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Lo que ahora importa

por Gary Hamel


Introducción
Lo que ahora importa, más que nunca, es que cuestione sus
supuestos, renuncie a su vanidad, reconsidere sus principios y
eleve sus miras… y que desafíe a otros a que hagan lo mismo.
De modo que la pregunta que debemos formular es la
siguiente: ¿cuáles son las cuestiones fundamentales que
determinarán si su organización prospera o se hunde en los
próximos años? Hay cinco que destacan por encima de las
demás: valores, innovación, adaptabilidad, pasión e ideología.
 Valores: En una economía de libre mercado siempre se

producirán excesos; pero, en un mundo justo, la


irresponsabilidad egocéntrica sería demandada por
desprestigiar el capitalismo. La tarea de conseguir que la
sociedad confíe en las grandes corporaciones exigirá nada
menos que un verdadero renacimiento moral en el ámbito
de los negocios.
 Innovación: Sin una innovación permanente, el éxito es

efímero. La innovación debe convertirse en la tarea


cotidiana de todos y cada uno de los miembros de una
organización. Después de una década de hablar acerca de
la innovación, ha llegado el momento de cerrar la brecha
que existe entre retórica y realidad.
 Adaptabilidad: Habitualmente, los cambios en una
empresa están motivados por las crisis; son lentos,
traumáticos y caros. A medida que el cambio se acelera,
también debe hacerlo el ritmo de renovación estratégica de
manera que se produzcan grandes cambios con "poco
dolor". En un mundo donde los líderes de la industria
pueden convertirse en rezagados de la noche a la mañana,
la única manera de sostener el éxito es reinventarlo.
 Pasión: La innovación y la voluntad de cambio son

productos de la pasión. Reglas insignificantes, objetivos


pedestres y estructuras piramidales contribuyen a drenar la
vitalidad emocional en el lugar de trabajo. Quizá eso no
tiene importancia en la economía del conocimiento, pero
no hay duda de que importa en la economía creativa.
 Ideología: Existe una ideología de gestión que endiosa el

control. Podemos resignarnos al hecho de que nuestras


organizaciones nunca serán más adaptables, innovadoras o
inspiradoras de lo que son hoy, o bien podemos buscar una
alternativa al credo del control y gestionar el equilibrio
entre este y la libertad.
Tenemos la oportunidad de construir un nuevo principio. No
tenemos por qué vivir con organizaciones inflexibles,
inhumanas y éticamente cuestionables. Podemos crear
organizaciones que sean fundamentalmente nobles, que
honren cada impulso creativo, que cambien antes de que se
vean obligadas a hacerlo, que lleven pasión al corazón y estén
libres de burocracia. No será una tarea sencilla, pero a lo largo
de estas páginas, es posible que encuentre inspiración y
enseñanzas suficientes para echar a andar. El objetivo,
después de todo, es hacer que nuestras organizaciones sean
mucho más adaptables, innovadoras e inspiradoras sin
hacerlas menos eficientes, disciplinadas u orientadas hacia el
rendimiento.
Ahora los valores importan
En un mundo interconectado, un fallo a la hora de prestar la
debida atención a un proveedor puede provocar una amenaza
de contaminación alimentaria a escala mundial. Y una
decisión que supone un riesgo para la calidad puede ocasionar
una retirada global. El punto crítico es el siguiente: como las
decisiones de los actores globales son excepcionalmente
significativas, sus normas éticas deben ser excepcionalmente
ejemplares. Es fácil sentir pena por Mark Hurd, el ex director
ejecutivo de Hewlett-Packard que fue destituido de su cargo a
causa de lo que fue, aparentemente, una infracción
relativamente menor de las reglas éticas de la empresa. Ignoro
si en ese caso particular se hizo justicia, pero sí sé que es
bueno que se espere que los líderes influyentes actúen con
excelencia.
Si la economía global aumenta el impacto de las opciones
éticas, también lo hace la web. Nike, Apple y Dell son solo
algunas de las compañías castigadas por hacer la vista gorda
ante las prácticas de empleo de personal de sus proveedores
asiáticos que no cumplían con los estándares de calidad
exigidos. En la red no hay rincones oscuros: los corruptos
serán expulsados inevitablemente. La web también está
produciendo una nueva clase de conciencia global, un sentido
más profundo de nuestra interconexión.
La pregunta para usted y su organización es simple: ¿será un
líder de los valores o un rezagado de estos? Es muy fácil
criticar duramente a los directores ejecutivos estafadores y a
los banqueros avariciosos, pero ¿qué me dice de usted? No
podemos esperar que los demás sean buenos
administradores si nosotros no lo somos. Si bien algunos
ejecutivos proyectan una sombra moral más grande que otros,
todos debemos cargar con la responsabilidad de proteger el
capitalismo de los vándalos éticos.
Desde Adam Smith hasta Ayn Rand, los defensores del
capitalismo han sostenido que el bien común alcanza su
máxima expresión cuando cada individuo es libre para
perseguir su propio interés. Creo que esta afirmación es
verdadera, aunque con una salvedad fundamental. Al igual
que sucede con la fisión nuclear, el interés propio funciona
solo en la medida en que exista un vaso de contención: un
conjunto de principios éticos que asegure que el interés propio
ilustrado no se funda hasta convertirse en simple egoísmo. Por
desgracia, hoy el agua subterránea de los negocios se
encuentra excesivamente contaminada por el desagüe
superficial de la “egomanía” con anteojeras morales.
Como padres dedicamos una enorme cantidad de energía a
socializar a nuestros hijos. A pesar de que un hijo adolescente
rebelde piense que la mejor forma de servir a sus intereses
consiste en abandonar el instituto e irse a vivir con su novia,
es probable que sus padres tengan una opinión muy diferente.
Eso es lo que hacen los padres: enseñan a sus hijos a
convertirse en administradores de sus propias vidas. El
problema radica en que, si es un gestor o un ejecutivo, sus
obligaciones de administración responsable se extienden
mucho más allá de usted y su familia, si bien en los últimos
años muchos líderes de negocios han evadido alegremente
esas responsabilidades. Por esa razón, muchos ejecutivos
languidecen cerca del fondo de la lista de confianza.
Todos aquellos que hemos apostado por el futuro del
capitalismo tenemos la innegociable responsabilidad de
mejorarlo, y debemos comenzar por elevar nuestras propias
normas éticas y desafiar a los demás para que hagan lo mismo.
La rehabilitación del capitalismo no se producirá a través de
programas de arriba hacia abajo de responsabilidad social
corporativa (RSC). Las nuevas y astutas estrategias destinadas
a producir conjuntamente beneficios privados y sociales
también serán insuficientes.
Una gran iniciativa de arriba hacia abajo, no importa lo
admirable o incluso rentable que pueda ser, nunca podrá
sustituir un sentido de responsabilidad moral de abajo hacia
arriba que informe de cada decisión. La moralidad corporativa
necesita ser proactiva e incisiva, y habitualmente no es
ninguna de las dos cosas.
¿Por qué, como gestores, estamos absolutamente dispuestos a
aceptar la idea de una compañía dedicada a valores humanos
intemporales, pero, en general, somos reacios a convertirnos
en defensores prácticos de esos valores dentro de nuestras
organizaciones? Tengo una corazonada. Creo que la vida
corporativa es tan explícitamente profana (tan mecánica,
mundana y materialista) que cualquier intento de inyectarle
una nota espiritual parece algo descabellado y fuera de lugar:
el equivalente en el lugar de trabajo a leer la Biblia en un
prostíbulo.
No hay nada de malo en valores utilitarios como beneficio,
ventaja y eficiencia, pero carecen de nobleza. Y, como hemos
podido comprobar tantas veces en los últimos años, cuando
los líderes corporativos y sus seguidores no son esclavos de
algún propósito social meritorio, corren el riesgo de ser
esclavizados por sus propios e innobles apetitos. Un sentido
de propósito enriquecedor es más que un impulso para
alcanzar un logro individual, es una póliza de seguros
necesaria contra la conveniencia y la incorrección. Por
definición, toda organización está “guiada por los valores”. La
única pregunta es: ¿qué valores ocupan el asiento del
conductor?
Ahora la innovación importa
En los últimos años se han impuesto los tipos de cerebro
izquierdo, mientras que los innovadores idealistas han tenido
que luchar para conseguir una audición. Sin embargo, antes
de que la innovación baje un peldaño más en la lista de las
prioridades corporativas, es necesario que nos recordemos a
nosotros mismos que le debemos todo a la innovación:
nuestra existencia, nuestra prosperidad, nuestra felicidad y
nuestro futuro.
A través de la historia, a millones de seres humanos se les
negó la posibilidad de desarrollar sus dones creativos porque
vivían en una época en la que las herramientas de la
creatividad tenían un precio prohibitivo o bien porque se
encontraban geográficamente aislados de otros innovadores.
La nuestra, en cambio, es una generación privilegiada.
Tenemos acceso a herramientas muy baratas, podemos
conectarnos con nuestros colegas creativos en todo el mundo
y somos capaces de compartir nuestras innovaciones con
todos y cada uno de ellos (gracias a la web). Olvídese del
Renacimiento, el Siglo de las Luces y de la Revolución
industrial; la nuestra es la edad de oro de la innovación, y
deberíamos recrearnos en ese hecho.
Nuestro futuro, no menos que nuestro pasado, depende de la
innovación. De modo que no se rinda. La innovación no es
una moda pasajera, es el negocio real, el único negocio. En
este momento no todo el mundo lo cree, pero lo hará, incluso
todos aquellos que recortan los costes corporativos con
hemisferios derechos marchitos.
Tratar de clasificar las compañías más creativas del planeta es
un poco como intentar clasificar a los deportistas más
completos del mundo. La respuesta es que no se puede,
aunque eso no impide que los fanáticos de las listas lo sigan
intentando. Aunque siempre resultan entretenidas, estas listas
probablemente suscitan discusiones en lugar de acabar con
ellas. Sin duda, no son de mucha ayuda para quienes
realmente tratan de aprender algo acerca de la innovación,
porque esas listas no consiguen distinguir entre las siguientes
cinco categorías de innovadores: principiantes, laureados,
artistas, cyborgs e innovadores renacidos. Estos son los cinco
grupos en los que se podría catalogar a los mayores
innovadores del mundo. Spotify o Gilt Groupe son algunos de
los principiantes; entre los laureados podemos encontrar
empresas como LG Electronics, Samsung o Microsoft;
también hay artistas como IDEO o BMW Designworks;
algunos cyborgs serían, por ejemplo, Google, Amazon y
Apple; y, por último, también hay innovadores renacidos
como Protect & Gamble, IBM y Ford.
Otro aspecto importante relacionado con la innovación es el
pensamiento de diseño. Según Tim Brown, director ejecutivo
de IDEO, la empresa de diseño más importante del mundo, el
diseño debería considerarse una disciplina de negocios
fundamental que puede producir clientes demencialmente
fieles y márgenes sustanciosos. Tim cree que el buen diseño
es raro, porque muy pocas personas han sido formadas en los
principios básicos del diseño centrado en el ser humano.
El gran diseño tiene que ver más con la empatía que con el
genio y, a menudo, son las cosas más insignificantes las que
marcan mayor diferencia para los consumidores. De modo
que le haré una sugerencia: si usted es un gerente, cuelgue
estas dos simples preguntas en el sitio web de ideas de su
compañía. En primer lugar, ¿cuáles son las pequeñas y
desconsideradas maneras que irritan a nuestros clientes y qué
es lo que podemos hacer para cambiar esa situación? Y, en
segundo lugar, ¿cuáles son los pequeños e inesperados
placeres que podríamos brindar a nuestros clientes sin casi
ningún coste adicional? Consiga que unos cientos o un millar
de individuos piensen en estas cuestiones y estará en el buen
camino de incorporar el pensamiento de diseño
a su organización.
Otra perspectiva complementaria a la importancia actual de la
innovación es la de convertir a los incompetentes de la
innovación en profesionales. A lo largo de los años, mis
colegas y yo hemos demostrado una y otra vez que con la
formación y las herramientas adecuadas se puede convertir a
los empleados “corrientes” en extraordinarios innovadores.
Los directores ejecutivos progresistas son cada vez más
conscientes de que la innovación es el alma de una compañía,
pero ¿cuántos directores ejecutivos han sometido a sus
empleados a un intenso programa de formación destinado a
fomentar sus habilidades para la innovación? Es cierto, las
compañías tienen buzones de sugerencias electrónicos, fondos
para nuevas ideas, elaboradas herramientas para la gestión y
premios a la innovación; pero en ausencia de un cuadro de
innovadores bien formados y altamente capacitados, gran
parte de la inversión en esos impulsores de la innovación será
dinero perdido.
Cuando intento convencer a un director ejecutivo de que
invierta en cursos de formación en innovación sistemática, a
menudo me encuentro con la siguiente reacción: “No sé por
qué deberíamos hacerlo, ya tenemos demasiadas ideas. No
podemos empezar a financiarlas todas”. “Pero —le
pregunto— ¿cuántas de esas ideas son radicales y prácticas,
potenciales modificadoras del juego que sean realmente
viables?”. “Oh, no tenemos muchas de esa clase de ideas” es
la respuesta habitual. Y ahí radica el problema. Aunque la
innovación es un juego de números donde la cantidad importa,
también lo hace la calidad, y para mejorar la calidad de la
tubería de innovación de una organización, es necesario
mejorar la calidad de su pensamiento de innovación.
Ahora importa la adaptabilidad
Nuestras organizaciones nunca se construyeron para que
fuesen adaptables. Hace cien años, aquellos primeros pioneros
de la gestión empresarial se lanzaron a crear compañías que
eran disciplinadas, no resilientes. Ellos entendían que la
eficiencia procede de la rutinización de la no rutina. La
adaptabilidad, sin embargo, requiere una disposición a
abandonar ocasionalmente estas rutinas, y en la mayoría de
las organizaciones hay escasos incentivos para hacerlo.
Es deprimente comprobar que en las compañías más
sofisticadas del mundo el cambio profundo se produce
habitualmente de la misma manera que lo hace en los países
con gobiernos deficientes: con retraso y de manera
espasmódica, y casi siempre con la necesidad de un golpe de
Estado. Lo que es verdad para los regímenes despóticos
también parece ser cierto para las compañías incluidas en
Fortune 500: la única manera de cambiar la política es,
literalmente, cambiar a quienes la dirigen. El problema es que
un cambio de régimen habitualmente no se produce hasta que
una organización ha perdido seriamente el rumbo y perdido
gran parte de su valor de mercado. Un cambio brusco es un
pobre sustituto para una transformación oportuna. Por eso
necesitamos cambiar la manera en que cambiamos.
En un mundo de cambios tan vertiginosos, lo que importa no
es simplemente la ventaja competitiva de una compañía en
un momento determinado, sino su ventaja evolutiva a través
del tiempo. Hace algunos años, el director ejecutivo de una
compañía joven y dinámica presumía ante mí de que su
negocio estaba “subiendo como un cohete”. "¿Ha notado —le
pregunté— que los cohetes siguen una trayectoria parabólica
y que los satélites que lanzan al espacio acaban cayendo a la
Tierra en pequeños pedazos?”.
Entonces, ¿cómo se hace para mantener una compañía en
órbita? La creación de una compañía adaptable implica mucho
trabajo. Exige un cambio de actitudes mentales, aspiraciones,
comportamientos y sistemas de gestión. Sin embargo, no
tengo ninguna duda de que las organizaciones más exitosas
del futuro serán aquellas que dominen el reto de gran
cambio/poco dolor.
Una compañía adaptable reelabora su estrategia y se reinventa
a sí misma antes de que la asalte el futuro. Como
consecuencia, la compañía sufre menos reveses financieros y
la cotización de sus acciones obtiene una prima. Una
compañía adaptable es aquella que redefine permanentemente
su negocio básico de maneras que abren nuevas avenidas para
el crecimiento.
Una empresa que explora constantemente nuevos horizontes
probablemente tenga una ventaja competitiva en el proceso de
atraer y retener el talento. Cuando una compañía en otro
tiempo exitosa se queda encallada y comienza a escorarse, sus
empleados con más talento habitualmente no se quedan a
achicar agua, sino que saltan del barco. Una compañía
dinámica tendrá empleados que estén más comprometidos y
más entusiasmados con presentarse a trabajar cada día y, por
lo tanto, serán más productivos.
Por último, una compañía adaptable será más proactiva a
responder a las necesidades emergentes del cliente y tomará
la delantera al redefinir las expectativas de este de maneras
positivas. El resultado: niveles más altos de fidelidad del
cliente y mejores márgenes de ganancia. Crear organizaciones
que son tan resilientes como eficientes puede ser el tema de
negocio fundamental de nuestro tiempo.
Pero ¿qué es, exactamente, lo que hace que una compañía sea
adaptable o no? Seis factores críticos para la adaptabilidad son
los siguientes: anticipación, flexibilidad intelectual, variedad
estratégica, flexibilidad estratégica, flexibilidad estructural y
valores amables con la resiliencia.
Piense en aquellos primeros pioneros de la gestión, hombres
como Henry Ford y Frederick Winslow Taylor, que nacieron
en una economía agraria y basada en el trabajo manual. ¿Qué
fue lo que les inspiró y sostuvo en su búsqueda para dominar
las complejidades de la fabricación hipereficiente y a gran
escala, una misión que desde su posición ventajosa debió
parecer igualmente intimidante? Un sueño, creo; la
posibilidad de mejorar millones de vidas construyendo
máquinas más asequibles que ahorrasen esfuerzo y mejorasen
la calidad de vida. ¿Cuál es nuestro sueño?
Ahora importa la pasión
En un mundo donde los clientes se despiertan cada mañana
preguntando qué es nuevo, qué es diferente y qué es
sorprendente, el éxito depende de la capacidad de una
compañía para liberar la iniciativa, la imaginación y la pasión
de los empleados a todos los niveles, y esto solo puede darse
si todas esas personas están conectadas en cuerpo y alma a su
trabajo, su compañía y su misión.
En mi último libro, El futuro de la administración, presenté
un encuadre simple, mi versión de la jerarquía de Maslow,
excepto que en este caso no se trata de una jerarquía de
necesidades humanas, sino de capacidades humanas en el
trabajo:
Nivel 6: Pasión
Nivel 5: Creatividad
Nivel 4: Iniciativa
Nivel 3: Experiencia
Nivel 2: Diligencia
Nivel 1: Obediencia
En la economía creativa actual, las capacidades situadas en la
cima de esta lista son las que crean la mayor parte del valor.
Audacia, imaginación y fervor son las fuentes básicas de la
diferenciación competitiva. Y ahí está el truco. Esas
capacidades humanas superiores son dones; no pueden ser
ordenadas. No se le puede decir a alguien que sea apasionado
o creativo. Bueno, uno puede hacerlo, por supuesto, pero no
servirá de mucho. Las personas eligen cada día si deben llevar
o no esos dones al trabajo y, tal y como hemos podido
comprobar por los datos, en la mayoría de los casos optan por
no hacerlo.
A lo largo de la historia, los gestores han considerado que su
tarea principal era asegurar que los empleados sirvieran a los
objetivos de la organización con obediencia, diligencia y
pericia. Ahora es necesario que invirtamos este simple modelo
de “organización primero, ser humano segundo”. En lugar de
preguntar cómo conseguir que los empleados sirvan mejor a
la organización, es necesario preguntar cómo construimos
organizaciones que merezcan los extraordinarios dones que
los empleados podrían aportar al trabajo. Para decirlo sin
rodeos, hoy la tarea más importante para cualquier gestor
consiste en crear un ambiente de trabajo que inspire una
contribución excepcional; que justifique un flujo de pasión,
imaginación e iniciativa.
Más reglas significa más cosas que controlar, y eso implica
más seguridad en el trabajo y más poder. A medida que pasan
los años, las reglas y regulaciones se acumulan, capa tras capa.
Es por esa razón por la que las organizaciones más antiguas
están habitualmente más artríticas que las jóvenes. Si usted
duda de que esta sea la dinámica que funciona en su
organización, haga una simple encuesta. Pregunte a sus
empleados si creen que hoy tienen
significativamente másautonomía que hace cinco años. A
menos que su compañía sea verdaderamente excepcional, es
probable que la respuesta sea “no”.
Imagine, entonces, los controles que podría encontrar en una
organización que pronto celebrará su 150.º aniversario, una
institución venerable como, digamos, el Banco de Nueva
Zelanda. El BNZ es la firma subsidiaria con 148 años de
antigüedad del Banco Nacional de Australia, pero, aunque
parezca extraño, también es un estudio de caso en la
atribución de poder. Todo comenzó de una manera muy
simple. En junio de 2007, Chris Bayliss, director general del
BNZ para banca minorista, estaba visitando la tienda
(sucursal) City Center que el banco tiene en Christchurch.
Pasaban unos minutos de las nueve de la mañana y el banco
aún no había abierto sus puertas al público, pero una larga cola
de clientes ya esperaba en la acera.
Ese día era martes, y los martes y miércoles las tiendas del
BNZ abren a las nueve y media en vez de a las nueve, debido
a las sesiones de formación del personal, de ahí la cola. En el
BNZ, la política corporativa dictaba las horas de apertura de
las 180 sucursales del banco. Chris se volvió hacia Sue Eden,
la gerente de esa sucursal: “Si fuese la dueña de esta sucursal,
¿abriría más temprano y buscaría otro horario para la
formación del personal?”. “Por supuesto —contestó Sue—,
¡solo tiene que echar un vistazo fuera!”. Chris frunció el ceño.
Allí había una gerente de sucursal ansiosa por atender a sus
clientes, pero la política del banco dificultaba ese propósito.
Chris le dio a Sue la opción de elegir cuándo abrir y cerrar,
pero sin esperar ni un centavo más para la contratación de
personal. La gerente accedió de inmediato y Chris abandonó
la sucursal apenas consciente de que acababa de iniciar una
minirrevolución en la libertad de los empleados. Pocos días
más tarde, la noticia del cambio de política corrió como la
pólvora a través de la red minorista del BNZ. Muy pronto,
Chris comenzó a recibir pedidos de gerentes a lo largo y ancho
de Nueva Zelanda, quienes, aparentemente, estaban ansiosos
por disfrutar de la misma libertad que se le había concedido a
la sucursal del banco en Christchurch. Seis meses más tarde,
casi el 95 % de las 180 sucursales del BNZ había modificado
de alguna manera su horario de apertura al público.
Mientras los gerentes de las sucursales se movían deprisa para
explotar su recién descubierta libertad, en la oficina central
había mucha gente preocupada por la posible pérdida de
control. Un cambio de esta magnitud habitualmente debía
someterse a una detallada evaluación de riesgos que otorgaba
a cada función la posibilidad de considerar las ventajas y los
inconvenientes de la propuesta.
En el departamento de Recursos Humanos del banco existía
una evidente preocupación ante la posibilidad de que el
sindicato de empleados bancarios de Nueva Zelanda, Finsec,
provocase un escándalo y objetara cualquier cambio que
prolongase la jornada de trabajo u obligara a los empleados a
acudir a sus puestos los fines de semana. A otros, mientras
tanto, les preocupaba que los gerentes de las sucursales
optasen por reducir el horario de apertura, una opción que
pondría en riesgo la satisfacción del cliente.
Había más objeciones, como las políticas detalladas de la
empresa, la recogida del dinero de los vehículos blindados o
el trabajo de mantenimiento de la tecnología de la información
(TI). Luego estaba la cuestión de la mercadotecnia
corporativa. A los altos directivos, encargados de proteger la
marca, les preocupaba que una mezcolanza de horas de
apertura pudiese dañar la cuidadosamente construida
reputación del banco en cuanto a consistencia y fiabilidad. ¿Y
qué pasaba con esos carteles escritos a mano que se utilizaban
para anunciar los nuevos horarios de apertura? Eran de mal
gusto.
Si bien muchas de las objeciones eran más políticas que
prácticas, algunas estaban bien fundamentadas y provocaron
ajustes en la política del banco. Los técnicos desarrollaron una
plantilla de software que permitía a los gerentes de las
sucursales imprimir un simple rótulo que mostraba los
horarios de apertura de las oficinas. A los miembros del
equipo se les recordó que debían seguir observando las
políticas de seguridad del banco y no podían hacer nada que
pusiera en peligro la seguridad de los empleados. Además, los
gerentes de las sucursales debían consultar con los miembros
del equipo antes de introducir cambios en los horarios del
personal.
Los nuevos horarios de apertura debían contar con la
aprobación de cada uno de los empleados de la oficina. Esta
advertencia ayudó también a neutralizar las objeciones del
sindicato del BNZ. ¿Cómo podía protestar el sindicato cuando
los nuevos horarios de trabajo los habían fijado los propios
empleados en lugar de ser impuestos desde la Dirección? Lo
que todos aprendieron es que cuando tratas a la gente como
adultos, ellos actúan como adultos. El armagedón corporativo
que algunos temían nunca se produjo.
Las compañías a menudo trabajan muy duro para cultivar la
pasión por los clientes y luego convierten ese entusiasmo en
ira a través de reglas rígidas que impiden que los empleados
satisfagan de una manera creativa las necesidades de dichos
clientes. Cuando se incentiva a los empleados para que
produzcan los resultados apropiados, los altos ejecutivos
pueden —y deben— preocuparse mucho menos por
establecer los medios para conseguirlos.
En el BNZ, los empleados de las sucursales tienen los
incentivos, los datos y la libertad habituales para el propietario
de un pequeño negocio. Como consecuencia, la mayoría se
considera algo más que alguien que cumple un horario; ellos
son líderes que tienen un interés real en un negocio real y lo
dirigen como si les perteneciera. Haga una pausa y
pregúntese: ¿cuántas políticas en su compañía existen solo
para preservar la ficción de que los altos ejecutivos tienen
realmente el control? ¿Cuántas de ellas implementan la
estandarización en detrimento de la iniciativa y la pasión, al
tiempo que producen pocos beneficios de rendimiento, en
caso de que efectivamente los haya? Mejor aún, cuelgue esas
preguntas en un wiki interno e invite a sus colegas a unir
fuerzas para invertir el trinquete de control.
La pasión es un importante multiplicador de los logros
humanos, sobre todo cuando individuos de la misma
mentalidad convergen alrededor de una causa digna. No
obstante, son numerosos los datos que indican que la mayoría
de los empleados están desconectados emocionalmente en el
trabajo. Están insatisfechos y, como resultado, sus
organizaciones rinden por debajo de lo esperado. Las
compañías deben facilitar el surgimiento de comunidades de
pasión permitiendo que los individuos encuentren una
vocación más elevada dentro de su vida laboral, conectando a
los empleados que comparten pasiones similares y alineando
mejor los objetivos de la organizaciones con los intereses
naturales de sus empleados o miembros.
Ahora importa la ideología
Hay una palabra que probablemente no disponga de
demasiado tiempo en antena en su
organización: ideología. Haga una búsqueda en el sitio web
interno de su compañía y estoy dispuesto a apostar que no
encontrará ni una sola referencia a ella. Creo que es un
problema. Como gestores, nuestras creencias doctrinales son
las que impiden que nuestras instituciones sean más
adaptables, innovadoras, inspiradoras y generosas. Estamos
limitados por nuestra ideología de gestión.
La gestión es una de las “tecnologías sociales” más
importantes de la humanidad, dicho de una manera
grandilocuente, la gestión es la tecnología del logro humano.
En la práctica, sin embargo, la gestión es algo mucho más
prosaico. Es, básicamente, una metodología para hacer del
trabajo una tarea rutinaria.
Si tiene uno o dos automóviles en el garaje, una casa
abarrotada de maravillas tecnológicas y un armario lleno de
ropa que ha sido confeccionada en medio mundo, usted tiene
una enorme deuda de gratitud con las almas intrépidas que
inventaron los medios para una producción hipereficiente y de
gran volumen. Todos los avances científicos de la humanidad
habrían contribuido muy poco a nuestra calidad de vida si no
hubiesen estado acompañados por adelantos igualmente
asombrosos en la ciencia de gestión. En el siglo pasado, gran
parte de esta innovación se centró en conseguir que la gente
fuese tan fiable como las máquinas, un desafío que exigía un
enfoque nuevo y sistemático del problema del control. El
nombre de ese enfoque: burocracia.
Las estructuras orientadas hacia el control y organizadas de
arriba hacia abajo resultan tóxicas para la creatividad. Cuando
se trata de conseguir los recursos apropiados detrás de las
oportunidades adecuadas y en el momento propicio, las
organizaciones jerárquicas casi siempre se equivocan. En
efecto, este hecho es el que proporciona a los capitalistas de
riesgo una ventaja sobre los burócratas ricos en recursos.
En mi opinión, es imposible tener una organización que sea
adaptable, innovadora y atractiva cuando el poder se proyecta
desde arriba, cuando los grandes líderes designan a los líderes
pequeños, cuando un puñado de ejecutivos toma las
decisiones fundamentales y cuando los altos ejecutivos son
menos responsables ante los empleados que a la inversa. En
pocas palabras, no se puede construir una organización que
sea apta para el futuro alrededor de una ideología que, de
manera preventiva y estructural, confiere poderes a unos
pocos mientras desautoriza a la mayoría.
Quiero ser prudente en este punto. No tengo ningún problema
con el control per se. Ninguna organización puede sobrevivir
mucho tiempo sin una sólida columna vertebral de disciplina.
Creo, no obstante, que la mayoría de las organizaciones están
a la vez excesiva y equivocadamente controladas. Están
excesivamente controladas porque los gestores intentan
controlar demasiadas cosas y de un modo demasiado tenso; y
equivocadamente controladas en el sentido de que el control
procede en exceso de supervisores y decretos más que de
compañeros y normas. El efecto neto es un lugar de trabajo
con un bajo nivel de confianza, donde los individuos no gozan
de autonomía para hacer intercambios inteligentes y en tiempo
real entre prioridades opuestas.
El rival filosófico viable del control es la libertad. La gente
que es libre de seguir sus intereses, elegir sus lealtades y
establecer sus propios compromisos, prospera. Y lo que
necesitamos ahora más que nunca son organizaciones en las
que los seres humanos hagan precisamente eso. Una
organización nunca será totalmente capaz a menos que sea
totalmente humana. El truco, por supuesto, está en ir más allá
de la retórica. Necesitamos una ideología que sea radical y
potente, una ideología que emancipe a los empleados, acabe
con la jerarquía de arriba hacia abajo y, aun así, produzca
resultados de negocio sólidos.
¿Podemos encontrar maneras más inteligentes de gestionar la
tensión entre control y libertad? Sí. ¿Podemos superar las
incompetencias sistémicas de nuestras atontadas estructuras
de gestión? Sí. Podemos verlo, por ejemplo, en dos
extraordinarias compañías que se crearon en torno a la
ideología de la autodeterminación: W. L. Gore y Morning
Star. No se trata de empresas emergentes o de experimentos
poco fiables. Son grandes empresas, de proceso intensivo y
líderes en la industria. Lo que no encontrará en ninguna de
estas dos compañías es una jerarquía formal, una estructura de
poder de arriba hacia abajo o empleados que se sienten como
siervos. Lo que encontrará es un equilibrio dinámico entre el
ying y el yang, entre libertad y disciplina, entre
responsabilidad y autonomía.
La verdad es esta: como gestores hemos estado mareando la
perdiz. Hemos allanado las jerarquías corporativas, pero no
las hemos eliminado. Hemos elogiado el empoderamiento,
pero no cedemos nuestros privilegios en la toma de
decisiones. Hemos alentado a los empleados para que hicieran
oír su voz, pero no les permitimos que elijan a sus propios
líderes. Hemos denunciado la burocracia, pero no la hemos
destronado. Pero, ahora, finalmente debemos hacerlo, y
podemos aprender mucho de algunas organizaciones que ya
lo hicieron.
En las décadas venideras nuestras organizaciones serán menos
asimétricas porque tendrán que ser de esa manera. La libertad
y el control competirán cada día, minuto a minuto y punto por
punto. Cuando el control se imponga, no será porque en
alguna parte un “gestor” sintió la necesidad de controlar e
hizo valer su autoridad. Se impondrá porque en ese momento
particular, en esa cuestión específica, merecerá imponerse. Y
la decisión la tomarán sobre el terreno aquellos individuos que
dispongan de una amplia información, sean intensamente
apasionados en relación con el propósito de la organización y
tengan la libertad de hacer lo correcto. Para construir esta
nueva realidad organizacional necesitaremos una agenda
atrevida y centrada en la innovación de la gestión.

Conclusión
Los sistemas de gestión tradicionales reflejan a menudo una
profunda desconfianza en el compromiso y la competencia del
empleado. Estos sistemas tienden asimismo a insistir en las
sanciones como un medio de forzar la docilidad. La resiliencia
organizacional, sin embargo, depende fundamentalmente de
una cultura de elevada confianza y bajo temor. En un
ambiente de estas características se alienta a aceptar riesgos,
la información se comparte ampliamente y las opiniones
conflictivas se expresan con libertad. La falta de confianza
desmoraliza, el miedo paraliza. Por eso deben ser eliminados
de las organizaciones del siglo XXI.
Para resolver los problemas más complejos del mundo o, en
términos más modestos, para crear organizaciones que sean
profundamente humanas, se necesitará algo más que avances
científicos; serán necesarias nuevas formas de planificar,
organizar, colaborar asignar, motivar y, sí, controlar. Lo sé,
como gestores somos hacedores pragmáticos, no soñadores
idealistas. Y, sin embargo, como seres humanos estamos
definidos en última instancia por las causas a las que servimos
y los problemas que nos afanamos por resolver. Y aunque los
grandes problemas no siempre producen grandes avances, los
problemas pequeños jamás lo hacen.
Las organizaciones del futuro deberán ser más que excelentes
en términos operativos; también tendrán que ser adaptables,
innovadoras, inspiradoras y socialmente responsables. Para
insuflar estas capacidades en las organizaciones, estudiosos y
profesionales deben repensar los fundamentos filosóficos de
la gestión. Este proceso demandará una búsqueda de nuevos
principios de gestión en campos tan diversos como la
antropología, la biología, el diseño, la ciencia política, la
planificación urbana y la teología. Para construir Management
2.0 necesitamos algo más que ingenieros y contables.
También debemos incorporar las ideas de artistas, filósofos,
diseñadores, ecologistas, antropólogos y teólogos.
Fin del resumen ejecutivo

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