Caderno de Atividades

As atividades a seguir servirão tanto aos propósitos de entendimento/reforço dos conceitos quanto de
avaliação do aprendizado. Esteja atento às orientações da professora e bom trabalho!

LEIA ATENTAMENTE O TEXTO ABAIXO E RESPONDA AS QUESTÕES:

Avaliação de Papéis de Recursos Humanos

Passo1: Análise

O questionário abaixo explora os diferentes papéis que a função de RH pode desempenhar dentro de sua empresa.
Pontue a qualidade atual (não a que você julga ideal) de cada uma das seguintes atividades de RH, utilizando uma
escala – 0 caso não se verifique o desempenho, 1 para baixa e 5 para alta.

O RH ajuda a organização a... 0 1 2 3 4 5 Commented [AP1]:

1. alcançar metas empresariais

2. melhorar eficiência operacional
3. cuidar das necessidades pessoais dos funcionários
4. adaptar-se à mudança
O RH participa no (a)...
5. processo de definição das estratégias empresariais
6. no desenvolvimento dos processos de RH
7. aumento da dedicação dos funcionários
8. modelagem de mudança de cultura para renovação e transformação
O RH garante que...
9. as estratégias de RH estejam ajustadas à estratégia empresarial
10. os processos de RH sejam administrados com eficiência
11. as políticas e programas de RH respondam às necessidades dos
funcionários
12. os processos e os programas de RH aumentem a capacidade de
mudança da organização
A eficácia da área de RH é medida por sua capacidade de...
13. ajudar a fazer com que a estratégia aconteça
14. liderar com eficiência os processos de RH
15. ajudar os funcionários a satisfazer as necessidades pessoais
16. ajudar uma organização a antecipar-se e adaptar-se a questões
futuras
O RH é visto como...

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17. parceiro estratégico

18. especialista administrativo
19. defensor dos funcionários
20. agente de mudança

Passo 2: Diagnóstico: Utilizando as pontuações na coluna de pontos do passo anterior,

complete a tabela a seguir. Em seguida, calcule o total para os quatro papéis.

Especialista Defensor dos

Parceiro Estratégico Agente de Mudança
Administrativo Funcionários
Questão Nota Questão Nota Questão Nota Questão Nota
1 2 3 4
5 6 7 8
9 10 11 12
13 14 15 16
17 18 19 20
Total Total Total Total

Passo 3: Resultados:

A nota máxima - 25 pontos – revela o alinhamento do RH da empresa aos papéis atualmente

requeridos, conforme sugerido por David Ulrich.

LEIA ATENTAMENTE O TEXTO ABAIXO E RESPONDA AS QUESTÕES: ESTUDO DE CASO

Esses casos foram extraídos da obra: THE LEADERSHIP PIPELINE: HOW TO BUID THE LEADERSHIP-
POWERED COMPANY, de Ram Charan, James Noel and
Stephne Drotter

1- A história de Barry

Como gerente de vendas, com oito representantes sob seu comando, Barry tinha de ter passar mais
tempo em campo os observando, contratando e treinando novos funcionários, comparecendo a reuniões
com outros gerentes de vendas e fazendo muito trabalho administrativo (avaliações, relatórios, etc.).

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Ele não estava apenas aborrecido porque sua autonomia lhe foi tirada, mas também frustrado por ter que
fazer esse tipo de trabalho. A boa sensação psicológica de concretizar uma venda havia sumido desde que
ele havia se tornado gerente de vendas. Durante dois anos, Barry prosseguiu com dificuldade no cargo, e
seus subordinados também, pois não tinham a orientação necessária. Mesmo sabendo que alguns
representantes de vendas estavam cometendo erros, ele tinha dificuldade de lhes dizer o que estavam
fazendo de errado.

No início, ele realmente tentou ajudar as pessoas a corrigir os erros, mas logo ficou cansado das reações
defensivas de seu pessoal. No final, Barry pediu demissão e foi ocupar o cargo de representante de vendas
em outra empresa.

2- A história de Will

De uma perspectiva funcional, Will sempre subiu rápido. Em quase toda sua carreira, ele gerenciou
centros de produção e demonstrou grande interesse e aptidão em processos produtivos e equipamentos
de última geração.

Quando Will foi promovido a um cargo no qual gerenciava a fabricação do produto mais importante da
empresa, ele atraiu a atenção da gerência com suas ideias inovadoras de melhoria do produto e redução
de custos. Quando se tornou um gerente de gerentes, Will se sentiu à vontade no papel de líder; ele havia
ocupado cargos de liderança quando esteve no exército.

De várias formas, Will se superava como gerente de gerentes. Ele dava autonomia a seus subordinados
diretos para que testassem tecnologia inovadora de produção e lhes dava coaching sobre como
desenvolver seu pessoal. Embora Will estivesse em geral, satisfeito com o andamento das coisas, ele
reclamava por não receber dinheiro suficiente para o projeto visando a acelerar o crescimento do setor
de produção. Durante os dois anos que Will ficou no cargo, sua operação dobrou de tamanho e ele e sua
equipe foram premiados por suas contribuições.

A melhor recompensa veio quando Will foi nomeado chefe da manufatura.Will tinha nove gerentes de
gerentes, responsáveis pelo planejamento da produção, controle de qualidade, compras, engenharia de
produção e outras áreas. Além disso, o pessoal de tecnologia da informação, recursos humanos e de
outros departamentos de apoio se reportava a Will funcionalmente.

A maior parte dessas pessoas era mais velha do que ele, que subiu rápido na carreira.Como gerente
funcional, Will fez um esforço para saber mais sobre compras e sobre dois outros setores de produção
nos quais tinha pouca ou nenhuma exposição anterior. Ele fez um “tour” por esses setores, reavaliando
seus objetivos, planos e orçamentos.

Depois do que ele considerou uma análise objetiva, Will determinou que compras não eram bem
gerenciadas e que as outras duas áreas estavam com excesso de pessoal. Ele decidiu que, se ele

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transferisse uma parte do orçamento que estava destinado a essas áreas para projetos do seu antigo setor
de fabricação de novos produtos, o grupo de manufatura estaria bem atendido.

Depois que Will cortou os orçamentos, os subordinados diretos responsáveis por essas áreas ficaram
muito aborrecidos. Quando Will lhes comunicou as ineficiências que foram observadas neles, o chefe do
departamento de compras pediu demissão imediatamente. Quando o chefe de Will foi informado do que
havia acontecido, ficou ainda mais aborrecido do que seus subordinados diretos.

A análise superficial de Will não revelou que as duas operações de produção desempenhavam um papel
fundamental no que se referia a manter um relacionamento sólido com os clientes; também não revelou
que havia trabalhado muito para substituir os fornecedores cuja qualidade era insatisfatória e que o
gerente de compras tinha grande capacidade em estabelecer e manter relacionamentos com os melhores
fornecedores.

Will precipitadamente chegou a conclusões baseadas em seu conhecimento e know-how limitados e usou
suas conclusões como desculpa para financiar seus projetos preferidos.

Em subgrupos discutam as seguintes questões:

1- O que podemos analisar nesses casos, a partir dos conceitos aprendidos?

2- Qual deveria ter sido a atitude dos gestores listados nesses casos, a partir dos entendimentos sobre
Gestão Estratégica de Pessoas?

UM CASO DE ENSINO DO HIPERMERCADO KNOW Know how or know why? A teaching case of
Know Hypermarket

ISMAEL LUIZ SANTOS – ismael.luiz.santos@gmail.com Universidade do Vale do Itajaí – Itajaí, SC, Brasil

SIDNEI VIERA MARINHO – sidnei@univali.br Universidade do Vale do Itajaí – Itajaí, SC, Brasil

ANETE ALBERTON – anete@univali.br Universidade do Vale do Itajaí – Itajaí, SC, Brasil

LEONARDO COSTA – leocosta@sc.senai.br FIESC e SENAI – Florianópolis, SC, Brasil

Submissão: 01/06/2015 | Aprovação: 22/09/2015

________________________________________________________________________________
Resumo A Hipermercados Know é uma empresa familiar do ramo supermercadista fundada em meados da
década de 1980, no estado de Santa Catarina. Hoje ela conta com 13 lojas, distribuídas em 5 cidades do
estado, vendendo um total de 25 mil itens. O setor está crescendo rápido, mas o crescimento da firma
enfrenta desafios relacionados à gestão de pessoas: há uma escassez de pessoal qualificado no mercado,
e o turnover e o absenteísmo são muito altos. Como lidar com isso e continuar crescendo?
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Palavras-chave: Empresa familiar, gestão estratégica, gestão de pessoas

Introdução José, também conhecido por Zé, é diretor-geral de uma grande rede supermercadista. Seu
hobby é pescar, entretanto, nos últimos anos, em virtude dos compromissos profissionais, não tem tido
tempo para essa atividade. Desde sua juventude, os desafios impostos e a vontade de empreender fizeram
com que, apoiado por seus irmãos e pais, iniciasse um negócio de comércio de frutas. Mais tarde, com a
união dos irmãos Sebastian, George, Anton e Fabiano, que já possuíam conhecimento de mercado em
departamentos específicos, diante de uma oportunidade, resolveram diversificar seu negócio. Nascia o
primeiro supermercado, e realizava-se um sonho que fazia parte de

um projeto de vida que não parou de crescer. Nascia a Rede de Supermercados Know, que conta hoje com
13 lojas em um único estado. O ranking da Associação Nacional de Supermercado (ANRAS) posiciona os
supermercados em termos de crescimento. O Know, que ocupava a oitava posição no estado há quatro
anos, está atualmente na terceira posição. Zé pondera quais poderiam ser as ações para continuar
assegurando o crescimento sustentável de sua organização.

História do Know Dezoito anos de intensas mudanças refletidas no crescimento da rede Know; assim é a
história bem-sucedida da empresa, que iniciou com o comércio de frutas e verduras no interior do estado,
e 14 anos depois diversificou os negócios. Há de se destacar, como marco dessa história, a inauguração
de sua primeira loja, em uma cidade litorânea de Santa Catarina, que além de ser o primeiro supermercado
da rede, foi também o primeiro supermercado do município. O desejo de crescimento levou os fundadores
a investir na expansão, e o forte ritmo de desenvolvimento nos últimos anos gerou um total de 13 lojas no
estado. Toda segunda-feira, os irmãos se encontram em um café para uma reunião semanal: Sebastian,
diretor de expansão, Fabiano, diretor de marketing; George, diretor administrativo; Zé, diretor-geral, e
Anton, diretor de recursos humanos. Zé, sempre o primeiro a chegar, realizava os pedidos de todos, afinal,
os hábitos dos irmãos permaneceram praticamente os mesmos durante os últimos anos, a não ser os de
Sebastian, que recentemente descobriu as delícias de um latte machiato. Sebastian, saudosista, relembra
os primeiros anos do supermercado, as dificuldades e realizações. Zé, com orgulho, revelado pelo brilho
nos olhos, começa a contar a história da empresa: “O Know Hipermercados está entre os mais conhecidos
supermercados do litoral. Pensar que começamos com o espírito empreendedor de Sebastian, lembro-me
de Fabiano ainda pequeno. Morávamos no interior, e durante 12 anos plantamos e vendemos
hortifrutigranjeiro, realizávamos feiras de frutas e verduras na capital e cidades vizinhas, incluindo Tijucas,
onde surgiu nossa primeira oportunidade no ramo supermercadista, nesta pequena, mas promissora,
cidade”. A primeira página do caminho trilhado pelos irmãos foi há 21 anos, no dia 3 de novembro, quando
seu maior sonho foi realizado: a abertura da primeira loja, contando com 43 colaboradores, chamada hoje
de Loja 2. Cinco anos mais tarde, no dia 23 de novembro, foi adquirido o maior terreno disponível no centro
da mesma cidade, e, mesmo contrariando a população que residia ali, foi aberta uma segunda loja, onde
hoje é a matriz da rede Know, tida como o maior centro comercial da região, pois, além do supermercado,
continha uma estrutura com lojas de conveniência e estacionamento coberto para os clientes, bem como
um centro de distribuição para o que era o início de uma rede. A próxima página da história da rede Know
segue para as cidades vizinhas. É aberta, três anos depois da segunda, a terceira loja da rede, denominada
Loja 3. Essa unidade atualmente fornece o melhor resultado financeiro por m². Ela unidade precisou de

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uma reforma, foi necessário ampliar a área, cobrir o estacionamento, aumentar o número de funcionários,
que na ocasião era de 89 e depois da ampliação passou a 135. A quarta unidade, a Loja 4, coincide com o
aniversário de 11 anos da empresa, foi inaugurada às margens da maior rodovia do País, a 17 km do CD.
Nesse mesmo ano, houve a necessidade de uma revisão estrutural na empresa. Uma consultoria foi
contratada e, a partir de então, foi revisto o planejamento estratégico juntamente com as metas e
objetivos; para essa revisão fora precisos quatro longos anos. No aniversário de 15 anos, os irmãos
chegaram a um consenso: “Temos que ser grandes”. E a expansão prosseguiu. No ano do término da
consultoria, a Know já havia se tornado um hipermercado, e chega a vez de mais uma cidade ser
privilegiada em ter a rede Know. A 50 km do CD da rede, a cidade é presenteada com a quinta loja da
rede, a Loja 5, que conta em sua estrutura, além do hipermercado, com lojas de conveniência, praça de
alimentação e estacionamentos ao ar livre e coberto. Ocorre que nesse município há também atuação das
grandes redes de supermercados do País, diferentemente das outras localidades, o que dificultou seu
estabelecimento. A sexta loja, a Loja 6, foi disposta próxima à Loja 4 em uma já conhecida cidade da rede
Know; essa unidade deuse pela aquisição de um supermercado e sem planejamento nenhum, foi por
impulso, “uma proposta irrecusável”, disse Zé; essa loja iniciou suas atividades nos 12 meses mais
promissores da rede, ano este que coincide com o término da consultoria que reformulou o planejamento
estratégico. Assim, no dia 9 de abril desse mesmo ano, onde antes era o mercado Comendador, foi
inaugurada a Loja 6. A Loja 7 foi aberta no mesmo ano e também por uma excelente oportunidade na
aquisição de um supermercado, o antigo Juninho. O incremento da Loja 8 também se mostrou como uma
oportunidade percebida, porém em um município que sempre foi visto com bons olhos pelos empresários
e que já possuía uma unidade da rede, a Loja 3. A Loja 9 foi montada também às margens da maior rodovia
do País, no município que já possuía dois filiais da rede Know, assim atendendo cerca de 80% da população.
A Loja 10, a única em cidade não litorânea, localiza-se a 20 km do CD da rede Know, planejada para
atender os peregrinos que visitam o Santuário local. Além dessa, os irmãos ousaram em inaugurar, mais
uma unidade, a Loja 11, um dos mais novos empreendimentos da rede Know, que está possibilitando aos
moradores da cidade, que fica a 100 km do CD da rede, desfrutar das instalações supermodernas e bem-
localizadas. A Loja 12 e a Loja 13 da rede Know estão localizadas no município de maior população do
estado. A inauguração da Loja 12 ocorreu no fim de 2014 e a da Loja 13, em 2015. O plano de expansão
sempre audacioso da rede Know conta com a implantação de mais 10 unidades para os próximos cinco
anos, em cidades no raio de 250 km do CD da rede, três ainda neste ano. Caminhando junto com a
expansão, há menos de um ano, o sistema logístico da rede foi contemplado com uma revitalização do CD,
ocorreu uma ampliação de sua capacidade de armazenamento de 50%, o que gera uma discussão entre
os irmãos. Anton, orgulhoso, ainda acrescenta: “Nossa empresa hoje conta com um quadro de mais de
3.800 colaboradores, e esperamos que até o final do próximo ano alcancemos a marca de 5.300
funcionários”.

Partiu reunião Em uma das muitas segundas-feiras deste ano, há alguns meses, antecedendo a
comemoração do aniversário da rede Know, havia a reunião dos irmãos na lanchonete do supermercado.
Distraído, Zé, perdido em seus pensamentos, esquece-se de fazer o pedido habitual dos cafés para o grupo.
Naturalmente os irmãos fazem suas habituais piadinhas. Anton diz: “Terra chamando Zé!”, Sebastian vai
ao balcão e faz o pedido costumeiro. Voltando com os cafés, animado com a perspectiva da abertura da
mais uma unidade, comenta: “E aí? Quando é a inauguração da próxima unidade?”. Anton imediatamente
fala: “Não tem como!”. Todos olham para Anton e o silêncio se instaura. “Hã?”, diz Sebastian, irônico,

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“Você esteve presente nas últimas reuniões? Nosso processo de expansão? E nossa diretriz de continuar
crescendo a qualquer custo?”. Anton explica: “Não conseguimos manter nem contratar funcionários!
Estamos com dificuldade em resolver os problemas de absenteísmo e turnover, falta comprometimento de
nossos funcionários. Desse jeito não temos condições de expandir”. Zé intervém e aponta os últimos dados,
acrescentando informações pertinentes: “Somos o terceiro no estado e 11º no País, segundo o ranking
ANRAS, nosso faturamento de 87 milhões de reais em 8 anos passou a 10 bilhões, e ainda discutimos se
não podemos crescer? Somos a empresa com maior crescimento em termos de faturamento do segmento
e com perspectivas arrojadas para os próximos anos”. George acrescenta: “Mas, Zé, não se esqueça de
que, apesar de o faturamento estar crescendo, há mais de cinco anos consecutivos as margens de Ebitda
(lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização) não mantêm o mesmo desempenho. E as
taxas de juros ainda são preocupantes, apesar da baixa nos últimos meses”.

Os ânimos se exaltaram, a discussão foi generalizada, a reunião terminou sem alcançar nenhum consenso.
Como toda boa segunda-feira... Zé chega eufórico à reunião: “Está na contracapa!”. A revista
Supermercado expôs a entrevista que ele havia concedido no mês passado, destacando que o hipermercado
Know é a primeira empresa do ramo supermercadista em crescimento em termos de faturamento do
estado, a segunda do País, e não vai parar de crescer este ano. “Viu, Fabiano? Mais um ano crescendo
vertiginosamente, assim ninguém nos segura! E ainda estão preocupados com as pessoas para trabalhar?”
Anton teve que concordar que com Zé, pois, com o ritmo de crescimento e amparado pelos dados
financeiros, o absenteísmo e o turnover não poderiam impedir a expansão. Eis que chega George
acompanhado do Edson, gestor financeiro, para conversar sobre as possibilidades de captação de recursos
para investir na construção dos novos projetos. Zé detecta no irmão um olhar preocupado, e questiona:
“Aconteceu alguma coisa, George?”. George desabafa: “Apesar das taxas de juro favoráveis dos últimos
meses, o nosso fluxo de caixa não permite assumir novas dívidas, sem o aporte de capital dos sócios”. Zé
interrompe George e diz: “Cada um com a sua função, George, cuide de comprar e vender bem, a
construção de mais lojas deixe com o Sebastian, ele é o responsável pela expansão e a captação de recursos
com o Edson. Precisamos nos concentrar em cada um desempenhar seu papel, imagine como para Anton
será difícil gerir nossos colaboradores, quando, em breve, alcançarmos a marca de 5.300 funcionários”.
Preocupado com a gestão das pessoas, Anton buscou, juntamente com Monica, supervisora de treinamento
e desenvolvimento (T&D), um levantamento de mais especificidades sobre a equipe de funcionários. A
faixa etária dos colaboradores operacionais é em média de 20 anos e, para cargos de gerência, de 28 anos;
entre esses dois cargos, somam-se 183 colaboradores. No último ano, a rede Know havia contratado 3.846
funcionários, um número maior que seu quadro de colaboradores, e teve a participação de 3.954 pessoas
inseridas dos mais diversos treinamentos oferecidos pela empresa. No relatório apresentado por Anton, o
maior destaque foi a reclamação devido à jornada de trabalho e ao fechamento das lojas em apenas dois
dias no ano, 1 de maio e 25 de dezembro. Outro índice importante apresentado foi que, para cada 10
colaboradores novos, oito saem em menos de seis meses, e somente um chega a completar um ano de
trabalho.

Pessoas Ao voltar de um encontro na Associação de Supermercados, Anton se reúne com Edson, Monica e
Palomberto, gerente regional, e comenta as estratégias utilizadas por outras redes para contratar e reter
talentos, e ainda questiona a não implantação de algumas de suas ideias discutidas anteriormente para
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melhorar o desempenho da rede. No último ano a rede Know contratou 3.846 funcionários, um número
maior que seu quadro de colaboradores, e contou com a participação de 3.954 pessoas nos mais diversos
treinamentos oferecidos pela empresa. “Não conseguimos reter talentos, isso é fato. Nosso turnover anual
é de 5,8 e o absenteísmo é de 6,3 e, apesar de estar na média do estado, poderíamos rever técnicas para
melhorar estes resultados”, diz Monica. Palomberto logo questiona quais seriam. Sem hesitar, Monica
responde: “Passei um ano trabalhando no projeto de progressão profissional, que até o momento não me
deixaram colocar em prática, estão sempre encontrando um empecilho. Os treinamentos contam com
pouco recurso financeiro para serem realizados, a estrutura de T&D não comporta mais o número de
funcionários, e a avaliação de desempenho está obsoleta”.

Anton espera Monica terminar de falar e logo rebate: “Nosso investimento em pessoas é da ordem de 10
mil reais por pessoa/ano, você tem autonomia para trabalhar dentro desse valor, sem excessos”. Monica,
resignada, fica calada, pensando em formas de lidar com essa necessidade diante do valor destinado ao
gerenciamento das pessoas. Há vagas Vivian, com 24 anos de idade, recentemente assumiu a gerência de
recrutamento e seleção da matriz (Loja 1), e diante das necessidades, segue com a agenda dos processos
seletivos. Houve uma chamada pública, por meio de jornal impresso, que solicitava seis operadores de
caixa, três empacotadores, um repositor e dois balconistas de padaria. Para preencher as 11 vagas, se
apresentaram quatro pessoas que agendaram entrevistas. O primeiro candidato à vaga agendado para a
entrevista foi Jean. Vivian questiona o candidato quanto à sua vida e o que ele espera dessa vaga. Jean
fala: “Tenho 16 anos de idade, gosto de desafios, mas não da competição por esportes, pois sou gordinho
e nesse ponto nunca consegui me destacar, curso o segundo ano do ensino médio, tenho notas boas,
nunca peguei recuperação, mas também nunca trabalhei. Meu pai é pedreiro e minha mãe é cozinheira,
estou me candidatando a empacotador, estou no início da minha vida profissional, sei que não possuo
experiência, mas gostaria de entrar no quadro de funcionários da rede Know”. A segunda candidata é
Mayra, o procedimento para a entrevista é o mesmo, e a candidata à vaga fala: “Meu nome é Mayra, tenho
17 anos de idade, estou no último ano do ensino médio, quero muito trabalhar, gostaria de trabalhar de
caixa, será que tem uma vaga para eu trabalhar até sábado ao meio-dia?”. O processo seletivo continua e
entra Pedro; questionado da mesma maneira, ele começa: “Meu nome é Pedro, sou filho do Joaquim,
grande amigo do seu chefe, Anton. Não possuo experiência em outros trabalhos, mas gostaria de começar
aqui nessa empresa. Meu pai disse que seria uma boa experiência pra mim e que eu aprenderia bastante.
Trouxe meu amigo Maicon junto, espero que nós dois sejamos contratados, somos amigos desde a infância,
sabe?”. Maicon entra na sala e, respondendo aos questionamentos de Viviane, começa a falar: “Tenho 17
anos e já trabalhei em uma grande rede de fast-food, passei por diversas funções e nos últimos tempos eu
operava o caixa. Saí de lá porque quero aumentar meu salário, quero crescer profissionalmente e eu não
conseguia enxergar isso lá, talvez aqui eu tenha uma oportunidade. Como havia mais vagas oferecidas do
que candidatos, todos foram contratados e alocados de acordo com as maiores necessidades da empresa”.
Contratar pessoas sem possuir todos os critérios estipulados pela empresa, tais como escolaridade e
experiência para as áreas específicas, vem sendo uma constante. Num passado recente, foi criado um
Plano de Progressão Profissional, um programa muito bem estruturado, porém utilizado de maneira errada,
apenas para amenizar as cobranças de promoções. Esse programa estabelece 89% das oportunidades para
os cargos iniciais, como: operadores de caixa, empacotador, balconista de padaria e auxiliar de limpeza;
todos os colaboradores com um ano de casa já foram promovidos pelo menos uma vez.

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Próximos passos Segunda-feira, todos com seus respectivos cafés; Zé inicia a reunião: “Precisamos votar
a pauta da expansão. Fazer o planejamento de quais cidades terão as próximas unidades da rede Know”.
Sebastian, animado com a prospecção de novas lojas, apresenta os relatórios que Fabiano havia feito, com
uma análise detalhada dos mercados a serem explorados. “Vamos discutir a viabilidade de um atacarejo”.
Zé se manifesta dizendo: “Primeiro precisamos finalizar os negócios iniciados e parcialmente fechados,
necessitamos do levantamento de toda a documentação. George, você finalizou os contratos pendentes
com Fazolo, diretor de marketing que repaginará nosso site? Com Adriano, sobre a compra do terreno e
do mercadinho que juntos visitamos? Ainda tem o terreno para o outro CD? Precisamos dessas etapas
vencidas”. Antes de George se pronunciar, Anton em uma explosão se faz ouvir: “Não temos funcionários!
Não temos funcionários suficientes para as lojas que estão abertas! Não temos funcionários para as lojas
que estão parcialmente compradas! Não temos funcionários para as futuras lojas! De nada adianta expandir
a rede se não existem pessoas dispostas a trabalhar lá! Temos uma demanda mensal de 1.150 funcionários
nos diferentes cargos dos supermercados da rede, nosso turnover anual é de 5,8 e o absenteísmo é de
6,3. Oferecemos um salário superior à média oferecida por nossos concorrentes. Temos diretrizes para a
contratação que não funcionam em razão da baixa demanda de empregados. Estamos contratando pessoas
que não têm um mínimo de experiência ou têm baixa escolaridade, isso é lastimável. Estamos trabalhando
no limite do aceitável, precisamos de mais gente, pois nossos clientes precisam se sentir bem-atendidos,
senão eles vão para o concorrente. De nada adianta pensar na expansão sem as pessoas que precisam
fazer parte desse empreendimento”. Todos, sem exceção, olhavam fixamente para Anton, e continuaram
assim mesmo depois que ele terminou de falar. Zé se pronuncia na sequência: “Ok, precisamos resolver o
problema de pessoal, mas, Anton, você é o diretor de Recursos Humanos da rede, você e a sua equipe
precisam gerir as dificuldades, da mesma forma como eu e os outros gerimos as nossas. É de sua
reponsabilidade apontar as causas, bem como as possíveis soluções, para os problemas. É de meu
conhecimento que o orçamento destinado para pessoal aumentou em 23%.

Você permitiu que esse problema chegasse a essas proporções, e agora? Para seguirmos com nosso
crescimento precisamos tomar algumas resoluções. Que medidas você vai tomar para sanar esse
problema?”.

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