A ABORDAGEM EPISTEMOLÓGICA DA GESTÃO DO

CONHECIMENTO NA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA POR

PROCESSOS: Um estudo de caso exploratório e descritivo de uma
multinacional de transportes.

ROLLIEN, Tarlen
Pós-Graduanda em Gestão de Projetos – Escola de Negócios
Faculdade de Administração e Ciências Contábeis da Universidade Federal de Juiz de Fora
tarlenrollien@gmail.com

ABSTRACT

Strategic operation management and management process consist in stages which involve
tacit and explicit knowledge. Guided by an epistemological approach to knowledge
management, this article aims to research the practice of four ways of knowledge conversion
in a multinational transport company with functional structure and background process. To
that end, a exploratory and descriptive research was made, including participant observation,
documentary research and in-depth interview. The result proves the organizational structure
reality and evidences the existance of the four modes of knowledge conversion in a weak and
undervaluated manner.

Keywords: Operational strategy – process management – knowledge management – tacit

knowledge – explicit knowledge.

RESUMO

A administração estratégia de operações e gestão de processos consiste em etapas que

envolvem conhecimento tácito e conhecimento explícito. Guiado pela abordagem
epistemológica da gestão do conhecimento, o presente artigo busca investigar a prática dos
quatro modos de conversão do conhecimento em uma empresa multinacional de prestação de
serviços de transporte com estrutura funcional e processos em segundo plano. Para tanto foi
realizada uma pesquisa, de caráter exploratório e descritivo, envolvendo observação
participante, pesquisa documental e entrevista em profundidade. Os resultados comprovaram
a realidade da estrutura organizacional e evidenciaram a existência dos quatro modos de
conversão do conhecimento de maneira falha e pouco valorizada.

Palavras chaves: Estratégia de operações – gestão de processos – gestão do conhecimento –

conhecimento tácito – conhecimento explícito.
1 INTRODUÇÃO

A administração estratégica de operações, conforme Clemente et al. (2008), tem como

responsabilidade planejar ações e tomar decisões a fim de assegurar o sucesso da organização
diante das oscilações, tanto dos aspectos externos quanto internos, da economia e do mercado.
Para isso, atualmente a aprendizagem contínua disseminada pela espiral do conhecimento por
meio dos modos de conhecimento tácito e explícito, pode ser entendida como o fator de
sobrevivência das organizações associando o investimento do capital humano ao
desenvolvimento de estratégias promissoras e favorável estrutura organizacional (NONAKA
E TAKEUCHI, 2008).
O estudo se torna apropriado e oportuno, visto que a gestão do conhecimento em um
ambiente estratégico de operações mostra-se favorável à medida que as organizações
percebem as necessidades de investimento no capital humano, na alteração da cultura e
estrutura da empresa a fim de se adaptarem às constantes mutações do meio externo e também
atender às necessidades internas. Drucker (2001) entende, neste campo, que os gestores que se
conscientizam da importância da Gestão do Conhecimento aplicada podem elevar a
produtividade e a qualidade dos resultados pelo conjunto das ações eficazes que esta gestão
instiga.
Dessa forma, o objetivo desta pesquisa foi investigar e analisar os quatro modos de
conversão do conhecimento, a partir da execução da gestão de processos e administração da
estratégia de operações em uma multinacional em serviços de transporte, sendo que o objeto
de estudo foi uma filial de médio porte.
Assim, a partir dessa seção, o artigo está dividido em mais quatro partes. Na primeira,
é apresentado o referencial teórico que aborda conceitos fundamentais sobre administração da
estratégia de operações proposta por Clemente, et al. (2008) e Slack, et al. (2009). Em
seguida, são abordados conceitos relacionados à gestão de processos e a tendência das
estruturas organizacionais apontadas por Paim, et al. (2009). Por fim, a base teórica, da
primeira parte, é encerrada com conceitos sobre a gestão do conhecimento, abrangendo os
quatro modos de conversão do conhecimento propostos por Nonaka e Takeuchi (2008).
Na segunda parte, é apresentada a metodologia exploratória e descritiva utilizada na
pesquisa. A terceira parte apresenta análise dos resultados obtidos a partir das entrevistas em
profundidade com base no referencial teórico exposto; e a última parte apresenta as
considerações finais sobre o artigo.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

A estrutura do referencial teórico apresenta no escopo da administração estratégia de

operações, as perspectivas introdutórias da gestão de processos dentro de um contexto
organizacional e influência da gestão do conhecimento para o desenvolvimento das
operações. Está dividido em três partes: Importância da administração estratégica de
operações, Gestão de processos dentro de um contexto organizacional e a Influência da gestão
do conhecimento para o desenvolvimento das organizações. Na prática empresarial, a
estratégia de operações impulsiona intensamente suas oportunidades de crescimento.
 Dessa forma, a gestão por processos se destaca, uma vez que estratégias são formadas
por etapas processuais definidas a fim de produzir um resultado positivo para o mercado
consumidor (PAIM, et al. 2009). Em outras palavras, a formulação da estratégia necessita de
processo lógico, procedimental e prático, garantindo a competitividade da empresa. Do ponto
de vista da criação do conhecimento organizacional, a essência da estratégia e gestão por
processos reside na capacidade organizacional para adquirir, criar, acumular, explorar e
conceituar uma visão sobre o tipo de conhecimento a ser desenvolvido visando a se adaptar
tanto ao meio externo quanto interno.

2.1 Importância da administração estratégica de operações

A administração estratégica tem como tarefa estabelecer objetivos de mercado,

determinar condições para a sobrevivência da organização, definir níveis de lucro e outras
medidas financeiras aceitáveis, escolher os processos e decidir sobre a infraestrutura da
organização (CLEMENTE, et al. 2008). Na mesma direção, Slack et al. (2009), assegura que
a estratégia é o padrão geral de decisões e ações que posicionam a organização em seu
ambiente e que pretendem alcançar suas metas de longo prazo. De acordo com o autor, uma
estratégia possui conteúdo e processo. O conteúdo de uma estratégia diz respeito às decisões
específicas que são tomadas para alcançar objetivos específicos. Já o processo de uma
estratégia é o procedimento usado dentro de uma empresa para formular sua estratégia.
Normalmente, a administração estratégica de operações está diretamente relacionada
ao crescimento da organização. De uma forma explícita ou implícita, todas as empresas
possuem e necessitam de alguma direção estratégica. Hahn 1 (1991, apud CLEMENTE, 2008,
p. 61) argumenta que as ações estratégicas de uma organização possuem as seguintes
características: “[a] afetam a organização em sua capacidade de gerar receitas e lucros; [b]
afetam a organização no longo prazo; [c] não são rotineiras; [d] refletem os valores da alta
administração; [e] são tomadas de acordo com a filosofia e cultura organizacional”.
Dessa forma, pode-se dizer que a estratégia de operações está relacionada à definição
de direção e escopo da organização, a seu ambiente em constante mudança e, em particular, a
seus mercados, fornecedores ou clientes, de forma a atender às expectativas dos que possuem
poder sobre a organização (CLEMENTE, et al. 2008). Além disso, a estratégia de operações
está alinhada a um padrão de ações e decisões coerentes entre si a fim de alcançar um
desempenho específico pretendido. É nesse ponto que se encontra a relação entre estratégia de
operações e processos. Assim, essa definição demanda um alinhamento organizacional,
principalmente entre estratégia e estrutura, mas já indica que a estratégia e processos também
devem estar alinhados entre si (PAIM, et al. 2009).

2.1.1 Gestão de processos dentro do contexto organizacional

1
HAHN, K. Strategy management: tasks and challenges in the 1990’s. London: Long Range Planning, 1991.
 Antigamente as empresas operavam em um ambiente estável, menos flexível e mais
seguro, porém, esse ambiente passou por uma série de mudanças forçando as organizações a
se adaptarem às constantes mutações. Para (PAIM, et al. 2009), o desempenho das
organizações modernas estabelece premissas relacionadas ao processo de globalização das
economias, ao acirramento da competitividade e a uma crescente necessidade de capacidade
adaptativa nas organizações. É nesse contexto que o autor propõe a gestão por processos
como forma de dar resposta à necessidade de se adaptar ao ambiente externo e interno das
organizações.
Assim sendo, para qualquer produto ou serviço existe um processo associado a um
conjunto de atividades estruturadas sequencialmente que produzem um resultado de valor
para o consumidor. A gestão por processos é, portanto, capaz de planejar, organizar e controlar
os processos. Para Harmon2 (2001, apud PAIM, 2009, p.112), gestão de processos é centrada
em melhorar, redesenhar e automatizar processos, seguindo uma lógica de promover
mudanças no negócio.

Figura 1: Exemplos de alternativas de estruturas organizacionais

Fonte: Paim et al. (2009)

A Figura 1 exemplifica alternativas de estruturas organizacionais, apresentada pelos

autores, mostrando que a mudança tendendo a processos vai obtendo maior destaque e
importância. A primeira gravura da esquerda para direita mostra uma estrutura funcional sem
nenhum conhecimento por processos. Na segunda imagem, os processos passam a ser
reconhecidos pela organização de maneira transversal em segundo plano onde também pode
ser definida como funcional que gerencia seus processos transversais, e não necessariamente
em uma estrutura matricial. Nas duas ultimas imagens é utilizada a Gestão por processo,
porém, na quarta as unidades funcionais perdem toda a importância.
No movimento que vai da gestão pura para uma gestão por processos, uma das
ferramentas fundamentais para essa evolução é o conhecimento e para isso, é preciso uma
flexibilidade promovendo às mudanças. Sendo assim, as empresas que tendem a uma gestão
por processos e investem em uma gestão de conhecimento dão um passo significativo ao
2
HARMON, P. Business process change: a manager’s guide to improving, redesigning, and automating
processes. San Francisco: Morgan Kaufmann, 2003.
sucesso conseguindo atender as exigências dos consumidores e ampliando a capacidade
adaptativa da organização.

2.1.2 Gestão do conhecimento

A prática da gestão do conhecimento dentro das organizações está diretamente ligada

às oportunidades competitivas, produtividade e inovação. Além disso, ajuda na percepção das
mudanças fundamentais que estão ocorrendo ou que estão prestes a ocorrer no ambiente
externo. Apesar de ser um assunto novo, a gestão do conhecimento é muito promissora
quando aplicada nas organizações, pois, hoje em dia onde a economia é completamente
incerta, a fonte certa de vantagem competitiva duradoura é o conhecimento.
Argyris3 (1991 apud MINTZBERG; AHLSTRAND E LAMPEL, 2010, p. 208)
enfatiza a premência de “ensinar as pessoas como raciocinar sobre o seu comportamento de
maneiras novas e mais eficazes”; Dessa forma, a ruptura de paradigmas permite a
disseminação de um aprendizado, elevando a compreensão de um sistema holístico e
dinâmico (SENGE, 2010).
Segundo Nonaka e Takeuchi (2008), o conhecimento é criado dinamicamente,
sintetizando o que aparenta serem opostos e contradições. Para o autor, o conhecimento
possui duas dimensões – epistemológica e ontológica. Na dimensão ontológica, o
conhecimento é criado apenas pelos indivíduos, e estes são apoiados pela organização, para
que dessa forma, sejam cristalizados à rede de conhecimentos das organizações. Já a
dimensão epistemológica está dividida em duas partes: Conhecimento tácito e conhecimento
explícito.
O conhecimento tácito é altamente pessoal, subjetivo, informal e experimental, sendo
difícil de formalizar, além disso, consiste em crenças, percepções, ideais, valores, emoções e
modelos mentais tão inseridos em nós que os consideramos naturais. Por outro lado, o
conhecimento explícito pode ser documentado em linguagem formal e sistemática onde
geralmente são processados, transmitidos, estocados e mantidos por um sistema, podendo ser
expresso em palavras, números ou sons, e compartilhado na forma de dados, fórmulas
científicas, recursos visuais, fitas de áudio, especificações de produtos ou manuais
(NONAKA, 2008).
O conhecimento é criado dinamicamente, sintetizando aquilo que parece ser opostos e
contradições. No que diz respeito à criação de conhecimento, Nonaka e Takeuchi (2008, p.21)
defendem que “É criado através de um espiral que passa através de dois conceitos
aparentemente opostos, como tácito e explícito, caos e ordem, micro (indivíduo) e macro
(ambiente), eu e outro, mente e corpo, parte e todo, dedução e indução, criatividade e
controle, inferior e superior, burocracia e força de trabalho e assim por diante”.
Para os autores, o conhecimento não é explícito ou tácito. O conhecimento é tanto
explícito quanto tácito e se interagem através da troca de informação e criatividade dos seres
humanos, além de ser paradoxal, pois é formado do que se aparenta ser dois opostos.

Figura 2: Criação do conhecimento

3
ARGYRIS, C. Teaching smart people how to learn. Harvard Business Review (69, 3, May-June 1991: 99-109)
 Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (2008, p. 96)

Conforme Error: Reference source not found2, existem quatro modos de conversão do
conhecimento. A socialização é a conversão de conhecimento tácito para conhecimento tácito
e a passagem para aquisição é a experiência compartilhada através do contato entre
fornecedor, cliente e profissionais de uma organização onde a empatia desenvolve importante
papel nesse processo. Já a externalização, é a transformação do conhecimento tácito para
explícito através da articulação para que outros possam compartilhar esse conhecimento
através de conceitos, metáforas, hipóteses e modelos.
Assim, é desencadeado pelo “diálogo ou reflexão coletiva” nos quais o uso da
metáfora apropriada ou da analogia ajuda os membros da equipe articularem o conhecimento
tácito oculto que, de outra forma, é difícil de comunicar. Por esse motivo a externalização é
considerada a chave para a criação do conhecimento.
Por outro lado, a troca de conhecimentos através de documentos, reuniões, conversas
telefônicas ou rede de comunicação computadorizada entre indivíduos conceitua outro modo
de conversão do conhecimento chamada combinação, onde o conhecimento explícito é
processado a fim de se formar um conjunto mais complexo e sistêmico do conhecimento
explícito. Por fim, a internalização, que está intimamente ligada ao “aprender fazendo” e
significa a transformação de conhecimento explícito para conhecimento tácito quando as
experiências através da socialização, externalização e combinação são internalizadas nas
bases de conhecimento tácito do indivíduo, na forma de modelos mentais compartilhados ou
know-how técnico. Para que o conhecimento explícito seja tácito, ele precisa ser verbalizado e
documentado, pois, através da facilidade que os manuais ou documentos proporcionam, os
indivíduos internalizam o que vivenciaram tendendo somente a enriquecer e transferir para
outros indivíduos.
A interação entre conhecimento tácito e explícito a partir dos modos de conversão é
considerado por Nonaka e Takeuchi (2008) como “espiral do conhecimento”. A espiral do
conhecimento é impulsionada pela intenção organizacional, que é definida como a aspiração
da organização às suas metas. Dessa forma, papel da organização é promover o contexto
apropriado para facilitar as atividades de grupo, assim como a criação e o acúmulo de
conhecimento em nível individual.
3 METODOLOGIA

A pesquisa teórico-empírica feita neste trabalho pode ser conceituada como um estudo
de caso exploratório e descritivo. Para Yin (2001, p.27) “O estudo de caso é a estratégia
escolhida ao se examinarem acontecimentos contemporâneos, mas quando não se podem
manipular comportamentos relevantes”. De acordo com o autor, a focalização quando em
contexto da vida real, faz com que questionamentos do tipo “como” e “por que” seja
referência para abordar estudos de caso.

3.1 COLETA DE DADOS

A empresa, onde foi feita a pesquisa, é uma multinacional em serviços de transporte de

cargas intermunicipal, interestadual e internacional sendo que a unidade de análise foi uma
filial de médio porte que conta com um total de 53 funcionários, dos quais 72% estão
alocados em centro de custos diretamente ligados à operação, 12% direcionados às atividades
de suporte operacional e 16% distribuídos nas áreas comercial, administrativo e financeiro.
Para o escopo da pesquisa teórica, foi feita uma análise bibliográfica. A principal
vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de
uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente
(GIL, 2010). Já a pesquisa empírica, foi obtida através da análise documental, observação
participante e entrevista em profundidade. A entrevista em profundidade, na qual foi
direcionada a doze profissionais envolvidos diretamente com as atividades operacionais, teve
como objetivo obter informações sobre o colaborador entrevistado e, principalmente, avaliar
as percepções acerca da execução de processos dentro de uma lógica organizacional com
processos em segundo plano. Yin (2001) destaca que uma das fontes mais importantes para o
estudo de caso são as entrevistas e que essas enfocam diretamente o tópico do estudo. Assim
sendo, a pesquisa também procura compreender como as variáveis da gestão do conhecimento
se dão neste contexto.

3.2 TRATAMENTO DOS DADOS

Quadro 1: Referência aos colaboradores entrevistados

Entrevistado Referência
Encarregado Operacional E-01
Auxiliar de transporte interno E-02
Auxiliar de transporte interno E-03
 Auxiliar de operações I E-04
Auxiliar de operações II E-05
Auxiliar de transporte externo E-06
Auxiliar de transporte externo E-07
Fonte: elaborado pela autora

Para a obtenção dos dados, foram feitas entrevistas em profundidade na área

operacional a partir de um roteiro semi estruturado. Entre as doze entrevistas feitas, foram
selecionadas sete para análise, conforme exposto no Quadro 1. A análise das entrevistas para
seleção foi feita a partir da qualidade e credibilidade dos dados obtidos pelos informantes.
Para conseguir reter todas as informações passadas pelo entrevistado, as entrevistas foram
gravadas e alguns trechos foram transcritos atendendo ao disposto por Cooper (2011), que
recomenda a transcrição das entrevistas para fornecer ao pesquisador a riqueza de detalhes
dessa metodologia.

4 ESTUDO DE CASO

Conforme dito na seção anterior, a empresa na qual foi objeto de estudo de caso, trata-
se de uma multinacional em serviços de transportes. Partindo de indícios levantados segundo
pesquisa documental e observação participante é possível discernir que a referida organização
estabelece estratégias e metas operacionais a partir de análises de custos, traça tarefas e planos
de ação para atingir objetivo de mercado, que na maioria das vezes é imposto pela matriz da
organização, planeja e acompanha processos para melhor fluir as atividades cotidianas do
segmento de transportes. Na visão de Slack et.al. (2009) e Clemente et.al (2008), a estratégia
é o padrão geral de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e
determina condições para sua sobrevivência e alcance de objetivos.
Além disso, a organização possui atualmente uma estrutura funcional por processos
em segundo plano. A necessidade de gerenciamento por processos é de conhecimento da
organização, porém é tratada em segundo plano e a reduzida flexibilidade por causa da
estrutura funcional impede a orientação total por processos fazendo com que a filial não
acompanhe as constantes mudanças do mercado externo. Essa realidade da organização é
contrária ao apontamento de Harmon (2001, apud PAIM, 2009) onde afirma que a gestão de
processos é centrada em melhorar, redesenhar e automatizar processos, seguindo uma lógica
de promover mudanças no negócio.
Assim sendo, buscou-se no âmbito da pesquisa qualitativa a análise do conteúdo das
entrevistas em profundidade, na qual foi possível avaliar, no contexto epistemológico, as
percepções sobre processos estratégicos a partir da existência, ou não, do espiral do
conhecimento aplicado ao setor operacional da empresa em questão. Conforme Nonaka e
Takeuchi (2008), a espiral do conhecimento é impulsionada pela intenção organizacional, que
é definida como a aspiração da organização às suas metas e por sua vez está dividida em
quatro modos de conversão que são: socialização, externalização, combinação e
internalização.
4.1 DE TÁCITO PARA TÁCITO

A conversão do conhecimento tácito para tácito é um processo conhecido como

socialização. A socialização, conforme Nonaka e Tacheuchi (2008) resume nos seguintes
elementos: compartilhamento de experiências na interação social do dia-a-dia, observação
direta e transferência de informação.
Os elementos supracitados são abordados pelos entrevistados E-01 e E-02. A questão
do compartilhamento de experiência é identificada quando o entrevistado E-02 cita situações
de ajudas no processo de carga e descarga de caminhões e carretas.

“A gente sempre dá um palpite quando vê algum colaborador fazendo

alguma coisa errada com a carga. [...] Às vezes, juntando o que cada um
sabe, conseguimos fazer um trabalho melhor. [..] Só não podemos fazer
as coisas sem o chefe saber só porque a gente acha que é melhor.”

Através do relato do entrevistado E-02, é possível confirmar a existência de uma

estrutura funcional com processos em segundo plano. Porém, conforme PAIM (2009), a
tendência das organizações é fazer com que desapareça a estrutura funcional e mantenha uma
estrutura sustentada por processos.
Já a transferência de informações e observação direta foi claramente citada pelo
entrevistado E-01 quando relata sobre como conseguiu adquirir toda sua experiência no setor
operacional da empresa.

“Aprendi fazer tudo que eu faço observando e acompanhando o antigo

encarregado. Sempre que via uma estratégia usada ou um processo
desconhecido que eu interessava, perguntava por que e como eu fazia
tal coisa. [...] Assim fui dando o meu jeito e hoje sei fazer todos os
processos porque antes eu sempre observava pra aprender de verdade!”

Para Nonaka e Takeuchi (2008), o indivíduo pode adquirir conhecimento tácito

diretamente dos outros não através da linguagem, mas sim através da observação, imitação e
prática. O autor ainda contextualiza que a transferência de conhecimento tácito é altamente
pessoal e difícil de ser formalizado.

4.2 DE TÁCITO PARA EXPLÍCITO

A articulação do conhecimento de tácito para explícito é o processo chamado

externalização. Para Nonaka (2008), a externalização possui a chave para criação do
conhecimento porque cria conceitos novos explícitos, a partir do conhecimento tácito. As
citações relativas à externalização não são muito exploradas nas entrevistas, além disso, foi
possível identificar que não há muita participação dos colaboradores nas determinações de
processos da empresa. Para os entrevistados, conceitos, hipóteses e interações coletivas sobre
tarefas rotineiras, ou não, são ordens que vem apenas de cima para baixo. O colaborador E-06
ilustra essa cultura da empresa.

“Reuniões são para escutar uma posição da empresa e saber o que a

gente tem que fazer. Não temos conversa, só escutamos e agimos do
jeito que eles determinam que seja melhor.”

O entrevistado E-04 relata o ponto de vista sobre a necessidade de criação de conceitos

e procedimentos novos, também por parte dos colaboradores do setor operacional.

“Seria interessante a gente mostrar o ponto de vista e tentar um

procedimento que achamos melhor. [...] Como estamos ali todo dia,
conseguimos enxergar um jeito que ajuda melhorar.”

A criação de novos conceitos, compartilhamento de hipóteses, metáforas e modelos

são indicados pelos autores, Nonaka e Takeuchi (2008), como formas de disseminar a
externalização, ou seja, facilitar a conversão do conhecimento tácito para explícito. Seguindo
ainda o conceito de difusão do conhecimento, Senge (2010) defende que a ruptura de
paradigmas permite a disseminação de um aprendizado, elevando a compreensão de um
sistema holístico e dinâmico.

4.3 DE EXPLÍCITO PARA EXPLÍCITO

Conforme Nonaka e Takeuchi (2008), o conhecimento explícito é combinado, editado

ou processado para formar um conjunto mais sistemático do conhecimento explícito através
do processo denominado combinação. Para o autor, este modo de conversão se dá pela troca
de conhecimentos por meio de documentos, reuniões, conversas telefônicas ou rede de
comunicação computadorizada. Nesse sentido, a organização na qual foi objeto de estudo de
caso, apresenta de modo geral, intranet, banco de dados, programas especializados,
ferramentas de tecnologia da informação e comunição interna padronizada, porém, são pouco
acessíveis aos colaboradores do setor operacional visto que se trata de ferramentas que
precisam do suporte computadorizado e são poucos os profissionais do setor operacional que
fazem uso dos computadores. Segundo o entrevistado E-03:

“Eu sei que tem um ‘negócio’ de intranet, mas eu não sei o que tem lá
não. Acho que são os dados da empresa, não é?!.”

O uso de e-mail, visualização de quadro da comunicação e ferramentas de tecnologia

da informação são relatados pelo entrevistado E-05 ao abordar suas principais atividades.

“O que eu mais uso é e-mail, tanto para tratar alguma coisa com uma
filial ou com o cliente. [...] Intranet, eu só entro pra consultar nota fiscal
 porque acho mais fácil e eu nunca vi processos lá. Se alguém me
ensinou, eu não lembro. [...] Vejo o quadro de comunicação às vezes
porque precisamos saber, mais ou menos, os índices da filial.”

Por meio da análise das entrevistas, de modo geral, as reuniões e trocas de

documentações com finalidade de reter e passar conhecimento é pouco citado, e quando
citada, não tem demonstração de interesse.

4.4 DE EXPLÍCITO PARA TÁCITO

A internalização, que é a conversão do conhecimento explícito para o tácito, foi pouco

abordada nas entrevistas. É praticamente inexistente o uso de documentos e manuais para
enriquecimento do conhecimento tácito a partir do explícito, somente relatos orais são
identificados. Este assunto é abordado pelo entrevistado E-07 ao relatar sobre o modo de
treinamento adotado pela organização.

“Tudo que é explicado é cobrado para ser aplicado depois como

procedimento, mas, não é passado nenhum manual e nem apostila, a
explicação é oral e raramente tem slides.”

Nonaka (2008) afirma que para que o conhecimento explícito seja tácito, ajuda se ele
for verbalizado ou diagramado em documentos, manuais ou relatos orais. Dessa forma, a
documentação ajuda os indivíduos a internalizarem o que vivenciaram, conseguindo
enriquecer seu conhecimento tácito. O “aprender fazendo” proposto pelo autor, pode ser
presenciado no setor operacional da organização, porém, as bases do conhecimento tácito do
indivíduo transformados a partir do conhecimento explícito pelas experiências da
socialização, externalização e combinação são bem falhas e restritas. Argyris (1991)
complementa essa visão ao afirmar que é preciso ensinar as pessoas como raciocinar sobre o
seu comportamento de maneiras novas e mais eficazes.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Através do fluxo de informações, obtidas por meio de observação participante,

pesquisa documental e entrevista em profundidade para investigação da existência da espiral
do conhecimento, foi possível certificar que a conversão do conhecimento explícito é
encontrada de modo geral dentro organização, através de banco de dados, programas
especializados e ferramentas de tecnologia da informação, porém, no contexto
epistemológico, a não disseminação à equipe operacional faz com que existam falhas no
processo, desinteresse dos colaboradores com as metas da empresa e alta rotatividade. Além
disso, o conhecimento tácito é pouco explorado devido à cultura pouco flexível da
organização.
 A falta de autonomia por causa de um modelo funcional com processos somente em
segundo plano e sem o desenvolvimento correto dos modos de conversão do conhecimento
dentro da organização desestimula os colaboradores a desempenharem suas tarefas. Por isso,
notou-se que há a necessidade da organização em investir em gestões do conhecimento e
processos como um fator que eleva o nível profissional dos colaboradores, consequentemente,
da empresa, permitindo aos funcionários certo poder de decisão, uma vez que esta decisão é
baseada em habilidades, informações e conteúdo, adquiridos por meio de conhecimento. A
participação dos colaboradores na tomada de decisão e compartilhamento de ideias e ações
poderia disseminar um fortalecimento da equipe para também se sentirem responsáveis pelas
tarefas e resultados da organização.
Assim, quanto ao objetivo do estudo de caso, este foi alcançado. Evidenciou-se que na
administração estratégica de operações e nas atividades de processos, da organização
pesquisada, existe conteúdo dos quatro modos de conversão do conhecimento, porém, não há
muito investimento no capital humano, mesmo sabendo que o conhecimento dos funcionários
e a integração da equipe promovem o desenvolvimento e sucesso da empresa. Também se
constatou que o hábito de propagação de conhecimentos tácito e explícito é pouco valorizado
em função do modelo funcional com processos em segundo plano, o que faz com que a
organização se torne pouco propensa às necessidades do mercado.
Sendo assim, a empresa não reconhecendo o valor do investimento em estratégia e
processos, ficam vulneráveis às oscilações do mercado tornando capazes de interpretar as
mudanças do ambiente, tanto externo quanto interno, somente com ameaças e não com
oportunidades.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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