INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE COATZACOALCOS

Materia: _______________________________________________________________
Unidad No.________________________ Actividad No._________ Fecha __________
Nombre del Alumno: ___________________________________________________

Evolución de la manufactura y su impacto en el diseño o selección del

sistema.

1.1 Taylorismo

Frederick Taylor (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo

de 1915) fue un ingeniero mecánico y economista
estadounidense, promotor de la organización
científica del trabajo y es considerado el padre de la
Administración Científica.

1.1.1 Principios de la organización científica del trabajo

El movimiento de la administración científica del trabajo se inició en las últimas
décadas del siglo XIX en USA, destacándose entre los ingenieros que buscaban
nuevas ideas para optimizar el trabajo Frederick Wilson Taylor (1856 - 1915). En
1878 efectuó sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la
industria del acero. Taylor elaboró un sistema de organización racional del
trabajo, ampliamente expuesto en su obra Principles of Scientific
Management (1912), en un planteamiento integral que luego fue conocido
como “taylorismo”.
Este técnico norteamericano, deseaba la extensión de la ciencia a los problemas
del control del trabajo en las empresas capitalistas en expansión.
Su objetivo fundamental se basa en la aplicación de métodos científicos de estudio
de la relación entre el obrero y las técnicas modernas de producción industrial, que
intentan desarrollar nuevas formas de organización del trabajo a partir de
conceptos tales como rotación de puestos, ampliación y enronquecimiento de
tareas, equipos de trabajo semiautónomos, con el fin de maximizar la eficiencia de
la mano de obra y de las máquinas y herramientas, mediante la división de las
tareas, la organización racional del trabajo en sus secuencias, y el cronometraje
de las operaciones llego incluso a pagar menos dinero por cada pieza para que los
obreros se diesen más prisa por lo que hizo que los trabajadores estuvieran
supervisados y así surgió un grupo especial de empleados, que se encargaba de
la supervisión, también estableció un sistema de motivación mediante el pago de
primas al rendimiento, suprimiendo toda improvisación en la actividad industrial.
 INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE COATZACOALCOS

Materia: _______________________________________________________________
Unidad No.________________________ Actividad No._________ Fecha __________
Nombre del Alumno: ___________________________________________________

1.1.2 Teoría

Antes de las propuestas de Taylor, los trabajadores eran responsables de planear

y ejecutar sus labores. A ellos se les encomendaba la producción y se les daba la
”libertad” de realizar sus tareas de la forma que ellos creían era la correcta. El
autor lo describe de esta manera: “encargados y jefes de taller saben mejor que
nadie que sus propios conocimientos y destreza personal están muy por debajo de
los conocimientos y destreza combinados de todos los hombres que están bajo su
mando. Por consiguiente, incluso los gerentes con más experiencia dejan a cargo
de sus obreros el problema de seleccionar la mejor forma y la más económica de
realizar el trabajo”. De ahí que sus principios “vistos en su perspectiva histórica,
representaron un gran adelanto y un enfoque nuevo, una tremenda innovación
frente al sistema”.2 Se debe reconocer aquí que Taylor representa el sueño de una
época, como lo es Estados Unidos de los primeros años del siglo XX donde era
imperativo alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando el medio ambiente 3
aunado a una explosión demográfica acelerada en las ciudades, una demanda
creciente de productos.

Existe una diferencia muy particular entre la teoría de Taylor y Henry Fayol, es el
uso del tiempo, ya que Fayol se enfoca más en la estructura general de la
organización, mientras que Taylor se enfocaba más en el método y herramientas
del trabajo para una mejor eficacia. Otra diferencia entre Taylor y Fayol es el área
de la pirámide de la organización que estudiaban, una es el nivel operario que es
el área de estudio de Taylor mientras que Fayol se dedicó al estudio del área
superior de la organización, como él decía "el arte de gobernar".

El problema fundamental para los empresarios residía en su incapacidad para

reducir costos y mantener los márgenes de beneficios cuando los obreros
conservaban intacta su capacidad de controlar el trabajo y los ritmos de
producción debido a que muchas actividades dependían de los conocimientos
acumulados por los artesanos, y porque las técnicas de gestión interna de las
fábricas eran similares a las existentes en los talleres artesanales.

Las dificultades que interferían en la obtención de los beneficios esperados

incitaron a Taylor a realizar sus investigaciones y dio como resultado la llamada
“organización científica del trabajo”. Los aspectos más importantes de su doctrina
significan, a nivel de la empresa, la organización de las tareas de producción
basándose en una doble división del trabajo: la existente entre las distintas tareas
y las tareas de concepción y de ejecución.
 INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE COATZACOALCOS

Materia: _______________________________________________________________
Unidad No.________________________ Actividad No._________ Fecha __________
Nombre del Alumno: ___________________________________________________

Las tareas realizadas por los operarios debían ser simplificadas al máximo, de
modo que su grado de dificultad fuese el mínimo posible. Con este fin el flujo de
producción era dividido y subdividido de manera tal que cada trabajador sólo
realizaba una ínfima parte del proceso de fabricación.

La responsabilidad por esta división técnica del trabajo estaba a cargo de las
llamadas “Oficinas de Métodos y Tiempos” o “Estudios del Trabajo”, quienes
analizaban lo que hacían los obreros, definían minuciosamente las tareas y los
tiempos correspondientes, las descomponían en tareas simples.

Sin duda, la separación entre mano y cerebro es un paso en la división del trabajo
desarrollada por el capitalismo, pero se institucionaliza recién en el siglo XIX y
sobre todo a principios del XX, cuando las divisiones de la ingeniería industrial, los
departamentos de planeamiento y diseño ocupan un lugar importante en el
trazado y administración de tareas. Se ha comprobado que esta organización del
trabajo, donde las tareas son simplificadas, concebidas y controladas por
departamentos especiales tuvo sus efectos sobre la capacidad técnica de los
trabajadores, dando origen a un proceso de degradación de las aptitudes y
habilidades laborales existentes o, dicho, en otros términos, a la “descualificación”
de los trabajadores.

Así, en USA, la difusión de las prácticas tayloristas significó una desvaloración en

los oficios, ya que los conocimientos de los obreros importaban cada vez menos, y
en consecuencia provocó un debilitamiento de los lazos entre la población obrera.
En la práctica, el nuevo sistema permitía el control de los patrones sobre la
producción y sobre los trabajadores con lo que se liberaban de los conocimientos
acumulados por ellos. Taylor intentó eliminar por completo los movimientos
innecesarios de los obreros y establecer por medio de cronómetros el tiempo
necesario para realizar cada tarea específica. con el deseo de aprovechar al
máximo el potencial productivo de la industria. Cada trabajador desempeñaba
una función específica, lo que dio lugar a una mejora de la calidad, una
optimización de los tiempos y un aumento de la p rodu cción . Sin embargo,
el exceso en la especialización y la repetición monótona de movimientos
generaba distracciones, accidentes, ausentismo laboral, pérdida de la
calidad del trabajo, y la insatisfacción del obrero (nunca veía el
producto terminado).
 INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE COATZACOALCOS

Materia: _______________________________________________________________
Unidad No.________________________ Actividad No._________ Fecha __________
Nombre del Alumno: ___________________________________________________

La aplicación del sistema de Taylor provocó una baja en los costos de producción
porque significó una reducción de los salarios. Para estimular a los obreros a
incrementar la producción, muchas empresas disminuyeron el salario pagado por
cada pieza. Hacia 1912 y 1913 se produjeron numerosas huelgas en contra de la
utilización del sistema de Taylor.

Quedaba atrás, definitivamente, la época en que el artesano podía decidir cuánto

tiempo le dedicaba a producir una pieza, según su propio criterio de calidad.
Ahora, el ritmo de trabajo y el control del tiempo de las tareas del trabajador
estaban sujetos a las necesidades de la competencia en el mercado.

1.1.2.1 Taylorismo u organización científica del trabajo

Consistente en la especialización del trabajo y la eliminación de los
tiempos muertos y los movimientos inútiles de los trabajadores. Esto se lograba a
través de tres métodos fundamentales:

1. Aislando a cada trabajador otros compañeros bajo el estricto control del

personal directivo de la empresa, que le indicaba qué tenía que hacer y en cuanto
tiempo;

2. Especialización del trabajo: haciendo que cada trabajador produjera una parte
del producto, perdiendo la idea de totalidad y automatizando su trabajo.

3. Pagando distintos salarios a cada obrero en función de su rendimiento

laboral. Esto fomentaba la competencia entre l o s propios compañeros y
aceleraba, aun más, los ritmos de producción.

Está relacionado con la producción en cadena.

La organización del trabajo taylorista transformó a la industria en los siguientes
sentidos:
Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el conocimiento
técnico.
Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulación de
capital.
Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol.

 Estudio científico de movimientos y tiempo productivo.

 La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos
y reorganiza científicamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente
del proletariado, elemento que sumado a la crisis de expansión estructural.
 INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE COATZACOALCOS

Materia: _______________________________________________________________
Unidad No.________________________ Actividad No._________ Fecha __________
Nombre del Alumno: ___________________________________________________

Según el propio Taylor, las etapas para poner en funcionamiento su sistema de

organización del trabajo eran las siguientes:

 1. Hallar diez o quince obreros (si es posible en distintas empresas y de

distintas regiones) que sean particularmente hábiles en la ejecución del
trabajo por analizar.
 2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de los
obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, así como los útiles y
materiales que emplea.
 3. Determinar con un cronómetro el tiempo necesario para realizar cada
uno de estos movimientos elementales y elegir el modo más simple de
ejecución.
 4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o inútiles.
 5. Tras haber suprimido así todos los movimientos inútiles, reunir en una
secuencia los movimientos más rápidos y los que permiten emplear mejor
los materiales más útiles.

1.1.3 Principios de la Industria del trabajo

A continuación se presentan los principios contemplados en este trabajo:

 Estudio de Tiempos temporales.

 Estudio de Movimientos.
 Estandarización de herramientas.
 Departamento de planificación de ventas.
 Principio de administración por excepción.
 Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores.
 Reglas de cálculo para el corte del metal y el acero.

 Métodos de determinación de costos.

 Selección de empleados por tareas.
 Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.
 INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE COATZACOALCOS

Materia: _______________________________________________________________
Unidad No.________________________ Actividad No._________ Fecha __________
Nombre del Alumno: ___________________________________________________

Ahora, es preciso retomar los cuatro principios del autor que darían el giro a la
manera de cómo se hacía el trabajo en aquella época, es así como las personas
que administran la producción deben adquirir nuevas responsabilidades como se
verá a continuación. Según él, los administradores:

1. Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del
trabajo, la cual sustituye al viejo modelo empírico.
2. Seleccionan científicamente a los trabajadores, les adiestran, les enseñan y
les forman, mientras que en el pasado cada trabajador elegía su propio
trabajo y aprendía por sí mismo como podía mejorar.4
3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el
trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha
elaborado
4. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el
administrador y los obreros. El administrador toma bajo su responsabilidad
todo aquel trabajo para el que está más capacitado que los obreros,
mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la
responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores.
El estudio del trabajo se hace consultando al trabajador, sino en asociación con él.

El taylorismo es el resultado de un proceso histórico en el que los patrones

redefinen la organización de la producción y los trabajadores resisten, se adaptan
o negocian una vez que conocen las reglas de juego. Luego, el Fordismo, esa
nueva instancia de organización del trabajo que se difunde durante la primera
Gran Guerra, desarrolla aún más el pensamiento de Taylor. Si este último había
logrado reducir “la holgazanería de los hombres”, Ford logra hacerlo con los
“materiales” al imponer una regulación autoritaria del ritmo de trabajo (la cadena
de montaje). De ese modo, modifica no sólo las relaciones de trabajo sino también
ciertos mecanismos económicos del funcionamiento de una industria con la
reducción al máximo de la inmovilización improductiva del capital.

Resumiendo, los elementos básicos de la “Organización Científica del Trabajo”,

serían:

• La planificación y organización centralizada de las diferentes fases de la

producción.
• El análisis sistemático de cada operación.
• La instrucción y supervisión minuciosa de cada obrero en la realización de su
tarea.
• Los salarios cuidadosamente calculados para inducir a los trabajadores a
realizar lo que se les ordena.

F. W. Taylor: Principios de dirección científica, Management (1891)

1.1.4 Referencias
 Brown, Philip; Lauder, Hugh; Asthon, David, The Global Auction: The Broken
Promises of Education, Jobs, and Incomes, Oxford University Press, 2011, ISBN
978-0-19-973168-8
 Coriat, Benjamín: El taller y el cronómetro. Ensayo sobre el taylorismo, el fordismo
y la producción en masa, S XXI, México, 1991
 Coriat, Benjamín: El taller y el robot, Siglo XXI, México, 1992
 Marx, Karl: Capital y tecnología (Manuscritos inéditos de 1861-63), México, Terra
Nova, 1980
 Antonio Serra Moneda. En el Prólogo al libro de Taylor
1.2 El Fordismo

Línea de montaje de Ford (1913).

1.2.1 La industria del automóvil y la aportación de Henry Ford a las

nuevas formas de organización industrial

1.2.1.1 Origen y desarrollo del fordismo

El fordismo apareció en el siglo XX promoviendo la especialización, la transformación del

esquema industrial y la reducción de costos. La diferencia que tiene con el taylorismo, es
que ésta innovación no se logró principalmente a costa del trabajador sino a través de una
estrategia de expansión del mercado. La razón es que si hay mayor volumen de unidades de
un producto cualquiera (debido a la tecnología de ensamblaje) y su costo es reducido (por
la razón tiempo/ejecución) habrá un excedente de lo producido que superará
numéricamente la capacidad de consumo de la élite, tradicional y única consumidora de
tecnologías con anterioridad.

El término fordismo se refiere al modo de producción en cadena que llevó a la práctica

Henry Ford (1863 - 1943) quién fue un ingeniero e industrial norteamericano, pionero de la
industria del automóvil, quien fundó en 1903 la Ford Motor Company y fabricante de
automóviles (inicialmente el Ford T negro) de Estados Unidos que consiguió disminuir los
costos de producción mediante la creación del trabajo en serie en cadenas de
montaje. (Al parecer, la idea sobre la fabricación en cadena surge, al observar los métodos
de producción en cadena en los grandes mataderos y conservas cárnicas de Cincinnati y
Chicago Ford lo empezó a emplear en su fábrica de automóviles de Highland Park,
Michigan. En lugar de despiezar las reses, se trataría del método fordista de fabricar y
“montar” automóviles).
Este sistema comenzó con la producción del primer automóvil a partir de 1908- con una
combinación y organización general del trabajo altamente especializada y reglamentada a
través de cadenas de montaje, maquinaria especializada, salarios más elevados y un número
elevado de trabajadores en plantilla. El trabajo en la cadena se convirtió en repetitivo,
resultando agotador y monótono para el obrero. La combinación fordista de producción en
serie y consumo masificado permitió que las economías occidentales alcanzaran ritmos de
crecimientos muy elevados a lo largo del período de expansión que se inicia al final de la
Segunda Guerra Mundial.

Aparece un obrero especializado con un status mayor al proletariado de la industrialización

y también surge la clase media del modelo norteamericano que se transformará en la cara
visible del arquetipo del american way. Pero el sistema excluye el control de tiempo de
producción por parte de la clase obrera, como solía ocurrir cuando el obrero además de
poseer la fuerza de trabajo, poseía los conocimientos necesarios para realizar su trabajo de
forma autónoma, de esta manera el capitalista quedaba fuera de los tiempos de producción.

El fordismo (con ayuda anterior del taylorismo) llega para romper con ese monopolio del
trabajo, por un trabajo alienante con características que llevan al obrero a perder ese
"monopolio" y por ende perder el control de los tiempos de producción. Además antes de
esta nueva clase trabajadora, los obreros estaban sindicalizados, lo cual les brindaba un
respaldo frente a la opresión capitalista, esta forma de agrupamiento llegó a Estados Unidos
a través de la primera oleada de inmigrantes europeos, fuertemente ligados al trabajo de los
artesanos y gremios de trabajadores.

La idea de sumar la producción en cadena a la producción de mercancías no sólo significó

las transformaciones sociales y culturales que podemos resumir en la idea de cultura de
masas o masas media. Como prototipo se puede hablar de la creación de automóviles en
serie, de la expansión interclasista del consumo que deviene en nuevos estímulos y códigos
culturales mediados por el capital. El fordismo como modelo de producción resulta rentable
siempre que el producto pueda venderse a un precio relativamente bajo en relación a los
salarios promedio, generalmente en una economía desarrollada.

Hay que conceder que es muy discutible la afirmación de que el Fordismo haya realmente
dominado la forma de organizar la empresa industrial. Incluso es discutible que pueda
hablarse de tal "tipo” Su principio de "flujo" concretado
en la organización de la cadena de montaje en serie
nunca pudo aplicarse nada más que a un número res-
tringido de empresas. En realidad existen otras muchas
formas de organizar la producción en masa. De todas
formas, el "Fordismo" es una designación empleada,
más o menos justificada pero aceptada generalmente,
para indicar una "forma de pensar y organizar la
fabricación" que de una u otra forma ha constituido la
pauta o ideal al que pretendían aproximarse otras formas
de organización de la producción.

También hay que advertir que el modelo madura bajo el esquema económico del
keynesianismo (que lleva al Estado de bienestar) lo que promueve un protagonismo
histórico de las clases subordinadas y el amarre del capital a consideraciones sociales y de
clase. Influido todo esto por el ascenso de los socialismos reales y el miedo a su expansión
global por parte del liberalismo capitalista.
 La “Edad de Oro” del capitalismo
industrializado (1950 a finales de los años 60): se
desplegaron las potencialidades del fordismo,
basado en la existencia de un “círculo virtuoso”
que vinculaba aumentos de la productividad a
crecimiento del salario (vía mecanismos de
negociación colectiva). El fordismo fue utilizado
en forma extensiva en la industria de numerosos
países, hasta la década de los 70 del siglo XX
(cuando fue reemplazada por el toyotismo)

En resumen, podemos contar como elementos centrales del modelo fordista:

 Aumento de la división del trabajo.

 Profundización del control de los tiempos productivos del obrero
(vinculación tiempo/ejecución).
 Reducción de costos y aumento de la circulación de la mercancía (expansión
interclasista de mercado) e interés en el aumento del poder adquisitivo de los
asalariados (clases subalternas a la élite).
 Políticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista.
 Producción en serie.
 Crisis y caída del fordismo
 El keynesianismo dirigió al fordismo hacia acuerdos sociales que permitieran
un mayor nivel en la calidad de vida en la población históricamente diezmada y
esclavizada. Sin embargo, los trabajadores no agrupados siguieron estando
fuertemente excluidos, sobre todo en los países subdesarrollados. En América
Latina este proceso se conoció como I.S.I. (Industrialización por sustitución de
importaciones) y fue el proyecto industrial que intentó el subcontinente para lograr
despegar de su condición periférica. Los países que lograron desarrollar con relativo
éxito este proceso fueron Argentina, Brasil, Chile, México y Uruguay. Cuando el
sistema económico keynesiano y el sistema productivo fordista dan cuenta de un
agotamiento estructural en los años 70, las miradas en la producción industrial
comienzan a girar al modelo japonés (toyotismo); modelo que permitió llevar a la
industria japonesa del subdesarrollo a la categoría de potencia mundial en sólo
décadas. La crisis mundial del mercado del petróleo en 1973 advierte la caída del
modelo de bienestar (o keynesiano en otras regiones más liberales) lo que se hará
mundialmente efectivo ocho años después con el proyecto neoliberal global
impulsado por Estados Unidos e Inglaterra a principios de la década de los 80.

1.2.2 El tipo de gestión fordista presenta ciertos rasgos generales que le caracterizan
* Enfoque economicista: Podemos distinguir el Fordismo del Taylorismo por un
desplazamiento del centro de interés. Para Taylor, en un horizonte técnico-ingenieril, lo
más importante era la organización "interna", la estructuración de los "procesos". Y
pensaba, que sus soluciones técnicas resolvían de paso los problemas económicos: reducir
costes, asignar mejor salarios e incrementar los beneficios. Pero lo económico es un factor
resultante. Para Taylor la organización interna es lo primordial. Ford, como también Sloan,
parte de que lo importante es obtener beneficios, conseguir la mayor rentabilidad sobre la
inversión. Los procesos de organización son un puro medio para conseguir mejores
resultados económicos. El horizonte de Ford no es el del ingeniero, sino el del capitalista
que busca maximizar beneficios. Y esta puesta de agujas marcará el estilo de producción
americano. El sistema taylorista será mejor recibido en las normas, p.ej. de un REFA
alemán o de los manuales de procesos japoneses. En gran parte, el empresario alemán o
japonés tiende primariamente no al beneficio sino a la perfección de sus procesos
productivos: el beneficio se sigue como secuela necesaria pero no buscada primariamente.

* Aplicación de los principios de la economía de escala como forma de reducción de costes.

El desarrollo fordista llevará a los dinosaurios empresariales que han dominado
indiscutiblemente el mercado hasta 1974, pero que ahora son considerados más como
problema que como factor de éxito.

* Orientación a una economía de demanda. Ford supone un mercado sin saturar. En cambio
Sloan en la GM lo verá ya en equilibrio y como factor decisivo para la organización interna
de la empresa (una característica que se consiguió por primera vez de forma consciente en
la organización divisional.

1.2.3 Crisis del fordismo

• Causas internas: (fines de los 60 – 1973): la crisis se expresa en la disminución de

la tasa de ganancia en las economías centrales, ya que los métodos fordistas pasan a ser
antiproductivos. Y esto ocurre por razones técnicas (desequilibrios dentro de la línea de
montaje, falta de flexibilidad, tiempos muertos, etc), como sociales (gran rotación de
trabajadores, ausentismo, huelgas, etc).

• Causas externas: (1973 – 1979): la crisis se hace explícita a partir de las tendencias
mencionadas arriba, sumadas al alza del precio del petróleo (hasta ese momento insumo
fundamental y barato para la industria), que provocó una alta inflación, la baja de los
beneficios para el sector capitalista, evidenciando la imposibilidad de supervivencia del
método. En un primer momento, la vía de solución era el ajuste de los salarios y el
ataque a las conquistas laborales obtenidas en años anteriores. La estrategia chocó
con la resistencia del movimiento obrero, favorecido por la alta concentración y
sindicalización de los mismos y los bajos niveles de desempleo. Ante los sostenidos
aumentos de los salarios los empresarios comienzan a aumentar el precio de los
 productos, produciendo procesos inflacionarios. Frente a la puja distributiva con el
sector sindical, las nuevas tecnologías impulsaron las tendencias de automatización y
flexibilización de los procesos productivos. De esta manera se comienza a
desestructurar al movimiento obrero. Las nuevas tecnologías, junto a la notable
expansión del desempleo a partir de los 70, permitirá la implementación de una nueva
organización del trabajo.

• Década del 80: aplicación de medidas de corte neoliberal. La salida exigiría no sólo
la aparición de un nuevo régimen de acumulación (y de relaciones laborales) que
garantizara una nueva etapa de crecimiento estable de las economías centrales. La crisis
brindó la oportunidad para que las corrientes conservadoras propagaran el
cuestionamiento a la excesiva presencia estatal en la economía, el aumento del déficit
fiscal, etc. Ante el agotamiento de la demanda doméstica (mercado interno), se buscan
estrategias de salida de la crisis en la lucha por conquistar mercados externos de otros
países. Como estrategia de la salida de la crisis, el salario vuelve a ocupar el lugar de un
costo, impulsando el descenso del mismo, adquiriendo a su vez una dimensión
internacional, dado que determina el nivel de competitividad de la economía nacional.

1.2.4 Consecuencias sociales

1.2.4.1 Monotonía laboral

Uno de los problemas que tuvo que afrontar el planteamiento fordista fue el de la
monotonía del trabajo, que puede dar lugar a problemas de productividad; el modelo de
desarrollo fordista se basa en tres componentes:

1. El paradigma tecnológico de Ford, o sea, taylorismo unido a mecanización.

2. Un régimen de acumulación: consumo en masa, crecimiento de salarios ligado a la
producción.
3. Modo de regulación: negociación colectiva, legislación laboral y estado del bienestar.

1.2.4.2 Sindicatos

Ford estaba contra la organización de la mano de obra y se opuso resueltamente a la

formación de sindicatos durante años. Las relaciones laborales estaban en manos del
célebre Ford Service Department dirigido por Harry Bennett.

1.2.5 Bibliografía

 iat, Benjamín: El taller y el cronómetro. Ensayo sobre el taylorismo, el

fordismo y la producción en masa, S XXI, México, 1991
 Gramsci, Antonio . "Americanismo y fordismo." Roma: Riuniti, 1973.
 Hobsbawm, Eric. Industria e imperio. Barcelona: Ariel, 1988
 El Fordismo, José Rodríguez de Rivera © Copyright 1999.
1.3 Toyotismo
1.3.1 El toyotismo, modelo de producción eficiente
¿Qué es el toyotismo? Es un ejemplo clásico de la filosofía Kaizen de mejora en la productividad.
El toyotismo tiene su origen en la industria textil, en particular en la creación de un telar
automático.

La Segunda Guerra Mundial, como todos los fenómenos sociales que afectan el curso de la
civilización dando lugar a impresionantes avances tanto económicos, como sociales y tecnológicos,
dio paso a drásticos cambios en todas las áreas de nuestra actividad.
Si nos limitamos al área de la producción y el comercio, no es una sorpresa constatar el
impresionante cambio del sistema de producción y comercialización de los países orientales,
empezando por Japón y después China y Corea. Eficiencia es la palabra clave de ese cambio, y en el
toyotismo encontramos su aplicación más integral.

Cronografía del Toyotismo

Eiiji Toyoda confió para llevar a cabo la revolución en los sistemas de producción de Toyota ae un
ingeniero proveniente del taller de motores, Taiichi Ohno. Taiichi había empezado a trabajar en la
fábrica de telares Toyoda y eso le había influido enormemente a la hora de aplicar las mejoras en la
fabricación de automóviles. La competencia era feroz en el mundo textil y por ello, todas las
compañías de esa industria debían ser en aquella época extraordinariamente eficientes. Las fábricas
de telas tenían que producir grandes volúmenes para generar beneficios y por ello, todos los
procesos tenían que estar orientados hacia la velocidad y la eliminación de cualquier tipo de
desperdicio. Todo ello había calado de manera muy profunda en la mente de este ingeniero que
convirtió la lucha contra el Muda (desperdicio en japonés) para la mejora de los procesos, en una de
sus prioridades y se ha convertido posteriormente en uno de los conceptos mas preeminentes del
pensamiento Lean.
Taiichi Ohno basándose en su experiencia textil,
reorganizo la forma en la cual estaban dispuestas las
máquinas en la planta, de manera que un operario
pudiera atender a más de una máquina a la vez y
además estuvieran colocadas de acuerdo al flujo del
trabajo y los materiales (otro de los principios del
pensamiento Lean). Taiichi decidió además, que sería
mucho más eficiente y económico para la producción
de los automóviles, hacer pull (tirar según la
demanda) de los materiales y los subconjuntos según
fueran requeridos por el montaje en lugar de
empujarlos (push) hacia las líneas de fabricación.
Ohno basó su idea del pull en el sistema de reposición
de productos utilizado en los supermercados que
visitó durante su estancia en los Estados Unidos y a
partir de este concepto, desarrolló el sistema kanban.

¿Qué es el toyotismo? Es un sistema

integral de producción y gestión surgido
en la empresa automotriz japonesa del
mismo nombre. Es un ejemplo clásico de
la filosofía Kaizen de mejora en la
productividad. Como filosofía de trabajo,
el toyotismo tiene su origen en la industria
textil y en particular en la creación de un
telar automático, cuyo objetivo es mejorar
la vida de los operarios liberándolos de las
tareas repetitivas.

Basándose en estas innovaciones es cómo nacen los conceptos de jidoka (automatización) y poka-
yoke (a prueba de fallas) que, junto a conceptos posteriores como just in time (justo a tiempo) y
muda (desperdicio), crean lo que se ha llamado sistema de producción Toyota.

La meta del sistema es eliminar los desperdicios (muda), los cuales pueden clasificarse en los
siguientes siete tipos:

Artículos defectuosos
Exceso de producción
Costos innecesarios de transporte
Tiempo de espera
Inventarios
Movimientos innecesarios
Procesos innecesarios

1.3.1.1 ¿Qué implica la filosofía Kaizen?

"Lo único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad".
Calidad, principiando por el lugar de trabajo (gemba) que representa el lugar donde se lleva a cabo
la acción de producir, mediante una mejora continua y sostenida basada en la eliminación del
desperdicio (muda).

1.3.1.2 ¿Qué representa la muda?

Muda significa desperdicio o despilfarro, en japonés; en este contexto, significa todo lo que no
añada valor al producto, es decir, todo lo que quita o impide la eficiencia de la organización.

Otro concepto básico del toyotismo es el kanban, técnica de producción en la cual se dan
instrucciones de trabajo mediante tarjetas denominadas kanban, a las distintas zonas de producción,
instrucciones constantes (en intervalos variados) que van de un proceso a otro, anterior a éste, y
están en función de los requerimientos del cliente, es decir, se produce sólo para el cliente y no para
un inventario.
En el kanban, cada proceso produce sólo lo necesario, tomando el material requerido de la
operación anterior. Existen tres tipos de kanban:

Producción
Transporte
Señal (representa una cierta cantidad de material)

1.3.1.3 Técnica poka-yoke

Es una técnica de calidad que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un
proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del poka-yoke es la de eliminar
los defectos en un producto, ya sea previniendo o corrigiendo los errores.

Existen tres niveles de poka-yoke

1. Elimina los errores en la fuente antes de que ocurran.
2. Detecta el error en el momento que ocurre antes de que sea un defecto.
3. Detecta un defecto después de ocurrido antes de la siguiente operación.

Para llevar a cabo el toyotismo, existe una herramienta que incrementa la efectividad en la
aplicación de las demás y refuerza la participación del personal en todos los procesos de
mejoramiento. Esta herramienta se conoce como el sistema de las cinco "S", que se conforma de
los siguientes conceptos (cuyo nombre principia con esa letra):
SEIRI.- Clasificación y eliminación
SEITON.- Ordenamiento
SEISO.- Limpieza en equipo y área de trabajo
SEIKETSU.- Estandarización
SHITSUKE.- Sostenimiento

1.3.2 El toyotismo y la crisis productiva de los años 70

El toyotismo corresponde a una relación en el entorno de la producción industrial que fue
pilar importante en el sistema de procedimiento industrial japonés y coreano, y que después
de la crisis del petróleo de 1973 (donde países industrializados sufrieron una crisis
económica y numerosas empresas empezaron a registrar pérdidas importantes, entre ellas,
la industria del automóvil ) comenzó a desplazar al fordismo como modelo referencial en la
producción en cadena. Se destaca de su antecesor básicamente en su idea de trabajo
flexible, aumento de la productividad a través de la gestión y organización (just in time) y
el trabajo combinado que supera a la mecanización e individualización del trabajador,
elemento característico del proceso de la cadena fordista. El sistema de producción Toyota
que había desarrollado una particular organización de la producción que le resultaba más
eficaz y, por consiguiente, más competitiva, fue aplicado en Japón durante el largo período
de crecimiento que sucedió a la Segunda Guerra Mundial y allí alcanzaría su auge en la
década de los 60. Las características esenciales de este sistema son:

1.3.2.1 Automatización – Robotización: las nuevas tecnologías informatizadas permiten

lograr la flexibilización productiva y una nueva especialización de la producción, orientada
ahora hacia series cortas de productos heterogéneos y de alta calidad. Se busca producir con
“cero error o defectos”, a fin de reducir los costos y ser más competitivos. La capacidad de
una máquina de pararse en cuanto tropieza con un problema permite al obrero librarse de
una vigilancia constante de esta máquina y por lo tanto, poder trabajar sobre varias
máquinas. Es, por consiguiente, un instrumento para elevar la productividad de forma
importante y evitar la salida de productos defectuosos.

1.3.2.2 El just – in – time (el justo – a – tiempo): implica que no se debe comenzar a
producir un bien o a prestar un servicio, si antes no está vendido o comprometida su venta.
Es una gestión de la producción al revés con respecto al fordismo: para este último primero
había que producir, luego aprovisionar y al final vender. El toyotismo invierte esta relación:
primero hay que vender y luego, a medida que se venden los coches, se piden los
componentes necesarios para el ensamblaje. De esta manera, el flujo de producción o sea,
el pasaje continuo del objeto que debe modificarse de una fase de la producción a otra (a
partir de la cadena de montaje inventada por Ford), está sujetado en función de la demanda.
Los stocks así desaparecen, el sistema prevé una reducción extrema de las reservas (de
insumos, materias primas, productos, infraestructura edilicea, trabajadores destinados a la
manipulación de stocks, etc), porque busca producir lo estrictamente necesario y para un
momento dado del proceso de producción.
La flexibilidad de la producción: si bien en el fordismo existe una producción masiva de
productos homogéneos, hoy la tendencia marca un cambio en los comportamientos de los
consumidores que llevan a la búsqueda de productos diferentes, adaptados a las distintas
necesidades de consumo. Las industrias que funcionan sobre la base de continuos
lanzamientos de productos nuevos (incluso con variaciones mínimas), necesita una
organización “flexible”, susceptible de adaptarse rápidamente a las variaciones del
mercado. Esto lleva a un cambio en las empresas: a diferencia del fordismo, donde se
produce el desarrollo de la gran empresa, integrada verticalmente, rígidas y monopólicas, la
organización de la producción empresaria se basa ahora en establecimientos pequeños y
medianos, descentralizados, desconcentrados, que establecen relaciones de subcontratación
con otras empresas de mayor o igual tamaño. Para ser competitivas, esas empresas procuran
introducir innovaciones tecnológicas y organizacionales para cambiar los procesos
productivos, abandonar las tecnologías basadas en máquinas herramientas de propósitos
únicos, aumentar la gama de variedades y generar nuevos productos. La estructura
organizativa se hace más horizontal para favorecer las comunicaciones y la cooperación
entre los diversos departamentos de la empresa (desde la concepción y el diseño del
producto hasta la producción y comercialización del mismo). La descentralización de las
responsabilidades y de la producción, la preferencia por el trabajo en equipo disminuyendo
los niveles jerárquicos de la organización, la reintroducción de los valores éticos en la
gestión empresarial y la construcción de una “cultura de empresa” crearían las condiciones
para adaptarse de manera dinámica a los rápidos cambios del mercado y a favorecer la
introducción de innovaciones. En el caso de la organización empresaria fordista, la
búsqueda de la eficiencia empresaria no se lleva a cabo de manera global, integrada y
sistémica, sino independientemente por parte de cada área funcional, lo cual impide la
optimización.

1.3.3 La pirámide de la subcontratación

Toyota se centra sobre la concepción de los modelos, el ensamblaje de los coches y la
fabricación de algunas piezas esenciales como el motor. El resto está subcontratado. La
meta es doble: primero se trata de aprovechar las condiciones más favorables para los
capitalistas, de la mano de obra que trabaja en las empresas de los subcontratistas:

● Los salarios de los obreros subcontratados es más bajo

● Los horarios de trabajo de los obreros subcontratados es más largo que el de los
obreros de Toyota.
● Menor protección social (seguro social, vacaciones, seguro de desempleo, etc). En
Japón los asalariados de la subcontratación en general no están afiliados a un
sindicato, y muchas veces las condiciones de pago son comparables a las del tercer
mundo. Esta situación es utilizada por Toyota para exigir de los subcontratistas
continuas bajas de precios, las cuales recaen en los trabajadores.
● Toyota se adapta a las variaciones de la demanda gracias a la subcontratación: monta
una pirámide de subcontratistas con los proveedores – los más importantes arriba y
los demás abajo – Los primeros abastecen directamente al constructor, los demás
entregan a los primeros. Sus condiciones de trabajo son algo peores, si se la compara
con la empresa Toyota. No obstante, a medida que se baja en la jerarquía de la
pirámide, las condiciones de los trabajadores se van deteriorando. Por otro lado, si
baja la producción, Toyota manda a sus obreros a las empresas subcontratistas del
primer escalón. Y éstas hacen lo mismo con las subcontratadas del segundo orden,
llegando al último escalón donde se elimina el empleo, así Toyota puede garantizar
“empleo vitalicio” a sus trabajadores.

1.3.4 Mayor segmentación entre los trabajadores(Estímulos sociales a través del

fomento del trabajo en equipo y la identificación transclase entre jefe-subalterno): con esta
forma de la producción el capital alcanza a crear dos categorías de obreros: los de la fábrica
principal, protegidos por el sindicato y habitualmente tratados de forma paternal por la
empresa, y los de las fábricas de subcontratistas, normalmente no sindicalizados, que no
tienen ninguna protección contra los despidos y no gozan de ningún alivio en caso de
desempleo. Los asalariados ya no trabajan juntos en la misma fábrica, o no pertenecen a la
misma empresa, cada caso se vuelve particular. La segmentación permite romper la
solidaridad de clase de los trabajadores.

1.3.5 La flexibilidad del trabajador (Flexibilidad laboral y alta rotación en los puestos de
trabajo/roles): pudiendo variar la demanda, los obreros tienen que adaptar casi
inmediatamente la producción en función de la demanda (ejem: producir más coches con
techo abierto si los encargados lo exigen). Es el trabajador quien debe adaptarse. Así los
trabajadores en Japón trabajan muy a menudo 10 horas diarias (ocho horas normales y dos
suplementarias). Si la producción baja, estas dos horas se suprimen. Esto plantea un
problema para los trabajadores, ya que su eliminación produce una pérdida importante de
ingresos para los asalariados (23.8% por día). Además, el obrero se vuelve “polivalente”:
debe poder efectuar distintas tareas, rotando por diferentes puestos. Así podrá ejercer varias
funciones en la empresa y ocupar el lugar que la dirección le exige. Deberá ser un
trabajador capaz de hacer un diagnóstico y corregir los problemas que se puedan presentar,
con capacidad de adaptarse a los cambios, de trabajar en equipos, con mayores
calificaciones.

1.3.6 El trabajo en cuadrilla o en equipo: se trata de grupos flexibles y autogestionados

de trabajadores, cada uno de los cuales tiene un líder. Se promueve dentro de cada equipo
una rotación periódica de tareas y se toman las decisiones colectivamente para mejorar el
proceso productivo del cual son totalmente responsables. El equipo de trabajo asume las
tareas indirectamente productivas ligadas a sus puestos de trabajo, por ej, la puesta a punto
de las máquinas y equipos, el mantenimiento y las pequeñas reparaciones, la gestión del
stock y el control de calidad. Dentro de los equipos existe una gran autonomía de los
trabajadores para tomar decisiones respecto de los problemas emergentes a nivel de puestos
de trabajo, por ej, interrumpir la marcha del proceso productivo cuando éste marcha de
manera ineficiente. Para promover la cooperación entre sus miembros, estimular la
motivación y brindar una mayor satisfacción a los trabajadores, se reducen internamente las
diferencias salariales y el número de niveles de remuneración. El monto de los salarios se
ajusta finalmente a los resultados económicos de los equipos de trabajo y se relaciona
directamente con los resultados de la empresa.
En consecuencia, éstas son algunas de las técnicas post – tayloristas que comienzan a
generalizarse, lenta pero progresivamente, a medida que se va constatando su mayor
eficiencia.

La manera en que se manifiesta idealmente esa nueva concepción vinculación/ejecución

tiene que ver con una economía que tenga un crecimiento aceptable y un control amplio de
mercados externos. A pesar de que sólo un pequeño grupo de países cumplen con ese
escenario, el toyotismo también ha manifestado formas híbridas en otros países con el
objetivo de perseguir la reducción de costos y el estímulo social a los trabajadores.

1.3.7 Características del toyotismo

Sin duda, las innovaciones introducidas por el ingeniero Ohno en la empresa automotriz
Toyota, impusieron este modelo al fordista. Estas son sus características:

 Se produce a partir de los pedidos hechos a la fábrica (demanda), que ponen en

marcha la producción.
  La eficacia del método japonés está dado por los llamados “cinco ceros”: cero error,
cero avería (rotura de una máquina), cero demora, cero papel (disminución de la
burocracia de supervisión y planeamiento) y cero existencias (significa no
inmovilizar capital en stock y depósito, es decir, sólo producir lo que ya está
vendido, no almacenar ni producir en serie como en el fordismo).

 La fabricación de productos muy diferenciados y variados en bajas cantidades. (No

como el fordismo que producía masivamente un solo producto).

 Un modelo de fábrica mínima, con un personal reducido y flexible.

 Un trabajador multifuncional que maneje simultáneamente varias máquinas

diferentes.

 La adaptación de la producción a la cantidad que efectivamente se vende: producir

lo justo y lo necesario.

 La autonomatización, que introduce mecanismos que permiten el paro automático

de máquinas defectuosas, para evitar desperdicios y fallos.

1.3.8 Bibliografía
 Piore, M. y Sabel, C. "La segunda ruptura industrial". Alianza Editorial. Madrid
 Coriat, Benjamín: El taller y el cronómetro, Siglo XXI, México.
 Coriat, Benjamín: Pensar al revés, Siglo XXI, México.
 Muto, Ichiyo: Toyotismo. Lucha de clases e innovación tecnológica en Japón.
Artículo
 Wright, E. O. (1983): Clase, crisis y Estado, Madrid: Siglo XXI.
 AGAINST ALL ODDS (contra todo pronóstico) de Yukiyasu Togo y William
Wartman.
 http://www.wikilearning.com/monografia/las_nuevas_formas_de_organizacion_del
_trabajo-el_valor_de_la_calidad/15611-3
 http://academic.uprm.edu/~mvpizzini/MVP/HTMLobj-
203/Fordismo_Taylorismo.pdf
1.4 Excelencia Operativa

1.4.1 Una Introducción a la Excelencia Operativa

Dedicamos este primer post a la filosofía que impregna nuestra actividad: la Excelencia
Operacional. Según una encuesta realizada entre CEO de todo el mundo, su prioridad
principal es la excelencia en la ejecución de las operaciones.

El Premio Shingo( Shingo Prize), una organización que reconoce el éxito en esta disciplina,
ha identificado las claves principales que sus ganadores han considerado para lograr la
Excelencia Operacional.

1. Respeto a cada individuo

2. Dirigir con humildad
3. Buscar la perfección
4. Asegurar la calidad en la fuente
5. Flujo de valor y sistema de jalar
6. Adoptar el pensamiento científico
7. Enfocarse en el proceso
8. Pensar sistemáticamente
9. Crear constancia en el propósito
10. Crear valor para el cliente

1.4.2 Qué es la excelencia Operacional?

No es sencillo de definir la
Excelencia Operacional. Algunas
definiciones son muy amplias.
Frecuentemente acabamos
teniendo definiciones que parecen
muy académicas tales como
“siendo de clase mundial”, “Ser
globalmente el mejor”, “o
“Excelencia en todo lo que hacemos” pero son difíciles de traducir en aplicaciones
prácticas. Peor aún, terminamos con tantas interpretaciones de lo que es “excelencia
Operacional” que se carece de de una definición precisa y de una ruta a seguir para lograrla.

Para definir apropiadamente la Excelencia Operacional, debemos primero hacernos unas

preguntas fundamentales sobre la naturaleza de la mejora continua, Lo más importante
sobre lo que se centra la mala interpretación de la mejora continua misma.

Frecuentemente escuchamos que la mejora continua es una actividad (jornada) que nunca
termina, y con cubrirla, mejoraremos la operación por siempre.

Sin embargo, estableciendo la meta de la mejora perpetua para hacer las operaciones más
eficientes, podemos incrementalmente reducir los costos, pero no garantiza que nuestro
negocio va a crecer. Qué tan bueno es tener una fábrica eficiente si el cliente ya no requiere
nuestro producto?

Para nivelar las operaciones que logren el crecimiento de nuestro negocio, primero tenemos
que entender lo que es realmente la excelencia operacional, y entonces saber como nosotros
podemos lograrla. Piensa en ello contestando la siguiente pregunta “A donde no s llevará
nuestra jornada de mejora continua? Una buena respuesta es que nuestra jornada nos
llevará a la excelencia operacional, o al punto en el cuál “Todos y cada uno de los
empleados pueden ver el flujo del valor hacia el cliente, y arreglar ese flujo antes de que
falle.” Mientras esta definición puede parecer simple, es la simplicidad donde radica lo
mágico.

Definiendo la Excelencia Operacional de esta forma, aplica a cada nivel en la organización,

desde los ejecutivos hasta los empleados que producen el producto. Es clara, concisa,
practica y, lo más importante, accionable y enseñable. Todos en la organización “lo
logran.” Ellos saben que en sus aéreas respectivas, deber haber un flujo visible de productos
o de información. Ellos deben ser capaces de reconocer si ese flujo es normal o anormal y
qué hacer en el caso de que sea anormal, todo ello sin requerir la asistencia del gerente.

Con esta definición, podemos empezar a enseñar el verdadero flujo de valor esbelto
llevándolos a un nivel superior. Ahora podemos crear flujos de valor que no únicamente
fluyan a la tasa de la demanda del cliente, sino hacerlos visuales de tal forma y a tal grado
que cada empleado en la organización pueda físicamente ver el flujo.

Todos nosotros hemos escuchado de la fábrica visual, pero esto es diferente. No estamos
hablando de identificar herramientas, equipos, procesos, y donde los departamentos están
ubicados. Por lo contrario en Excelencia Operacional, visuales son estrictamente para el
tiempo de flujo. Y estos visuales son fáciles de entender por todos, al punto en que un
visitante puede entrar a nuestra operación y decirnos si estamos a tiempo sin hacer ninguna
pregunta, o pedir algunos reportes, o ver a los reportes computarizados. La intención es
hacer la operación tan visual que cada empleado pueda ver el valor del flujo al cliente y
decir si el flujo es normal o anormal.
Una vez que todos pueden distinguir de un flujo normal o a uno anormal, el próximo paso
es crear lo que es conocido como trabajo estándar para un flujo anormal. En esta fase,
creamos el trabajo estándar para corregir cuando ocurran condiciones anormales en el
flujo. Esto significa que la gente trabajando en el flujo (ya sea en el piso de manufactura o
en la oficina) tiene una metodología estándar para corregir las cosas cuando estas van mal.
El resultado final es algo llamado flujos de valor “auto-curables”, lo que significa que
cuando los flujos de interrumpen en alguna parte de la operación, los empleados que
trabajan en el flujo son capaces de arreglarlo sin la necesidad de que intervenga el gerente.

Esta última fase es una característica crítica, debido a que una vez que logramos la
Excelencia Operacional, no requeriremos más la intervención del gerente en la realización
diaria de las operaciones. En su lugar, el tiempo utilizado liderando las operaciones puede
ser usado trabajando con ventas y en la innovación de los procesos para desarrollar nuevos
productos que el cliente quiere que se ajusta a las capacidades de las operaciones. El
resultado es tiempo utilizado en actividades que generan crecimiento de alto nivel.

La llave para el éxito en la excelencia operacional inicia con la definición correcta, una que
todos, a todos los niveles de la operación, puedan entender cómo lograrla. De esta forma,
cada empleado, cada empleado verá que los esfuerzos para nuestra mejora continua no son
eliminando el desperdicio o reduciendo los costos. En su lugar, la meta final es tener
operaciones claves en la creación y entrega de productos que los clientes quieren tal que se
establezca un crecimiento perpetuo del negocio.

Definición. Treacy y Wiersema, en su libro “The Discipline of Markets Leaders”,

identifican tres disciplinas: excelencia operativa, liderazgo en producto (o servicio) y
customer intimacy (difícil de traducir, pero referente a la habilidad de un proveedor de ser
aceptado como colaborador habitual por parte del cliente). Los líderes del mercado
sobresalen en una de estas disciplinas y presentan resultados aceptables en el resto. Las
organizaciones que aspiran a la excelencia operativa, se esfuerzan por alcanzar una
combinación de calidad, precio, facilidad de compra y servicio superior a la de la
competencia.

1.4.2.1 Definiciones de la Excelencia Operacional…

… es una combinación de liderazgo, trabajo en equipo y resolución de problemas que

deriva en una mejora continua enfocada en las necesidades de los clientes, la dotación de
capacidades a los trabajadores y la optimización de las actividades que conforman los
procesos. Cuando se alcanza esta excelencia, cada trabajador es capaz de visualizar el flujo
de valor hasta el cliente y actuar, si se requiere, para evitar que se interrumpa.

… es un sistema de gestión integral cuyos resultados se reflejan en menores costos, mayor

eficiencia, menos averías, máximos y sostenibles retornos de los activos operacionales y, en
definitiva, una mayor competitividad.
… consiste en hacer lo correcto, hacerlo bien la primera vez, según los criterios de nuestros
clientes, empleados, accionistas y proveedores. Es realizar las actividades de la empresa de
tal manera que se traduzca en mejores resultados en nuestros balances financieros.

El modelo de referencia para las empresas que persiguen la excelencia operacional es el

Shingo, en honor a Shigeo Shingo. Está basado en el enfoque del lean management y es
coherente con diferentes herramientas como Six Sigma, TQM, TPS o JIT.

Es una Filosofía del liderazgo organizacional

que hace énfasis en la aplicación de una
variedad de principios, sistemas, y
herramientas que se orientan hacia un
mejoramiento sostenido de medidas de
desempeño clave.

Es una Filosofía del liderazgo, trabajo en

equipo y solución de problemas resultando en
una mejora continua a través de la
organización enfocándose en las necesidades
del cliente, facultando a los empleados, y
optimizando las actividades existentes en el
proceso.

En esta última definición, puedes identificar claramente 4 principios: Liderazgo, mejora

continua, enfoque en el cliente y optimización del proceso actual. Simplemente considera,
la Excelencia Operacional es ejecutar de una manera eficiente y efectiva a través de la
cadena de valor con enfoque en entregar valor a los clientes.
Un programa de Excelencia Operacional provee un marco para entender porqué y como el
desempeño debe de ser mejorado. El camino para lograr la Excelencia Operacional es a
través de identificar la cadena de valor del proceso del negocio, identificar las fortalezas y
las debilidades de ello (basado en medidas clave y en Benchmarks) y rediseñando el
proceso para alinearlo con las metas estrategias corporativas y asegurar que las
organizaciones, los recursos y activos sean utilizados de la mejor manera posible.
Cuando profundices a través del material de referencia sobre Excelencia Operacional,
encontraras términos o frases como “a la par con la industria”, “mejor en su clase”, “clase
mundial”. Existen diferencias en estas tres frases, si tú eliges embarcarte en una Excelencia
Operacional, enfócate primero en reunir o exceder el desempeño de tu competencia y
entonces se el mejor de tu grupo y entonces se el mejor entre las organizaciones fuera de tu
industria y de tu región.
Cada industria y cada organización/unidad de negocio dentro de cada compañía pueden
crear y ejecutar su programa de Excelencia Operacional. En la mayoría de los casos, el
valor de la cadena del proceso, se expande a través de múltiple organizaciones, tal que el
enfoque debe de ser sobre la ejecución del proceso y asegurar el mejor uso de los activos y
de los recursos a través de la empresa. La automatización y la reingeniería de los procesos
tienen un gran potencial tal que racionaliza/integra los datos y los sistemas de negocios
tales como ERP(Enterprise resource planning), CRM(Reliability Centered Management)
etc.

La Excelencia Operacional hace énfasis en la necesidad de mejorar continuamente

promoviendo una fuerte atmosfera de trabajo en equipo. Las mejoras en seguridad y calidad
para los clientes y para los empleados conducen a ser una mejor empresa.

Gran parte de esta filosofía está basada en metodologías tempranas de la mejora continua.,
tales como manufactura Esbelta, Seis Sigma, y la Administración Científica. El enfoque de
la Excelencia Operacional va mas allá del modelo tradicional del modelo basado en el
evento, va hacía un cambio a largo plazo en la cultura organizacional

La mejora continua no es únicamente mejorar la calidad, sino también mejorar estándares y

procesos. No se puede mejorar si no se mide. La definición de las mediciones y/o los
Indicadores Clave de Desempeño (KPI key performance indicator por sus siglas en ingles)
para cualquier proceso son de esencial importancia. Una vez que un valor métrico puede ser
calculado, de los datos que provienen directamente de los puntos de medición crítica del
proceso, estos deberá, ser registrado. Entonces la mejora continua significa mejorar
continuamente los valores de las medidas y de los valores de los Indicadores Clave de
Desempeño (KPI)

La organización debe además ser mejorada. El objetivo principal de la EO es reducir los

costos de operación y los desperdicios, sin afectar la calidad, tiempo de entrega y el costo
de productos y servicios que se tienen que ofrecer.

"La Toyota ha cambiado la Excelencia Operacional en una arma estratégica. Esta

Excelencia Operacional está basada en parte en herramientas y métodos de mejora
continua hechas famosas por la Toyota en el mundo de la manufactura, tales como Justo-
A-Tiempo, Kaizen, One Piece Flow(Flujo de una sola Pieza), Jidoka, Smed, Heijunka.

En 2010 el grupo Opexgroep (una compañía Danesa) introdujo la Excelencia Operacional

como el estándar más alto posible para productos y servicios confiables.

En una era de extensa de fraudes corporativos, engaños y crisis. Ellos dicen que la
administración de la calidad y del desempeño de una compañía debe de ser regresar a
server los intereses del cliente. En las organizaciones modernas este es reemplazado por
modelos, métodos e instrumentos que reconocen la necesidad de productos y servicios
confiables y honestos. Esto se llama Confiabilidad Centrada en Administrar (RCM
Reliability Centered Management).

1.4.3 Como lograr la Excelencia Operacional?

Lograr la Excelencia Operacional no sucederá de la noche a la mañana, pero tampoco años

o décadas. Hay dos pasos principales, que realizados correctamente al inicio, nos harán
capaz de saltar a la Excelencia Operacional.

Estos pasos son:

 Establezca un destino.

 Construya un mapa guía

para ese destino.

Para lograr la Excelencia

Operacional, primero tenemos que
establecerlo como un destino para nuestra organización. Pero para entender a donde
estamos tratando de mover la organización, necesitamos comprender exactamente qué es la
Excelencia Operacional: a qué se parece, como funciona y, tal vez tan importante, qué no
es.

Una vez que definimos la Excelencia Operacional, necesitamos entonces crear un mapa
guía que todos en la organización puedan seguir para alcanzar nuestro destino. El mapa
inicia con la educación de cada empleado, sin importar su posición en la compañía, tal que
todos entiendan que es la Excelencia Operacional y que requieren hacer en su área para
lograrla.

1.4.3.1 El Destino

Estableciendo el destino de nuestros esfuerzos es clave. Le permite a todos conocer que no

estamos tratando únicamente de ser mejores cada día; que estamos tratando de lograr un
nivel de desempeño en las operaciones donde el gerente ya no es requerido para decirle a
cada empleado que hacer. Para lograr esto, un buen destino sería la Excelencia Operacional.
Seguramente l siguiente paso es definir la Excelencia Operacional en forma tal que cada
uno de los empleados entienda.

Con esto en mente, definiremos Excelencia Operacional como cuando “Todos y cada uno
de los empleados pueden ver el valor del flujo antes de que este se rompa.”SM Esto significa
que queremos llevar nuestras operaciones a un punto donde el flujo del producto ha sido
hecho tan visual que todos en la operación puede ver si estamos a tiempo para el cliente sin
realizar pregunta alguna. También queremos realizar alteraciones al flujo visual, y crear
trabajo estándar para las condiciones de flujo anormal que cada empleado pueda decir
cuando – aún antes – el flujo se rompe.

Para más adelante definir el destino en términos de lo que parece y como trabajará en el,
necesitamos profundizar para asegurarnos que todos en la organización entienden la
verdadera respuesta de algunas preguntas fundamentales sobre la mejora continua. Hay
nueve preguntas sobre la mejora continua que hacen esto. Estas preguntas son críticas para
lograr la Excelencia Operacional ya que muestran muchas “opiniones” sobre por qué
hacemos la mejora continua en lugar de una respuesta directa, sólida que cada empleado
pueda entender. Aquí están las nueve preguntas.1

1. Por qué hacemos la mejora continua?

2. Cuál es la mejor forma para la mejora?
3. Como sabemos dónde realizar la mejora?
4. Porque esforzarnos en crear flujo?
5. Qué causa acabar con el flujo?
6. Como debe ser la apariencia del área operación si hacemos todo de la forma
correcta?
7. Como debe ser la apariencia de la oficina si hacemos todo de la forma correcta?
8. Como debe ser la apariencia de la cadena de suministros si hacemos todo de la
forma correcta?
9. A donde nos llevará el viaje de la mejora continua?
Una vez que fijamos nuestro destino hacia la Excelencia Operacional y entender lo que es,
necesitamos crear el mapa guía que nos llevará ahí.

El Mapa Guía

Una vez que enseñamos a cada empleado a pensar de la misma forma con respecto a la
mejora continua y a la Excelencia Operacional, podemos iniciar con el lado más práctico de
lograr la Excelencia Operacional, construyendo un mapa guía. Lo que es clave no es tener
una reunión donde con tormenta de ideas elaboremos un plan de implementación para
llegar ahí. En su lugar estamos detrás de algo más.

Simplemente ponemos, primero nuestro diseño de como la operación debe de trabajar

cuando el cliente no da las líneas guía del diseño de la orden. Estas son análogas a las
“leyes de la física” qué los ingenieros usan cuando diseñan un avión o un carro. Incluidos
entre los criterios de diseño están ocho líneas guía del diseño del flujo de valor de principio
a fin y diez líneas guía para un modelo mixto de marcapaso (el marcapaso es un único
punto en el flujo de valor en que se logra la programación). Existen también seis líneas guía
para manejar los recursos compartidos, nueve para el diseño del flujo de valor de una
oficina, y seis para el diseño de una cadena de suministros.

Todos estos pasos caen dentro del primer principio de la Excelencia Operacional, que es el
diseño de flujos esbeltos de valor. El resto del mapa guía trata con la implementación del
diseño en la forma de paso a paso. Juntos, la forma paso a paso (o nuestro mapa guía) va
como a continuación se muestra:

1. Diseño de flujos de valor esbeltos.

2. Hacer flujos de valor esbeltos.
 3. Hacer el flujo visual.
4. Crear trabajos estándar para el flujo.
5. Hacer flujos visuales anormales.
6. Crear trabajos estándar para los flujos anormales.
7. Incluir a los empleados en el mejoramiento del flujo.
8. Realizar actividades de ofensiva (Perform offense activities)

Estableciendo el destino y la construcción del mapa guía, nos movemos rápidamente hacía
el logro de la Excelencia Operacional. Es clave que cada empleado entienda la definición y
como impacta su área específica de trabajo y la función laboral. Es también crítico que
sigamos el mapa guía que fue creado usando los principios y el proceso paso a paso para
implementar el diseño.

Piensa en esta forma: Las compañías que saben adónde van simplemente llegarán más
rápido, y las compañías que logran las Excelencia Operacional harán crecer sus negocios
tomando una parte del mercado – más probablemente a diferencia de aquellas quienes no
lo hacen.

“Las compañías operativamente excelentes ofrecen una combinación de calidad, precio y

facilidad de compra que ninguna compañía competidora puede satisfacer”. Es decir, la
empresa ofrece productos efectivos, eficientes y de bajo costo. Algunas de las principales
características de las empresas operacionalmente excelentes son: a) se centran en la
eficiencia y en la coordinación de sus esfuerzos; b) Funcionan con precisión planificada; c)
desarrollan una relación muy estrecha y sincera con los proveedores; d) utilizan
intensivamente sistemas de información integrados, confiables y rápidos; e) recompensan la
eficiencia; f) ofrecen un servicio sencillo y estandarizado, entre otras.

Sin embargo con la Excelencia Operacional se busca conseguir ejecutar de la mejor

manera posible – en cuanto a tiempos y costos - lo definido en la estrategia elegida. Para
la excelencia operacional se emplean herramientas como la calidad total, la reingeniería de
procesos, la gestión por procesos, la incorporación de las Nuevas Tecnologías de la
Información a nivel operativo, etc.

Claramente, lo ideal sería tener una estrategia diferencial y ser excelentes

operacionalmente hablando. Buscar la excelencia operacional es especialmente
importante cuando se opera sin ninguna ventaja competitiva/comparativa sobre los
competidores.

De alguna manera se puede decir que si se ofrece el mismo producto/servicio que los
competidores, hay que intentar ser algo más rápidos, algo más baratos o con un poco de
mayor calidad… aunque hemos de tener en cuenta que estas son ventajas que son
relativamente de fácil adopción por la competencia.
Debido a esta confusión, creo que se puede aclarar todo empleando una sencilla “fórmula”:

Competitividad = Lo competitivos que somos estratégicamente + Lo competitivos que

somos operacionalmente.

Con esta fórmula se plantea que es igualmente importante la estrategia que la excelencia
operacional. Si no es así, deberíamos emplear unos coeficientes correctores:

Competitividad = (Coeficiente de Importancia estrategia) (Competitividad

estratégica) + (Coeficiente de Importancia operaciones) (Competitividad operacional)

Así, nuestra experiencia – de acuerdo con el enfoque de famosos estrategas como Michael
Porter – nos indica que es más importante la estrategia que las operaciones para la
competitividad de la empresa. Dicho de otra manera, es más competitiva una
organización con una buena estrategia y un mal desarrollo de sus operaciones que una
organización excelente operacionalmente hablando y que tenga una mala estrategia.

1.4.4 Ventaja competitiva: 4 pasos para la excelencia operativa en los

procesos de negocio

¡Qué tiempos aquellos en que las innovaciones de

producto, del servicio, la tecnología o la estructura era
suficiente para lograr una ventaja competitiva! La
globalización, Internet y los medios, la ingeniería inversa
masificada y muchos otros factores hacen que la empresa
de tapadillo no exista y que esa ventaja sea, de
conseguirla, cada vez efímera.

En el estado actual de las cosas, la empresa tiene poco que ocultar si el competidor se
interesa por ella. El océano azul es cada vez más utópico.
El único reducto que parece resistir a la hora de lograr una ventaja competitiva son los
procesos de negocio que sirven para entregar más valor al cliente que la competencia. Y
una cosa parece ir engarzada con la otra: la excelencia operativa en los procesos de
negocio es fundamental para la entrega de valor.

Algunas encuestas apuntan que lograr un 9-10% de desempeño en algunos procesos clave
de la empresa es suficiente para dar el salto del océano rojo al azul y, si esa mejora, se
mantiene de forma prolongada en el tiempo, las diferencias con los competidores aumentan
exponencialmente. Claro está que el problema al que se enfrentan muchos ejecutivos radica
en identificar cuáles son esos procesos mejorables que pueden llevar a la ventaja
competitiva.

Los esfuerzos de identificación a veces se diluyen entre la alta y media Dirección, la falta
de recursos o talento, o simplemente la gestión de proyectos. Otras veces el esfuerzo se
centra mayoritariamente en alguna área considerada estratégica. Este planteamiento termina
impidiendo centrarse en varias de ellas en una transposición de que las ramas no dejan ver
el bosque. Una vez más, la empresa necesita distinguir lo importante de lo irrelevante, los
factores críticos frente a los superfluos.

En resumen, se trata de:

1. Identificar en la cadena del producto dónde puede están los 3-4 procesos críticos que
aportan más valor al cliente y que ayudan en la estrategia del negocio y acercan los
objetivos financieros y de rentabilidad;

2. Diseccionar esos procesos para conocer y eliminar todo aquello que es superfluo y
no está asociado al valor para el cliente;

3. Ensamblarlos de nuevo con medidas que reduzcan su complejidad. Tal vez este
punto sea el más crítico, ya que se trata de reinventar el proceso manteniendo el sustrato del
mismo decidiendo cómo se van a ejecutar de nuevo sin ese envoltorio que le hacía perder
valor para el cliente, y

4. Establecer mejoras que se vayan implementando en un continuum para que la

mejora y el desempeño no sea un proceso finito, sino que se mantenga en el tiempo y los
competidores se alejen cada vez más. En este sentido, contar con una estructura adecuada
para guiar a la organización en un proceso de mejora y perfeccionamiento de forma
sostenida se hace imprescindible.

También es necesario que la empresa y su estructura humana asimilen que mantener a

raya a la competencia es parte de la cultura empresarial. Finalmente no hay que olvidar
la necesidad de adoptar algún tipo de tecnología que permita monitorizar los indicadores
necesarios para conocer cómo se desarrolla en el tiempo ese continuum de mejora .

Así es como cualquier consultoría desarrollaría el arduo trabajo de gestionar un cambio

radical en su cliente.
1.4.5 Bibliográfia
1- Duggan, Kevin J. Design for Operational Excellence: A Breakthrough Strategy for
Business Growth. McGraw-Hill. New York. 2011.
2- Ibid.
3- Liker, J. 2004. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest
Manufacturer.
4-The Operational Excellence Framework 2010
5- Operations Excellence, Smart Solutions for Business Success,Roland Schwientek and
Axel Schmidt. Ed. Palgrave Macmillam

1.4.6 Sitios WEB

http://www.opexgroep.nl/en/operational_excellence/operational_excellence/
http://winred.com/management/competitividad-estrategia-y-excelencia-operacional/gmx-
niv116-con1646.htm
http://www.youtube.com/user/InstituteOpex
http://books.google.es/books?id=Fm8aU6x-
YUYC&printsec=frontcover&dq=Design+for+Operational+Excellence&hl=es&ei=sUD8T
ofgMIKLhQe207m4AQ&sa=X&oi=book_result&ct=book-
thumbnail&resnum=1&ved=0CDEQ6wEwAA#v=onepage&q=Design%20for%20Operatio
nal%20Excellence&f=false
http://www.greatsystems.com/oefaq.html
http://networkedblogs.com/qkZgo
http://www.degerencia.com/articulo/la_excelencia_operativa_y_el_servicio_al_cliente_un_
matrimonio_indivisible_
http://excelenciaoperacionalmr.blogspot.mx/
http://en.wikipedia.org/wiki/Operational_excellence
http://en.wikipedia.org/wiki/Shingo_Prize_for_Excellence_in_Manufacturing
Tabla de contenido
Unidad I Evolución de la manufactura y su impacto en el diseño o selección .............................. 1
1.1 Taylorismo ............................................................................................................................... 1
1.1.1 Principios de la organización científica del trabajo .............................................................. 1
1.1.2 Teoría.................................................................................................................................... 2
1.1.2.1 Taylorismo u organización científica del trabajo ........................................................... 4
1.1.3 Principios de la Industria del trabajo.................................................................................... 5
1.1.4 Referencias ........................................................................................................................... 7
1.2 El Fordismo ................................................................................................................................... 8
1.2.1 La industria del automóvil y la aportación de Henry Ford a las nuevas formas de
organización industrial ......................................................................................................................... 8
1.2.1.1 Origen y desarrollo del fordismo................................................................................. 8
1.2.2 El tipo de gestión fordista presenta ciertos rasgos generales que le caracterizan ............ 10
1.2.3 Crisis del fordismo .............................................................................................................. 11
1.2.4 Consecuencias sociales ...................................................................................................... 12
1.2.4.1 Monotonía laboral .................................................................................................... 12
1.2.4.2 Sindicatos ................................................................................................................. 12
1.2.5 Bibliografía ......................................................................................................................... 12
1.3 Toyotismo ................................................................................................................................. 14
1.3.2 El toyotismo y la crisis productiva de los años 70 .............................................................. 16
1.3.7 Características del toyotismo ................................................................................................ 19
1.3.8 Bibliografía ............................................................................................................................. 20
1.4 Excelencia Operativa ............................................................................................................. 21
1.4.1 Una Introducción a la Excelencia Operativa....................................................................... 21
1.4.2 Qué es la excelencia Operacional? .................................................................................. 21
1.4.2.1 Definiciones de la Excelencia Operacional… ............................................................. 23
1.4.3 Como lograr la Excelencia Operacional? ............................................................................ 26
1.4.3.1 El Destino................................................................................................................... 26
El Mapa Guía ............................................................................................................................. 28
1.4.4 Ventaja competitiva: 4 pasos para la excelencia operativa en los procesos de negocio ... 30
1.4.6 Sitios WEB........................................................................................................................... 32