VILLEGAS RIVERA DIEGO ALBERTO

7CM5

EDIFICIO: 10

SALON: 104

13:00– 14:30

PROFESOR: CASTRO MENDEZ JAVIER BALDEMAR

MODELOS ESTOCASTICOS

RESUMEN CAPSULAS DE ACKOFF

08/09/2018
Las ganancias son necesarias para la supervivencia de una empresa, pero no su razón de ser. El esfuerzo
para maximizar las ganancias son esfuerzos encaminados a obtener dinero para usarlo en alguna u otra cosa.
¿Y que podría ser esa otra cosa? ¿Crecimiento? No. Por supuesto que el crecimiento puede incrementar las
ganancias. Pero, ¿en qué se emplearan las ganancias? ¿Por qué crecer?

Los objetivos perseguidos por la organización a menudo difieren de aquellos que se pregonan. En la vida
universitaria, como muchos otros, se da por sentado que el objetivo principal de las universidades era la
educación de los estudiantes. Finalmente, ocurre como en las ganancias y las empresas, la educación de los
estudiantes es una exigencia de las universidades y no un objetivo.

Las universidades no son las únicas en este aspecto; las empresas se comportan prácticamente igual. La
preocupación primordial de aquellos que las dirigen debe ser asegurarse el ambiente de trabajo y el nivel de
vida que desean. El comportamiento de los directivos puede entenderse mucho mejor si se acepta este
supuesto en lugar de pensar que su objetivo es maximizar las ganancias o el crecimiento de la empresa.

La calidad de vida y el nivel de vida no pueden mejorarse sin producir ganancias, sin pagar dividendos
adecuados para atraer y retener inversionistas, sin aumentar la productividad para ser competitivos y sin
crecer para crear nuevos puestos para aquellos empleados desplazados por la mayor productividad.
La liquidación de una empresa afecta mucho más a sus empleados que a cualquier otro. Los empleados son
los que más se arriesgan y los que más invierten en la organización, y son los que más pierden si ésta va a la
quiebra.

Proporcionar a los empleados de cualquier nivel un trabajo interesante, bien remunerado y que brinde
oportunidades para el desarrollo profesional debe ser motivo de orgullo y no de vergüenza.

En general, los fabricantes tratan de descubrir que es lo que los consumidores esperan de ellos,
preguntándoles directamente. Este procedimiento casi nunca proporciona información útil, la mejor manera
de obtener información consiste en que el propio consumidor diseñe los productos o servicios que requiere.

Se han utilizado grupos de consumidores para diseñar todo tipo de productos y servicios, y aún para diseñar
su publicidad. Estos grupos siempre han resultado muy creativos y han proporcionado buena información.

Es más difícil para un investigador de mercado entrar en la mente del cliente, que para éste abrir su mente
hacia fuera.

Al mismo tiempo que las industrias de mano de obra intensivas emigran de los países más desarrollados
(PMD) a los países en vías de desarrollo (PVD), estos últimos necesitan equipos de producción de fácil
mantenimiento, que sea apropiado para procesos que demandan mucha mano de obra. La mayor parte del
equipamiento disponible en los PVD no es más apropiado, ya que ha sido diseñado para usarse en los PMD.
El máximo gasto que la sociedad puede realizar para proteger la vida de sus integrantes no puede exceder el
valor actual de la contribución esperada que cada uno puede hacer el bienestar económico. Esta cantidad
varía de una sociedad a otra y es proporcional al bienestar económico de los países.

Los mercados en los PVD pueden no ser suficientemente grandes como para justificar el diseño y la
producción de algún tipo de equipamiento que sea el más apropiado. Pero en muchos casos es posible hacer
ciertas concesiones.

En muchos PVD se levantan plantas industriales en zonas rurales con el fin de atenuar las condiciones de
hacinamiento y promover el desarrollo rural. Pero una planta industrial apropiada para operar en una ciudad
de un PMD no lo es para una zona rural de un PVD. Los medios de producción móviles pueden resultar
particularmente útiles en muchos PVD: En México, por ejemplo, la empresa estatal CONASUPO, utiliza
mercados móviles para abastecer de alimentos a poblaciones rurales pequeñas y alejadas.

Muchos productos de consumo que los PMD proveen a los PVD, tampoco son apropiados. Aun cuando son
fabricados en los PVD, generalmente se hacen en base a diseños que no son del todo convenientes. La
indumentaria occidental es un ejemplo. Con los automóviles sucede lo mismo.

Desarrollando equipamiento, medios de producción y productos pensados para los PVD, las empresas de los
PMD podrían no solamente crear nuevas oportunidades de negocio, sino contribuir significativamente al
desarrollo de los países no industrializados.

Se presta más atención a la contribución que la compañía comprada puede aportar a la comprada y no
viceversa, mientras que la ventaja potencial que puede surgir de la adquisición reside en lo que se pueda
agregar al valor de la compañía adquirida. Dicho de otra manera, la pregunta a formularse no debe ser “¿qué
puede aportarnos la empresa que vamos a comprar?

No se suele prestar suficiente atención a la calidad de equipos e instalaciones de la empresa que se quiere
comprar; estos activos deben ser cuidadosamente examinados por expertos de la compradora. Tal costo a
menudo se descuida o se subestima.
A pesar de todas las prevenciones que se puedan tomar, puede presentarse la necesidad que, después de
adquirirla, la compradora tenga que administrar a la comprada. ¿Se dispone de la tecnología, capacidad y
conocimientos necesarios? Si la contestación es negativa, es preferible desistir de la adquisición.
Generalmente se da más importancia al desempeño pasado que al potencial; el valor de una empresa reside
en su futuro, y nunca en su pasado. Si se considera la posibilidad de adquirir una empresa es fundamental
conocerla a fondo, evaluar sus estrategias para hacer frente a su entorno competitivo y la dinámica del
mismo.

La mayoría de las empresas compradoras no se preocupa de conocer ni acercarse a los empleados más
antiguos, proveedores, clientes, asesores financieros, y banqueros de la compañía que compraran.

El mejor modo para saber de una empresa antes de adquirirla consiste en formar un grupo de trabajo
integrado por gerentes de ambas compañías, cuya misión es la de preparar un plante de integración; esto es
posible solamente si la adquisición es amistosa.

Comprar una compañía es como adoptar un niño; su desarrollo dependerá tanto de los genes como de sus
padres adoptivos.
La Revolución Industrial ocurrió en los Estados Unidos hasta el siglo pasado. A medida que las empresas
industriales crecieron en número y tamaño se hizo evidente la necesidad de un modelo conceptual.

Las empresas industriales era consideradas como máquinas creadas por sus “dioses”, los propietarios, para
servir la finalidad que los impulso a crearlas: la de obtener utilidades. Se pensaba que la empresa no tenía
ninguna finalidad propia, aparte de servir a su propietario.

Los trabajadores eran considerados y tratados como partes reemplazables de una máquina. Esto era posible
porque: 1) los trabajadores no tenían otra fuente de ingresos que su empleo, 2) su nivel de instrucción era
modesto y sus aspiraciones limitadas, 3) prácticamente no se requería especialización y 4) los reemplazos
eran numerosos.

Después de la Primera Guerra Mundial el desarrollo social y económico hizo necesario un cambio en el
concepto de la empresa. Si las empresas querían aprovechar las oportunidades de crecimiento, necesitaban
aportes financieros externos. Los propietarios tuvieron que elegir entre retener el control absoluto, o
compartir la propiedad para obtener los recursos necesarios para crecer lo más rápido posible. Muchos
eligieron la segunda y las empresas se convirtieron en sociedades anónimas. “Dios” desapareció, surgió la
gerencia para servir de intermediario entre los trabajadores y “dios”. Los gerentes conocían la voluntad de
los propietarios y la transmitían a los trabajadores.

Apareció el concepto de seguridad social, y se hizo más difícil sustituir a un trabajador por otro, debido a la
mayor especialización que se requería. No se trató más a los trabajadores como partes reemplazables de una
máquina.

Estas condiciones apuntaron a que la empresa fuera re conceptualizada como una corporación. Como todos
los organismos las corporaciones tuvieron una finalidad propia predominante sobrevivir, para lo cual el
crecimiento era considerado esencial. El gerente general fue la cabeza de la empresa, y los gerentes su
cerebro, los departamentos fueron considerados como órganos del cuerpo y los trabajadores como células.

La Segunda Guerra Mundial y una nueva generación de trabajadores criados en un ambiente permisivo,
instruidos y socialmente protegidos generaron un nuevo cambio. La administración publica así como
determinados grupos tales como el ecologista y los defensores de los consumidores comenzaron a demandar
de las empresas un comportamiento más responsable.

Todo esto desemboco en una nueva reconceptualización de las empresas industriales: ahora se veían como
sistemas sociales. Una empresa considerada como un sistema social es: 1) Parte un sistema social más
grande (la sociedad) que tiene sus finalidades propias y 2) engloba a individuos que también tienen
finalidades propias.
Cuando una empresa incrementa su capacidad y deseo de servir a sus participantes, se desarrolla. El
desarrollo es visto cada vez más como la finalidad más apropiada para una empresa. Desde el punto de vista
de la sociedad, las empresas son instrumentos para producir y distribuir la riqueza, principalmente por medio
del empleo. Por lo tanto, la creación de puestos de trabajo es una de sus más importantes responsabilidades
sociales.

Los problemas son a los hechos reales como los átomos a los cuerpos sólidos. No percibimos problemas
aislados, sino que percibimos sistemas complejos de problemas que interactúan fuertemente entre ellos. A
tales sistemas se llaman mallas.
Las mallas son sistemas de problemas, y los sistemas pierden sus propiedades esenciales al aislarlos. Por
eso, si se desagrega una malla, ésta pierde sus propiedades esenciales. Esto sucede en cualquier sistema. Un
sistema es más que la suma de sus partes: es el producto de sus interacciones. Por otro lado ¿Cómo podemos
plantear una malla sin desagregarla?

Lo podemos hacer utilizando las proyecciones de referencia. Son proyecciones del desempeño de la empresa
que se basan en dos supuestos, ambos falsos. Primero, se supone que la organización que se estudia no
modificara ninguno de sus planes, políticas o prácticas. Si esto fuera cierto, la organización no estaría
intentando identificar su malla. En segundo lugar se supone que el entorno de la organización cambiará de
acuerdo con lo esperado, lo que también es evidentemente falso.
Lo que estas proyecciones revelan es el futuro al cual llevan los planes, políticas y prácticas actuales: Es el
futuro de la organización visto hoy.

Independientemente de cuán exitosa sea la organización, las proyecciones de referencia revelan cómo se
autodestruirá si no se producen cambios en ella. Suponer que no habrá cambios implica no adaptarse
siquiera a un entorno cuya evolución pueda ser predicha.

Si no sabemos hacia donde nos dirigimos, tampoco podemos tomar decisiones tendientes a cambiar nuestra
dirección. La rectificación del rumbo de una empresa requiere la “malla-administración” y no solución de
problemas. Y ésta requiere una planificación amplia y creativa.

Crecimiento y desarrollo no son la misma cosa. Ni uno es necesario para el otro. Sin embargo, muchos
gerentes consideran al desarrollo como si fuera la mismo que el crecimiento. La mayoría de los esfuerzos
que se dicen orientados hacia el desarrollo, son en realidad, hacia el crecimiento.

Crecer significa aumentar en tamaño o en número. Desarrollarse significa aumentar la capacidad para
satisfacer las necesidades y deseos legítimos, propios y de los demás. El desarrollo es un incremento de la
capacidad y de la competencia. El desarrollo individual y el de las empresas está más relacionado con el
aprender que con el de ganar.

El desarrollo se refleja mejor en la calidad de vida que en el nivel de vida. Por tanto, el nivel de desarrollo
de una empresa se refleja mejor por la calidad de vida del trabajador que proporciona a sus empleados que
en su estado de pérdidas y ganancias.

Un país o una empresa pueden obtener más utilizando sus recursos cuando son desarrollados que cuando no
los son. Esto no quiere decir que la cantidad de recursos disponibles no importe. Los recursos son utilizados
para acelerar el desarrollo y mejorar la calidad de vida, pero los que están en mayor grado de desarrollo los
aprovechan mejor.

El crecimiento y el desarrollo no deben entrar en conflicto; pueden reforzarse recíprocamente. La mejor

evidencia de la veracidad de esta afirmación es que, generalmente, el nivel de vida y la calidad de vida
aumentan al mismo tiempo. Sin embargo, actualmente está muy difundida la idea que se está sacrificando la
calidad de vida para incrementar el nivel de vida.

La fatal de recursos puede limitar el crecimiento y no el desarrollo. Los individuos, organizaciones o

sociedades más desarrolladas no dependen tanto de sus recursos, como lo que son capaces de hacer con los
recursos que tienen. También tienen el deseo y la capacidad de crear o conseguir los recursos que necesitan.
¿Cuál puede ser la justificación para combinar dos o más negocios en una misma empresa? La respuesta es
que la empresa agrega valor a sus partes, o dicho de otra manera, el valor de la empresa vista como un todo
es mayor que la suma de sus partes, tomadas separadamente.

Son muchos los modos en que una empresa puede agregar valor a la suma de los valores de cada uno de sus
negocios. Como muestra de ellos, se ponen como ejemplo los siguientes:

Primero, puede originar sinergia, esto es, oportunidades para que dos o más negocios cooperen entre ellos,
utilizando metodologías que no podrían aplicarse por separado. Por ejemplo, se pueden conseguir economías
a escala e incrementos en al efectividad compartiendo los servicios legales, inversión y desarrollo,
instrucción y capacitación, suministros, distribución y comercialización.

Segundo, una corporación puede proveer capital a sus subsidiarias a un costo menor del que resultaría si se
tratara de negocios diferentes.

Tercero, la gerencia corporativa puede proporcionar la orientación que permita la actuación de la gerencia
de las subsidiarias.

Cuarto, una empresa puede ejercer una influencia favorable en el entorno político y social más efectivo de lo
que podrían hacer las unidades de negocio por separado.

Sin embargo, hay otro medio del cual el valor total puede resultar disminuido: imponer a sus subsidiarios
servicios ineficientes y costosos, despojarlas de la capital que de otra manera podría invertir en su propio
desarrollo y crecimiento, y reducir la efectividad de cada una de sus gerencias, establecido un control
excesivo desde la dirección central, para mencionar solamente algunos.

La empresa tiene el derecho de emigrar de una país a otro, pero, como la empresa es propietaria de sus
partes, éstas no tiene el derecho de transferirse a otra empresa.
Si las partes de una unión, empresaria o política, no tiene el derecho de separase, están sujetas a ser
avasalladas, y los que administran o gobiernan el todo carecerán de la información necesaria para evaluar
eficazmente el desempeño de las partes.

A nivel interno favorecemos una economía de mercado, sujeto a las reglamentaciones mínimas
indispensables compartibles con el interés nacional. Sin embargo, la mayoría de las economías de nuestras
empresas se manejan como la Unión Soviética. Se planifican y controlan en forma centralizada, se imponen
a las partes los precios de transferencia y cuando hay disponibilidad interna de servicios y productos, estos
recursos se manejan como monopolios burocráticos.

En cambio en la economía norteamericana, cada una de sus unidades componentes constituiría un centro
generador de ganancias libre de compra y vender servicios donde quiera. Es libre, pero sujeta a las
reglamentaciones mínimas indispensables. La gerencia corporativa tendría las mismas funciones que tiene el
gobierno, cada unidad operativa descentralizada debería pagar impuestos sobre las ganancias, e intereses o
dividendos sobre el capital que le hubiera proporcionado, la subsidiaría también pagaría a la principal
derechos sobre sus importaciones y sus exportaciones. Muy pocas empresas se aproximan a este modo de
operar.
Se conocen generalmente para ello. Primero, se dice que la planificación y el control centralizados
maximizan la sinergia entre las partes de la empresa. Sin embargo, no se nota falta de sinergia entre
proveedores, productores y consumidores. Muchos conglomerados tienen menos conflictos y mayor
cooperación con sus proveedores y clientes externos.
Segundo, se argumenta que ciertas economías de escala aprovechadas por las empresas, se perderían en una
“economía corporativa libre”. Las subsidiarias de una empresa pueden constituir cooperativas para comprar,
producir y vender, como lo hacen las empresas independientes dentro de la economía nacional. Esta
cooperación puede ser alentada por parte de la dirección corporativa.

La gerencia corporativa puede intervenir en las transacciones entre las unidades que le reportan, del mismo
modo en que el gobierno puede hacerlo.

En una economía de mercado corporativa la dirección de la misma obtendría sus recursos de impuestos
sobre las ganancias de las subsidiarias, de derechos de importación y exportación, y de los intereses o
dividendos. Pagaría por toda restricción que imponga a las unidades y servicios que requiera. De este modo
también la dirección corporativa sería un centro de resultados. Sus ganancias y pérdidas no serían las
mismas que las de la empresa. Por tanto, la efectividad de la dirección central se evaluaría del mismo modo
en que se evalúan las unidades descentralizadas.

Ganancias, rendimiento de la inversión o de los activos, volumen de ventas, relación precio-ganancia, flujo
de efectivo y participación en el mercado son los parámetros más comúnmente usados para medir el
desempeño de la empresa.

Los esfuerzos para maximizar cualquier medida del desempeño anual terminan sacrificando el desempeño
futuro.

Obviamente las empresas no quieren sacrificar el futuro de un mejor rendimiento monetario, pero no tienen
idea de cómo medir el desempeño futuro. Por tanto, miden lo que pueden: el desempeño del último año, de
acuerdo a los criterios convenciones de evaluación.

Existe una alternativa. Quien compra una empresa está comprando su futuro, no su pasado. De esta manera
su valor de mercado presente está basado en su desempeño esperado: en su potencial. Las empresas y sus
divisiones deben tratar de incrementar su potencial, y su desempeño futuro debe ser medido con las
variaciones de este potencial.

Una empresa que realiza fuetes inversiones a futuro y que en consecuencia reduce sus actuales ganancias
debe ser preferida a otra que permite que su futuro se deteriore para incrementar las ganancias del momento.

No siempre es posible realizar una estimación del desempeño potencial de una empresa. Sin embargo, esta
estimación la realiza una estimación quien está interesado en adquirirla. Las empresas pueden y deben
utilizar estimaciones de este tipo para evaluar el desempeño propio y de sus divisiones.

Muchos enunciados de misión de las empresas no tienen ningún valor. Generalmente enuncian:
“cumpliremos con los más elevados estándares de profesionalismo y comportamiento ético”. A menudo
expresan necesidades y objetivos: “lograr una ganancia suficiente”. El enunciado de misión no debe
comprometer a la compañía para lo que debe hacer para prosperar. Tampoco de ser inflado con superlativos
que no tienen ningún significado operativo, tales como el más grande, el mejor, optimo y máximo.

¿Cuáles son las características que debe de tener el enunciado de misión? Primero, debe contener una
formulación de los objetivos de la empresa, expresada de forma tal que los progresos en ese sentido puedan
ser medidos. Manifestar objetivos que no puedan ser utilizados para evaluar el desempeño, es una
hipocresía.

Segundo, el enunciado de misión de una empresa debe diferenciarla de las otras. Debe establecer la
unicidad, o por lo menos la individualidad de la empresa.

Tercero, el enunciado de la misión debe definir el negocio en que la compañía quiere estar, y no
necesariamente aquel en el cual en el que está. Aunque sus actuales negocios sean diferentes debe de tratar
de encontrar un concepto unificador que ensanche la visión que tiene de si misma y la enfoque
correctamente.

Cuarto, el enunciado de misión debe ser significativo para todos los participantes de la empresa. Esto
incluye a sus clientes y proveedores y al público en general, accionistas y empleados. La misión debe
establecer como se propone servir a cada uno de ellos.

La mayoría de los enunciados se dirigen solamente a los accionistas y a los gerentes. Su falla más seria es la
falta de motivación de los empleados. Finalmente, el enunciado de misión debe ser estimulante e inspirador.
Si una empresa no ha seleccionado una misión, ésta debe ser preparada de la manera más participativa
posible. Una organización sin ninguna visión compartida de lo que quiere ser, es como un viajero sin
destino.

Le efectividad del comportamiento humano depende del valor de su resultado. Los individuos son efectivos
respecto de sus propios objetivos y no de los de la organización a la cual forman parte, o viceversa.

Cuando se evalúa la efectividad de una persona es esencial preguntarse: ¿efectividad para quién? Los
objetivos de los empleados se comportarán eficientemente o para ellos o para la organización, nunca para
ambos. Por tanto, la efectividad de los empleados puede ser maximizada sólo si sus valores y los de la
organización no están en conflicto.

Una empresa industrial valoriza la productividad de sus empleados y la calidad de los resultados de su
trabajo. La maximización de la efectividad de los empleados, sin embargo, no requiere que valoren la
productividad y la calidad como un fin. Esto no es necesario si ellos valorizan a la organización y creen que
ella valoriza la productividad y la calidad de los productos. Trataran entonces de proporcionar a la
organización lo que ella quiere.

Puesto que las empresas industriales requieren de sus empleados mayor productividad, utilizan la medición
de esta variable como medida de la efectividad humana. La productividad y la calidad de un producto no
solamente son funciones del esfuerzo humano, sino de muchas otras cosas como por ejemplo, la tecnología
y la calidad de las materias primas.

La medición de la efectividad de la organización desde el punto de vista de los empleados es más difícil. Se
hace utilizando indicadores como ausentismo, llegadas tarde, sabotaje, nivel de animosidad, necesidad de
medidas disciplinarias y accidentes de trabajo.

Los programas de calidad de vida en el trabajo apuntan a mejorar las conductas y, por medo de tales
mejoras, aumentara la productividad y la calidad del producto.