Dirección

Estratégica
DE
Profesor

Fernando D’Alessio Ipinza

Temario

Capítulo IV
La Evaluación
Interna
Capítulo III
El Contexto Global y
Capítulo II la Evaluación
Visión, Misión, Externa
Valores y Código de
Capítulo I Ética
Situación Actual

Capítulo Introductorio
El Proceso Estratégico
y la Administración
Estratégica: Una
Visión Integral
Temario

Capítulo X
Capítulo IX Plan
Competitivida Estratégico
Capítulo VIII d de las Integral y
La Revisión Organizacione Futuro de la
Estratégica s Organización
Capítulo VII
La Puesta en
Marcha
Estratégica
Capítulo VI
Decisión y
Elección de
Estrategias
Capítulo V
Objetivos Apéndice • Investigación
de Largo A
Plazo y las
Estrategias • Evolución del Pensamiento
en Acción Apéndice Estratégico de la
B Administración Científica a la
Administración Estratégica
Capítulo Introductorio
El Proceso Estratégico y la
Administración Estratégica:
Una Visión Integral
Administración Estratégica

“Administración estratégica es el
proceso por el cual una organización
formula objetivos. Las estrategias
son los medios para alcanzar los
fines, forman el camino hacia los
objetivos organizacionales”
Administración Estratégica

“La administración estratégica es el

proceso de alinear las capacidades
internas de una organización con las
demandas externas de su entorno, es
necesaria para asignar recursos
humanos y materiales, y efectivamente
constituye la base para formular e
implementar las estrategias que
permitan a una organización alcanzar
sus objetivos y metas”
Administración Estratégica

“La administración estratégica es el arte

y la ciencia de formular, implementar y
evaluar las decisiones interfuncionales
que permitan a la organización alcanzar
sus objetivos”
(Fred R. David)
 Proceso Estratégico

Hoy el proceso estratégico ha cambiado,

debido a:
• La globalización
• El desarrollo tecnológico
comunicaciones/informática
• El cuidado ecológico-ambiental
El ACC (ABC) Estratégico

Consecuencia
Asunciones Creencias s
(Assumptions) (Beliefs) (Consequence
s)

Supuestos Liderazgo Resultados

Conocimient
Pronósticos Cambio
os

Escenarios Personalidad Cultura

 Estratégico
BRÚJULA DE UN PLAN ESTRATÉGICO = VISIÓN + MISIÓN + VALORES
+ CÓDIGO DE ÉTICA

POLÍTICAS VISIÓN
1 GOBIERNO POLÍTICO

SITUACIÓN
ESTRATEGIA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DESEADA
1
POLÍTICA ORGANIZACIÓN
RECURSO
S
FUTUR ECONÓMICO
S
CLIENTES/CONSUMIDORES
2 O
OBJETIVOS LARGO PLAZO
MISIÓN COMPETIDORES

INTERÉ ESTRATEGIA COMPLEMENTADORES

S 2 POLÍTICAS VALORES
3 SOCIAL
OBJETIVOS CORTO
SITUACIÓN PLAZO CÓDIGO DE
ACTUAL PROVEEDORES ÉTICA
ORGANIZACIÓN ESTRATEGIA
3
SECTOR
MERCADOS ENTORNO
ENTORNO
PRESEN INDUSTRIAL

TE
INTORNO
INTORNO
TECNOLÓGICO
AMOFHIT ECOLÓGICO
 Jugadores Clave

Clientes /
Consumidores

Competidor Organizac Complementad

es ión ores

Stakeholder Proveedor Gobierno

s es
 Ciclo de Vida

$ RELANZAMIENTOS
PLANEADOS
V
CURVA DEL
CICLO DE VIDA
DEL CV
PRODUCTO,
ORGANIZACIÓ
N, O
SECTOR

ETAPA INICIO DESARROLLO CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

TIPO DE LÍDER INVENTOR ORGANIZADOR CONSTRUCTOR ADMINISTRADORREORGANIZADO

APROPIADO R

SECTOR ORGANIZACIÓ PRODUCT

N O
Tareas de la Administración
Estratégica
Desarrollar un concepto del negocio y formar una visión hacia la cual dirigir la
organización. Le da a la organización un sentido de propósito, le provee una
dirección a largo plazo y ayuda a establecer una misión

Convertir la misión en objetivos de desempeño específicos

Modelar las estrategias para alcanzar el desempeño esperado

Implementar y ejecutar las estrategias escogidas eficiente y efectivamente

Evaluar el desempeño, revisar la situación y efectuar las correcciones

pertinentes a la luz de la experiencia actual, las cambiantes condiciones del
entorno, las nuevas ideas y las nuevas oportunidades
• (2003)

(Thompson & Strickland,2003)

 Objetivos del Proceso
Estratégico
Los objetivos implícitos del proceso
estratégico en las organizaciones son:

• Productividad y competitividad

• Ética y legalidad

• Compromiso y responsabilidad
social
 Análisis Estratégico

Monitorear permanentemente los cambios en:

el entorno
clientes / escenario
consumidores s

la demanda la competencia

enemig
os

Desarrollar Sistemas de Alarma Temprana (EWS)

para detectar oportunamente estos cambios
Niveles de Alineación Estratégic

MUNDO

CONTINENTE

PAÍS

REGIÓN/ESTADO

SECTOR

CORPORACIÓN

UNIDAD DE NEGOCIO

FUNCIÓN/PROCESO
Términos Clave
Estrategas
Visión
Misión
Valores - Código de ética
Sector Industrial - Mercado
Competidores

Clientes/Consumidores
Proveedores
Complementadores
Entorno - Oportunidades y amenazas
Intorno - Fortalezas y debilidades
Intereses organizacionales
Principios cardinales
Objetivos de Largo Plazo
Estrategias
Posibilidades del competidor
Objetivos de corto plazo
Estructura organizacional
Políticas
Recursos
Responsabilidad social
Medio ambiente y ecología
Control – Evaluación
Teoría de Juegos
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Estrategas
Normalmente pertenecen a los más altos niveles de la
organización
• Ayudan a la organización a reunir, revisar y
clasificar la información
• Observar y analizar las tendencias del entorno de
la industria, de la competencia y de la demanda
• Desarrollan modelos de previsión
• Evalúan el desempeño corporativo y divisional
• Lideran el proceso estratégico
 Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Enunciado de la Visión
Responde: “¿Cuáles son nuestras aspiraciones y qué queremos
ser?”
• Primer paso en el planeamiento estratégico
• Por lo general, una frase contundente, clara y ambiciosa
• Pertinente al futuro
Enunciado de la Misión
Responde : “¿Cuál es nuestro negocio y a quiénes nos
debemos?”
• Paso crucial en el Planeamiento Estratégico
• Debe pensarse como el impulsor del proceso
• Cuenta con 9 componentes fundamentales
• Pertinente al propósito
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Valores
• Principios organizacionales directrices
• Son guía de las políticas
• Pertinente a la identidad y principios

Código de Ética
• Principios de buena conducta y moral
• Amplía el enunciado de los valores
• Indica el patrón de comportamiento de
las personas en la organización
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica

Industria (Sector Industrial)

Un grupo de empresas que produce un

conjunto de productos similares (bienes o
servicios) que cumplen la misma función y que
compiten

Mercado

• Un grupo de consumidores / clientes

• Puede o no ser segmentado
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Competidores
Actuales, sustitutos y entrantes en el mismo sector
industrial
Clientes/Consumidores

• Consumen bienes y servicios

• Canales pueden ser clientes
Proveedores

Suministran bienes y servicios

Complementadores
Producen bienes y servicios que complementan,
haciendo más atractivos, los productos de la
 Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
ENTORNO - Oportunidades y Amenazas Externas (PESTE+C)
Mayormente fuera del control de la organización

P Políticas
Gubernamental
es
Legales

E Económicas Financieras

S Sociales Culturales Demográficas

Tendencias y
T Tecnológicas situaciones
competitivas

E Ecológicas Ambientales
Organizaciones se
preocupan por
capitalizar las
c Competitivos oportunidades y
neutralizar las
amenazas
 Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
INTORNO - Fortalezas y Debilidades Internas (AMOFHIT)
Actividades controlables que la organización desempeña eficiente
o deficientemente en relación a sus competidores

A Administración

M Marketing
Operaciones Organizaciones
O productivas/Logística compiten por lograr
estrategias que
F Finanzas/Contabilidad
capitalicen las
fortalezas y mejoren
H Recursos Humanos
las debilidades
I Sistemas de información

T Investigación y Desarrollo
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Intereses organizacionales

Logros que la organización pretende alcanzar

guiados por la visión establecida y la misión
impulsadora. Se deben contrastar con aquellos de los
competidores. Son:
• Amplios y genéricos
• Comunes y opuestos
Principios cardinales
Ejes directrices que la organización debe adoptar con
relación a los intereses organizacionales de sus
competidores y aliados, basados en intereses
comunes y opuestos
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Objetivos de Largo Plazo
Resultados a ser alcanzados al perseguir la misión de
la organización. El lapso es mayor a un año
• Indican rumbo
• Facilitan la evaluación
• Crean sinergia
• Revelan prioridades
• Encauzan la coordinación
• Facilitan la base para una gestión eficaz

Son los Intereses Organizacionales

Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Estrategias
• Acciones potenciales que requieren decisiones de la alta
gerencia y el uso de recursos de la organización
• Mecanismos mediante los cuales se logran los objetivos
de largo plazo, como:
• Expansión geográfica• Penetración en el mercado
• Diversificación • Reducción
• Adquisición • Desinversión
• Desarrollo •
de Liquidación
productos • Aventura Conjunta
• Integración
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Posibilidades del competidor

Capacidades que cada competidor posee para hacer frente

a las estrategias que la organización está desarrollando
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Objetivos de Corto Plazo

• Metas a corto plazo necesarias para alcanzar los

objetivos de largo plazo
 Constituyen la base para la asignación de recursos
 Fijados a niveles de corporación, división y
función/proceso
 Expresados en términos de logros por:
 Gerencia
 Marketing
 Finanzas/Contabilidad
 Producción/Operaciones
 Investigación y Desarrollo
 Sistemas de información
 Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Estructura Organizacional
Adoptar la organización que impulse la
implementación de las estrategiasIdeología

Estructur Cumbre
a Estratégica

Sigue a Conduce
Genera
la la
el
estrategi estrategi
cambio
a a Línea
Media

Núcleo operativo
Tipos de (Mintzberg, 1989)
organización
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Políticas
• Límites impuestos en la implementación de
las estrategias como medio a través de los
cuales se lograrán los objetivos de corto
plazo
• Guía para la toma de decisiones y enfrentar
situaciones
• Fijados a niveles de corporación, división o
función/proceso
• Permiten coherencia y coordinación dentro y
entre los departamentos de la organización
 Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Recursos
Capacidades que necesita la organización con fines
operativos para implementar las estrategias asignándose
estos a los objetivos de corto plazo

• Cultura organizacional: Mentalidad, idiosincrasia,

paradigmas
• Activos: Máquinas, tecnología
7 Ms
• Personas: Mano de obra, conocimientos, habilidades
• Sistemas: Métodos, procedimientos
• Clima interno: Medio ambiente, clima laboral
• Capital de trabajo: Moneda, dinero
• Materiales: directos e indirectos
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Responsabilidad Social
Respeto del medio ambiente y uso adecuado de los recursos, el
desarrollo social y ocupacional, así como el crecimiento
económico estable; el cual debe ser trabajado en un ambiente
ético e integrado con la comunidad
• RSC
• RSE
• RSO

Medio ambiente y ecología

La implementación de las estrategias retenidas no debe causar
efectos negativos en el medio ambiente, preservando la ecología de
los ambientes donde se implementen dichas estrategias
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Control/Evaluación

Mecanismos de ajuste
• Confiabilidad y Flexibilidad
• Acción Permanente
• Tablero de Control
• Cerrar brecha
Teoría de Juegos
La estrategia de negocios se basa en una teoría
de juego de suma no cero a diferencia de la
estrategia militar, la cual es de suma cero
 El Proceso Estratégico

FORMULACIÓN PLANEAMIENTO

ORGANIZACIÓN

IMPLEMENTACIÓN DIRECCIÓN/EJECUCIÓN

COORDINACIÓN

EVALUACIÓN CONTROL

MISIÓN

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

VISIÓN
Formulación/Planeamiento

Situación Actual

Visión y Misión

Valores y
Código de Ética
Formulación de Oportunidades y Amenazas
Estrategias Evaluación Externa
Factores Críticos de Éxito
Evaluación Sector
Fortalezas y Debilidades
Evaluación Interna

Objetivos de Largo Plazo

Estrategias Alternativas

Elección de Estrategias
Implementación/Dirección

Objetivos de Corto Plazo

Estructura Organizacional

Implementación de
Estrategias Asignación de Recursos

Políticas

Responsabilidad Social

Motivación de Recurso Humano

Gestión del Cambio

 Evaluación / Control

Tablero de Control

Revisión
Externa e Interna

Evaluación de Evaluación del Desempeño

Estrategias

Acciones Correctivas

Cerrar Brecha

Situación Futura
Niveles de Alineación Estratégic

MUNDO

CONTINENTE

PAÍS

REGIÓN/ESTADO

SECTOR

CORPORACIÓN

UNIDAD DE NEGOCIO

FUNCIÓN/PROCESO
El Proceso Estratégico
Básico

Administración
Estratégica

Insumos Proceso Productos

Estratégico

Análisis Estrategia
s
Presente Futuro
 Estratégico
BRÚJULA DE UN PLAN ESTRATÉGICO = VISIÓN + MISIÓN + VALORES
+ CÓDIGO DE ÉTICA

POLÍTICAS VISIÓN
1 GOBIERNO POLÍTICO

SITUACIÓN
ESTRATEGIA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DESEADA
1
POLÍTICA ORGANIZACIÓN
RECURSO
S
FUTUR ECONÓMICO
S
CLIENTES/CONSUMIDORES
2 O
OBJETIVOS LARGO PLAZO
MISIÓN COMPETIDORES

INTERÉ ESTRATEGIA COMPLEMENTADORES

S 2 POLÍTICAS VALORES
3 SOCIAL
OBJETIVOS CORTO
SITUACIÓN PLAZO CÓDIGO DE
ACTUAL PROVEEDORES ÉTICA
ORGANIZACIÓN ESTRATEGIA
3
SECTOR
MERCADOS ENTORNO
ENTORNO
PRESEN INDUSTRIAL

TE
INTORNO
INTORNO
TECNOLÓGICO
AMOFHIT ECOLÓGICO
 El Proceso Estratégico
MUNDO
Ampliado
CONTINENTE

PAÍS

REGIÓN/ESTADO ENTORNO
PROCESO
SECTOR ESTRATEGIAS
COMPETENCIA ESTRATEGICO ESTRUCTURA VISIÓN
POLITICAS
INTORNO
OBJETIVOS
LARGO
RECURSOS
PLAZO
ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS CORTO PLAZO

PRESENTE FUTURO

MISION

VALORES
Modelo Secuencial del Proceso
Estratégico
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN CONCLUSIONES

Auditoría Político
Económico
Externa Análisis Social
PESTE Tecnológico
Entorno Global Ecológico
Lejano Región Análisis Factores
País Competidores clave
Entorno C de éxito
Cercano Sector

Competitivi
Intereses
Intereses dad
Organizacionale
Organizacionale ● Estructura
Establecimien s
s SITUACIÓN
to de la organizacional
SITUACIÓN Visión Objetivos
Proceso Estrategi Objetivos ● Políticas FUTURA
Objetivos as
ACTUAL Misión de
de Estratégi
de corto ● Recursos
Externas
Estrategi plazo ESPERADA
Valores largo
largo
plazo as ● Motivación
& plazo co Internas
● Responsabilidad
Código Ética
Principios social
Cardinale
s ● Medio
ambiente/ecología

Auditoría
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Análisis
Operaciones/Producción
Organización Finanzas AMOFHI
Recursos Humanos T
Informática y
Comunicaciones
Tecnología (I&D)
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN RECOMENDACIONES
EVALUACIÓN/CONTROL
Planeamiento Estratégico
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO

Auditoría Político
Económico
Externa Análisis Social
PESTE Tecnológico
Entorno Global Ecológico
Lejano Región Análisis Factores
País Competidores clave
Entorno C de éxito
Cercano Sector

Intereses
Intereses
Organizacionale
Organizacionale
Establecimien s
s
to de la
SITUACIÓN Visión Objetivos
Proceso Estrategi
Objetivos as
ACTUAL Misión de
de Estratégi Externas
Estrategi
Valores largo
largo
as
plazo
plazo co
& Internas
Código Ética
Principios
Cardinale
s

Auditoría
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Análisis
Operaciones/Producción
Organización Finanzas AMOFHI
Recursos Humanos T
Informática y
Comunicaciones
Tecnología (I&D)
ANÁLISIS INTUICIÓN
Dirección Estratégica

IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN CONCLUSIONES

Competitivi
dad
● Estructura
SITUACIÓN
organizacional
Estrategi Objetivos ● Políticas FUTURA
as de corto
Externas
Estrategi ● Recursos
plazo ESPERADA
as ● Motivación
Internas
● Responsabilidad
social
● Medio
ambiente/ecología

DECISIÓN RECOMENDACIONES
Control Estratégico

FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN

Revisión del Evaluación del

Tablero de control Acciones
análisis desempeño
correctivas
externo e interno
EVALUACIÓN/CONTROL
 Formulación - Implementación
FORMULACIÓN ESCENARIOS
IMPLEMENTACIÓN Cambio
Resultados del Crisis
Análisis Análisis
Equilibrio
Rumelt
Matrice
s Consistencia V
ENTORNO PROCESO Consonancia ORGANIZACIÓN I
EFE/EFE
OyA ESTRATÉGICO Ventaja S
Matriz
MATRICES I
Factibilidad
Sector COMPETIDORES
OI/IO CP/PC WOTS - FODA Matriz QSP - CPE Ó
Industrial
RP/PR SPACE - PEYEA de
FCE PC Decisió Estrategias N
BCG - BCG
INTERNO IFE/EFI IE - IE n Externas
GS - GE Estraté
FyD gica
Liderazgo
Estrategias
ORGANIZACIÓN Cultura Internas
Organizacional OBJETIVOS DE
MISIÓN LARGO PLAZO
Recursos
OBJETIVOS DE CORTO PLAZO

PROCESO Estrategias
FUTURO
PRESENTE ESTRATÉGICO Políticas
COMPETITIVIDAD
Productividad
FINAL

EVALUACIÓN
 Globalización

Tecnología

Ecología
F O R M U L A C I Ó Intereses Organizacionales I M P L E M E N T A C I
N Principios Cardinales Ó N D I R E C C
P L A N E A M I E N Productos I Ó N
Insumos Proceso Cambio Resultados
Análisis T O Decisión
MIN Intuición MEOLP Crisis
MEPCS
MEFE Entorno Estrategias Externas Estrategias Internas
Objetivos Objetivos VISIÓN
PROCESO MDE de Corto de Largo
MPC (MPR)
Competencia ESTRATEGICO MCPE Liderazgo Plazo Plazo
MEFI Intorno MR Cultura
MIO ME SITUACI
SITUACI
Organización Organizacional
1. Genéricas ÓN
ÓN
SITUACIÓN MFODA 1. Organización (Estructura)
MPEYEA Liderazgo en costos
MBCG FUTURA
ACTUAL Diferenciación Procesos
MIE Costos
MGE Diferenciación Sistemas/Tecnología ESPERA
ESPERA
Enfoque Facilitadores/Barreras DA
DA

2. Genéricas Alternativas OPERACIONES

a) IntegraciónAdelante C
Atrás
Vertical Logístic Logística O
Matriz Horizontal a RRHH N
Intereses Nacionales b) Intensivas/ofensivas
I&D
E Evaluación de Factores Externos
SIC C
Penetración en el Mercado L
Perfil Competitivo FINANZAS MARKETING
Perfil Referencial Desarrollo de Mercados U
I Evaluación de Factores Internos Desarrollo Productos $
S
Intereses organizacionales c) Diversificación Gerencia
ODA Fortalezas, Oportunidades, 2. Recursos (Presupuestos) I
Concéntrica O
Debilidades, y Amenazas
Conglomerada 3. Políticas
YEA Posición Estratégica y N
Evaluación de la Acción Horizontal
4. Motivación (RRHH) E
G Boston Consulting Group d) Defensivas
5. Responsabilidad Social S
Interna-Externa Aventura Conjunta
E Gran Estrategia 6. Medio Ambiente/Ecología
E Decisión Estratégica Atrincheramiento/reducción
E Cuantitativa del Planeamiento
Desposeimiento/desinversión MR
Estratégico Gerencia de
Rumelt Liquidación Pruebas procesos Calidad
Ética 3. Modalidades 1. total
OLP Estrategias versus Alianza Estratégica Consonancia Reingeniería
Objetivos de Largo Plazo Aventura Conjunta 2. Benchmarking
CS Estrategias versus Posibilidades Fusión Consistencia Outsourcing
de los Competidores y Sustitutos Adquisición 3. IT/IC
Factibilidad
4. Específicas
MISIÓ4. Automatismo VALORES
Ventaja
N
E V A L U A C I Ó N / C O N T R
Matrices Usadas en el Proceso
Insumos MIN Matriz de Intereses Nacionales
MEFE Matriz de Evaluación de Factores Externos
MPC/MPR Matriz del Perfil Competitivo/Matriz del Perfil
MEFI Referencial
MIO Matriz de Evaluación de Factores Internos
Matriz de Intereses Organizacionales
Proceso MFODA Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
MPEYEA Amenazas
MBCG Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la
MIE Acción
MGE Matriz del Boston Consulting Group
Matriz Interna-Externa
Matriz de la Gran Estrategia
Productos MDE Matriz de Decisión Estratégica
MCPE Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico
MR Matriz de Rumelt
ME Matriz de Ética
Insumos Product
Proceso
os
Características del Proceso
Estratégico

INTERACTIVO Proceso colegiado

ITERATIVO Proceso realimentado

SENSIBILIDAD Cambios de ponderaciones

CONTINGENCIA Cambios de factores/criterios
ESCENARIOS Cambios entorno

INCREMENTAL Progresivo
RADICAL Una vez
 Requisitos Fundamentales

• Liderazgo estratégico
• Cultura organizacional
• Tecnología
Liderazgo Estratégico

Es conducir a las personas de una organización

para alcanzar los objetivos de la misma,
conducción basada en el respeto al líder por sus
cualidades profesionales y personales, por sus
conocimientos y enseñanzas, logrando un efecto
multiplicador
 Cultura Organizacional
Grupo de elementos importantes, tales como normas, valores, actitudes
y creencias que los miembros de la organización tienen en común

• Conjunto de creencias
• Valores
• Actitudes
• Hábitos
• Tradiciones
• Supuestos heredados
• Filosofías propias

Es medible y adopta cuatro niveles

• Nivel 4 Participativo
• Nivel 3 Consultivo
• Nivel 2 Autoritario-benevolente
• Nivel 1 Autoritario
(Likert & Wooton)
Tecnología

•Investigación &
Desarrollo
•Informática
•Comunicaciones
•Automatización
Estrategia

1. La estrategia es un patrón de decisiones coherente, unificado e

integrador
2. La estrategia es un medio para establecer el propósito
organizacional en términos de objetivos de largo plazo, programas
de acción y priorización en la asignación de recursos
3. La estrategia define el dominio competitivo de la empresa y la
influencia del entorno
4. La estrategia es una respuesta a las oportunidades y amenazas
externas basada en las fortalezas y debilidades internas, para
alcanzar ventajas competitivas
5. La estrategia es un canal para diferenciar las tareas gerenciales
en los niveles corporativos, en las unidades de negocio y en el
nivel funcional/procesos
6. La estrategia define la contribución económica y no económica
que la empresa desea hacer a su comunidad vinculada
(stakeholders)

(Hax & Majluf)

Estrategia

Explícita vs. Implícita

1. La estrategia debe ser comunicada abiertamente y

ampliamente
• Internamente dentro de la organización
• Externamente a todos los constituyentes
relevantes

2. La estrategia debe ser generada a través de un

amplio proceso participatorio

3. El proceso estratégico debe ser manejado para

generar amplio consenso a través de
determinados cursos de acción
Estrategia

Proceso analítico formal vs. Enfoque de

poder

4. La estrategia está basada en un proceso

formal disciplinado orientado a una
completa especificación de estrategias a los
diferentes niveles

5. La estrategia está basada en un proceso de

negociación entre los actores claves
 Estrategia

Patrón de acciones pasadas vs. Planes

futuros
6. La estrategia emerge de un patrón de acciones de
decisiones pasadas

7. La estrategia es principalmente un vehículo de

cambio que perfila nuevos cursos de acción

Deliberada vs. Emergente

8. La estrategia es casi siempre deliberada

(Hax & Majluf)

Criterios para una Estrategia
Eficaz

1. Cuente con objetivos claros y decisivos

2. Permita conservar la iniciativa
3. Concentre recursos
4. Posea flexibilidad
5. Cuente con un liderazgo coordinado y
comprometido
6. Genere sorpresa
7. Ofrezca seguridad
 Ventajas y Desventajas de
Seguir un
Proceso Estratégico Formal
Afirmación Ventaja Desventaja

Estrategia establece Plantea el rumbo para Oculta potenciales peligros, se

dirección navegar en el debe navegar lento
cambiante entorno
Estrategia enfoca el Promueve la Puede no permitir ver otras
esfuerzo coordinación de posibilidades
actividades
Estrategia define la Ayuda a comprender la Pierde la riqueza de un sistema
organización organización y lo que al enfocarse demasiado
hace
Estrategia provee Reduce la ambigüedad, Puede ser una simplificación
consistencia provee orden y facilita que distorsiona la realidad
la acción

(Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998)

Los Méritos del Proceso
Estratégico
1. El proceso estratégico ayuda a unificar la dirección
corporativa

2. El proceso estratégico mejora considerablemente la

segmentación que existe en la organización

3. El proceso estratégico introduce una disciplina de

pensamiento de largo plazo para la organización

4. El proceso estratégico es una herramienta

educacional y una oportunidad para múltiples
interacciones personales y de negociación en todos
los niveles (Hax & Majluf, 1991)
Las Cinco Ps de la Estrategia

Position Per
spe
rn c
Pat te es tiv
La estrategia
como Posición
La (Ubicación) La
estrategia estrategia Plo
an y
Pl como Patrón como
(Realizado Perspectiv
en el a (Deseo)
La estrategia pasado) La estrategia
como Plan como Maniobra
(Intenciones (Disuasión,
futuras) Represalia)
(Mintzberg)
 Las Escuelas de Estrategia

La escuela del • Desarrollo estrategia como proceso de

Diseño Concepción

La escuela del
• Desarrollo estrategia como proceso Formal
Planeamiento

La escuela del • Desarrollo estrategia como proceso

Posicionamiento Analítico

La escuela • Desarrollo estrategia como proceso

Empresarial Visionario

La escuela Cognitiva • Desarrollo estrategia como proceso Mental

(Mintzberg, Ahlstrnad, & Lampel)

Las Escuelas de Estrategia

La escuela del • Desarrollo estrategia como proceso

Aprendizaje Emergente

La escuela del • Desarrollo estrategia como proceso de

Poder Negociación

La escuela del
• Desarrollo estrategia como proceso Colectivo
Cultural

La escuela • Desarrollo estrategia como proceso Reactivo

Ambiental

La escuela • Desarrollo estrategia como proceso de

Configuración Transformación

(Mintzberg, Ahlstrnad, & Lampel)

 Las Escuelas de Estrategia
La escuela del
Diseño
Son de naturaleza prescriptiva y fundamentadas en
La escuela del cómo las estrategias deben ser formuladas más que
Planeamiento
La escuela del
cómo necesaria-mente se forman
Posicionamient
o
La escuela
Empresarial

La escuela
Cognitiva
Consideran estos aspectos específicos del proceso de la
La escuela del
Aprendizaje formación de la estrategia y se preocupan menos con
La escuela del prescribir un comportamiento estratégico ideal que con
Poder describir como las estrategias en realidad son hechas
La escuela del
Cultural

La escuela
Ambiental

La escuela
Combina todas las otras, agrupa el proceso de hacer las
Configuración estrategias, su contenido, las estructuras
organizacionales y su contexto
(Mintzberg, Ahlstrnad, & Lampel)
La Escuela del Diseño
Evaluación Evaluación
externa interna

Opotunidades Fortalezas y
y amenazas debilidades
de
del entorno
la
organización
Factores claves Competencias
del entorno distintivas

Creación de la estrategia

Responsabilidad Valores
social gerenciales
Evaluación y selección
Estrategias

Implementación de las estrategias

Premisas de la Escuela de
Diseño
1. La formación de la estrategia debe ser un proceso deliberado de concienzudo

pensamiento

2. La responsabilidad del control y conciencia debe recaer en el más alto nivel

de la organización

3. El modelo de formación de estrategias deber ser simple e informal

4. Las estrategias deben ser únicas y las mejores resultan de un proceso de
diseño individual

5. El proceso de diseño se completa cuando las estrategias aparecen

formuladas como perspectiva

6. Estas estrategias deben ser explícitas y mantenerse simples

7. Finalmente, solo después de que estas estrategia únicas, explícitas, simples
Contextos y Contribuciones
1. Un cerebro puede, en principio, manejar toda
la información relevante a la formación de
la estrategia

2. Ese cerebro es capaz de tener el conocimiento

total, detallado e íntimo de la situación en
análisis

3. El conocimiento relevante debe ser

establecido antes de que una nueva estrategia
propuesta sea implementada. En otras
palabras, la situación tiene que permanecer
relativamente estable o al menos predecible.

4. La organización debe estar preparada para

El Proceso
Estratégico

Resumen del
Proceso
Estratégico
Modelo Secuencial del Proceso
Estratégico
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN CONCLUSIONES

Auditoría Político
Económico
Externa Análisis Social
PESTE Tecnológico
Entorno Global Ecológico
Lejano Región Análisis Factores
País Competidores clave
Entorno C de éxito
Cercano Sector

Competitivi
Intereses
Intereses dad
Organizacionale
Organizacionale ● Estructura
Establecimien s
s SITUACIÓN
to de la organizacional
SITUACIÓN Visión Objetivos
Proceso Estrategi Objetivos ● Políticas FUTURA
Objetivos as
ACTUAL Misión de
de Estratégi
de corto ● Recursos
Externas
Estrategi plazo ESPERADA
Valores largo
largo
plazo as ● Motivación
& plazo co Internas
● Responsabilidad
Código Ética
Principios social
Cardinale
s ● Medio
ambiente/ecología

Auditoría
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Análisis
Operaciones/Producción
Organización Finanzas AMOFHI
Recursos Humanos T
Informática y
Comunicaciones
Tecnología (I&D)
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN RECOMENDACIONES
EVALUACIÓN/CONTROL
Valores, Misión y Visión

Tres conceptos altamente influyentes en las

empresas acerca de su identidad y principios,
su propósito y su futuro
• ¿Cuáles son nuestros límites
VALORES gerenciales?
• Pertinente a la Identidad y
Principios
• ¿Cuál es nuestro negocio?
MISIÓN • Pertinente al Propósito

• ¿En qué queremos convertirnos?

VISIÓN • Pertinente al Futuro
La Relación entre Naciones:
Una
Teoría Tridimensional
*
* Comunes INTERESES * Vitales
Supervivencia
* Mayores
* Opuestos
NACIONALES * Periféricos

VISIÓN
PRINCIPIOS MISIÓN POTENCIAL
OBJETIVOS
CARDINALES NACIONAL
EXTERNO INTERNO
- - Fortalezas
Oportunidade - Debilidades
- Amenazas
s
- Demográfico
- Influencia de terceras
- Lazos pasados- - Geográfico
partes
-presentes
Contrabalance de - Económico
- Conservación de los - Tecnológico-científico
intereses
- Histórico-psicológico-sociológico
enemigos
- Organizacional-administrativo
- Militar
 Ciclo de Vida

$ RELANZAMIENTOS
PLANEADOS
V
CURVA DEL
CICLO DE VIDA
DEL CV
PRODUCTO,
ORGANIZACIÓ
N, O
SECTOR

ETAPA INICIO DESARROLLO CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

TIPO DE LÍDER INVENTOR ORGANIZADOR CONSTRUCTOR ADMINISTRADORREORGANIZADO

APROPIADO R

SECTOR ORGANIZACIÓ PRODUCT

Ventaja Competitiva de las
Naciones Michael Porter
Estrategia,
estructura y Diamante de
rivalidad de las Porter
empresas

Condiciones de Condiciones de
los factores la demanda

Sectores
relacionados y
de apoyo
Análisis PESTE + C

P Políticas
Gubernamental
es
Legales

E Económicas Financieras

S Sociales Culturales Demográficas

Tendencias y
T Tecnológicas situaciones
competitivas

E Ecológicas Ambientales

c Competitivos
Formato de la Matriz
Evaluación de
los Factores Externos (MEFE)
 Michael Porter
Estrategias Competitivas
5 Fuerzas de
Porter
Sector Industrial
NUEVOS
PARTICIPANTES

Amenaza de los Nuevos Entrantes

COMPETIDORES EN
LA INDUSTRIA

PROVEEDORES COMPRADORES
Poder Poder
Negociador Negociador
de los de los
Intensidad de Rivalidad
proveedores compradores

Amenaza de los Sustitutos

SUSTITUTOS
Formato de la Matriz del
Perfil
Competitivo
(MPC)

Referencial
(MPR)
 Ciclo Operativo de la
Organización
(I) SIC I&D (T)

MATERIALES
MANO DE OBRA PRODUCTO CALIDAD
OPERACIONES PROCESO CANTIDA
7M MÁQUINAS
4P D C³T
MEDIO AMBIENTE (O) PLANTA
RECURSOS COSTOS
MÉTODOS PERSONAL
TIEMPO
MENTALIDAD
MONEDA

INSUMOS E LOGÍSTICA LOGÍSTIC BIENES Y/O

INDIRECTOS ENTRADA RR.HH. A SALIDA SERVICIOS
(H)

FINANZAS MARKETING
(F) (M)
PRODUCTO
PLAZA
ROS 4P PRECIO
ROA PROMOCIÓN
4RO ROI GERENCIA
ROE ADMINISTRACIÓN SERVICIO
(A) POSVENTA
Evaluación de Factores
Internos (MEFI)
 Matriz FODA
VISIÓN - MISIÓN - VALORES

Análisis Fortalezas Debilidades D

interno F Liste las
1.
Liste las 1. debilidades
Análisis 2. fortalezas 2.
externo 3. 3.

Oportunidade Estrategias FO Estrategias

sO Use las fortalezas DO
1. Liste las para sacar ventaja Mejore las
2. oportunidades de las oportunidades debilidades para
3. Explote sacarBusque
ventaja de
Maxi-
Maxi las oportunidades
Mini-
Maxi
Amenazas A Estrategias FA Estrategias
Liste las Use las fortalezas DA
1. amenazas para Mejore las
2. neutralizar
Confrontelas debilidades
Evite y evite
3. amenazas
Maxi-Mini las amenazas
Mini-
Mini
 Matriz Posición Estratégica y
Evaluación Acción (PEYEA)
Fortaleza Alto
Financier
a (FF) 6
Factores relativos
a la organización 5

4
3
Conservador Agresivo
2

1
Bajo Alto
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
Ventaja -1 Fortaleza
Competitiv de la
a (VC) -2 Industria
-3 (FI)
Defensivo -4 Competitivo

-5
-6

Estabilidad Bajo Factores relativos

del
Entorno a la industria
(Adaptado de Dickel, 1984)
(EE)
Matriz Boston Consulting Group
(BCG)
Posición de la participación de mercado relativa en la industria
Tasa de crecimiento de las ventas en la industria

Generación de caja
Alta Media Baja
1.0 .50 0.0
Alta
Signos de
+20
Estrellas
Interrogación
II I
Uso de caja

Media
0
Vacas Lecheras Perros
III IV
Baja
-20

(Boston Consulting Group , 1974)

 La Matriz Interna-Externa
(IE)
Regiones y Celdas TOTAL PONDERADO EFI
Fuerte Promedio Débil
3.00 a 4.00 3.0 2.00 a 2.99 2.0 1.00 a 1.99 1.0
4.0
1 2
Alto
3.00 a 4.00 I II III
TOTAL PONDERADO EFE

3.0
3
Medio
IV V VI
2.00 a 2.99

2.0

Bajo VII VIII IX

1.00 a 1.99

1.0
Región Celdas Prescripción Estrategias
1 I, II, IV Crecer y construir Intensivas (McKinsey &
Integración Company y
General
2 III, V y VII Retener y mantener Penetración en el Electric)
mercado Desarrollo de
productos
3 VI, VIII, IX Cosechar o desinvertir Defensivas
 Estrategias en la
Matriz de la Gran Estrategia
(GE)
RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO
Cuadrante II Cuadrante I
• Desarrollo de mercados • Desarrollo de mercados
• Penetración en el mercado • Penetración en el mercado
• Desarrollo de productos • Desarrollo de productos
• Integración horizontal • Integración vertical hacia adelante
• Desposeimiento • Integración vertical hacia atrás
• Liquidación • Integración horizontal
• Diversificación concéntrica
POSICIÓN POSICIÓN
COMPETITIVA DÉBIL Cuadrante III Cuadrante IV COMPETITIVA FUERT
• Atrincheramiento • Diversificación concéntrica
• Diversificación concéntrica • Diversificación horizontal
• Diversificación horizontal • Diversificación conglomerada
• Diversificación conglomerada • Aventura conjunta
• Desposeimiento
• Liquidación
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

(Adaptado de Christensen, Berg, & Salter,

 Matriz de Decisión
Estratégica

Matriz
EstrategiasEstrategias
alternativa específicas FODA PEYEA BCG IE GE Total
s
1 X 1
2 X X X 3
3 X X X X 4

4 X X 2

5 X X X 3
6 X 1

Nota: Se retienen las estrategias que se presentan tres o más veces, salvo otro
criterio del estratega
 Matriz Cuantitativa del
Planeamiento Estratégico
(CPE)
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA 1 ESTR
2 ESTRATEGIA 3 Puntaje Ponderació Puntaje Ponderació Puntaje Ponderació
n n n
OPORTUNIDADES
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-

AMENAZAS
1.-
2.-
3..
4.-
5.-

FORTALEZAS
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-

DEBILIDADES
1.-
2.-
3.-
4.-

Puntaje Atractividad 2.00

4. Muy Atractiva 2. Algo atractiva
3. Atractiva 1. Sin atractivo
 Matriz de Rumelt

Prueba de las Estrategias

Pruebas
Estrategias Consistenci Consonanci Factibilida Ventaj Se
específicas
1 a Sí a Sí d Sí a No acepta
No
2 Sí Sí Sí Sí Sí
3 Sí Sí Sí Sí Sí
4 Sí No No Sí No
5 Sí Sí Sí Sí Sí
6 Sí Sí No Sí No
Auditoría Ética de las Estrategias
1.
Impacto en el derecho a la vida
Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________
2.
Impacto en el derecho a la propiedad
Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________
Impacto
3. en el derecho al libre pensamiento
Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________
Derechos

4.
Impacto en el derecho a la privacidad
Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________
Impacto
5. en el derecho a la libertad de conciencia
Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________
Impacto
6. en el derecho a hablar libremente
Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________
Impacto en el derecho al debido proceso
7.
Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________

8.Impacto en la distribución
Justo _________________ Neutro _________________ Injusto ___________________
Justicia

9.Equidad en la administración
Justo _________________ Neutro _________________ Injusto ___________________
10.
Normas de compensación
Justo _________________ Neutro _________________ Injusto ____________________
Utilitarismo

11.
Fines y resultados estratégicos
Excelentes _________________ Neutro _________________ Perjudicial__________________
12.
Medios estratégicos empleados
Excelentes____________ Neutro _________________ Perjudicial __________________
 Matriz de Estrategias
versus Objetivos de Largo
Plazo (MEOLP)
Visión
Intereses OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5 OLP6
organizacionales
1
2
3
Estrategias
específicas

1 x x x
2 x x x
3 x x x
4 x x x

5   x   x x  
 Matriz de Estrategias versus
Posibilidades de los Competidores
y Sustitutos (MEPCS)
Posibilidades
Posibilida Posibilida Posibilida Posibilida Posibilid Posibilidad
competitivas
des des des des ades es
Estrategias
Competid Competid Competid Sustituto Entrante Aliado/Soci
retenidas
or 1 or 2 or 3 1 1 o1

 
Estrategia 1          

 
Estrategia 2          

 
Estrategia 3          

 
Estrategia 4          

 
Estrategia 5          
 Implementación

1. Establecer objetivos a corto plazo

2. Desarrollar la estructura
organizacional necesaria
3. Asignar recursos
4. Desarrollar políticas
5. Manejo del medio ambiente y
ecología
6. Responsabilidad social
7. Desarrollar la función de RR.HH.
Motivación
 Trasladar la Estrategia a
Términos Operacionales
Visión y Estrategia
Perspectiva Financiera Objetivos
¿Si tenemos éxito, Medidas
cómo miraremos a
nuestros accionistas? Metas
Iniciativas
Perspectiva del Cliente
Para alcanzar una visión,
¿cómo debo mirar a mis
clientes?

Perspectiva de los Procesos Internos

Para satisfacer a mis clientes,

¿en qué procesos se debe ser excelente?

Perspectiva del Aprendizaje y

Crecimiento de la Organización
Para alcanzar mi visión,
MEDIR Y COMPARAR ¿cómo debe mi organización
aprender y mejorar?
La medición es el lenguaje que da claridad a los
conceptos vagos
La medición es usada para comunicar, no para controlar
Plan Estratégico Integral
VISIÓN
INTERESES PRINCIPIOS
ORGANIZACIONA OBJETIVOS DE LARGO PLAZO CARDINALES
LES
ESTRATEGI OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5 POLÍTICAS
AS
E1 X X X P1, P3, P4
E2 X X X P1, P2, P5, P6

VALORE
E3 X X X X P3, P5, P6, P7

S
E4 X X P1, P3, P5, P6
MISIÓN

E5 X X X P2, P3, P4, P6

E6 X X X P1, P6, P7, P8

E7 X X X X P2, P4, P6, P8

CÓDIGO DE ÉTICA
TABLERO OCP 11 OCP 21 OCP 31 OCP 41 OCP 51 TABLERO
CONTROL CONTROL
OCP 12 OCP 22 OCP 32 OCP 42 OCP 52
PERSPECTIVAS PERSPECTIVAS
- OCP 13 OCP 23 OCP 33 OCP 43 -
FINANCIER FINANCIER
A OCP 14 OCP 44 A
- CLIENTES - CLIENTES
- -
PROCESOS RECURSOS PROCESOS
- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL -
APRENDIZA APRENDIZA
JE JE
PLANES OPERACIONALES