Iso 9001-2015

ISO 9001:2015
SISTEMA DE GESTION DE
LA CALIDAD
FACILITADOR
ING. RICARDO SOUNDY
ESTRUCTURA DE ALTO NIVEL (HLS)

ANNEX SL
ISO 9001:2008 ISO 9001:2015 (Anexo SL)
0. Introducción 0. Introducción
1. Alcance 1. Alcance
2. Referencias normativas 2. Referencias normativas
3. Términos y definiciones 3. Términos y definiciones
4. Sistema de gestión de la calidad 4. Contexto de la organización
5. Responsabilidad de la dirección 5. Liderazgo
6. Administración de los recursos 6. Planificación
7. Realización del producto 7. Soporte
8. Medición, análisis y mejora 8. Operación
9. Evaluación del desempeño
10. Mejora
1
ESTRUCTURA DE ALTO NIVEL (HLS)
PLAN HACER VERIFICAR ACTUAR
9
4 Contexto Evaluación
de la 5 Liderazgo 6 7 Apoyo 8 de 10 Mejora
organización Planificación Operación desempeño
Liderazgo Acciones
Seguimi-
Comprensión y para Recursos Planificación Generalidades
ento,
la compro- abordar y control medición,
organizacion miso riesgos y operacional análisis y
y su oportuni-
evaluación
contexto dades
Comprensió Requisitos
n necec. Y Política de la Objetivos de Competencia
para los Mejora
expec. Calidad la calidad y Auditoria interna
productos y continua
partes planif para servicios
interesadas lograrlos
Det.
alcance del Roles, Toma de Diseño y Revision por
Planificación desarrollo la
sistema de responsabili Conciencia No
de los de P&S Direccion
gestión dades y cambios conformidad
autoridades y acción
correctiva
SGC y sus Control de los

Comunicación
procesos, P&S
Procesos
suministrados
externamente
Informacion Producción
documen- y provisión
tada del servicio
Liberación
de los P&S
Control de
salidas no
conformes
LOS 7 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
Según RAE:
Idea fundamental
que rige el
pensamiento o la
conducta ISO 9000:2015
1) Enfoque al cliente
2) Liderazgo
3) Participación del personal
4) Enfoque basado en procesos
5) Mejora continua
6) Toma de desiciones basadas en
hechos
7) Gestión de las relaciones
2
TRES ASPECTOS CLAVE DE ISO 9001:2015
El Enfoque a Procesos
Le permite a una organización planificar y
gestionar sus procesos y sus interacciones.
El Ciclo de Mejora Continua (PHVA)
La organización asegura que sus procesos
están adecuadamente gestionados con
recursos suficientes y que las oportunidades
de mejora son identificadas y ejecutadas.
El Pensamiento Basado en Riesgos (PBR)
La organización determina los factores que
podrían causar que sus procesos y su SGC
se desvíen de los resultados planificados, e
implementa controles preventivos para
abordar los efectos negativos y maximizar
las oportunidades disponibles.
4.1. Comprensión de
la organización y su
contexto
4.- Contexto 4.2 Comprensión de
de la las necesidades y
organización expectativas de las
partes interesadas
pertinentes
4.3 Determinación del
alcance del sistema de
gestión
4.4 El Sistema de
gestión de la calidad
y sus procesos
3
Estructura de Alto Nivel (HLS)
PLAN HACER VERIFICAR ACTUAR
9
4 Contexto Evaluación
de la 5 Liderazgo 6 7 Apoyo 8 de 10 Mejora
organización Planificación Operación desempeño
Liderazgo Acciones
Seguimi-
Comprensión y para Recursos Planificación Generalidades
ento,
la compro- abordar y control medición,
organizacion miso riesgos y operacional análisis y
y su oportuni-
evaluación
contexto dades
Comprensió Requisitos
n necec. y Política de la Objetivos de Competencia
para los Mejora
expec. Calidad la calidad y Auditoria interna
productos y continua
partes planif para servicios
interesadas lograrlos
Det.
alcance del Roles, Toma de Diseño y Revision por
Planificación desarrollo la
sistema de responsabili Conciencia No
de los de P&S Direccion
gestión dades y cambios conformidad
autoridades y acción
correctiva
SGC y sus Control de los

Comunicación
procesos, P&S
Procesos
suministrados
externamente
Informacion Producción
documen- y provisión
tada del servicio
Liberación
de los P&S
Control de
salidas no
conformes
4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
4.1 Comprensión de la organización y su contexto
• La organización debe determinar las situaciones
internas y externas que son pertinentes para su
propósito y su dirección estratégica, y que afectan a
su capacidad para lograr los resultados previstos de
sus SGC.
• La organización debe realizar el seguimiento y la
revisión de la información (con regularidad) sobre
las cuestiones externas e internas.
4
4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
4.1 Comprensión de la organización y su contexto
Nota 1. Las cuestiones pueden incluir factores positivos o
negativos o condiciones para su consideración.
Nota 2. La comprensión del contexto externo puede considerar
cuestiones relativas al entorno legal, social, económico,
tecnológico, competitivo, cultural, ambiental, ya sea local,
nacional, regional o internacional.
Nota 3. La comprensión del contexto interno puede considerar
cuestiones relativas a valores, cultura, conocimiento y
desempeño de la organización.
4.1 Factores externos relacionados

al contexto ISO 9002
• Económicos: tipo de cambio, situación económica, la inflación,
disponibilidad de crédito.
• Sociales: desempleo, seguridad ciudadana, niiveles
educativos, días festivos y laborales.
• Políticos: estabilidad política, inversion pública,
infraestructura local, acuerdos comerciales internacionales.
• Tecnológicos: nuevas tecnlogías en el sector, nuevos
materiales y equipos, vencimiento de patentes, código ético
profesional.
• Legales y reglamentarios: afectan el ambiente de trabajo,
regulacion de los sindicatos, regulaciones de la industria.
• Ambientales y de Mercado: restricciones por conceptos
verdes, leyes sobre reciclaje y desperdicios, cuotas de
mercado, crecimiento de clientes, tendencias del líder del
mercado, estabilidad del mercado y relaciones de la cadena
de suministro.
5
4.1 Factores internos relacionados
al contexto ISO 9002
• Desempeño global de la organización.
• Recursos como infraestructura (7.1.3), entorno para la
operación de los procesos (7.1.4), conocimiento organizacional
(7.1.6).
• Aspectos humanos como la competencia de las personas, el
comportamiento y la cultura organizacional y las relaciones
con los sindicatos.
• Operacionales como capacitaciones sobre producción y
servicio, desempeño del SGC, seguimiento de la satisfccion del
cliente.
• Gobierno de la organización como reglas y procedimientos
para la toma de decisiones o la estructura organizacional.
A nivel estratégico puede usarse herramientas como el FODA,

PESTLA, Lluvia de Ideas, Que pasaría si…?, lo que sea útil a la
organización.
ANALISIS PESTLA - FODA

Análisis PESTLA: identifica los factores del macro
entorno y permite examinar el impacto de cada uno en
la empresa para establecer interrelaciones entre ellos.
Análisis FODA: evalúa un negocio desde el punto de
vista de los factores externos e internos (macro y
micro).
Combinación PESTLA-FODA: aplicando la herramienta
PESTLA identificamos los macro factores que después
analizamos con FODA. El resultado es aprovechar las
oportunidades que ofrece el entorno y hacer planes de
contingencia para enfrentar las amenazas.
6
Factores externos MACRO contexto
FACTORES CON INFLUENCIA EN LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA. REQUIEREN DE ACCIONES DE
ADAPTACIÓN DE LA EMPRESA
POLÍTICO evaluar el impacto Forma de gobierno, sistema Período gubernamental y cambios,
de un cambio político y cómo de organización política , políticas de comercio exterior y
puede afectar al negocio estabilidad y riesgo político, derechos humanos, asuntos
conflicto armando, ecológicos y laborales, protección
terrorismo, alianzas políticas a la inversión
internacionales
ECONÓMICO evaluar los Situación económicas local y Ciclos de mercado, factores
planes económicos nacionales tendencia del país y de otros específicos del sector/industria,
o situación internacional que países, impuestos generales y rutas de mercado y tendencias de
pueden afectar la confianza y específicos por distribución, motivadores de
el poder adquisitivo de los productos/servicios clientes y usuarios, intereses y
clientes/consumidores tasas de cambio
SOCIALES evaluar el impacto Tendencias de estilo de vida , Grupos vulnerables, moda y
de cambios y demografía, factores étnicos y modelos a seguir, grandes eventos
comportamientos sociales y religiosos, iniciativas e influencias, publicidad y
cómo pueden afectar a la intersectoriales relaciones públicas
opiniones y actitudes de los
clientes/consumidores e
influyen en sus decisiones de
compra
Factores externos MACRO contexto

FACTORES CON INFLUENCIA EN LA DIRECCIÓN DE LA EMPRES QUE REQUIEREN DE ACCIONES DE
ADAPTACIÓN DE LA EMPRESA
TECNOLÓGICO evaluar el impacto Desarrollos tecnológicos, Capacidad y madurez de la
de los cambios tecnológicos y su financiamiento para la manufactura , información y
velocidad y cómo pueden afectar investigación, tecnologías comunicación de innovaciones,
al negocio, la calidad, los tiempos asociadas y dependientes, potencial de innovación, acceso a
para mercadear los productos y soluciones sustitutas, la tecnología, licenciamiento de
servicios, las barreras de entrada, madurez de la tecnología patentes, asuntos de propiedad
los niveles mínimos de producción intelectual
LEGALES evaluar el impacto de un Aplicación del derecho Legislación de la propiedad
cambio de leyes u ordenanzas y internacional , respeto de intelectual legislación tributaria,
cómo pueden afectar al negocio los derechos humanos, legislación laboral
normas de protección del
ambiente
AMBIENTALES evaluar el impacto Tendencias de estilo de Grupos vulnerables, moda y
de cambios o escasez de recursos vida , demografía, factores modelos a seguir, grandes eventos
naturales y cómo pueden afectar étnicos y religiosos, e influencias, publicidad y
al negocio iniciativas intersectoriales relaciones públicas
NOTA: No importa si el factor analizado está categorizado como

económico o social, lo importante es que esté analizado.
7
Factores externos MICRO contexto
RELACIONES DE AFECCIÓN MUTUA ENTRE ACTORES DEL ENTORNO Y LA EMPRESA
Mercado Mercado interno
Tendencia de consumidores
Clientes/consumidores Incremento de la canasta básica
Niveles de salario
Competidores Aumento de la oferta
Caída en los precios de venta LAS 5
Proveedores Calidad y precio de MP
FUERZAS
Incremento de materiales reciclados DE
PORTER
Formadores de opinión Tanques de pensamiento, FUSADES, FUNDE, ASI,
GEMIALES
Bancos/fuentes de Crédito con condiciones más restrictivas
financiamiento
Gobiernos-organismos Organismo regulador - controlador
Factores internos MICRO contexto

RELACIONES DE AFECCIÓN MUTUA ENTRE ACTORES DE LA EMPRESA
Dirección Gobierno corporativo, estrategia, desempeño de la
empresa
Estructura organizativa Organigrama, niveles, procesos y puestos de trabajo,
roles y responsabilidades, apoyo, cambios y
necesidades
Políticas Política de calidad, comercial u operativa, otras
políticas
LAS 5
Procesos del SGC Gestión de riesgos, diseño del producto, controles de FUERZAS
calidad y administrativos DE
Recursos Personas, infraestructura, ambiente para la operación PORTER
de los procesos, económicos, otros recursos
Tecnología Cambios de las tecnologías del TIC, software/hardware,
automatización de control del personal
Conocimiento Competencias críticas del personal, Decanos,
organizacional Docentes, Gerentes
Cultura organizacional Valores
8
MATRIZ PESTLA Y FODA
4.1 MATRIZ PESTLA 4.1 MATRIZ FODA
¿CÓMO NOS AFECTA?
MACRO CUESTIÓN/ RESULTADO MATRIZ DE
FACTORES EXTERNOS EVENTO ESPERADO PERTENECIA AMENAZA OPORTUNIDAD
POLITICOS (impacto de un
cambio político y cómo puede
afectar al negocio)
ECONÓMICOS (impacto de
planes económicos nacionales
o situación internacional y
como pueden afectar la
confianza y el poder
adquisitivo de los clientes o
consumidores)
SOCIALES(impacto de cambios
de comportamiento sociales y
como pueden afectar las
actitudes y opiniones de los
clientes o consumidores, e
influyen en sus decisiones de
compra)
MATRIZ DE PERTENENCIA
PARA DETERMINAR LOS FACTORES DEL CONTEXTO A SER
CONSIDERADOS PERTINENTES DENTRO DEL ANALISIS
MONITOREAR PERTINENTE
Relación con el propósito
de la organización y su
dirección estratégica
M P
ALTA
(OPCIONAL) (DEBE TRATARSE)

PARA VER COMO EVOLUCIONA CONSIDERADO COMO PARTE
DEL CONTEXTO INTERNO Y
EXTERNO
DESCARTAR ANALIZAR Y EVALUAR
D A
BAJA
(ELIMINAR) (OPCIONAL)
NO SON PERTINENTES AL SGC ANALIZAR EVOLUCIÓN E
IMPACTO
BAJA ALTA
Capacidad de afectar los resultados
previstos
9
MATRIZ PESTLA-FODA-ACCIONES
4.1 MATRIZ PESTLA 4.1 MATRIZ FODA 6.1 ACCIONES PARA ABORDAR
MATRIZ ¿CÓMO NOS AFECTA? RIESGOS Y OPORTUNIDADES
MACRO CUESTIÓN/ RESULTADO
DE PERTE- OPORTU- RIESGOS OPORTUNI-
FACTORES EXTERNOS EVENTO ESPERADO AMENAZA
NENCIA NIDAD DADES
POLITICOS (impacto de
un cambio político y
cómo puede afectar al
negocio)
ECONÓMICOS (impacto
de planes económicos
nacionales o situación
internacional y como
pueden afectar la
confianza y el poder
adquisitivo de los
clientes o consumidores)
4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACION
4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes
interesadas.
Debido a su efecto o efecto potencial en la capacidad de la
organización de proporcionar regularmente productos y servicios
que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y
reglamentarios aplicables, la organización debe determinar:
a) las partes interesadas que son pertinentes al SGC,
b) los requisitos pertinentes de estas partes interesadas para el
SGC.
La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la
información sobre estas partes interesadas y sus requisitos
pertinentes.
EL REQUISITO ES DETERMINAR Y HACER EL SEGUIMIENTO
10
4.2 Necesidades y Expectivas de
Partes Interesadas ISO 9002
La intensión es centrarse solamente en aquellar partes
interesadas que puedan tener un impacto en la capacidad de la
organización de proporcionar productos y servicis conformes. Se
puede apoyar en el 4.1 para determinar las partes interesadas
pertinentes, considerando su:
a) Posible influencia o impacto en el desempeño o las
decisiones de la organización,
b) Capacidad para crear riesgos y oportunidades,
c) Posible influencia o impacto en el mercado,
d) Capacidad de afectar a la organización mediante sus
decisiones o actividades.
Ejemplo de partes interesadas: clientes, consumidores, socios,
franquisiarios, dueños de propiedad intelectual, casa matriz y subsidiarias,
propietarios y accionistas, banqueros, sindicatos, proveedores,
empleados, autoridades legales y reglamentarias, asociaciones
comerciales y profesionales, ONG, vecinos, competidores.
4.2 Necesidades y Expectivas de

Partes Interesadas ISO 9002
Para entender las necesidades y expectativas de las
partes interesadas pertientes, pueden llevarse a
cabo usando diferentes métodos que incluye trabajar
con los responsables de los procesos, o usar
métodos para recopilar la información.
La organización debería tener sistemas robustos para
hacer el seguimiento y revisar los requisitos
pertinentes de sus partes interesadas, con procesos
relacionados con los requisitos del cliente, diseño y
desarrollo de productos y sevicios, y durante la
revision por la dirección.
11
4.2 COMPRENSIÓN DE NECESIDADES
4.2 HERRAMIENTAS PARA DETERMINAR LAS
PARTES INTERESADAS PERTINENTES:
• Mapa de las partes interesadas.
• Matriz de partes interesadas pertinentes.
• Tabla de necesidades y expectativas.
• Matriz de requisitos pertinentes de las partes
interesadas pertinentes.
• Tabla de Partes Interesadas y la Valoración de sus
Necesidades y Expectativas.
IDENTIFICACION DE LAS PARTES

INTERESADAS
Es necesario hacerse las siguientes preguntas:
1. ¿Con quién tiene obligaciones legales la organización?
2. ¿Quién podría verse afectado positiva o negativamente por
los productos o servicios de la organización?
3. ¿Quién es mas probable que exprese sus inquietudes?
4. ¿Quién estuvo involucrado en el pasado cuando fue preciso
atender inquietudes similares?
5. ¿Quién puede ayudar a la organización a tratar impactos
específicos?
6. ¿Quién puede afectar la calidad de la organización para
cumplir con los requisitos de los clientes y las características
de los productos?
7. ¿Quién se ve afectado en la cadena de valor?
12
MAPA DE PARTES INTERESADAS
SE PERCIBE
PARTE INTERESADA SUBGRUPOS AFECTAMOS NOS AFECTA
AFECTADA
EMPLEADOS 1. Alta dirección
2. Mandos intermedios
3. Personal
4. Sindicatos
5. Empleados nuevos
6. Empleados potenciales
7. Empleados que han dejado la
empresa
INVERSIONISTAS 1. Inversionistas
2. Inversión social responsable
ONGS Y GRUPOS DE 1. Organizaciones sociales
PRESIÓN 2. Iniciativas intersectoriales
3. Iniciativas sectoriales
4. Asociaciones
GOBIERNO Y 1. Ministerios/Secretaria
ENTIDADES 2. Autoridades regulatorias
REGULADORAS
COMUNIDAD 1. Centros universitarios
ACADÉMICA Y 2. Investigadores
CIENTÍFICA 3. Estudiantes
COMPETIDORES 1. Compañías en el país
2. Compañías en el mundo
CLIENTES 1. Clientes Minoristas
2. Clientes Mayoristas
3. Clientes Mercado Externo
4. Clientes Internos
MATRIZ DE PARTES INTERESADAS

PERTINENTES
TRATAMIENTO JUSTO PARTE INTERESADA
(J) PERTINENTE
ALTA
CAPACIDAD DE
(P)
SER AFECTADOS
POR DESICIONES
NO ES PARTE MANTENER LA
O ACTIVIDADES
INTERESADA PARTICIPACION E
BAJA
DE LA PARTE
PERTINENTE INFORMACION
INTERESADAS
(D) (M)
BAJA ALTA
PODER/INFLUENCIA DE LA PARTE INTERESADA
13
TABLA DE NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
MATRIZ DE
PARTE NOS SE PERCIBE PARTES NECESI- EXPECTA-
SUBGRUPOS AFECTAMOS
INTERESADA AFECTA AFECTADA INTERE- DADES TIVAS
SADAS
3. Personal
4. Sindicatos
5. Empleados nuevos
7. Empleados que han
dejado la empresa
2. Inversión social
responsable
ONGS Y GRUPOS 1. Organizaciones sociales
DE PRESIÓN 2. Iniciativas intersectoriales
4. Asociaciones
REGULADORAS
MATRIZ DE REQUISITOS PERTINENTES DE

LAS PARTES INTERESADAS PERTINENTES
ANALISIS DE RIESGO REQUISITO
(R) PERTINENTE
ALTA
(P)
RELACION
NECESIDAD Y NECESIDAD Y
BENEFICIO/
EXPECTATIVA EXPECTATIVA A
COSTO DESCARTADA SATISFACER SEGÚN
BAJA
(D) DISPONIBILIDAD DE
RECURSOS
(S)
BAJA ALTA
FACILIDAD DE SATISFACERLO
14
TABLA DE PARTES INTERESADAS Y VALORACIÓN
DE SUS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
MATRIZ DE
MATRIZ DE
SE PERCIBE PARTES
PARTE INTERESADA SUBGRUPOS AFECTAMOS NOS AFECTA NECESIDADES EXPECTATIVAS REQUISITOS
AFECTADA INTERE-
DE PI
SADAS
3. Personal
4. Sindicatos
5. Empleados nuevos
7. Empleados que han dejado la
empresa
2. Inversión social responsable
ONGS Y GRUPOS DE 1. Organizaciones sociales
PRESIÓN 2. Iniciativas intersectoriales
4. Asociaciones
REGULADORAS
4. DOCUMENTACIÓN DEL CONTEXTO

4. Información documentada
• La norma no define ninguna información documentada
en particular.
• La organización puede definir cierta información
documentada que sea necesario mantener y
conservar.
• Desarrollamos la MATRIZ PESTLA-FODA-ACCIONES en
Word, así como la TABLA DE PARTES INTERESADAS Y LA
VALORACIÓN DE SUS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS.
• La Matriz y la Tabla en word es lo que necesitamos
presentar como evidencia del cumplimiento de los
requisitos, las cuales hay que revisar y actualizarla
tanto como sea necesario, según cambios en el
Contexto.
15
4.3 DETERMINACIÓN DEL ALCANCE
La organización debe determinar los límites y la aplicabilidad del
SGC para establecer su alcance, considerando:
a) las cuestiones internas y externas de su contexto (4.1),
b) los requisitos de las partes interesadas pertinentes (4.2),
c) los productos y servicios de la organización.
El alcance debe estar disponible como información documentada y

proporciona justificación para cualquier requisito no aplicable.
(si hay excepciones se deben definir aquí).
4.3 Determinación del Alcance ISO 9002

Al determinar el alcance, se debería tomar en cuenta:
• Los requisitos del 4.1, 4.2 y los productos y servicios
proporcionados por la oorganización.
• Las infraestructuras de la organización,
• Las distints sedes y actividades de la organización,
• Las políticas y estrategias comerciales,
• Las funciones, actividades, procesos, productos y servicios
centralizados o proporcionados externamente.
Todos los requisitos de la norma se consideran aplicables, salvo

que no tengan efecto sobre la capacidad de la organización para
proporcionar productos o servicios conformes.
El alcance debe incluir detalles de los productos y servicios
cubiertos, como información documentada en un manual o
página web. Si hay una excepción, aquí es donde se debe
documentar.
16
4.4.1 SGC Y SUS PROCESOS
La organización debe establecer, implementar, mantener y
mejorar continuamente el SGC, y los procesos necesarios y su
aplicación a través de la organización, determinando :
a) las entradas y salidas de los procesos,
b) la secuencia e interacción de estos procesos,
c) los criterios y los métodos para la operación eficaz,
d) los recursos necesarios y asegurarse de su disponibilidad,
e) las responsabilidades y autoridades para estos procesos,
f) los riesgos y oportunidades determinados en 6.1,
g) evaluar e implementar los cambios necesarios para lograr los
resultados previstos,
h) mejorar los procesos y el SGC.
4.4 SGC y sus Procesos ISO 9002

4.4.1 La organización debe establecer:
a) Las entradas y salidas de los procesos, tangibles (materiales,
componentes, equipos) e intangibles (datos, información,
conocimiento).
b) Determinar la secuencia e interaccion de los procesos, por
medio de mapas de proceso o diagramas de flujo.
c) Los criterios y métodos para asegura procesos eficaces, por
medio de parámetros de proceso, especificaciones de
productos o servicio, indicadores de desempeño relacionados
a los objetivos, resultado de auditorías.
d) Los recursos internos como personas, infraestructura,
entorno, conocimiento organizacional, seguimiento y
medicion, y recursos externos que se puedan adquirir.
17
4.4.1 La organización debe establecer:
e) Definir responsabilidades y autoridades en organigramas,
descripciones de puesto, politicas, procedimientos.
f) Implantar todas las acciones necesarias para tratar los riesgos
y oportunidades.
g) Implementar cambios necesarios por medio datos obtenidos
del seguimiento y medición, para lograr resultados de manera
sistemática.
h) Lograr la mejora de los procesos o del SGC, por medio de los
resultados del análisis y la evaluación.
4.4.2 SGC Y SUS PROCESOS
En la medida en que sea necesario, la organización

debe:
a) mantener información documentadapara apoyar la
operación de sus procesos, (documentos)
b) conservar información documentada para tener
confianza de que los procesos se realizan según lo
planificado. (registros)
18
4.4.2 La intención de este apartado es asegurar que la
organización determina a extención de la información
documentada necesaria, mantenida y controlada y el medio que
la contiene. :
• El dueño del proceso debe definir la información que usa para
que su proceso se desempeñe y proporcione salidas previstas de
manera sistemática.
• La información puede ser procedimientos, instrucciones de
trabajo, especificaciones, estándares, dibujos, informes,
métricas, indicadores de desempeño (KPI), páginas web,
manuales, reglamentos, fórmulas, guías, programas
informáticos, actas de reuniones, muestras representativas,
conversaciones verbales o aplicaciones en teléfonos usadas para
controlar sus procesos o realizar un análisis/revisión del valor
para respaldar sus procesos.

4.4.2 (cont.)
• Es necesario considerar como información documentada el plan
de negocios con objetivos de la calidad, riesgos, oportunidades
y estrategias, y otros elementos como la misión, visión y valores
y un mapa de procesos de la organización.
• La organización debería evaluar sus necesidades y aplicar el
pensamiento basado en riesgos al determinar el tipo y grado de
información documentada necesaria, como son funciones clave
de la organización.
• Información de internet relevante no es considerada
información documentada por estar disponible en el dominio
público.
• Mantener la información documenta (documentos) será
revisada periódicamente para asegurar su actualización, pero
conservar la información documentada (registros) se
mantendrán sin cambios.
19
Mapa de Procesos
Planeación Gestión de la Auditoria Mejora

Estratégica Información Interna Continua
Usuarios, accionistas, proveedores,
sociedad, aliados estratégicos
Satisfacción del Cliente

PROCESOS DE REALIZACIÓN
Liberación y
Ventas Construcción entrega
Cliente
Requisitos y
Mantenimiento y Productos y
Expectativas Diseño y Desarrollo
soporte postventa Servicios
Gestión de Proyectos
PROCESO DE APOYO
Recursos Recursos Recursos Recursos

Humanos Materiales Tecnológicos Financieros
Procesos Subcontratados (externos)
AUTOCONSA, S.A. DE C.V.
8. DIRECCIÒN 9. ADMINISTRACIÒN 10. GESTION DE

PROCESOS DIRECTIVOS ESTRATÉGICA LA CALIDAD Y SST
PROCESOS MISIONALES
SOLICITUDES 2.
MANTENIMIENTO 3. SATISFACCION
DEL MANTENIMIENTODE
CLIENTE 1. OPERACIONES DE INSTALACIONES DEL
VEHICULOS CLIENTE
Y EQUIPOS
PROCESOS DE APOYO
4. RECURSOS 5. INFORMA- 6. COMPRAS 7. BODEGAS

HUMANOS TICA
20
CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DE TOSTADO Y MOLIDO
VERSIÓN: 0 FECHA: 17/08/18 CÓDIGO: RESPONSABLE DEL PROCESO: PAGINA: 1 de 5
ALCANCE: Aplica desde Recepción hasta el Tostado y Molido
 Recibir la materia prima y transformar de café oro a café molido.

OBJETIVO DEL
 Mantener los estándares de tueste y porcentajes de merma por calidad de café.
PROCESO:
ANALISIS Y EVALUACION
ENTRADAS SOPORTE  Mermas,
 Infraestructura
 Materias primas  Ambiente
 Insumos  Herramientas y equipo
 combustibles  Personal
Operación Operación
CLIENTES
Tostado Molido
PROVEEDORES  Empaque
 Contabilidad y Finanzas
 Proveedores varios
 Calidad
 Logística
SALIDAS
PROCESOS DE APOYO INFO DOCUMENTADA
Documentos de:  Café tostado y
 Compras  Procedimiento de tostado y molido molido.
 Mantenimiento de  Reportes e
Equipo y Vehículos Registros de: información para
 Sistema y Reportes  Ingresos de materias primas costeo
Informáticos  Reporte de sometimiento
 Talento Humano
 Servicio Técnico  Registro de mermas.
 Análisis físico-químicos microbiológicos
COMPLETO EN PROCESO PENDIENTE FECHA DE REVISION 20/09/2017

MATRIZ DOCUMENTAL Y RESPONSABILIDADES - ISO 9001:2015
NOMBRE DEL
REQ. DESCRIPCION/CONTENIDO TIPO RESPONSABLES COMENTARIOS FECHA DE ENTREGA
DOCUMENTO
4 CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
Conocimiento de la organización y
4.1 M
de su contexto
Comprensión de las necesidades y
MATRIZ DOCUMENTAL
4.2 expectativas de las partes M
interesadas
4.3 Determinacion del alcance del SGC M
El SGC y caraterizacion de los
4.4 M
procesos
Liderazgo y compromiso para el MANUAL DE LA
5.1.1 M GESTOR DEL SGC
SGC CALIDAD
5.1.2 Enfoque al cliente M
5.2.1 Establecer la Política de la calidad M
Comunicación de la política de la
5.2.2 M
calidad
Acciones para tratar riesgos y
6.1 M
oportunidades
Establecer los objetivos de la
6.2.1 M
calidad
Planificar los objetivos de la
6.2.2 M
calidad
6.3 Planificacion de los cambios M
7.1.1 Recursos. Generalidades M
7.1.3 Infraestructura M
Ambiente para la operación de los PROGRAMA DE GESTION DE LA PREVENCION DE RIESGOS,
7.1.4 M
procesos DECRETO 254
Recursos de seguimiento y
7.1.5 M
medición
7.4 Comunicación interna y externa M
8.5.6 Control de los cambios M

Revisión por la direccion MANUAL DE LA GESTOR DEL SGC
9.3.1 M CALIDAD
Generalidades
Revisión por la dirección.
9.3.2 M
Elementos de entrada
Revisión por la dirección.
9.3.2 M
Elementos de salida
10.1 Mejora Generalidades M
10.3 Mejora continua M
21
NOMBRE DEL
DOCUMENTO
8.1 Planificación y control operacional P

ALTA DIRECCION, COMITÉ DE
Procedimiento
8.5.1a).b).c).d).e CALIDAD
Control de la produccion P
).f).h)
Garantias del
8.5.5 Actividades posteriores a la entrega P producto?? Control
CALIDAD
de Quejas
Seguimiento, medición, análisis y evaluación. ALTA DIRECCION, COMITÉ DE
9.1.1 p
Generalidades CALIDAD
Procedimiento ALTA DIRECCION, COMITÉ DE

9.1.3 Análisis y evaluación p
CALIDAD
9.1.2 Satisfacción del cliente P
CALIDAD
NOMBRE DEL
DOCUMENTO
7.5.1 Información documentada. Generalidades
7.5.2 Creación y actualización
Uso y proteccion de la informacion P Procedimiento GESTOR DEL SGC
7.5.3.1
documentada
7.5.3.2 Control de la informacion documentada
9.2.1 Auditoria interna P Procedimiento GESTOR DEL SGC
10.2 No conformidad y acción correctiva P GESTOR DEL SGC
NOMBRE DEL
DOCUMENTO
Roles, responsabilidades y autoridades en la
5.3
organización RRHH
7.1.2 Personas
Recopilacion de seminarios,
7.1.6 Conocimiento organizacional ferias, congresos, visitas a
P Procedimiento empresas simlares
7.2 Competencia
RRHH
7.3 Toma de conciencia
5.1.1 Liderazgo y
compromiso
5.- 5.1.2 Enfoque al
Liderazgo cliente)
5.2 Política
5.3 Roles,
responsabilidades y
autoridades
22
5.1 Liderazgo y Compromiso
La intención de este requisito es asegurar que la Alta

Dirección demuesta liderazgo y compromiso tomando un
rol activo al comprometer, fomentar, comunicar, asegurar y
hacer el sguimiento del desempeño y la eficacia de SGC.
La Alta Dirección puede incluir al presidente, director
ejecutivo, gerentes, socios directivos, propietarios y
mandos medios.
La Alta Dirección tiene el poder de delegar la autoridad y
proporcionar recursos dentro de la organización.
La Alta Dirección tiene que asegurarse que los procesos del
SGC están integrados en sus procesos de negocio.
5.1.1 Liderazgo y Compromiso

La AD debe demostrar su liderazgo y compromiso:
a) asumiendo la responsabilidad y compromiso rendir
cuentas por la eficacia del SGC, siendo capaz de explicar
los resultados que se logran.
b) estableciendo la política y objetivos de la calidad para el
SGC compatibles con dirección estratégica y el contexto,
siendo revisados durante la planificacion estratégica o
la revision por la dirección.
c) integrando los requisitos del SGC en todos los procesos
del negocio, y no como un añadido o situación
conflictiva
23
La AD debe demostrar su liderazgo y compromiso:
d) promoviendo el enfoque basado en procesos y el
pensamiento basado en riesgos, asegurando una
interacción eficaz entre procesos, con enfoque
sistemático para lograr un flujo efectivo de entradas y
salidas y la cooperación al tratar los riesgos y
oportunidades.
e) Asegurando la disponibilidad de los recursos necesarios
para SGC (personas, equipo, herramientas, etc.)
f) comunicar una gestión de la calidad eficaz y conforme a
los requisitos del SGC (reuniones internas, correo
electrónico, conversaciones personales, intranet, etc.)

(continuación)
g) asegurar que el SGC logra los resultados previstos,
haciendo seguimiento de las salidas de los procesos y su
mejora, e implementando acciones necesarias con los
recursos adecuados)
h) comprometiendo, dirigiendo y apoyando a las personas
(empowerment), (liderando proyectos para mejoras, y
alentando al personal a participar)
i) promoviendo la mejora, (a través de la auditorías,
evaluaciones y revision por la dirección y su
comunicación a la spersonas responsables)
j) apoyando a otros roles pertinentes de la dirección
(coaching) (para ayudarles a demostrar su liderazgo en
sus procesos).
24
Liderazgo
Empo
wer Coaching
ment
Accounta
bility
5.1.2 Enfoque al Cliente

La intención de este apartado es que la AD demuestre liderazgo y
compromiso visiblemente, y se asegura que se establecen los
procesos eficaces, para mantener la organización centrada en
cumplir los requisitos del cliente, los legales y reglamentarios
relacionados a sus productos o sevicios, y mejorar la satisfacción
del cliente.
Los clientes son estudiantes, pacientes, ciudadanos,empresas u
organizaciones que compran productos y sevicios de la
organización.
La AD necesita asegurarse que se implementan acciones apro-
piadas para tratar los riesgos y oportunidades de manera de lograr
los resultados previstos sistemáticamente, y de no lograrse, seguir
un enfoque PHVA, asignando las responsabilidades respectivas,
incluso la asignación de recursos.
25
5.2.1 Política de la Calidad
La AD debe establecer, implementar y mantener una Política
de Calidad que:
a) sea apropiada al propósito y contexto de la
organización, y que apoye a su dirección estratégica
b) proporcione un marco de referencia para establecer los
objetivos de la calidad,
c) incluya el compromiso de cumplir los requisitos
aplicables,
d) que incluya el compromiso de mejora continua del SGC.
¿Qué significa?
LO QUE SOMOS Y REPRESENTAMOS,

POLÍTICA NUESTRAS CREENCIAS (HOY)
LA RAZÓN DE SER DE LA ORGANIZACIÓN,

MISIÓN EL SERVICIO QUE PROPORCIONAMOS
(ESTE AÑO)
LO QUE QUEREMOS LLEGAR A SER, LAS

METAS Y PROYECTOS (5
VISIÓN AÑOS, 10 AÑOS, 15 AÑOS) PLAN
ESTRATEGICO
26
5.2.1 Política de la Calidad
Para establecer la Política deben tomarse en cuenta:
• La comprensión del contexto, el desempeño del SGC y las
necesidades y expectativas de la partes interesadas,
• La dirección estratégica de la organización basada en la misión,
visión, principios y valores,
• El nivel y tipo de mejoras futuras necesarias para que la
organización sea exitosa,
• El grado esperado de satisfacción del cliente,
• Los recursos necesarios para cumplir con los resultado previstos,
• Las contribuciones potenciales de las partes interesadas
pertinentes.
Ejemplo de Política
• “Ventanas Paredes es una empresa

salvadoreña que mejora continuamente
los objetivos de la calidad y de nuestros
productos, procesos y servicios, para
satisfacer las expectativas de nuestros
clientes, cumpliendo con los requisitos
legales y reglamentarios aplicables.
27
Ejemplo de Política
• “Panificadora Universal es una empresa
dedicada a la producción y comercialización
de productos de panadería, pastelería y
postres, cumpliendo las normas de
inocuidad y calidad alimentaria para
proporcionar satisfacción a los clientes, por
medio de la mejora continua de sus
objetivos, productos y procesos”.
Misión
Proporcionar a nuestros clientes, sociedad y
colaboradores, productos y servicios en el
ramo de la construcción con excelente calidad
y en apego a los requisitos legales y
normativos aplicables.
28
Visión
Ser la empresa líder en el mercado en el diseño
y construcción de obras civiles y
arquitectónicas, reconocida por su innovación,
experiencia, profesionalismo y calidad.
5.2.2 Comunicación de la Política
La política debe:
a) estar disponible y mantenerse como información
documentada,
b) comunicarse, entenderse y aplicarse dentro de la
organización, y
c) estar disponible para las partes interesadas
pertinentes, según corresponda.
29
5.2.2 Comunicación de la Política
La organización debe asegurarse que la Política es comunicada,
entendida claramente y aplicada en toda la organización y que
esté disponible para las partes interesadas pertinentes, y es
revisada para determinar si sigue siendo apropiada al propósito de
la organización.
• Lo anterior es posible a través de la toma de conciencia 7.3 y la
comunicación 7.4 a través de toda la organización.
• La Política debe estar en la web, banners, carteles, documentos,
protectores de pantalla, a disposición de partes interesadas
pertinentes, proveedores, socios, clientes, agencias
gubernamentales y otras.
5.3 Roles, Responsabilidades y

Autoridades en la Organización
La AD debe asegurarse que las responsabilidades y
autoridades para los roles pertinentes se asignen,
comuniquen y entiendan en la organización para:
a) asegurar que el SGC es conforme con los requisitos de
esta Norma Internacional,
b) que los procesos generen salidas previstas,
c) informar a AD el desempeño y las oportunidades de
mejora del SGC,
d) promover el enfoque al cliente,
e) asegurar la integridad del SGC al realizar cambios en el
SGC.
30
5.3 Roles, Responsabilidades y
Autoridades en la Organización
Las responsabilidades y autoridades pueden asignarse a una o
más personas, las cuales deben ser capaces de tomar decisiones y
efectuar cambios en los procesos asignados.
La responsabilidad y rendición de cuentas por el SGC la mantiene
la Alta Dirección.
Podría ser útil que se compartan roles y responsabilidades,
especialmente durante vacaciones de los gerentes o la AD, o en
situaciones de enfermedad o accidentes.
Los roles, responsabilidades y autoridades se deben de
documentar en descripciones de puestos, procedimientos e
instrucciones de trabajo, organigramas, manuales u otros medios.
6.1 Acciones para

abordar riesgos y
6.- oportunidades.
Planificación 6.2 Objetivos de
la calidad y
del SGC
planificación para
lograrlos.
6.3 Planificación
de los cambios.
31
6.1.1 Acciones para Riesgos
y Oportunidades
El propósito de este requisito es prevenir las no conformidades,
determinar las oportunidades para mejorar la satisfacción del
cliente y lograr los objetivos de la calidad.
Se deben tomar en cuenta el contexto interno y externo 4.1 y los
requisitos de las partes interesadas pertinentes 4.2, por medio de
identificar nuevos clientes, necesidad de nuevos productos o
servicios, revisar o reemplazar un proceso con una nueva
tecnología para hacerlo mas eficiente. Se deberia centrar en:
a) dar confianza que el SGC puede lograr resultados previstos,
b) mejorar los aspectos deseables,
c) reducir los efectos indeseables,
d) mejorar la conformidad de productos y sevicios.
Para eso se pueden usar diferentes metodologías como PESTLA,
FODA, AMEF, APPCC, SWIFT y sus respectivas matrices.
6.1.2 Acciones para Riesgos

y Oportunidades
Las acciones para abordar los riesgos pueden estar encaminadas
hacia:
a) evitar el riesgo, parando el proceso o actividad riesgosa,
b) eliminar el riesgo, usando procedimientos para los inexpertos,
c) tomar el riesgo para perseguir una oportunidad, comprando un
equipo para un nuevo producto que desconocemos el retorno
sobre la inversión,
d) compartir el riesgo, con clientes para la compra de MP cuando
no tenemos pedidos en firme,
e) no tomar acción, basados en el efecto potencial o el costo de
las acciones necesarias.
32
6.2.1 Objetivos de la Calidad y
Planificacion para Lograrlos
Los objetivos de la calidad deben establecerse para las
funciones, niveles y los procesos necesarios para el SGC,
siendo:
a) coherentes con la política de la calidad (si definimos exceder
las expectativas de los clientes, debemos tener un objetivo
que controle las entregas a tiempo y las quejas),
b) medibles, usando metas o métodos para evaluar
resultados,
c) tener en cuenta los requisitos aplicables, del cliente,
legales o reglamentarios,

d) pertinentes para la conformidad de los productos y servicios
y para el aumento de la satisfacción del cliente,
especificando la funcionabilidad o desempeño necesario
del producto o servicio,
e) objeto de seguimiento y/o revisión, con informes de
avance, la retroalimentación del cliente o la revisión por la
dirección,
f) Comunicarse a la organización y partes interesadas, en
reuniones, desempeños a los procesoso, por escrito al
proveedor en relacion a sus servicios, y
g) actualizarse según corresponda, según los cambios que
impactan para lograr los resultados esperados.
33
LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD deberán
establecerse en cada función, nivel y proceso
pertinente, siendo medibles, adecuados y
alineados al cumplimiento de la POLÍTICA y,
cuando proceda, a la Misión y la Visión del
negocio.
OBJETIVOS DE LA CALIDAD
PLANIFICACION ESTRATÉGICA
PLANEACIÓN
AHORRO
GESTION DEL SISTEMA

COMPETENCIA
RESULTADOS DE LA
DESEMPEÑO
INSTALACION
SERVICIOS
INGRESOS
MANTENIMIENTO
TRANSPORTE
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD VISIÓN

La organización debe planificar los Objetivos de la Calidad
determinando:
a) que hacer, las acciones necesarias para lograr los
objetivos,
b) que recursos serán necesarios, suficientes y
disponibles,
c) quien será el responsable, de lograr los objetivos,
d) cuando se lográ el objetivo, y
e) como se evaluarán los resultados, con técnicas SMART
(Especificas, Medibles, Alcanzables, Relevantes y
acotados en el Tiempo)
34
META A
PLAZO DE VERIFICACIÓN
CONCEPTOS DE LA INDICADORES VALOR DE LOGRAR RESPONSABLE PLAN DE
OBJETIVOS EJECUCIÓN (método de
POLÍTICA (que hacer) ACTUAL (por (responsable) ACCIÓN
(cuando) evaluación)
responsable) (recursos)
Mayo: prueba
OBJETIVOS DE LA POLÍTICA
de 1 MP;
Calidad: # de Se logro o no
Jefe de junio: uso de
disminuir devoluciones 20 mensuales 5 mensuales Jul-30 la meta a
Produccion nueva MP;
reclamos mensuales jul-30
julio mejora
Productos con
de empaque
mayores
Mayo: cambio
estándares de
de sanitizante;
calidad e inocuidad Inocuidad:
junio: Se logro o no
disminución Jefe de
UFC/placa 85 UFC/placa 60UFC/placa Jul-30 frecuencia de la meta a
de la carga Laboratorio
limpieza; julio: jul-30
bacteriana
reentrenar
personal
Disminuir # de lotes 12 lotes Verificar cada Se logro o no
Mejores materias Jefe de
rechazos de rechazados rechazados en 4 lotes Ago-30 lote que la meta a
primas (MP) Calidad
proveedores de MP 2017 ingresa ago-30
# de paros y Compra de Se logro o no
Tecnificando Mejora de 40 paros por 20 paros por Jefe de
requisiciones Sept-16 repuestos y la meta a
nuestros procesos equipos mes mes Mantto.
de mantto. equipo nuevo sept-16
Objetivos de la Calidad
1. Obtener un nivel de satisfacción de cliente mayor al 90 %.

2. Incrementar las ventas en un 20 % con respecto al año
anterior.
3. Cumplir con las entregas de obras y servicios en un 100%
4. Cumplir en un 95% con el programa de capacitación.
5. Lograr la certificación de nuestro SGC bajo la Norma ISO
9001:2015 en el primer semestre de 2018.
35
Matriz de Objetivos
de la Calidad
Periodos Recursos Proyecto o Fecha de Mecanismode
Objetivo Indicador Meta Responsible
de necesarios acción a realizar cumplimiento evaluación
Revisión
Obtener un nivel de Encuesta
Satisfacción > 90% Trimestral Dir. General Entrevistas Indicadores de
satisfacción de cliente Atención a Diciembre 2017
del / Coord. SGC Reunionesde Satisfacción del
mayor al 90 %. cliente
cliente revisión cliente
Incrementar las ventas en un Ventas Dir. General Promoción, P. web, Reunión mensual
> 20% Mensual Plan de Diciembre 2017
20 % con respecto al año mensual / G. Vtas equipo ventas. de revisión de
/ Marketingy
anterior. es/Anula Campañas,etc. indicadores de
Anual Ventas ventas
Equipo de
Cumplir con las entregas Entrega de Mensual / Dir. General proyectos Revisión semanal /
de obras 100% Administración Diciembre 2017 mensual de avance
Anual / G. Proyectos Recursos $ de de obras
obras y servicios en un100% / servicios materiales y proyectos
humanos
Cumplimiento Dir. General
Cumplir en un 95% con el Mensual
del 95% / G. RH Presupuesto y plan Programa Diciembre 2017 Revisión mensual
programa da capacitación. / de capacitación de de
programade
Anual capacitaci indicadores
capacitación
ón
.
Avance
Lograr la certificación de Dir. General
Primer Mensual / Capacitación,
nuestro SGC bajo la Norma Certificación Comité de Proyecto Primer semestre Revisión
semestre logro a fin Consultoría
ISO 9001:2015 en el primer ISO Calidad ISO 2018 mensual y anual
2018 de año. Certificación
semestre de 2018 9001:2015 9001:2015 de indicadores
6.3 Planificación de los Cambios

La organización debe planificar los cambios de manera
controlada considerando:
a) el propósito del cambio y cualquier consecuencia
potencial, para evitar no conformidades, por ejemplo
realizar pruebas o experimentar sistemas paralelos,
b) la integridad del SGC, por medio del pensamiento
basado en riesgos,
c) la disponibilidad de recursos, como tecnologías de la
información y las comunicaciones (TIC), y
d) la asignación o reasignación de responsabilidades y
autoridades, por salida de personal de la organización,
enfermedad, contratación externa, despido u otros.
36
7.1 Recursos
(generales, personas,
infraestructura, ambiente para
la operación de los procesos,
recursos de seguimiento y
7.- medición, conocimientos de la
Apoyo organización)
7.2 Competencia
7.4 Comunicación
(internas y externas)
7.5 Información
documentada
(generalidades, creación y
actualización, control de la
documentación)
7.1.1 Recursos. Generalidades

La organización debe determinar y proporcionar los
recursos necesarios para el establecimiento,
implementación y mejora continua del SGC,
considerando:
a) las capacidades y limitaciones de los recursos
internos existentes (personas, equipos,
conocimiento organizacional), y cualquier posible
restricción (presupuesto, número de recursos,
equipos, personal, calendario).
b) debería tomarse una decisión sobre que se necesita
obtener de los proveedores externos, y asegurarse
que proporcionen los recursos necesarios (7.1.1 al
7.1.6).
Debería considerarse un análisis de costos frente a los
beneficios, usando el pensamiento basado en riesgos.
37
7.1.2 Personas
• La organización debe determinar y proporcionar las
personas necesarias para la operación y control de los
procesos y la implementación eficaz de su SGC.
• Debería tenerse en cuenta la actual carga de trabajo
y competencia de las personas pertinentes, para
llevar a cabo las funciones y roles, responsabilidades
y autoridades en el SGC (auditorías, operación,
inspecciones, ensayos, quejas).
• La organización podría reclutar personas adicionales
o un proveedor externo, considerando la formación,
nivel de servicio y los requisitos de competencia.
7.1.3 Infraestructura
• La organización debe determinar, proporcionar y
mantener la infraestructura necesaria para propor-
cionar regularmente a sus clientes, productos y
servicios conformes de manera sistemática.
• “Determinar”, “proporcionar” y “mantener” son 3
actividades diferentes que pueden ser funciones de
distintos procesos, asi “infraestructura”, “compras”
y “mantenimiento” se complementan con las 3
funciones.
Nota: la infraestructura puede incluir:
a) edificios y servicios asociados,
b) equipos, incluyendo hardware y software,
c) transportes,
d) tecnologías de la información (TIC) y la comunicación.
38
7.1.3 Infraestructura
Se requiere que la organización:
a) determine la infraestrucura necesaria para la
operación eficaz de sus procesos y para lograr los
resultados previstos,
b) que proporcione y mantenga la infraestructura
necesaria.
c) otros ejemplos incluyen:
 equipo de protección para evitar la
contaminación en una embotelladora,
 aire acondicionado y ambiente de sala limpia en
un hospital,
 TIC para procesar transacciones de tarjetas de
crédito de los clientes.
7.1.4 Ambiente para la Operación

de los Procesos
La organización debe determinar, proporcionar y
mantener el ambiente necesario para la operación de
sus procesos y para lograr la conformidad de los
productos y servicios.
La norma no requiere la implantación formal de SISO,
pero el Decreto 254 de El Salvador si lo exige.
NOTA: un ambiente adecuado puede ser un combinación de
factores humanos y físicos, tales como:
a) sociales (ambiente tranquilo, libre de conflictos, no
discriminatorio)
b) psicológicos (reducción de estrés, prevención del síndrome de
agotamiento, cuidado de las emociones)
c) físicos (temperatura, calor, humedad, iluminación, ergonomía,
higiene, circulación del aire, ruido, limpieza).
Estos factores pueden diferir sustancialmente dependiendo de los
productos y servicios suministrados.
39
7.1.5.1 Recursos de Seguimiento y
Medición. Generalidades
La organización debe:
• determinar y proporcionar los equipos necesarios,
• asegurarse de la validéz y fiabilidad de los resultados,
• para verificar la conformidad de los productos y servicios
con los requisitos, asegurándose que son:
a) adecuados para el tipo de seguimiento y medición
realizadas (cantidad, magnitud y dimensión),
b) son mantenidos para asegurar su idoneidad continua.
La organización debe conservar información documentada
como evidencia que los recursos de seguimiento y medición
son idóneos para su propósito.
En algún caso una verificación simple o una conversación
será suficiente para determinar el estado del producto,
servicio o equipo. No todas los casos requieren de un equipo
de medición.
7.1.5.1 Recursos de Seguimiento y

Medición. Generalidades
• La organización debe tener en cuenta que tan crítico es el
seguimiento y la medición para determinar la conformidad
de sus procesos, productos y servicios, asegurando la
idoneidad del equipo para obtener resultados válidos.
• En algunos casos puede requerirse un experto para
evaluar si los productos y servicios se prestan
correctamente, como un “chef” en un restaurante o un
“médico” para evaluar los servicios hospitalarios.
• En algunos casos será necesario desarrollar una especifi-
cación o herramienta de evaluación, para normar la
verificación del cumplimiento de los requisitos aplicables.
40
7.1.5.2 Trazabilidad de las Mediciones
Cuando la trazabilidad de las mediciones sea un requisito,
o considerada como parte esencial por la organización,
para proporcionar la validez de los resultados, el equipo
de medición debe:
a) Calibrarse, verificarse o ambas, a intervalos especi-
ficados, o antes de su utilización, con patrones
trazables a patrones nacionales o internacionales, o
conservar como información documentada, la base
utilizada para la calibración o la verificación,
b) identificarse para determinar su estado de calibración
o verificación, y hasta cuando puede usarse.
7.1.5.2 Trazabilidad de las Mediciones

c) protegerse contra desajustes, daño o deterioro, que
pudieran invalidar el estado de calibración y los
posteriores resultados de la medición, por medio de
una carcasa contra vibraciones, golpes y desajustes.
La organización debe determinar si la validéz de los
resultados de medición previos se ha visto afectada de
manera adversa, cuando el equipo de medición se
considere no apto para su propósito previsto
(descalibrado), y deben tomarse las acciones adecuadas
cuando sea necesario (separar, reprocesar, descartar).
Se debe considerar la evaluación de los programas
informáticos y sus resultados.
41
7.1.6 Conocimientos de
la Organización
• La organización debe determinar los conocimientos
necesarios para la conformidad de sus procesos,
productos y servicios.
• Estos conocimientos deben mantenerse y ponerse a
disposición del personal en la medida en que sea
necesario, y fomentar la adquisición de nuevos
conocimientos basados en las necesidades y
tendencias.
• El concimiento organizacional deriva de la
experiencia individual o colectiva y se usa para los
objetivos de la calidad y lograr los resultados
previstos.
• Capturar y compartir la experiencia y el conocimiento
puede llevar a una sinergia de un nuevo
conocimiento organizacional.
la Organización
Nota 1: los conocimientos de la organización son
conocimientos específicos que el personal de la
organización adquiere con la experiencia. Esta información
se utiliza y se comparte para lograr los objetivos de la
organización.
Nota 2: los conocimientos pueden basarse en:
a) fuentes internas (propiedad intelectual, experiencias,
lecciones aprendidas de los fracasos y proyectos de
éxito, compartir conocimientos y experiencias,
resultados de mejoras en los procesos, productos y
servicios),
b) fuentes externas (normas, academia, conferencias,
conocimientos de clientes o proveedores externos)
42
la Organización
• Cuando se abordan las necesidades y tendencias
cambiantes, se debe considerar cómo adquirir
conocimientos adicionales necesarios y las
actualizaciones requeridas, y puede considerar:
 aprendizaje de las fallas, cuasi incidentes y éxitos,
 recopilar el conocimiento de clientes, proveedores
y socios,
 capturar el conocimiento interno mediante
procedimientos o instrucciones de trabajo
 evaluar las mejores prácticas,
 usar la internet, bibliotecas, reportes y boletines
científicos, normas, especificaciones.
7.2 Competencia
a) determinar la competencia de las personas que realizan
bajo su control, un trabajo que afecta al desempeño y
eficiencia del SGC (directores, gerentes, empleados,
subcontratistas, personal contratado externamente),
b) asegurar que estas personas sean competentes,
basándose en la educación, formación o experiencia
adecuada (definidos en las descripciones de puestos),
c) tomar acciones para proporcionar la competencia
necesaria (formación, tutoría o reasignación) y evaluar
la eficacia de las acciones tomadas (observación del
desempeño, evaluación escrita o de sus trabajos,
auditoría a un proveedor externo),
43
7.2 Competencia
d) conservar información documentada apropiada
como evidencia de la competencia (curriculum,
títulos, licencias, formación y registros de
desempeño).
El poseer un título universitario deuestra que han
adquirido parte o todo el conocimiento para su
trabajo, pero no necesariamente que son capaces de
aplicar dicho conocimiento y habilidades.

La organización debe asegurarse que todas las
personas que realizan el trabajo bajo su control
tomen conciencia de:
a) la política de la calidad,
b) los objetivos de calidad pertinentes,
c) su contribución a la eficacia del SGC, incluidos
los beneficios de una mejora del desempeño,
d) las implicaciones del incumplimiento de los
requisitos del SGC.
44
La toma de conciencia es cuando las personas
comprenden sus responsabilidades y autoridades y
como sus acciones contribuyen al logro de los
objetivos de la calidad, como por ejemplo:
• distinguir entre lo aceptable y no aceptable,
• tomar acciones cuando aparecen no confomidades,
• comprender lo que implica que existan no
conformidades y comunicarlo a las personas
pertinentes.

La organización puede generar conciencia:
• aclarando lo que se espera con herramientas
visuales de productos y servicios aceptables e
inaceptables,
• comunicando requisitos claros para productos y
servicios,
• dIseñando procesos para separar claramente las
salidas no conformes,
• comunicando claramente la manera en que se
tratan las quejas y los pasos para manejarlas.
• retroalimentar adecuadamente a las personas
pertinentes.
45
7.4 Comunicación
La organización debe determinar las comunicaciones
internas y externas pertinentes al SGC, que incluyan:
a) qué comunicar, tanto interna como externamente,
b) cuando comunicar, en el momento adecuado,
c) a quién comunicar, interna y externamente,
d) cómo comunicar, formalmente para las partes externas
y métodos de contacto directo para las partes internas
como reuniones, correos o intranet,
e) quién comunica, dependiendo de la naturaleza de la
información, desde la alta dirección o entre operativos.
7.4 Comunicación
Los procesos de comunicación deberían proporcionar a la
organización y a su personal la capacidad de:
 transmitir y recibir información rápidamente y actuar
sobre ella,
 crear confianza entre el personal,
 transmitir la importacia de la satisfacción del cliente, el
desempeño de los procesos, etc,
 identificar las oportunidades de mejora.
46
7.5.1 Información Documentada.
Generalidades
El SGC de la organización debe incluir:
a) información documentada requerida por esta NI,
b) información documentada que la organización
determina necesaria para la eficacia del SGC.
Nota: la extensión de la información documentada para un
SGC puede variar de una organización a otra debido a:
- el tamaño de la organización y tipo de actividades, procesos,
productos y servicios,
- la complejidad de los procesos y sus interacciones, y
- la competencia de las personas.
7.5.1 Información Documentada.

Generalidades
“Mantener información documentada” significa
manuales, procedimientos, especificaciones, planos,
diagramas, formularios, política y objetivos de la
calidad, impresos o en digital.
“Conservar información documentada” significa que

proporciona evidencias de cumplimiento de los
requisitios aplicables, como son los registros,
verificaciones de calidad, el pestla y partes interesadas,
listas de verificacion, reunión de apertura y otros,
protegidos contra el deterioro o cambios no autorizados,
ya sea en digital o impresos.
47
7.5.2 Creación y actualización
La organización debe asegurarse que la

información documentada tiene:
a) identificación (título, fecha, autor o código),
b) formato (idioma, versión, exel, word, pdf,
gráficos) y medios de soporte (digital,
impreso, fotos, película),
c) la revisión y aprobación con respecto a la
conveniencia y adecuación.
7.5.3.1 Control de la información

documentada
La información documentada requerida por el
SGC y por esta NI se debe controlar para
asegurarse que:
a) esté disponible y sea idónea para su uso,
donde y cuando se necesite,
b) esté protegida adecuadamente (pérdida de
confidencialidad o integridad, uso
inadecuado).
48
documentada
Para el control de la información documentada,

la organización debe abordar las siguientes
actividades:
a) distribución, acceso, recuperación y uso,
b) almacenamiento, preservación y la legibili-
dad,
c) control de cambios (control de la versión),
d) conservación y disposición.

documentada
La información documentada de origen externo,
que la organización determina como necesaria
para la planificación y operación del SGC, se debe
identificar y controlar, según sea apropiado.
La información documentada como evidencia de la
conformidad debe protegerse contra modifica-
ciones no intencionadas.
Nota: el acceso puede implicar una decisión en relación al permiso,
solamente para consultar, o al permiso y autoridad para consultar y
modificar la información documentada.
49
8.1 Planificación y control operacional
8.2 Requisitos para los productos y servicios
8.3 Diseño y desarrollo de los productos y
8.- servicios
8.4 Control de los procesos, productos y
Operación servicios suministrados externamente
8.5 Producción y provisión de servicio
8.6 Liberación de los productos y servicios
8.7 Control de las salidas no conformes
8.1 PLANIFICACION Y CONTROL

OPERACIONAL
8.1 Planificación y control operacional
La organización debe planificar, implementar y controlar los
procesos necesarios (4.4) para cumplir los requisitos de los
productos y servicios, y para implementar las acciones
determinadas en el capitulo 6 (acciones para riesgos y
oportunidades, objetivos de la calidad y cambios
potenciales), mediante:
a) determinar requisitos para los productos y servicios,
b) establecer criterios para:
1. los procesos,
2. la aceptación de productos y servicios (que se
cumplieron los criterios, hay salidas esperadas y hay
oportunidadse mejora).
50
OPERACIONAL
8.1 Planificación y control operacional (cont.)
c) determinar los recursos necesarios para lograr
la conformidad de los productos y servicios,
d) controlar los procesos según los criterios,
e) determinar, mantener y conservar la
información documentada necesaria para:
1. confiar que los procesos se realizaron según
planificados,
2. evidenciar la conformidad de productos y
servicios con sus requisitos.

OPERACIONAL
8.1 Planificación y control operacional (cont.)
• La salida de la planificación debe ser adecuada
para las operaciones de la organización.
• La organización debe controlar los cambios
planificados y revisar las consecuencias de los
cambios no previstos que puedan afectar sus
operaciones, tomando acciones para mitigar
cualquier efecto adverso, según sea necesario.
• La organizacion debe asegurarse que los procesos
contratados externamente estén controlados
(8.4).
51
8.2.1 COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE
8.2.1 Comunicación con el cliente
La comunicación clara con los clientes debe incluir:
a) información relativa a los productos y servicios, y que el
cliente comprende que se le ofrece,
b) consultas, contratos, pedidos y sus cambios, y la
manera de como el cliente nos puede contactar, e
informarle de cualquier cambio relacionado,
c) retroalimentación de los clientes sobre los productos,
servicios, incluyendo las quejas, por medio de correos,
llamadas directas, encuestas en linea, reuniones
presenciales o canales de atención al cliente,
d) manipular o controlar la propiedad del cliente,
e) establecer los requisitos específicos para las acciones de
contingencia, cuando sea pertinente, como desastres
naturales, conflictos laborales, condiciones climáticas u
otros.
8.2.2 DETERMINACIÓN DE LOS REQUISITOS

DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
8.2.2 Determinación de los requisitos
Cuando se determinan los requisitos para los productos y
servicios ofrecidos a los clientes, la organización debe
asegurarse que:
a) los requisitos de los productos y servicios se definen,
incluyendo:
1.cualquier requisito legal y reglamentario aplicable, el
propósito, las necesidades y exectativas del cliente,
2.aquellos considerados necesarios por la organización,
como la identificación, trazabilidad y preservacion,
b) la organización puede cumplir con los requisitos de los
productos y servicios que ofrece, tomando en cuenta los
recursos disponibles, la capacidad y aptitudes, y los
tiempos de entrega.
52
8.2.3 REVISIÓN DE LOS REQUISITOS
PARA LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
8.2.3.1 Revisión de los Requisitos
La organización debe asegurarse que tiene la
capacidad de cumplir los requisitos de los productos y
servicios a ofrecer, revisando antes de comprome-
terse a suministrar productos y servicios al cliente,
para incluir:
a) los requisitos especificados por el cliente y para
actividades de entrega y las posteriores, como
transporte, garantías, reclamos, reparaciones,
b) los requisitos no establecidos por el cliente, pero
necesarios para el uso especificado o previsto,
cuando sea conocido,

PARA LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
8.2.3.1 Revisión de los Requisitos (cont.)
c) los requisitos especificados por la organización,
incluyendo adicionales para exceder expectativas con
valores agregados,
d) los requisitos legales y reglamentarios aplicables a los
productos y servicios,
e) las diferencias existentes entre los requisitos del
contrato o pedido y los expresados previamente, o si se
han realizado cambios al contrato o pedido.
• La organizacion debe comunicarse y resolver las
diferencias existentes entre los requisitos del contrato o
pedido y los expresados previamente.
• La organización debe confirmar los requisitos del cliente
antes de la aceptación, cuando el cliente no porporcione
una declaracion documentada de sus requisitos.
53
RELACIONADOS A PRODUCTOS Y SERVICIOS
8.3.2.1 Revisión de los Requisitos (cont.)
Nota: En algunas situaciones, como las ventas por internet es
irrealizable llevar a cabo una revisión formal para cada pedido.
En su lugar puede cubrir la información del producto pertinente
con catálogos.
8.2.3.2 La organización debe conservar informacion

documentada, cuando sea aplicable:
a) sobre los resultados de la revisión, en un medio
adecuado para evidenciar el acuerdo final con el
cliente, incluyendo correcciones y cambios
b) sobre cualquier requisito nuevo para los productos y
servicios, será necesaio documentarlo para asegurar
su cumplimiento y evidencia del acuerdo.
8.2.4 CAMBIOS EN LOS REQUISITOS PARA

LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
8.2.4 Cambios en los requisitos
La organización debe asegurarse que cuando se
cambien los requisitos para los productos y
servicios, la información documentada pertinente
sea modificada, y que las personas pertinentes
sean conscientes de los requisitos modificados.
La organización debe elegir un método de
comunicación adecuado y conservar la información
documentada, como correos, actas de reuniones, o
correcciones a los pedidos que evidencien y
documenten los cambios.
54
8.3 DISEÑO Y DESARROLLO DE
LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
8.3.1 Generalidades
La organización debe establecer,
implementar y mantener un proceso
de Diseño y Desarrollo (D&D) que sea
adecuado para asegurarse de la
posterior provisión de productos y
servicios.
8.3.2 PLANIFICACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO

8.3.2 Planificación del D&D
Al determinar la etapas y controles para el D&D la
organización debe considerar:
a) la naturaleza, duración y complejidad de las
actividades del D&D,
b) las etapas del proceso incluyendo las revisiones del
D&D,
c) las actividades de verificación y validación del D&D,
d) las responsabilidades y autoridades del proceso de
D&D,
e) las necesidades de recursos internos y externos del
D&D para productos y servicios,
55
8.3.2 PLANIFICACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO
8.3.2 Planificación del D&D (continuación)

f) controlar interfaces entre los participantes del D&D,
g) la participación de clientes y usuarios en el D&D,
h) los requisitos para los productos y servicios,
i) el nivel de control del D&D esperado por clientes y
otras partes interesadas pertinentes,
j) la información documentada para demostrar que se
han cumplido los requisitos del D&D.
8.3.3 ENTRADAS AL DISEÑO Y DESARROLLO

8.3.3 Elementos de entrada para el D&D
La organización debe determinar los requisitos
esenciales para los productos y servicios, conside-
rando:
a) los requisitos funcionales y de desempeño, de
mercado, vida útil, operación segura,
b) la información proveniente de actividades previas
de D&D similares, proyectos, diseños, mejores
prácticas, fallos, lecciones aprendidas,
c) los requisitos legales y reglamentarios, seguridad,
higiene, uso, manipulación, transporte, entrega,
d) normas y códigos de practicas que la organización
se ha comprometido implementar, como normas
de seguridad industrial y salud ocupacional
56
8.3.3 ENTRADAS AL DISEÑO Y DESARROLLO
8.3.3 Elementos de entrada para el D&D
(continuación)
e) las consecuencias potenciales de fallar debido a la
naturaleza de los productos y servicios, seguridad,
prevención de accidentes, colores u olores
indeseables, contaminación, daños.
• Las entradas deben ser adecuadas para los fines del
D&D, estar completas y sin ambigüedades.
• Las entradas de D&D contradictorias deben
resolverse antes de realizar el D&D.
• La organización debe conservar la información sobre
las entradas aplicables del D&D.
8.3.4 CONTROLES DEL DISEÑO

Y DESARROLLO
8.3.4 Controles del D&D
La organización debe aplicar controles al proceso de D&D
para asegurarse que:
a) se definen los resultados a lograr, todas las personas
involucradas deben ser conscientes de los requisitos
del cliente o usuario final, tomando en cuenta las
desviaciones para mejorar el producto frente a
factores como el costo o facilidad de uso,
b) se realizan las revisiones para evaluar la capacidad de
los resultados del D&D para cumplir los requisitos de
entrada, para determinar problemas y aportar
soluciones, pueden participar personas ajenas al
diseño, clientes, proveedores, personal de producción
o calidad,
57
Y DESARROLLO
8.3.4 Controles del D&D (cont.)
c) se realizan actividades de verificación para asegurar
que las salidas del D&D cumplen con los requisitos de
las entradas; para proyectos mayores puede
desglosarse en etapas clave, verificando cada una,
como: desarrollo de cálculos alternativos, comparar
con diseños similares, realizar ensayos y demostra-
ciones, verificar la informacion documentada del
diseño antes de su liberación,
d) se realizan actividades de validación para asegurarse
que los productos y servicios resultantes satisfacen
los requisitos para su aplicación especificada o uso
previsto, las necesidades del cliente o usuario final,
que pueden incluir: ensayos de marketing u
operacionales, simulaciones de uso o parciales,
retroalimentación de ensayos del cliente o usuarios.

Y DESARROLLO
8.3.4 Controles del D&D (continuación)
e) se toman acciones necesarias sobre los problemas
determinados durante la revisión, verificación y
validación, realizando la evaluación de la eficacia de
estas acciones como parte de la siguiente revisión,
f) se conserva la información documentada de éstas
actividades como actas de reuniones, informes de
inspección y ensayo y aprobación de clientes.
Las actividades de revisión, verificación y validación son

esenciales para controlar el proceso del D&D, y es
necesario implementarlas eficazmente. Tienen propósitos
distintos y pueden realizarse en forma separada o en
cualquier combinación, según sea idóneo para los
productos y servicios de la organización.
58
8.3.5 SALIDAS DEL DISEÑO Y DESARROLLO
8.3.5 Elementos de salida del D&D

La organización debe asegurar que las salidas del D&D:
a) cumplen con los requisitos de las entradas,
b) que son realizables por todos los procesos
posteriores para la provisión de productos y
servicios, teniendo en cuenta quién usara las salidas
y en que circunstancias,
c) proporcionan información clara sobre los requisitos
de seguimiento y medición, cuando sea apropiado,
y los criterios de aceptación de procesos, productos y
servicios proporcionados externamente y la
liberación de productos y servicios,

8.3.5 Elementos de salida del D&D (cont.)
d) especifican las características de los productos y
servicios que son esenciales para el propósito
previsto y su prevision correcta y segura, detallando
instrucciones del uso del producto o servicio, almace-
namiento de un alimento, preservación de un
alimento para mascota o medicamento.
La organización debe conservar información documen-
tada de las salidas del D&D, como dibujos, especifica-
ciones, planes de calidad o control, ensayos,
especificaciones de proceso, detalles del equipo de
producción, planes de construcción y cálculos técnicos,
menús, recetas, manuales de servicio, diseño de moda o
publicitarios o de artes gráficas, plan de campañas de
marketing.
59
8.3.5 Elementos de salida del D&D
La intención de este requisito es asegurar que las salidas del
D&D proveen información necesaria a todos los procesos
requeridos para proporcionar:
• productos y servicios previstos (incluyendo las actividades
de compra, producción y posteriores a la entrega),
• salidas claras para asegurarse que los involucrados
entienden que acciones son necesarias tomar y en que
orden.
• las salidas variarán dependiendo de la naturaleza del
proceso de D&D y de los requisitos de los productos y
servicios.
8.3.6 CAMBIOS DEL DISEÑO Y DESARROLLO

8.3.6 Cambios del D&D
La organización debe revisar, controlar e identificar los
cambios hechos durante el D&D de los productos o servicios,
o posteriormente, como resultado de la satisfacción del
cliente o del desempeño de los proveedores externos, en la
medida necesaria para asegurarse de que no haya un
impacto adverso en la conformidad con los requisitos.
La organización debe conservar información documentada
sobre:
a) los cambios durante el proceso del D&D,
b) los resultados de las revisiones, y despues liberar el D&D,
c) la persona que autoriza los cambios, en algunos casos por
el cliente
d) acciones tomadas para prevenir los impactos adversos.
60
8.4 CONTROL DE LOS PROCESOS, PRODUCTOS Y
SERVICIOS SUMINISTRADOS EXTERNAMENTE
8.4.1 Generalidades
La organización debe asegurar que procesos, productos
y servicios suministrados externamente son conformes a
los requisitos, y debe determinar los controles a
aplicarse cuando:
a) los productos y servicios de proveedores externos
están destinados a incorporarse dentro de los
propios productos y servicios de la organización,
b) los productos y servicios son proporcionados directa-
mente a los clientes en nombre de la organización,
c) un proceso, o una parte de un proceso, es propor-
cionado por un proveedor externo como resultado de
una decisión de la organización.

8.4.1 Generalidades (cont.)
La organización es responsable de asegurarse que los proce-
sos, productos y servicios proporciondos externamente
cumplen los requisitos establecidos y debería determinar:
a) los procesos internos que interactúan con procesos
proporcionados externamente, y el efecto que esta
provisión tiene en el desempeño operacional,
b) los materiales, componentes o servicios proporcionados
externamente que forman parte del producto o servicio
final, o que son críticos para la provisión de producto o
servicio, como la energía, el agua, el tren de aseo,
c) los requisitos y controles específicos a aplicar para la
provisión externa, dependiendo del efecto que pudieran
tener en la operación y desempeño de la organización.
61
8.4.1 Generalidades (cont.)
• determinar y aplicar criterios para la evaluación,
selección, seguimiento del desempeño y reeva-
luación de los proveedores externos, basándose
en su capacidad para proporcionar procesos,
productos y servicios de acuerdo con los
requisitos.
• conservar información documentada de estas
actividades y de cualquier acción necesaria que
surja de las evaluaciones.

8.4.2 Tipo y alcance del control
Se basa en el impacto potencial que el proceso, producto
o servicio provistos externamente no afectan de manera
adversa la capacidad de la organización de entregar
productos y servicios conformes de manera coherente a
sus clientes. La organización debe:
a) asegurarse que los procesos suministrados externa-
mente permanecen dentro del control de su SGC,
b) definir los controles que pretende aplicar a un
proveedor externo al ingreso de los productos o
servicios y los que pretende que el proveedor externo
aplique en sus procesos y las salidas,
62
8.4.2 Tipo y alcance del control (continuación)
c) tener en consideración:
1. el impacto potencial de los procesos, productos y
servicios suministrados externamente en la capacidad
de la organización de cumplir regularmente los
requisitos del cliente y los legales y reglamentarios
aplicables,
2. la eficacia de los controles aplicados por el proveedor
externo,
d) determinar la verificación, u otras actividades necesarias
para asegurarse que los procesos, productos y servicios
suministrados externamente cumplen los requisitos, como
certificados de análisis, auditorías de segunda parte,
ensayos, evaluaciones de datos estadísticos, KPIs,

8.4.3 Información para los proveedores externos

La organización debe asegurarse que sus requisitos
son claros sin ambigüedad o confusión, con todos los
detalles bien establecidos al momento de realizar el
pedido y verificados antes de su envío al proveedor
externo, de preferencia por escrito, para:
a) los procesos, productos y servicios a proporcionar,
b) la aprobación de:
1. productos y servicios,
2. métodos, procesos o equipo,
3. la liberación de productos y servicios,
63
8.4.3 Información para los proveedores (cont.)
c) la competencia (operario calificado), inclu-
yendo cualquier calificación requerida de las
personas (ISO, BPM, POES, otras),
d) las interacciones del proveedor externo con la
organización,
e) el control y el seguimiento del desempeño
del proveedor externo a aplicar por parte de
la organización,
f) actividades de verificación o validación que la
organización, o su cliente, pretenden llevar a
cabo en instalaciones del proveedor externo.
8.5 PRODUCCIÓN Y PROVISIÓN

DEL SERVICIO
8.5.1 Control de la producción y de la provisión del
servicio
La organización debe implementar la producción y la
prestación del servicio bajo condiciones controladas, las
cuales deben de incluir, cuando sea aplicable :
a) la disponibilidad de información documentada que
defina:
1. las características de los productos a producir
(hojas técnicas), los servicios a prestar, o las
actividades a desarrollar (instructivos,
procedimientos),
2. los resultados a alcanzar (indicadores o metas),
b) la disponibilidad y el uso de los recursos de
seguimiento y medición adecuados (básculas,
manómetros, termómetros, amperímetros, etc.),
64
DEL SERVICIO
servicio (continuación)
c) la implementación de actividades de seguimiento
y medición (método, toma de datos) en la etapas
apropiadas para verificar que se cumplen los
criterios para el control de los procesos o sus
salidas (indicadores, calidad), y los criterios de
aceptación (técnicos, calidad) para los productos
o servicios,
d) el uso de la infraestructura (maquinaria, equipo,
edificios) y el entorno adecuados (temperatura,
humedad, no contaminación) para la operación de
los procesos,

DEL SERVICIO
servicio (continuación)
e) la designación de personas competentes (operarios
calificados), incluyendo cualquier calificación
requerida (ISO, BPM, POES, otras),
f) No aplica la validación y revalidación periódica de los
procesos,
g) la implementación de acciones para prevenir los
errores humanos (definir que no se debe hacer,
análisis de riesgos),
f) la implementación de actividades de liberación,
entrega y posteriores a la entrega (garantías,
servicios post-venta, devoluciones).
65
DEL SERVICIO
8.5.2 Identificación y trazabilidad
La organización debe usar la identificacion y la trazabilidad
para determinar los procesos, productos y servicios que
podrian verse afectados por salidas potencialmente no
conformes a lo largo de todos los procesos productivos o de
servicio, considerando:
• identificar el estado de las salidas de los procesos (master
y información del lote) con respecto a los requisitos de
seguimiento y medición a través de la producción y
prestación del servicio.
• controlar la identificación única de las salidas de los
procesos (codificación, fecha de caducidad), cuando la
trazabilidad sea un requisito, y debe conservar la
información documentada necesaria para permitir la
trazabilidad. La codificación la define la organización y
debe ser fácilmente visible e identificable.

DEL SERVICIO
8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes o provee-
dores externos
• Cuidar la propiedad de los clientes o proveedores
externos mientras este bajo su control o esta siendo
utilizado por la misma.
• Identificar, verificar, proteger y salvaguardar la
propiedad de los clientes o proveedores externos
sumistrada para su utilización o incorporación dentro
de los productos y servicios.
66
DEL SERVICIO
8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes o provee-
dores externos (continuación)
Cuando la propiedad de un cliente o un proveedor
externo se pierda, deteriore o de algún modo se
considere inadecuada para su uso, la organización debe
informar de esto al cliente o proveedor externo y
conservar la información documentada sobre lo
ocurrido.
NOTA: la propiedad de un cliente o de un proveedor externo puede
incluir materiales, componentes, herramientas y equipos,
instalaciones, propiedad intelectual y datos personales.

DEL SERVICIO
8.5.4. Preservación
La organización debe preservar las salidas durante la
producción y prestación del servicio, en la medida
necesaria para asegurar de la conformidad con los
requisitos. La preservación va desde la materia prima,
producto en proceso y terminado, despacho y entrega al
cliente, desde condiciones ambientales, integridad de
datos y registros, cumplimiento de requisitios contrac-
tuales o especificaciones.
NOTA: la preservación puede incluir la identificación, manipulación,
el control de la contaminación, el embalaje, el almacenaje, la
transmisión de la información o el transporte, y la protección.
67
DEL SERVICIO
8.5.5 Actividades posteriores a la entrega
La organización debe cumplir los requisitos para las
actividades posteriores a la entrega asociadas con los
productos y servicios, considerando:
a) los requisitos legales y reglamentarios,
b) las consecuencias potenciales no deseadas asociadas
a sus productos y servicios,
c) la naturaleza, uso y vida útil prevista de sus productos
y servicios,
d) los requisitos del cliente,
e) la retroalimentación del cliente.
NOTA: las actividades posteriores a la entrega pueden incluir
acciones cubiertas por las condiciones de la garantía, devoluciones,
obligaciones contractuales como servicio de mantenimiento, y
servicios suplementarios como el reciclaje y la disposición final.

DEL SERVICIO
8.5.6 Control de cambios
• Revisar y controlar los cambios para la producción, la
prestación del servicio o la planificación del SGC, en la
extensión necesaria para asegurar que las salidas,
productos y servicios continuan cumpliendo con los
requisitos aplicables.
• Conservar información documentada que describa los
resultados de la revisión de los cambios, las personas
que autorizan el cambio y de cualquier acción
necesaria que surja de la revisión.
68
8.5.6 Control de los Cambios
• Revisar y controlar los cambios para los productos y
servicios en la extensión necesaria, asegurar las que las
salidas continuarán cumpliendo los requisitos aplicables.
• Revisar a profundidad los cambios propuestos en todas la
etapas de la operación antes de introducirlos al proceso.
• Los motivos del cambio pueden ser externos: proveedor
con retrasos en la entrega o la calidad, o requisitos del
cliente, legales o reglamentarios nuevos o modificados; o
internos por fallos de un equipo critico o salidas no
conformes recurrentes.
8.5.6 Control de los Cambios
• En algunos casos la implementación del cambio puede
convertirse en una entrada del Diseño y Desarrollo,
• Conservar información documentada que describa:
a) actas de las actividades de revisión,
b) resultados y verificación de la validación,
c) descripción del cambio,
d) detalles de las personas que autorizaron el cambio
(considerando al cliente según sea necesario).
69
CONTROL DE CAMBIOS 6.3 Y 8.5.6.
8.6 LIBERACION DE PRODUCTOS

Y SERVICIOS
8.6 Liberación de productos y servicios
• implementar las disposiciones planificadas, en las
etapas adecuadas, para asegurar que los productos y
servicios son conformes con los requisitos aplicables.
• liberar únicamente productos y servicios conformes, a
menos que sea aprobado por una autoridad
pertinente definida en la empresa y, cuando sea
aplicable, por el cliente.
• conservar información documentada sobre la
liberación de los productos o servicios, incluyendo:
a) evidencia de conformidad con los criterios de
aceptación,
b) trazabilidad de la persona que autorizó la liberación.
70
8.7 CONTROL DE LAS SALIDAS
NO CONFORMES
8.7.1 Control de las salidas no conformes
La organización debe asegurarse que las salidas que no
sean conformes con sus requisitos se identifican y se
controlan para prevenir su uso o entrega no intencio-
nada, tomando acciones adecuadas basadas en:
• La naturaleza de la no conformidad y su efecto sobre la
conformidad de los productos y servicios,
• Las no conformidades detectadas después de la
entrega de los productos y servicios o durante la
provisión del servicio.

NO CONFORMES
8.7.1 Control de las salidas no conformes (cont.)
• Tratar la no conformidad de las siguientes formas:
a) corrección,
b) separación, contención, devolución o suspensión
de provisión de productos o servicios,
c) informar al cliente,
d) obtener autorización para su aceptación bajo
concesión.
• Debe verificarse nuevamente la conformidad con los
requisitos cuando se corrigen o reparan las salidas no
conformes.
71
NO CONFORMES
8.7.2 Control de las salidas no conformes (cont.)

La organización debe conservar información
documentada que:
a) describa la no conformidad,
b) describa las acciones tomadas,
c) describa todas las concesiones obtenidas
(de parte del cliente),
d) identifique la autoridad que decide la
acción respecto a la no conformidad.
9.1 Seguimiento, medición,

análisis y evaluación
9.1.1.Generalidades
9.- 9.1.2 Satisfacción del cliente
Evaluación 9.1.3 Análisis y evaluación
del 9.2 Auditoría interna
desempeño 9.3 Revisión por la dirección
9.3.1 Generalidades
9.3.2 Entradas de la revisión
por la dirección
9.3.3 Salidas de la revisión por
la dirección
72
9.1.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación
El objetivo es asegurar que la organización determine si

se están logrando los resultados previstos, por medio de:
a) realizar el seguimiento y la medición,
b) la metodología del seguimiento, medición, análisis y
evaluación necesarios para asegurar resultados
válidos,
c) cuando debe realizarse el seguimiento y la medición,
d) cuando analizar y evaluar los resultados.
• evaluar el desempeño y la eficacia del SGC.
• conservar información documentada del resultado
del seguimiento, medición, análisis y evaluación
realizados.
9.1.2 Satisfacción del cliente

• realizar el seguimiento de las percepciones de los
clientes del grado en que se cumplen sus necesidades
y expectativas.
• determinar los métodos para obtener, realizar el
seguimiento y revisar esta información.
MÉTODOS: a) encuestas de satisfacción, b) comunicación
con el cliente, c) datos del cliente sobre los productos
entregados o calidad del servicio, d) análisis de cuota del
mercado, e) felicitaciones, f) quejas, g) reclamos de
garantías, h) informes de distribuidores, i) medios
sociales, j) consultas sobre facturas, k) información
publicitada en periódicos o revistas.
73
9.1.2 Satisfacción del cliente
La organización debería determinar:
• los clientes a los cuales solicitar retrolimentación,
• como hará el seguimiento de la información,
• solicitar información después de una transacción, o
• usar una muestra representativa de clientes con
servicios recurrentes o nuevos clientes,
• estableciéndose la frecuencia de dicha medición.
La organización debería ser capaz de determinar el
grado de satisfacción del cliente después de evaluar los
resultados y de tomar acciones basados en esa
información.
9.1.3 Análisis y evaluación

La organización debe analizar y evaluar la información y
datos del seguimiento y la medición, y los resultados de
este análisis deben utilizarse para evaluar:
a) la conformidad de los productos y servicios:
conformidad con requisitos legales y reglamentarios,
no conformes, reproceso, entregas a tiempo,
cumplimiento de metas,
b) seguimiento de la percepción del cliente: desempeño
del servicio, tiempos de espera, solución de
solicitudes, facilidad de acceso, limpieza y orden,
simpatía,
c) el desempeño y la eficacia del SGC: cumplimiento de
objetivos de la calidad y metas por proceso,
74
9.1.3 Análisis y evaluación
d) si lo planificado se ha implantado de forma eficaz:
entrega de proyectos a tiempo, cumplimiento de
horarios y programa de producción,
e) la eficacia de las acciones tomadas para abordar los
riesgos y oportunidades: revisión de los puntos de
acción sobre riesgos y oportunidades, como en las
acciones de las actas de reuniones,
f) el desempeño de proveedores externos: como
entregas a tiempo y calidad, rechazos,
competencia del personal y cumplimieto de
especificaciones o contratos,
g) la necesidad de mejoras en el SGC: como el estado de
los objetivos de la calidad.
Se debería conservar registros de los resultados de los
análisis y las evaluaciones.
9.2.1 Auditoría Interna

La organización debe llevar a cabo auditorias internas a
intervalos planificados para proporcionar información sobre
si el SGC:
a) es conforme con:
1) los requisitos propios de la organización,
2) los requisitos de esta NI, los legales y reglamentarios
aplicables.
b) se implementa y mantiene eficazmente.
Los métodos de auditoría deberían incluir: la observación
directa de los procesos, entrevistas con los usuarios, exámen
de los procedimientos, requisitos del cliente, legales y
reglamentarios, cuadros, programaciones, diagramas,
manuales y otros documentos o registros internos y externos
que evidencien el cumplimientos de los requisitos aplicables.
75
La intención de este requisito es:
• asegurar que la organización establece, implementa y
mantiene un programa de auditorías,
• que si tiene varias sedes, debe establecerse un programa
de auditoría para cada ubicación específica,
• con disposiciones para un conjunto de una o más
auditorías,
• definir la frecuencia de las auditorías, tomando en cuenta
el pensamiento basado en riesgos, si esta maduro o débil,
• planificarlas para un intervalo de tiempo específico, que
garantice el desempeño y la eficacia del SGC,
• los procesos maduros requieren de menos auditorias, así
como los procesos complejos pueden requerir auditorías
más frecuentes.

La intención de este requisito es:
• definir los criterios de auditoria basados en normas,
requisitos legales y reglamentarios, especificaciones, y
otros específicos del rubro o campo de acción apicables a
la organización,
• definir el alcande de la auditoría basado en las sedes de la
organización, lineas de produccción, procesos como diseño,
mercadeo, producción, comercialización, distribución,
exportacion, ventas, etc.
• para añadir valor a las auditorías, observar condiciones
que cumplen los requisitos, pero representan una debilidad
potencial del SGC, como también las oportunidades de
mejora basados en otras auditorías, actividades
observadas de otros procesos y ubicaciones
76
La organización debe realizar:
a) la planificación de las auditorías incluyendo, y no limitado
a:
→ la importancia de los procesos involucrados,
→ prioridades de la alta dirección,
→ desempeño de los procesos,
→ los cambios que afecten a la organización,
→ los resultados de auditorias previas,
→ tendencias en las quejas de los clientes,
→ cuestiones legales y reglamentarias.
b) definir los criterios, métodos y el alcance de cada
auditoria, como entrevistas, muestreo, observaciones y
revisiones de la información,

9.2.2 (continuación)
c) seleccionar los auditores y asegurar la imparcialidad y
objetividad del proceso de auditoria, nadie debe auditar
su propio trabajo, y en casos extremos que por su
conocimiento técnico asi lo requiera, debe acompañarse
de otro auditor, jefatura o gerente que garantice la
objetividad e imparcialidad de la auditoría,
d) asegurar que los resultados de la auditoria se informen a
la AD, de forma inmediata,
e) realizar las correcciones y acciones correctivas necesarias
sin demora injustificada, estableciéndose los criterios
necesarios para cuando se requiere una acción correctiva,
f) conservar información documentada como evidencia de la
implementación del programa de auditoria y de los
resultados de las auditorías.
77
9.3.1 Revisión por la Dirección
La AD debe revisar el SGC a intervalos planificados,
junto con la dirección estratégica del negocio, para
asegurarse de su conveniencia, adecuación, eficacia y
alineación continuas con la dirección estratégica de la
organización, con el fin de determinar si es:
a. idóneo – ¿sigue siendo apto para su propósito?
b. adecuado – ¿sigue siendo suficiente?
c. eficaz – ¿sigue logrando los resultado previstos?
9.3.1 Revisión por la Dirección

La revisión debe realizarse a intervalos planificados,
• esto podría ser diaria, semanal, mensual, trimestral o
anual.
• algunas actividades pueden realizarlas varios niveles de
la organización, con tal que los resultados se pongan a
disposicion de la alta dirección,
• no se requiere que todas las entradas a la RXD se traten
al mismo tiempo, sino de forma planificada en
subsecuentes revisiones,
• las revisiones pueden ser parte de otras reuniones
operativas semanales o mensuales, o que coincidan con
otras actividades estratégicas del negocio, como
semestrales, de presupuesto o por ciclos del negocio,
para agregar valor y evitar multiples reuniones
redundantes.
78
9.3.2 Entradas de la Revisión por la Dirección
La revisión por la dirección debe planificarse y llevarse a
cabo incluyendo consideraciones sobre:
a) el estado de las acciones de las revisiones por la
dirección previas,
b) los cambios en las cuestiones internas o externas que
sean pertinentes para el SGC,
c) información del desempeño y eficacia del SGC,
incluidas las tendencias relativas a:
1) satisfacción del cliente (9.1.2) y retroalimentación
de las partes interesadas pertinentes (4.2),
2) el grado en que se han cumplido los objetivos de la
calidad (6.2),
9.3.2 Entradas de la Revisión por la Dirección

3) el desempeño de los procesos (4.4) y la
conformidad de los productos y servicios (8.6),
4) las no conformidades y acciones correctivas (10.2),
5) los resultados de seguimiento y medición (9.1.1),
6) los resultados de las auditorías (9.2),
7) el desempeño de los proveedores (8.4),
d) la adecuación de los recursos (7.1),
e) la eficacia de las acciones tomadas para abordar
los riesgos y oportunidades (6.1),
f) las oportunidades de mejora (9.1.3).
La organización es libre de introducir elementos
adicionales a la RXD, como nuevos productos,
oportunidades de negocio o mercado, la competencia, u
otros que podrían a futuro afectar el desempeño logrado.
79
9.3.3 Salidas de la Revisión por la Dirección
Las salidas de la RXD deben asegurar que proporciona
salidas e información sobre el desempeño y eficacia del
SGC, y sobre todas las decisiones y acciones necesarias
relacionadas con:
a) las oportunidades de mejora (10.1),
b) cualquier necesidad de cambio en el SGC (6.3),
c) las necesidades de recursos (7.1).
El estado de las acciones identificadas durante la RXD
deberían incluirse como una entrada para la siguiente
revisión, para confirmar su seguimiento oportuno.
La organización debe conservar información docu-
mentada como evidencia de los resultados de las
revisiones por la dirección.
10.1 Generalidades
10
10.2 No
Mejora
conformidades y
acciones correctivas
10.3 Mejora continua
80
10.1 Mejora
La organización debe determinar oportunidades y planificar
acciones para lograr resultado previstos y mejorar la
satisfaccion del cliente.
Existen diversos métodos para realizar la mejora como:
a) tomar acciones para evitar que las no conformidades
vuelvan a suceder,
b) acciones de mejora pequeñas pero continuas en procesos,
productos y servicios existentes,
c) proyectos con cambios significativos en procesos,
productos y servicios existentes o la introducción de
nuevas tecnologías.
NOTA: los ejemplos de mejora pueden incluir corrección, acción correctiva,
mejora continua, cambio abrupto (reingeniería), innovación (creatividad) y
reorganización (transformación).
10.2.1 No Conformidad y
Acción Correctiva
El requisito es asegurar que la organización gestiona las

no conformidades y que implementa acciones correctivas
de manera adecuada, para evitar que vuelvan a suceder
en el futuro, eliminando permanentemente las causas y
los efectos negativos que causan en:
a) resultados,
b) productos, servicios, procesos o SGC,
c) satisfacción de los clientes.
81
10.2.1 Fuentes Potenciales de
No Conformidades
• hallazgos de auditorías internas o externas,
• resultados del seguimiento y medición, como
inspecciones, defectos del producto o servicio,
• salidas no conformes (8.7)
• quejas y devoluciones del cliente,
• incumplimiento de requisitos legales y reglamentarios,
• problemas con los proveedores, como entregas a tiempo,
calidad, cantidad,
• problemas identificados por los empleados, con el uso
de buzones de sugerencias,
• observaciones de la Alta Dirección o responsables de los
procesos,
• reclamos de las garantías.
10.2.1 Evaluar Acciones para una

No conformidad
• En caso de no poder eliminar una no conformidad,
debería tomar acciones para detectar y minimizar los
efectos de la no conformidad si vuelve a suceder.
• La organización debería determinar el alcance de la acción
a tomar, basada en el efecto potencial de la no confor-
midad, determinando sus causas y si existe en alguna otra
parte o proceso de la organización.
• Existen diferentes metodologías para determinar la causa
raíz como la Espina de Pescado, los 5 Porques, Diagrama
de Causa y Efecto.
• La organización debería revisar la eficacia de cualquier
accion correctiva tomada, confirmando mediante
evidencias, que las no conformidades no se han repetido.
82
10.2.2 No Conformidad y
Acción Correctiva
La organización debe conservar información
documentada como evidencia de:
a) la naturaleza de las no conformidades y cualquier
acción tomada posteriormente, incluyendo detalles
de la no conformidad, la severidad, la causa raíz, las
correcciones y acciones correctivas realizadas, en
formularios o base de datos de acciones correctivas,
b) los resultados de cualquier acción correctiva, si no
causo efectos adversos en otro proceso, personal o
producto, documentarlos por medio de datos,
pruebas, informes, reportes del desempeño y eficacia
del SGC .
10.3 Mejora Continua

Asegurar que la organización:
• mejorar continuamente la conveniencia, adecuación y
eficacia del SGC,
• realiza acciones para mejorar las salidas y productos
conformes,
• considera los resultados del análisis y la evaluación, y
la revisión por la dirección, para determinar si hay
acciones necesarias u oportunidades que deben
considerarse como parte de la mejora continua.
83

Iso 9001-2015

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Iso 9001-2015

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

ISO 9001:2015

ESTRUCTURA DE ALTO NIVEL (HLS)

SGC y sus Control de los

LOS 7 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD

SGC y sus Control de los

4.1 Factores externos relacionados

A nivel estratégico puede usarse herramientas como el FODA,

ANALISIS PESTLA - FODA

Factores externos MACRO contexto

NOTA: No importa si el factor analizado está categorizado como

Factores internos MICRO contexto

(OPCIONAL) (DEBE TRATARSE)

4.2 Necesidades y Expectivas de

IDENTIFICACION DE LAS PARTES

MATRIZ DE PARTES INTERESADAS

PODER/INFLUENCIA DE LA PARTE INTERESADA

MATRIZ DE REQUISITOS PERTINENTES DE

4. DOCUMENTACIÓN DEL CONTEXTO

El alcance debe estar disponible como información documentada y

4.3 Determinación del Alcance ISO 9002

Todos los requisitos de la norma se consideran aplicables, salvo

4.4 SGC y sus Procesos ISO 9002

4.4.2 SGC Y SUS PROCESOS

En la medida en que sea necesario, la organización

4.4 SGC y sus Procesos ISO 9002

Planeación Gestión de la Auditoria Mejora

Satisfacción del Cliente

Recursos Recursos Recursos Recursos

Procesos Subcontratados (externos)

AUTOCONSA, S.A. DE C.V.

8. DIRECCIÒN 9. ADMINISTRACIÒN 10. GESTION DE

4. RECURSOS 5. INFORMA- 6. COMPRAS 7. BODEGAS

VERSIÓN: 0 FECHA: 17/08/18 CÓDIGO: RESPONSABLE DEL PROCESO: PAGINA: 1 de 5

ALCANCE: Aplica desde Recepción hasta el Tostado y Molido

 Recibir la materia prima y transformar de café oro a café molido.

COMPLETO EN PROCESO PENDIENTE FECHA DE REVISION 20/09/2017

8.5.6 Control de los cambios M

8.1 Planificación y control operacional P

Procedimiento ALTA DIRECCION, COMITÉ DE

La intención de este requisito es asegurar que la Alta

5.1.1 Liderazgo y Compromiso

5.1.1 Liderazgo y Compromiso

5.1.2 Enfoque al Cliente

LO QUE SOMOS Y REPRESENTAMOS,

LA RAZÓN DE SER DE LA ORGANIZACIÓN,

LO QUE QUEREMOS LLEGAR A SER, LAS

• “Ventanas Paredes es una empresa

5.2.2 Comunicación de la Política

5.3 Roles, Responsabilidades y

6.1 Acciones para

6.1.2 Acciones para Riesgos

6.2.1 Objetivos de la Calidad y

GESTION DEL SISTEMA

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD VISIÓN

6.2.2 Objetivos de la Calidad y

1. Obtener un nivel de satisfacción de cliente mayor al 90 %.

6.3 Planificación de los Cambios

7.1.1 Recursos. Generalidades

7.1.4 Ambiente para la Operación

7.1.5.1 Recursos de Seguimiento y

7.1.5.2 Trazabilidad de las Mediciones

7.3 Toma de conciencia