GESTÃO DE

PROJECTOS

ESCOLA SUPERIOR AGRÁRIA DE CASTELO BRANCO

SISTEMAS DE LOGÍSTICA - PROTECÇÃO CIVIL
Generalidades

A tarefa de administrar grandes projectos é antiga e ao longo dos tempo tem

sido considerada como uma tarefa difícil e prestigiante. Para ilustrar esta
situação podem referir-se a construção das pirâmides no antigo Egipto.
Segundo Heródoto 400.000 homens trabalharam durante 20 anos para construir
a grande pirâmide do rei Khufu (mais conhecido pela designação grega de
Quéops). Estima-se que a pirâmide tenha mais de 2.300.000 blocos de rocha
com um peso médio de 2,5 toneladas cada. Embora nem todos os números
possam ser exactos, o que não se pode negar é que foi um projecto gigantesco
para a sua época.

Figura 1 Pirâmide de Khufu (Quéops)

Actualmente um projecto pode assumir muitos conceitos, e pode ser realizado

com betão, com aço, com HTML, com um relatório, etc. Como exemplo
podemos citar a construção de um edifício, conceber um novo modelo de
automóvel, uma campanha eleitoral, etc. Podem ser projectos simples, rápidos
e baratos mas também podem ser projectos complexos, morosos e
dispendiosos.

Um projecto é geralmente definido como:

- Um conjunto de tarefas executadas num período de tempo de modo a atingir
determinados objectivos;
- Geralmente os projectos são únicos não se repetindo;
- Tem uma duração, isto é têm um início e um fim;

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- É composto por um conjunto de tarefas que podem ser definidas com clareza;
- Tem um orçamento;
- São geralmente necessários diferentes tipos de recursos para a sua
concretização;
- Pode implicar o estabelecimento de uma organização própria para a sua
execução, esta pode ser independente da organização da empresa.

As principais diferenças entre um projecto e os outros processos das

organizações prende-se com o facto de ser temporário e único. Temporário
porque tem um principio e um fim definidos e único porque se destina a criar
um produto ou serviço que de alguma forma é diferente dos existentes.

Conforme a complexidade do projecto aumenta também aumenta o número de

actividades a realizar e a interdependência destas. Existem actividades que não
se poderão iniciar antes que outras tenham sido concluídas. Existem projectos
que se dividem em milhares de actividades interdependentes, deste modo
criou-se a necessidade de os gestores disporem de instrumentos mais poderosos
de análise.

Algumas das questões que se colocam aos gestores na hora de programar as

actividades são as seguintes:
- Qual é o prazo do projecto;
- Quando deve começar e terminar cada uma das actividades que compõem o
projecto;
- Quais as actividades nas quais um atraso na sua execução irá comprometer o
prazo do projecto;
- Quais os atrasos possíveis nas actividades tal que não se comprometa o prazo
do projecto;
- Como se podem programar os recursos e actividades de modo a acelerar o
ritmo de conclusão do projecto;
- Que custos estão envolvidos na realização das actividades de forma a serem
realizadas como planeado.

Provérbio:

Uma das causas do fracasso na vida é deixar para amanhã o que se pode fazer
hoje, e depois fazê-lo apressadamente.

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O PERT e o CPM

As necessidades de melhores métodos de gestão de projectos foram

correspondidas com o desenvolvimento de novas metodologias de gestão de
projectos, como seja o PERT e o CPM. O PERT (Program Evaluation and Review
Technique) foi criado para controlar e acelerar o projecto do desenvolvimento
dos submarinos e mísseis balísticos Polaris em 1958. Este é um míssil nuclear
com capacidade de ser lançado por submarinos. Devido à sua concepção
inovadora o projecto de desenvolvimento do Polaris incluía fases de
investigação em diversos domínios, fases de testes, etc. Devido à importância
estratégica aliada a uma arma desta natureza existia uma necessidade
premente de se controlarem os prazos e as actividades necessárias de modo a
se saber quando estaria disponível. A resposta a esta questão foi o
desenvolvimento do PERT. Esta técnica mostrou-se extremamente valiosa para
este projecto e outros de grande complexidade com actividades cuja previsão
de prazo será difícil pois o PERT permite incorporar estas incertezas na sua
formulação.

Figura 2 Lançamento de míssil Polaris

A técnica do CPM (Critical Path Method) ou Método do Caminho Crítico é muito

semelhante ao PERT em termos conceptuais. Apesar das semelhanças o CPM foi

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desenvolvido independentemente do PERT em 1957. Foi desenvolvido pela du
Pont para a gerir as manutenções de uma fábrica de produtos químicos nos
EUA. Esta técnica procura um equilíbrio entre o custo e o prazo de um
projecto. O CPM centra-se na relação que existe entre conseguir reduzir o
prazo do projecto por se realizarem as actividades de modo mais rápido e o
aumento de custo por se utilizar mais mão de obra para realizar as actividades.

Para a implementação destas técnicas é necessário que o projecto verifique

algumas condições.
- O projecto é constituído por um conjunto definido de actividades que uma
vez concluídas o projecto foi concluído.
- As actividades podem avançar ou parar de um modo independente. Esta
premissa retira desta análise projectos realizados por actividades sequenciais,
por exemplo a refinação do petróleo, desde a extracção refinação,
armazenagem, etc., todas as actividades são desenvolvidas sequencialmente
parando uma as seguintes também param.
- As tarefas são ordenadas, isto é, existe alguma ordem na sua realização, por
exemplo é necessário fazer as fundações de uma casa antes de se realizar a
cobertura.
- O tempo de realização de cada tarefa é conhecido à partida (de modo
determinístico no CPM e aproximado no PERT).
- Uma determinada tarefa pode apenas ter início após outra terminar mas não
tem necessariamente de começar imediatamente após essa terminar.
- Uma tarefa após se iniciar desenrola-se sem interrupções até estar terminada.

Provérbio:

Não basta dirigir-se ao rio com a intenção de pescar peixes, é preciso levar
também a rede.

Estas técnicas baseiam-se na representação do projecto através de um grafo.

Um grafo é uma figura geométrica formada por nós e arcos (ligações entre
nós).

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Quando uma sucessão de nós está ligada por arcos então forma-se um caminho.

No âmbito desta publicação, assume-se uma representação da rede PERT/CPM

em que os nós representam acontecimentos ou etapas do projecto enquanto os
arcos representam as actividades do projecto. Deste modo deve existir um
número de arcos igual ao número de actividades que compõem o projecto,
representando cada arco uma actividade.

O projecto deve ter sempre um início que corresponde a um nó e o seu término

deve corresponder a outro nó. O projecto só pode ter um nó inicial e um nó
final.

Para se poder realizar uma análise PERT/CPM é necessário determinar os

tempos de duração das actividades, estas permitem determinar o tempo total
do projecto. É necessário também identificar quais as actividades que não se
podem realizar simultaneamente e se existem precedências entre elas, isto é,
se existem actividades que apenas podem começar após outras terem sido
concluídas.

Veja-se um exemplo de construção de uma rede. Assumindo que se pretendia

analisar globalmente a política de aquisições de equipamento de protecção
individual das forças de protecção civil de um distrito realizando propostas
para futuras aquisições. Podia dividir-se a realização deste relatório em várias
actividades que poderiam ser desenvolvidas por equipas de trabalho
diferenciadas fornecendo relatórios parciais para fundamentar as propostas.
Suponham-se então as seguintes actividades, levantamento das disponibilidades
existentes, avaliação dos perigos existentes, análise do mercado, avaliação das
necessidades e discussão e realização da proposta. Vamos assumir que se
atribuem os seguintes tempos às actividades. Observe-se que estas actividades
não podem ser realizadas de forma desordenada, por exemplo, apenas se
poderão determinar as necessidades após se saber quais os equipamentos
existentes e avaliar os perigos. Propõe-se deste modo as seguintes propriedades
das actividades.

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 Antecedentes Tempo de
Tarefa Descrição
imediatos execução
Levantamento das
a disponibilidades - 14
existentes
Avaliação dos
b a 3
perigos existentes
c Análise do mercado a 7
Avaliação das
d c 4
necessidades
Realização da
e b, d 10
proposta

O projecto pode então ser representado no grafo ou rede do projecto.

Caminho Crítico, Tempo de Início mais Cedo e de Início mais Tarde e Folgas

A duração do projecto é definida como o espaço de tempo que decorre entre o

seu início e o seu fim. Para a sua determinação deve ter-se em conta os tempos
de execução das actividades. Suponha-se que estes tempos são conhecidos de
forma determinística, isto é, que se as actividades planeadas têm um tempo de
execução conhecido e que serão executadas cumprindo de forma efectiva essa
duração.

A primeira questão a considerar é a relação entre a duração total do projecto e

a duração do conjunto de actividades que o compõem. Frequentemente é
possível realizar várias tarefas em simultâneo. Pode definir-se o caminho
crítico como o caminho mais longo entre o início e o fim do projecto. É
importante definir este caminho pois ele representa o tempo mínimo em que se
pode realizar o projecto, ou seja a duração mínima do projecto.

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 Provérbio:

Não se faz um bebé num mês engravidando nove mulheres.

Nas redes de PERT/CPM pode ir-se do início ao fim do projecto percorrendo as

setas que ligam os nós sucessivos, ou seja, seguindo um caminho. È frequente
nas redes PERT/CPM existirem vários caminhos alternativos que permitem ir do
nó de início ao nó de fim.

As diferentes actividades irão sendo realizadas ao longo da duração do

projecto. Neste sentido é comum introduzir o conceito de data de início mais
cedo de uma actividade é a data mais breve em que ela pode ter início. Em
termos de rede a data de início mais cedo de um acontecimento representa o
menor tempo possível até se chegar a esse acontecimento.

Deste modo também é possível definir a data de início mais tarde, esta
representa a data mais demorada na qual ela pode ter início sem comprometer
a duração do projecto. Em termos de rede corresponderá ao tempo máximo
que pode decorrer até se chegar a um determinado acontecimento.

As actividades que se encontram no caminho crítico têm datas de início mais

cedo e de início mais tarde coincidentes. Neste caso designam-se os nós que
pertencem ao caminho crítico como acontecimentos críticos e as actividades
como actividades críticas.

As actividades críticas são assim designadas porque os atrasos que ocorrem

nelas repercutem-se na duração do projecto. Um atraso numa actividade
crítica terá como consequência um atraso igual na duração do projecto. Os
atrasos nas actividades não críticas podem não provocar atrasos na duração do
projecto.

Para representar em cada acontecimento as datas de início mais cedo e início

mais tarde é possível utilizar a seguinte notação.

Com:
N – número do acontecimento;
ES – data de início mais cedo;
LS – data de início mais tarde.

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Veja-se pois a aplicação destes princípios ao exemplo atrás apresentado. Para
determinar o caminho crítico identificam-se todos os caminhos diferentes
possíveis entre o início e o fim do projecto e determinam-se as suas durações.

C1 = a, b, e = 14+3+10 = 27 dias
C2 = a, c, d, e = 14+7+4+10 = 35 dias

O caminho crítico será o caminho mais longo, neste caso é o C2 com 35 dias.
Como o caminho crítico representa o caminho mais longo entre o início e o fim
do projecto então a sua duração é o tempo mínimo de execução da totalidade
das actividades do projecto.

Pode representar-se o caminho crítico na rede de PERT/CPM utilizando setas

mais espessas.

A determinação dos tempos de início mais cedo pode ser realizada do seguinte
modo:
ES1 = 0 (início do projecto)
ES2 = (ES1 + ta) = 0+14 = 14 dias
ES3 = (ES2 + tc) = 14+7 = 21 dias

No nó quatro entram duas setas deste modo deve-se considerar:

ES4 = Max(ES2+tb; ES3+td) = Max(14+3; 21+4) = Max(17;25) = 25 dias
ES5 = (ES4 + te) = 25+10 = 35 dias

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Para determinar as datas de início mais tarde considera-se que o tempo de
início mais cedo do fim do projecto é igual ao de início mais tarde (pois o fim
encontra-se necessariamente no caminho crítico).
LS5 = ES5 = 35 dias

Para determinar o tempo de início mais tarde para os restantes acontecimentos

regride-se na rede até ao início.

LS4 = (LS5 – te) = 35-10 =25 dias

LS3 = (LS4 – td) = 25-4 = 21 dias

Para o acontecimento 2, como partem duas setas, é necessário analisar os

tempos dos acontecimentos 3 e 4 e escolher a que permite obter um tempo de
início mais tarde inferior.
LS2 = Min(LS4 – tb; LS3 – tc) = Min(25-3; 21-7) = Min(22; 14) =14 dias
LS1 = Min(LS2 – ta) = 14-14 = 0 dias (como esperado)

Deste modo podemos então representar a rede contendo esta informação.

Provérbio:

O operário que quer fazer o seu trabalho bem deve começar por afiar os seus
instrumentos – Confúcio

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Existem actividades não críticas que podem ter folgas, isto é, existe uma
margem de tempo relativamente ao seu início e fim sem provocar atrasos na
duração do projecto. Para as actividades não críticas, que neste exemplo é a
actividade b, podem definir-se as seguintes folgas:

- Folga total – representa o tempo excedente a uma actividade relativamente à

sua duração esperada, contando que as actividades precedentes se tenham
realizado o mais cedo possível e as sucessoras comecem o mais tarde possível.
A folga total é o tempo máximo que uma actividade pode ser atrasada sem
provocar um aumento da duração do projecto. Pode ser traduzida pela seguinte
expressão:
TSx = LSj – ESi - tx

Para a actividade b pode definir-se a folga total:

TSb = LS4 – ES2 – tb = 25-14-3 = 8 dias

- Folga livre – representa o tempo excedente a uma actividade relativamente à

sua duração esperada contando que as actividades precedentes se tenham
realizado o mais cedo possível e as sucessoras comecem igualmente o mais
cedo possível. A folga livre é o tempo máximo que uma actividade pode ser
atrasada sem provocar atrasos nas datas de início mais cedo das actividades
sucessoras. Pode ser traduzida pela seguinte expressão:
LSx = ESj – ESi - tx

Para a actividade b pode definir-se a folga livre como:

LSb = ES4 – ES2 – tb = 25-14-3 = 7 dias

- Folga independente – representa o tempo excedente a uma actividade

supondo que as actividades antecedentes terminam o mais tarde possível e as
sucessoras começam o mais cedo possível. Pode ser traduzida pela seguinte
expressão:
ISx = ESj – LSi - tx

Para a actividade b pode definir-se a folga independente como:

ISb = ES4 – LS2 – tb = 25-14-3 = 8 dias

- Folga de segurança – é o tempo máximo que uma actividade pode ser

atrasada sem alterar o prazo do projecto quando todas as actividades
precedentes tiverem terminado o mais tarde possível. Pode ser traduzida pela
seguinte expressão:
SSx = LSj – LSi - tx

Para a actividade b pode definir-se a folga livre como:

SSb = LS4 – LS2 – tb = 25-14-3 = 8 dias

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Apresenta-se em seguida um esquema comparativo do significado das
diferentes folgas.

Provérbio:

Nada é impossível para quem não tem que fazer o trabalho.

Gráficos de Gantt
O gráfico de Gantt é assim designado por ter sido criado por Harry L. Gantt em
1910 (na realidade Karol Adamiecki já tinha criado o mesmo gráfico embora
sem publicar a sua descoberta). Esta representação é muito utilizada para
controlar a evolução de um projecto e das suas actividades de forma simples. O
gráfico de Gantt permite o controlo dos tempos de realização das tarefas
detectando antecipadamente as que sofrem atrasos relativamente ao
planeado.

Apresenta-se em seguida um exemplo de diagrama de Gantt.

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Para o exemplo proposto o gráfico de Gantt ficaria:

Provérbio:

A realização de um projecto mal planificado requer o triplo do tempo previsto;

a de um projecto planificado com a máxima atenção só requer o dobro.

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 Exemplo 1:

Pretende-se determinar a planificação de instalações para uma operação de

ajuda. Caracterizaram-se as actividades necessárias e identificaram-se as
seguintes: A – reconhecimento do local, B – identificação de locais utilizáveis, C
– levantamento das necessidades, D – contratação pessoal, E - implantação de
instalações, F - envio de mantimentos, G - aquisição e aluguer de veículos, H –
identificação de rotas e locais de distribuição, I – implementação do sistema de
controlo da distribuição.

Antecedentes Tempo de
Tarefa
imediatos execução
a - 3
b a 4
c - 4
d b, c 8
e b, c 5
f e 3
g d 3
h g, f 2
i h 2

a) Determine o prazo de execução do projecto.

b) Determine as datas de início mais cedo e mais tarde.
c) Faça a planificação em diagrama de Gantt (considerando as datas de
início mais cedo).
d) Como reagiria se ocorresse um atraso de 2 dias na actividade e.

Provérbio:

Não há vento favorável para aquele que não sabe para onde vai.

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 Exemplo 2:

Faça o planeamento da seguinte operação de recolha de donativos para ajuda

internacional.

Antecedentes Tempo de
Cod. Tarefa
imediatos execução

a Recolha donativos - 10

b Identificação donativos a 3

Preparar documentação
c b 4
expedição internacional

Aluguer transporte para

d 1
armazém

Transporte para
e b, d 3
armazém

f Separação donativos e 1,5

g Embalagem donativos f 2

Expedição internacional
h c, g 2
dos donativos

Provérbio:
Nada está feito enquanto resta alguma coisa para fazer – Romain Rolland

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 Exemplo 3:

Faça o planeamento da seguinte operação.

Antecedentes Tempo de
Cod.
imediatos execução
A - 3
B - 5
C A 4
D B 3
E B 1
F C; D; E 4
G C; D 2
H F; G 2
I F 3

Provérbio:
Transpira e serás salvo – Theodore Roosevelt

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Bibliografia

Coutinho Rodrigues, J., "Aplicações da Teoria de Sistemas – Uma Introdução a Técnicas

de Investigação Operacional e suas Aplicações", ed. Ediliber, 2005

Kerzner, H., “Project Management - A Systems Approach to Planning, Scheduling, and

Controlling”, Jonh wiley & Sons, 2001

Levine, H., “Practical Project Management: Tips, Tactics and Tools”, John Wiley &
Sons, 2002

Wiest, J. D. e Levy, F. K., “PERT/CPM Métodos de Planeamento e Programação”,

Clássica Editora, 1972

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