1 Marco Contextual
Afirma Arvelo (1999) que el municipio fue fundado el día 5 de abril de 1907, con
el nombre de Joba en un lugar llamado Cantón, La Ermita, durante el gobierno
de Ramón Cáceres. Fue rebautizado Gaspar Hernández en honor al sacerdote
Gaspar Hernández Moral, peruano de padres españoles, quien fuera maestro de
filosofía del Padre de la Patria Juan Pablo Duarte
SOS Educativa (2016) afirma que los primeros fundadores de Gaspar Hernández
fueron: Manuel María Soto, Mercedita Núñez, Manuel Luna, Pedro Pablo Arias,
Rosenda Oviedo, Francisco Marte, Anacleto Ureña, Saba Trinidad, Vicente
Liriano, Miguel Liriano, Pedro Nevero, Felito Roger, Francisco Amaro y Leocadia
Reyes.
El municipio está enclavado en el eje central del denominado polo turístico No.
2 del país. Posee condiciones óptimas para el turismo de montaña y playa,
gracias a las condiciones climatológicas que lo favorecen (Arvelo, 1999).
El municipio cuenta con una Banda Municipal de Música la cual dos veces al mes
ofrece un concierto en el parque municipal, donde se reúnen niños, jóvenes y
adultos a deleitarse escuchando piezas musicales clásicas y merengues.
También, Gaspar Hernández cuenta también con dos parques, el central y el del
Barrio Candor. Además, tiene un Multiuso ubicado al lado del play municipal,
donde se realizan grandes eventos, tanto culturales como deportivos.
Otros caminos que comunican con las comunidades del Anón, La Jaguita y Palo
Colorao; un camino vecinal comunica las zonas de Ojo de Agua, El Jobo y otras
vías que enlazan las comunidades de Veragua, Batey Ginebra, Las Marías, Villa
Progreso, Las Piña, Rincón de Veragua y La Boca de Yásica.
Por otra parte plantea SOS Educativa (2016) que la educación en el municipio
de Gaspar Hernández, comienza a florecer en el 1928, cuando apenas el pueblo
poseía una sola calle y ocurre con la llegada de Don Juan, Julio Epidio Demorìzi,
siendo ellos los primeros maestros del municipio.
Afirma el Distrito educativo 06-07 (2018) que en el Nivel inicial público se ofrece
en el municipio solamente el último grado del 2do ciclo, el cual funciona en 28
Centros Educativos, con 39 secciones y una población de 588 alumnos (as), 274
varones (47%) y 314 hembras (53%) para el año 2017-2018.
Plantea el Distrito educativo 06-07 (2018) que en el Nivel primario se cuenta con
54 centros educativos aproximadamente, con una población de 3,907 de los
cuales hay 1,853 hembras (47%) y 2,054 varones (53%), para el año 2017-2018.
En cuanto al personal docente de primaria, el Distrito cuenta con 231 maestros
(as) de las cuales 125 son hembras para un (54%) y 106 varones para un 46%.
El director Arcadio Sánchez, los profesores José Torres, José Alba, Rolando
Alba Mireya Pérez, Rogelio Figueroa salcedo y los alumnos Francisco Suriel,
Delmira Reyes, Luz Urbino, Leonardo Arvelo, Ramona Almonte, Milagros Parrón,
Dulce María Pérez, Genoveva Preces, José A Sehwerer, Luciano Mejía,
Heriberto Disla, Ingenio Mejía, Luz Meterte, Tirso Benítez, María Minaya, Rafael
Ceballos, Miguel Escoto, Sacarías Corniel, Andrés Corniel, Halmington Sosa ,
Guarocuya Ceballos, Ramón Emilio Merete, Julio Pérez, Esperanza Sosa,
Lesbia Valerio, Miledy Núñez, Reynaldo Polanco, Felipe Montes, Oscar
Balbuena , Emilio Almonte, Delfina Almonte
Al transcurrir el tiempo desde sus inicios en 1964 hasta la actualidad 2018, los
directores que han pasado por la gestión del Liceo Gregorio Luperón a través de
los años por la gran demografía poblacional se han visto en la necesidad de
hacerle importantes remodelaciones, para satisfacer las demandas de la
población estudiantil, ya que desde sus inicios la curva de acenso estadístico ha
ido en aumento progresivamente.
Pozner (2000, p. 8), respecto del concepto de Gestión Educativa, planteó que
ésta puede ser entendida como “el conjunto de acciones, articuladas entre sí,
que emprende el equipo directivo en una escuela, para promover y posibilitar la
consecución de la intencionalidad pedagógica en y con la comunidad educativa”.
Esta autora plantea que, aparte de la ejecución de reglamentaciones, la Gestión
Educativa debe preocuparse además de la calidad y cantidad de los aprendizajes
que se produzcan en la institución educativa.
Este mismo autor expone que las propuestas para mejorar la calidad deben estar
relacionadas con la planificación de programas de capacitación dirigidos a la
formación docente que proporcionen al profesor elementos teóricos y prácticos,
ubicados históricamente, que le permitan entender su sociedad y brindar a los
estudiantes las herramientas conceptuales que orienten su destino en forma
racional, crítica y autónoma. Para alcanzar la calidad, la gestión educativa
deberá preocuparse por: cumplir con los reglamentos que emanan del Ministerio
de Educación; acatar las normas que se deriven desde las instancias superiores
de los Distritos Regionales y Municipales; y enfatizar sobre la necesidad de la
calidad del trabajo de los educadores, lo cual exige una alta capacitación del
docente.
La gestión educativa del siglo XXI, deberá: trazar políticas de acción que
cualifiquen a los trabajadores cuya preparación hoy suele estar por debajo de la
tecnología empleada; reconvertir a aquellos preparados que desempeñen
funciones ya obsoletas o saturadas de personal; y afrontar el problema de los
egresados del sistema educativo que no encuentran empleo, que ocupan
puestos de nivel inferior a sus capacidades o que emigran a países más
desarrollados (Botero, 2009 p.7).
La gestión educativa se ejerce, la calidad de la educación es el resultado, van de
la mano; se gestiona para alcanzar un mejoramiento continuo de todos aquellos
aspectos que ponen en funcionamiento la institución y a través de los cuales se
llega a lograr lo visionado. En ese orden, la gestión educativa se concibe como
una actividad de actores colectivos, en constante evolución, influenciada por los
cambios producto de la globalización, cambios económicos y administrativos que
consecuentemente influyen en las entidades públicas y privadas del Estado y por
ende en las instituciones educativas, por tanto la gestión se convierte en una
disciplina que responde a los cambios y a los retos de la educación (Tafur y et
al, 2015).
Zaratiegui (1999), sostiene que el primer paso para realizar una gestión
educativa que mejore la calidad de la educación, es establecer unos macro
procesos de los que hacen parte los procesos, los subprocesos y las actividades,
los cuales son representados gráficamente bajo la denominación de Mapa de
Procesos, estos dan la oportunidad de mejorar la coordinación entre los
elementos claves de la organización, y permite distinguir los procesos claves,
estratégicos y de soporte escolar. (p.32)
El mismo autor sigue exponiendo que los procesos son cuatro: los estratégicos:
políticas y estrategias, fijación de objetivos, comunicación, disposición de
recursos necesarios y revisiones por la dirección; los Misionales, proporcionan
el resultado previsto por la entidad en el cumplimiento del objeto social o razón
de ser; los de apoyo, proveen los recursos necesarios para el desarrollo de los
procesos estratégicos, misionales y de evaluación; los de evaluación, los
necesarios para medir y recopilar datos para el análisis del desempeño y la
mejora de la eficacia y la eficiencia; los tres primeros procesos deben pasar por
este último proceso.
En ese tenor, Llanos (2016), sostiene que la gestión educativa comprende todos
los procesos de diseño, puesta en marcha y análisis de las acciones que se
llevan a cabo en la institución, por ello es fundamental conocer en qué ámbitos
se puede trabajar y sobre todo cuáles son sus principales retos hoy en día. Con
todo, lo fundamental es que cada centro tenga claro cuáles son sus objetivos, de
qué recursos dispone y cómo puede gestionarlos de forma eficaz y coherente
con su misión, visión y valores.
Según Céspedes (2017) “La buena gestión educativa facilita la aplicación de las
políticas de aprendizajes de manera eficaz, transparente, responsable y
equitativa. La representación y la participación de todas las partes interesadas
son indispensables para garantizar que sea receptiva a las necesidades de todos
los educandos, especialmente de los más desfavorecidos” (p.5).
Además Turbí (2017) explica que tanto los directivos como los administrativos,
docentes, los alumnos, personal de apoyo, la comunidad y grupos colaboradores
deben asumir el compromiso de ser verdaderos gestores en beneficio de la
escuela que desean, ya que con las capacidades y vocación de servicio unidos
se puede lograr la descentralización y planificación de los procesos que
provoquen mejoras educativas, y la consolidación de la escuela que todos
aspiran tener.
Fiallo y Germán (1992), explican que para poder hacer una educación de calidad
uno de los elementos claves es la participación democrática de los sujetos y de
la comunidad en la escuela, de forma tal que ellos puedan efectivamente ser
dueños de sus propios procesos. En toda la educación y en todas las escuelas
debe darse la participación de los maestros, empleados, alumnos, familias y
comunidades, porque sin ella no puede haber calidad.
Montoya (2017), sostiene que la escuela, que durante mucho tiempo empleó una
gestión autoritaria, casi nunca contempló el aspecto emocional y la situación
psicosocial del alumno. La escuela ha sido una institución donde se aplica el
penalismo contra el más débil y se usan las calificaciones como medios de
coerción, que corresponden a un sistema de evaluación para infundir el temor y
el respeto hacia la autoridad del profesor, quien, sujeto a los atributos que le
concede su posición, decide la calificación que se merece cada alumno,
independientemente de que éste sea o no aplicado en la materia y activo en el
proceso de enseñanza/aprendizaje. si la educación quiere elevarse al nivel de
una pedagogía más humanista y democrática debe superar, en primera
instancia, los conceptos de autoritarismo integrados en la mente de algunos
gestores y educadores, quienes creen tener el derecho a usar la violencia como
un método de enseñanza y castigo ejemplarizador.
Pozner (2000) afirma que “la gestión educativa implica y fomenta la integración
de diversos saberes, prácticas y competencias. Y, en todos los casos, supone
cuatro elementos inseparables y fundamentales: efectividad, eficiencia, calidad
e innovación”. (p.27)
Son varias los elementos que en la gestión para la mejora de la calidad del
proceso de enseñanza aprendizajes:
Inversión y uso eficaz de los recursos: una educación de calidad será aquella
que cuente con los recursos necesarios y además deberá ser gestionada con
transparencia y eficiencia.
Considera (UNESCO 2011) que entre estos aspectos se consideran tanto los
que pertenecen a la estructura formal (los organigramas, la distribución de tareas
y la división del trabajo) como los que conforman la estructura informal (vínculos
y estilos en que los actores de la institución dan cuerpo y sentido a la estructura
formal). (p.34)
Según Frigerio (1992) que la dimensión administrativa se vincula con las tareas
que se requieren realizar para suministrar, con oportunidad, los recursos
humanos, materiales y financieros disponibles para alcanzar los objetivos de una
institución, así como con las múltiples demandas cotidianas, los conflictos y la
negociación, con el objeto de conciliar los intereses individuales con los
institucionales. En este sentido, administrar implica tomar decisiones y
ejecutarlas para concretar acciones y con ello alcanzar los objetivos. (p.7)
El Plan Anual de Clases (PAC): constituye una estrategia eficaz para la correcta
aplicación del currículo y optimizar el logro de los aprendizajes por parte de los/as
estudiantes. El PAC debe observar aspectos relativos a actividades, estrategias,
indicadores de aprendizaje y de eficiencia interna, evaluaciones, y acogerse al
calendario escolar establecido. La realización de este plan es responsabilidad de
cada profesor/a, para cada área y su realización deberá contar con la asesoría
del Coordinador/a de Docencia del centro y con la supervisión del Director/a.
El mismo autor sostiene que el equipo de gestión está constituido por el/la
directora/ra del centro educativo, el/la coordinador/ra, orientador/ra, psicólogo/a
dos maestros/as seleccionados por el equipo docente, uno del primer ciclo y otro
del segundo ciclo del nivel primario. El equipo se reúne una vez a la semana o
cada quince días según las necesidades del centro.
Es sin duda la principal función y responsabilidad del docente, pero hoy en día
es además casi una exigencia el desarrollar las competencias de distintos
ámbitos que la institución requiera, todo esto para tener como resultado un
proceso de enseñanza- aprendizaje de calidad que responda a los
requerimientos de la sociedad actual. (p. 9)
Revela Martín (2001) que una gestión por competencias es requerida para
enfrentar confiadamente el cambio, pues hace del aprendizaje una práctica
continua donde la gente aprende también a adaptarse al cambio. Por esto, es
que en un centro educativo inteligente todos los miembros de la comunidad
educativa reaccionan con más agilidad ante los cambios porque saben preverlos
(no predecirlos) y así, a su vez, generan los cambios que desean, ya que las
relaciones son más importantes que las cosas y la totalidad es más importante
que las partes.
Transferibilidad: El administrador de la educación debe tener la capacidad de
resolver diferentes situaciones en contextos diferentes de manera creativa.
Según Castillo (2005), a través de los años, los directores de escuela eran los
únicos responsables de llevar todos los procesos administrativos y pedagógicos
de la forma tradicional. El director era la máxima autoridad en el centro, pero esta
autoridad estaba limitada por los reglamentos escolares. La responsabilidad en
la toma de decisiones estaba ubicada en el nivel central del Departamento de
Educación, siguiendo el patrón de una estructura burocrática.
Este autor plantea que en los últimos quince años han ocurrido grandes cambios
en el sistema educativo dominicano. Nuevas leyes han dado paso a
procedimientos nuevos para la descentralización, a través de un equipo de
gestión que trabaje de forma coordinada y colaborativa en los proyectos
educativos de la escuela. Este equipo debe estar preparado con las
competencias necesarias para promover e implantar los cambios que les
corresponden como líderes administrativos de la institución.
Expone Sandoval (2014) que en las relaciones sociales dentro y fuera del aula,
se encuentran mundos diversos sustentados en experiencias y vivencias
personales, alimentados por capitales culturales que interactúan
recíprocamente; en suma, se produce una amalgama entre la cultura, de las
familias y de la institución educativa. Esta interacción socioeducativa es el núcleo
de trabajo escolar. Allí interactúan personas influenciadas por experiencias
distintas, socializadas en contextos disimiles: por una parte, los educadores y
por otra, los alumnos; allí se verifica la convivencia escolar en un determinado
clima laboral. Al momento de producirse esa interacción social en el aula, pueden
darse conflictos entre la forma de enseñanza del docente y la motivación de los
estudiantes por aprender
Según Oliva, Montes y Torrellas (2009) los retos actuales a los que se enfrentan
las instituciones educativas y por ende, el equipo de gestión, son complejos,
pues hay que trabajar en varias direcciones que permitan simultáneamente
incrementar la equidad, la eficiencia de las instituciones como formadores del ser
e incrementar su calidad y pertinencia, reduciendo los conflictos.
Afirman Tuesca, Girón y Navarro (2012) que la educación solo puede realzarse
de forma plena cuando la familia y en la escuela, todos los actores trabajan
juntos. La familia, como medo natural de desarrollo del hombre, y la escuela,
como institución social encargada de educar, debe cooperar en forma conjunta,
a favor siempre de los infantes. En la actualidad, las experiencias vividas en la
educación, han demostrado que el trabajo en conjunto a favor de la educación
de un niño es mucho más eficiente, y que cuando se educa en alanza
escuela/familia, docentes, directivos, acompañándolos en toda su realdad, se
logra desarrollo más armónico e integral del individuo.
Castillo (2005), sustenta que la escuela como institución formal, debe producir
cambios e innovaciones que sean producto de una planificación estratégica para
el mejoramiento de la institución. Esta gestión hace que el proceso de cambio
sea uno deseable, necesario y que permita al centro educativo mantenerse en
una función proactiva ante las exigencias de la sociedad. De esta manera, el
producto de la escuela responde también a las expectativas de la sociedad que
crea la escuela con ese propósito.