MAKALAH

AKUNTANSI MANAJEMEN

EVALUASI KINERJA DALAM

PERUSAHAAN YANG TERDESENTRALISASI

DISUSUN OLEH
KELOMPOK 3
RONALD RANDA P (0813063)

ADRIANUS PEBRIANTO B. (0813094)

OKTAVIANI ARUNG P. (0813098)

SEPTIANUS ARYANTO S. (0813095)

LIA SUHERLIN (0813078)

JURUSAN AKUNTANSI
UNIVERSITAS ATMA JAYA MAKASSAR
2010
 EVALUASI KINERJA DALAM PERUSAHAAN YANG
TERDESENTRALISASI
AKUNTANSI PERTANGGUNG JAWABAN

Secara umum, sebuah perusahaan diatur menurut garis-garis pertanggung jawaban. Bagan
organisasi tradisional,dengan bentuk piramidanya, mengilustrasikan garis pertanggung jawaban
yang mengalir dari presiden direktur turun melewati wakil presiden menuju manajer madya
dan manajer yang lebih rendah.

JENIS-JENIS PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN

Ada empat jenis utama pusat pertanggung jawaban :

1. Pusat Biaya ( Cost Center )

Merupakan suatu pusat pertanggung jawaban yang manajernya bertanggung jawab

hanya terhadap biaya.

2. Pusat Pendapatan (Revenue Center )

Merupakan suatu pusat pertanggung jawaban yang manajernya bertanggung jawab

hanya terhadap penjualan.

3. Pusat Laba ( Profit Center )

Merupakan suatu pusat pertanggung jawaban yang manajernya bertanggung jawab

terhadap pendapatan maupun biaya.

4. Pusat Investasi (Investment Center )

Merupakan suatu pusat pertanggung jawaban yang manajernya bertanggung jawab

terhadap pendapatan, biaya, dan investasi.

1
PERAN INFORMASI DAN AKUNTABILITAS

Informasi memiliki peran penting agar para manajer bertanggung jawab terhadap hasil.
Tanggung jawab juga mencakup akuntabilitas. Akuntabilitas secara tidak langsung
mencerminkan pengukuran kinerja, yang berarti bahwa hasil aktual dibandingkan dengan hasil
yang diperkirakan atau di anggarkan.

DESENTRALISASI

Perusahaan yang memiliki banyak pusat pertanggung jawaban biasanya memilih salah satu dari
dua pendekatan pengambilan keputusan untuk mengelola kegiatan mereka yang rumit dan
beragam : tersentralisasi atau terdesantralisasi. Pengambilan keputusan terdesentralisasi
memperkenankan manajer pada jenjang yang lebih rendah untuk membuat dan
mengimplementasikan keputusan-keputusan penting yang berkaitan dengan wilayah
pertanggung jawaban mereka. Desentralisasi adalah praktik pendelegasian wewenang
pengambilan keputusan kepada jenjang yang lebig rendah.

ALASAN MELAKUKAN DESENTRALISASI

Ada beberapa alasan perusahaan memutuskan untuk melakukan desentralisasi antara lain :

1. Kemudahan mengumpulkan dan menggunakan informasi lokal

Kualitas dari berbagai keputusan dipengaruhi oleh kualitas informasi yang tersedia.
Sejalan dengan pertumbuhan perusahaan dan perubahan pasar dan area, manajemen
pusat mungkin tidak memahami kondisi lokal. Akan tetapi para manajer tingkat rendah
yang berhubungan dengan kondisi operasional langsung memiliki akses terhadap
informasi ini. Oleh karena itu penting bagi perusahaan untuk melakukan desentralisasi.

2. Fokus manajemen pusat

Dengan mendesentralisasi keputusan-keputusan operasional manajer pusat bebas

untuk menangani perumusan perencanaan dan pengambilan keputusan strategi.

2
 Keberlangsunagan jangka panjang perusahaan harus lebih penting bagi manajemen
pusat dari pada operasional setiap hari

3. Melatih dan memotivasi para manajer segmen

Organisasi selalu membutuhkan manajer yang terlatih untuk menggantikan posisi

manajer jenjang lebih tinggi yang keluar. Adalah cara yang lebih baik untuk
mempersiakan generasi penerus manajer jenjang yang lebih tinggi selain dari
memberikan mereka kesempatan membuat keputusan-keputusan penting? Kesempatan
seperti ini juga memungkinkan manajer puncak mengevaluasi kapabilitas para manajer
lokalnya. Manajer-manajer yang menghasilkan keputusan terbaik adalah manjer yang
boleh dipromosikan.

4. Meningkatkan daya saing,membuka segmen-segmen kepada berbagai kekuatan pasar

Pada perusahaan yang sangat terdesantralisasi, margin laba secara keseluruhan

mamapu menutupi ketidakefisienan berbagai devisi. Perusahaan-perusahaan besar
sekarang mememukan bahwa mereka tidak mampu mempertahankan suatu devisi yang
tidak berdaya saing. Salah satu cara yang terbaik untuk meningkatkan kinerja sebuah
devisi atau pabrik adalah dengan memperkenalkannya lebih jauh kepada kekuatan-
kekuatan pasar.

UNIT-UNIT DESENTRALISASI

Desentralisasi biasanya diwujudkan melalui pembentukan unit-unit yang disebut devisi.

Ada beberapa cara pembagian devisi antara lain :

1. Berdasarkan jenis barang atau jasa yang diproduksi

2. Berdasarkan garis geografis
3. Berdasarkan jenis pertanggung jawaban yang diberikan pada manajer devisi

PENGUKURAN KINERJA PUSAT INVESTASI

Kita perlu membedakan antara evaluasi terhadap pusat investasi dan evaluasi terhadap
manajer yang mengelolanya. Perbedaan tersebut terkadang samar, dan sering kali tidak
3
diketahui. Namun, jelas bahwa kemampuan suatu devisi menghasilkan kinerja yang baik
(buruk ). Tidak terlepas dari upaya upaya manjernya. Karena alasan ini, perusahaan
berusaha membedakan antara kedua jenis evaluasi tersebut.

PENGEMBALIAN ATAS INVESTASI

Satu cara untuk mengaitkan laba operasional dengan aktiva yang digunakan adlah
melalui perhitungan laba yang diperoleh per dolar investasi. Pengembalian atas
investasi( return on investment ) atau ROI adalah ukuran kinerja yang paling lasim bagi
suatu pusat investasi. ROI didefinisan sebagi berikut
ROI = laba operasi / aktiva operasi rata-rata

Aktiva operasi rata-rata = ( nilai buku bersih awal + nilai buku bersih akhir )/2

MARGIN DAN PERPUTARAN

Rumus kedua untuk ROI adalah margin dikalikan dengan perputaran. Jadi, rumus ROI
dapat juga dinyatakan sebagi berikut :
ROI = margin X perputaran

= (laba operasi / penjualan ) X ( Penjualan / aktiva operasi rata-rata )

Berikut adalah contoh perbadingan kinerja devisi :

Perbandingan kinerja devisi

Perbandingan ROI

Electronics division Medical supplies division

2005

Penjualan 30.000.000 117.000.000

Laba operasi 1.800.000 3.510.000

Aktiva operasi rata-rata 10.000.000 19.500.000

ROIa 18% 18%

4
 2006

Penjualan 40.000.000 117.000.000

Laba operasi 2.000.000 2.925.000

Aktiva operasi rata-rata 10.000.000 19.500.000

ROIa 20% 15%

PERBANDINGAN MARGIN DAN PERPUTARAN

Electronics division Medical supplies division

2005 2006 2005 2006

Marginb 6,0% 5,0% 3,0% 2,5%

Perputaranc X3,0 X 4,0 X 6,0 X 6,0

ROI 18,0% 20,0% 18,0% 15,0%

a
laba operasi dibagi aktiva operasi rata-rata

b
laba operasi dibagi penjualan

c
penjualan dibagi aktiva operasi rata-rata dinyatakan dalam berapa kali, bukan %

KEUNGGULAN ROI

Ada tiga hasil positif dari penggunaan ROI antara lain :

1. Mendorong manajer untuk memfokuskan pada hubungan antara penjualan, beban,

dan investasi, sebagai mana yang diharapkan dari manajer pusat investasi.

2. Mendorong manajer memfokuskan pada efisiensi biaya.

3. Mendorong manajer memfokuskan pada efisiensi aktiva operasi.

5
KELEMAHAN ROI

Ada dua aspek negatif dari ROI antara lain :

1. ROI mengakibatkan fokusan yang sempit pada profitabilitas devisi dengan

mengorbankan profitabilitas perusahaan

2. ROI mendorong para manajer untuk berfokus pada kepentingan jangka pendek
dengan mengorbankan kepentingan jangka panjang.

Contoh :

Suatu divisi yang memproduksi alat pembersih mendapat kesempatan untuk

melakukan investasi dalam dua proyek pada tahun yang akan datang. Biaya untuk
ROI yaitu:

Proyek 1 Proyek 2
Investasi $10.000.000 $4.000.000
Laba operasi $1.300.000 $640.000
ROI 13% 16%

Saat ini menghasilkan ROI sebesar 15%, aktiva operasi $50 juta, dan laba operasi
atas investasi berjalan $7,5 juta, devisi telah mendapat persetujuan tambahan
investasi sebesar $15 juta untuk investasi modal baru.kantor pusat ingin atas semua
investasi, laba minimal 10%.

Alternatif
Pilih proyek Pilih proyek Pilih kedua Tidak ada
1 2 proyek proyek
Laba operasi $8.800.000 $8.140.000 $9.440.000 $7.500.000
Aktiva operasional $60.000.000 $54.000.000 $64.000.000 $50.000.000
ROI 14.67% 15.07% 14.75% 15%

6
Manajer divisi memilih investasi hanya dalam proyek 2 karena investasi tersebut
akan meningkatkan ROI dari 15% jadi 15.07%.

LABA RESIDU

Laba residu adalah laba operasional setelah pajak dikurangi dengan total biaya
modal tahunan. Jika EVA positif, perusahaan telah menciptakan kekayaan. Jika
negatif, maka perusahaan telah menyianyiakan modal. Dalam jangka panjang, hanya
perusahaan-perusahaan yang menghasilkan modal, atau kekayaan, yang dapat
bertahan.

EVA adalah sebuah figur dolar, bukan suatu tingkat persentase pengembalian. Akan
tetapi, EVA juga menghasilkan tingkat pengembalian seperti ROI karena
menghubungkan penghasilan bersih (pengembalian) dengan modal yang dipakai.
Inti EVA adalah penekanannya pada laba bersih operasi dan biaya aktual dari
modal.

Contoh EVA:

Mahalo, Inc. Tahun lalu pendapatan bersih $900.000. pembiayaan: $2 juta dari
obligasi hipotek denga bunga 8%, $3 juta dari obligasi tanpa jaminan dengan bunga
10%, dan $10 juta disaham biasa dianggap tidak beresiko. Pajak marginal 40%.
biaya untuk saham biasa 12%.

Jumlah Persen Biaya setelah Biaya yang

pajak dibebankan

7
 Obligasi hipotek $2.000.000 0.133 0.048a 0.006
Obligasi tanpa 3.000.000 0.200 0.060b 0.012
jaminan
Saham biasa 10.000.000 0.667 0.120C 0.080
Total $15.000.000
Biaya rata-rata
tertimbang atas modal 0.098

a
( 1 – 0,4 ) x 0,08 = 0,048
b
(1 – 0,4 ) x 0,1 = 0,060
c
tidak ada penyesuaian pajak untuk ekuitas, sehingga biaya untuk saham biasa
adalah 12% (6% atas pengembalian atas obligasi pemerintah jangka panjang
ditambah 6% premi rata-rata).

Pendapatan operasional setelah pajak $900.000

Dikurangi: biaya modal 784.000

EVA $116.000

Untuk proyek individual

Proyek 1:

EVA =pendapatan proyek-biaya modal

=$1.300.000-(0.10x$10.000.000)

=$300.000

Proyek 2

EVA =$640.000-(0.10x$4.000.000)

=$240.000

Alternatif
Pilih proyek Pilih proyek Pilih kedua Tidak ada
1 2 proyek proyek

8
 aktiva operasional $60.000.000 $54.000.000 $64.000.000 $50.000.000
laba operasional $8.800.000 $8.140.000 $9.440.000 $7.500.000
biaya modal* 6.000.000 5.400.000 6.400.000 5.000.000
EVA $2.800.000 $2.740.000 $3.040.000 $2.500.000

*
0,10 x aktiva operasional

Memilih kedua proyek menghasilkan peningkatan EVA terbaik.

UKURAN KINERJA BERGANDA

ROI dan EVA adalah ukuran-ukuran kinerja manajerial yang penting. Bahkan
keduanya adalah komponen penting dari bagian keuangan pada balanced scorecard.
Para manajer cenderung hanya berfokus pada angka-angka keuangan.fokus ini tidak
menunjukkan keseluruhan keadaan perusahaan. Selain itu, manajer yang jenjangnya
lebih rendah dan pegawai dapat merasa tidak dapat meningkatkan laba bersih atau
investasi. Oleh sebab itu, ukuran operasional non keuangan telah dikembangkan.
Misalnya, manajemen puncak dapat melihat faktor-faktor seperti pangsa pasar,
keseluruhan pelanggan, rasio perputaran pegawai, dan pengembangan pegawai.
Dengan memberitahukan kepada manajer yang jenjangnya lebih rendah bahwa
memperhatikan faktor-faktor jangka panjang juga merupakan sesuatu yang penting,
kecenderungan untuk terlalu menekankan pada ukuran keuangan akan berkurang.

PENGUKURAN DAN PENGHARGAAN MANAJEMEN

Factor-faktor yang berada dalam kendali menejer yaitu :

1. Pembayaran insentif manajer

Masalah evaluasi dan pembayaran insentif mungkin tidak mendapat perhatian besar apabila para
manajer sama-sama berupaya menunjukkan kemampuan terbaik mereka,dan apabila kemampuan
tersebut telah diketahui sebelumnya.

Tiga alasan manajer tidak membarikan layanan yang baik :

 Manajer mungkin memiliki kemampuan yang rendah.

9
  Manajer mungkin lebih suka untuk bekerja sekeras yang di butuhkan.
 Manajer mungkin lebih suka memanfaatkan sumber daya perusahaan untuk tunjangan.

Tunjangan adalah jenis keuntungan tambahan yang diterima oleh seorang manajer diluar gaji
mereka. Sistem pembayaran insentif yang terstruktur dengan baik dan mampu membantu upaya
–upaya menciptakan kesesuaian tujuan antara manajer dan pemilik.

2. Kompensasi manajemen : mengupayakan kesesuaian tujuan

Konpensasi manajemen biasanya meliputi berbagai insentif yang berkaitan dengan kinerja,
dengan sasaran yaitu untuk menciptakan kesesuaian tujuan, sehingga manajer akan menunjukkan
kerja yang terbaik bagi perusahaan. Beberapa bentuk penghargaan manajerial yaitu berupa
kenaikan gaji, bonus berdasarkan laba perusahaan, opsi saham dan konpensasi non keuangan.

 Konpensasi keuangan
Konpensasi keuangan meliputi gaji dan bonus.banyak perusahaan menggunakan
kombinasi gaji dan bonus sebagai imbalan kinerja melalui penetapan tingkat gaji yang
wajar dan pemberian bonus yang disesuaikan dengan perolehan laba perusahaan.
 Masalah dalam Pengaturan konpensasi berdasarkan laba

Ukuran-uuran kinerja tunggal yang sering kali menjadi dasar dalam pemberian bonus
dapat memancing munculnya perilaku spekulatif manajerial. Manajer mungkin
meningkatkan ukuran-ukuran kinerja jangka pendeknya atas beban kepentingan jangka
panjang perusahaan. Masalah lain dalam penyusunan program konpensasi manajemen
adalah bahwa pemilik dan manajer sering kali berbeda pendapat dalam memandang
pengaruh resiko.

 Konpensasi non keuangan

Adakalanya manajer lebih memilih tidak mendapat kenaikan gaji tetapi mendapat
kenaikan jabatan, ruang kerja yang nyaman dan mewah, rekening pengeluaran yang
ditanggung perusahaan dsb.

PENETAPAN HARGA TRANSFER

10
Nilai barang yang ditransfer merupakan pendapatan bagi divisi yang mengirim (penjual) dan
biaya bagi divisi yang menerima (pembeli). Harga ini atau harga internal disebut harga transfer.
Penetapan harga transfer merupakan masalah yang rumit.

 Dampak terhadap ukuran kinerja

Penetapan harga transfer mempengaruhi divisi-divisi yang melakukan transfer dan juga
perusahaan secara keseluruhan. Hal ini terjadi melalui dampak yang ditimbulkannya
terhadap :

a) Dampak terhadap ukuran kinerja divisi

Harga yang dikenakan untuk barang yang ditransfer mempengaruhi biaya divisi
pembeli dan pendapatan divisi penjual. Karena berpengaruh terhadap ukuran
kinerja berdasarkan laba dari kedua divisi maka penetapan harga transfer sering
menjadi masalah yang ditanggapi dengan sangat emosional.

b) Dampak terhadap keuntungan perusahaan

Jika perilaku divisi dan pajak penghasilan dipengaruhi, divisi-divisi yang

bertindak secara independen menetapkan harga transfer yang memaksimalkan
laba divisi tetapi menimbulkan pengaruh sebaliknya bagi laba perusahaan secara
keseluruhan.

c) Dampak terhadap otonomi

Karena keputusan penetapan harga transfer dapat mempengaruhi profitabilitas

perusahaan secara keseluruhan, manajemen puncak sering tergoda untuk
mencampuri dan mendikte harga transfer yang mereka kehendaki.

 Masalah penetapan harga transfer

System penetapan harga transfer harus mampu memenuhi 3 tujuan : evaluasi kinerja yang
akuarat, kesesuaian tujuan dan pemeliharaan otonomi divisi. Masalah penetapan harga

11
 transfer berkaitan dengan upaya menciptakan system yang secara simultan memenuhi
ketiga sasaran di atas.
 Pendekatan biaya kesempatan sebagai pedoman penetapan harga transfer
Pendekatan biaya kesempatan mencapai tujuan tersebut dengan mengidentifikasi harga
terendah yang mau diterima divisi penjual dan harga tertinggi yang mau dibayar oleh
divisi pembeli. Harga- harga tersebut ditetapkan bagi masing-masing divisi sebagai
berikut :
 Harga transfer minimum
 Harga transfer maksimum

 Harga pasar
Apabila terdapat pasar luar dengan persaingan sempurna untuk produk yang di transfer,
maka harga transfer yang sesuai adalah harga pasar.menetapkan harga transfer yang
berbeda dari harg pasar akan mengurangi profitabilitas keseluruhan perusahaan.
 Harga transfer yang dinegosiasikan

Biaya kesempatan dapat digunakan untuk menetapkan berbagai batasan pada negosiasi.

Contoh 1: biaya distribusi yang dihidari, sebagai ilustrasi, anggaplah bahwa suatu divisi
memproduksi papan sirkuit yang dijual ke pasar eksternal seharga $22. Divisi tersebut
mampu menjual seluruh hasil produksinya dengan harga $22. Saat ini, divisi menjual
1000 unit per hari dengan biaya produksi variabel $12 per unit dan biaya distribusi
variabel $2 per unit. Alternative lainnya papan sirkuit dapat dijual secara internal kepada
divisi mainan elektronik perusahaan. Biaya distribusi sebesar $2 dapat dihindari apabila
papan sirkuit tersebut dijual secara internal. Divisi mainan elektronik juga berproduksi
dengan kapasitas penuh, memproduksi dan menjual 350 unit mainan per hari. Setiap
mainan dikenakan harga $45 dengan biaya produksi variabel $32. Beban penjualan
variabel setiap mainan adalah $3 per unit.

Divisi papan Divisi mainan

Penjualan unit:
Per hari 1.000 350
Per tahuna 260.000 91.000

12
 Data unit
Harga penjualan $22 $45
Biaya variabel
-produksi $12 $32
-penjualan $2 $3
Biaya tetap tahunan $1.480.000 $610.000
a
jumlah hari penjualan adalah 260 hari

Sebelum negosiasi: penjualan seluruhnya eksternal

Divisi papan Divisi mainan total
b
Penjualan $5.720.000 $4.095.000 $9.815.000
Dikurangi beban variabel
Harga pokok penjualan c 3.120.000 2.912.000 6.032.000
Penjualan variabeld 520.000 273.000 793.000
Margin kontribusi $2.080.000 $910.000 $2.990.000
Dikurangi beban tetap $1.480.000 610.000 2.090.000
Laba bersih $600.000 $300.000 $900.000
Setelah negosiasi: transfer internal @ $21,10
Divisi papan Divisi mainan total
e
Penjualan $5.638.100 $4.095.000 $9.733.100
Dikurangi beban variabel
Harga pokok penjualan 3.120.000 2.830.100f 5.950.100
Penjualan variabel 338.000g 273.000 611.000
Margin kontribusi 2.180.100 $991.900 $3.172.000
Dikurangi beban tetap 1.480.000 610.000 2.090.000
Laba bersih $700.100 $381.900 $1.082.000
Perubahan dalam laba bersih $100.100 $81.900 $182.000
b
harga penjualan x penjualan unit per tahun

c
biaya variabel produksi x penjualan unit per tahun

d
biaya variabel penjualan x penjualan unit per tahun

e
350 x $21,10 x 260 hari = Rp 5.63.100

f
($32 x 350 x 260 ) - ($315 x 260 ) = $. 2.830.100

13
g
(650 x $2 x 260 ) = $ 338.000

Contoh 2:

Penawaran dari divisi plastik untuk pesanan 250.000 botol yaitu $0.85 per botol dengan
biaya variabel divisi tersebut $0.60 tidak termasuk biaya biaya botol plastik. Jika botol
dibeli dengan harga $0.4 tetapi divisi farmasi akan rugi sebesar $37.000. untuk devisi
plastic biaya variabelnya adalah $0.15. jika harga transfer diturunkan menjadi $0.25
maka devisi farmasi akan mendapatkan margin konstribusi $0. Kemudian jika harga
transfer diturunkan menjadi $0.20 maka kedua devisi akan mengalami keuntungan yang
sama dan jika harga transfer ditunkan lagi menjadi $0.15 maka devisi plastic yang akan
mendapatkan margin konstribusi $0. Maka akan lebih baik jika harga transfer ditetapkan
$0.20 dimana kedua divisi akan memperoleh keuntungan.

Berikut cara perhitungannya:

Harga transfer $0,40

Farmasi Plastik total
Penjualan $212.500 $100.000 $312.500
Dikurangi: beban variabel 250.000 37.500 287.500
Margin kontribusi $(37.500) $62.500 $25.000
Harga transfer $0.25
Penjualan $212.500 $62.500 $275.000
Dikurangi: beban variabel 212.500 37.500 250.000
Margin kontribusi $0 $25.000 $25.000
Harga transfer $0.20
Penjualan $212.500 $50.000 $262.500
Dikurangi: beban variabel 200.000 37.500 237.600
Margin kontribusi $12.500 $12.500 $25.000
Harga transfer $0.15
Penjualan $212.500 $37.500 $250.000
Dikurangi: beban variabel 187.500 37.500 225.000
Margin kontribusi $25.000 $0 $25.000

Kelemahan harga transfer yang dinegosiasi :

14
 1. Manajer divisi yang menguasai informasi khusus mungkin mengambil
keuntungan dari manajer divisi lainnya.
2. Ukuran-ukuran kinerja mungkin terganggu oleh keterampilan negosiasi dan
para manajer.
3. Negosiasi dapat menghabiskan sejumlah waktu dan sumberdaya yang besar.
Keunggulan harga transfer yang dinegosiasi yaitu menawarkan harapan untuk
melengkapi ketiga kriteria kesesuian tujuan, otonomi dan akurasi evaluasi kinerja.

 Harga transfer berdasar biaya

Tiga bentuk dari penetapan harga transfer berdasarkan biaya yang dipertimbangkan :

1. Biaya penuh
2. Biaya penuh ditambah markup
3. Biaya variabel ditambah biaya tetap.

15