportamentos errados."” ‘Uma empresa que baseia suas andlises de desempenho fem resultados a curto prazo esté reforcando uma pers. pectiva limitada na tomada de decisoes. Ao mesmo tem- Po, esté desencorajando sacrificios imediatos que serio compensados no futuro. Os programas que punem fun- cionérios por absenteismo além de certo limite podem realmente encorajé-los a ausentar-se. As pessoas usam todas as suas faltas abonadas e deixam de comparecer ao trabalho regularmente até que atinjam 0 ponto em que a préxima falta resultaré em punigao, Os adminis 10, KERR, S.On the folly ofrewasding A, while hoping for 8 Academy of Management Journel, 18, 1975, p- 769-723. 364 tradores devem idemtificar que tipos de comportamen- tos reforgam e que tipos desencorajam (ver Tabela 15.1). A utilizagdo criativa de reforgadores é particular- mente necessaria em épocas de orgamento apertado em que as empresas nao podem langar mao do aumento de salérios para motivar as pessoas. Enquanto os adminis- tradores que comecavam suas carreiras em 1975 podi- ‘am ter a expectativa de triplicar seu ganho em 10 anos, 0 administradores de hoje terdo sorte se duplicarem seus salirios no mesmo periodo de tempo."" Também as Promogées esto menos disponiveis, j& que os adminis tradores hoje podem esperar promogées apenas a cada «és ou quatro anos — metade da freqiiéncia do inicio da década de 70. Administradores que inovam, portanto, voltam-se para as recompensas nfo monetérias, o que inclui desafio intelectual, maiores responsabilidades, autonomia, reconhecimento, beneficios flexiveis e mai- or influéncia nas decisbes. Essas e outras recompensas 1. WEBER, J, Farewell fs 1990, tack, Busines Week, p. 192-200, 10 Dec.Ficuna 15.2 A hierarquia de necessidades de Maslow. Fonte: ORGAN, D, BATEMAN, T Organisational behavior. Homewood, Richard D. Irwin, 2991 para funciondrios de bom desempenho, quando geradas © aplicadas de forma criativa, podem continuar a mot var quando 0 pagamento e outros reforgos tradicionais esto escassos. ENTENDENDO as Necesstpapes pas Pessoas ‘Até agora, foram focalizadas as forgas do ambien- te que influenciam a motivasio. Mas as earacteristicas da pessoa também afetam a motivagdo. As pessoas tém diferentes necessidades, que as energizam e motivam na diregdo de metas diferentes. A medida e os modos fem que as necessidades de uma pessoa podem ser satis- feitas no trabalho afetam seu comportamento, ‘Hierarquia pe Necessipapes px Mastow Abraham Maslow organizou cinco tipos de neces- sidades humanas numa hierarquia, que € mostrada na Figura 15.2." A hierarquia de necessidades ilus- tra a concepcéo de Maslow, segundo a qual as pessoas, satisfazem a suas necessidades em uma ordem especifi- ‘ca, de baixo para cima, As necessidades, em ordem as- cendente, so: Fisioldgicas (comida, Agua, sexo e abrigo), de Seguranga (protegao contra ameaga ou privacio).. Sociais (amizade, afeigio, aconchego e amor). do Ego (independéncia, realizacao, liberdade, status, reconhecimento, ¢ auto-estima). fey 12, BENNETT, A. When money is tight, hoses scramble for other ‘ways o motivate the oops The Wel Stet Journal, #1 Oc, 1990, BL, BS, 13, MASIOW, A. H. A theory of human motivation. Pychological Review, p- 370-396, July 1983 5. Auto-realizagdo (conscientizagdo do proprio poten- cial total; tomar-se tudo de que se é capaz). De acordo com Maslow, as pessoas so motivadas a satisfazer as necessidades mais bésicas antes que ten- tem satisfazer as mais elevadas. Além disso, uma vez satisfelta uma necessidade, ela deixa de ser um moti- vador poderoso. Por exemplo, os sindicatos negociam por melhores salétios, beneficios, parimetros de segu- ranga e seguranga no emprego. Essas questées de nego- ciagio se relacionam diretamente a satisfagio das neces- sidades mais bésicas na hierarquia de Maslow. Sé depois que as necessidades fisioldgicas e de seguranca so razo- avelmente satisfeitas & que os niveis mais altos de neces. sidades, sociais, do ego e de auto-realizagdo se transfor- ‘mam em interesses dominantes. ‘A hierarquia de Maslow, entretanto, é uma teoria simplista e no totalmente precisa da motivagao huma- na," Por exemplo, nem todas as pessoas progridem 20 Tongo das cinco necessidades em ordem hierarquica. Mas Maslow oferece-nos trés importantes contribuigdes. Em primeiro lugar, identifica importantes categorias de ne- ‘eessidades, que podem ajudar os administradores a criar reforcadores positivos eficazes. Em segundo lugar, é til pensar em dois niveis gerais, nos quais as necessidades do nivel mais baixo precisam ser satisfeitas antes que as, do nivel superior se tornem importantes, Em terceiro lugar, Maslow sensibilizou os administradores para a importancia do crescimento pessoal e da auto-realiza- sao. A auto-realizagdo é 0 conceito mais conhecido que resulta dessa teoria. De acordo com Maslow, a pessoa 14, WAKA, M. BIRDWELL, L. Maslow reconsiererd: a review of, research on ‘the need hierarchy theory. Organisational Behavior ‘end Human Performance, 15, p. 212-240, 1975, 365