INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CERRO AZUL

INGENIERÍA EN GESTION EMPRESARILA

ASIGNATURA: CALIDAD APLICADA A LA GESTION EMPRESARIAL

UNIDAD I: FILOSOFIAS DE LA CALIDAD

1.1 PRINCIPALES CORRIENTES FILOSOFICAS DE LA CALIDAD

1.2 CONCEPTOS Y TERMINOLOGIAS SEGÚN LA ASQ
1.3. APLICACIÓN EN LA GESTION EMPRESARIAL

INTEGRANTES:

CARDENAS CHAVERO MARTHA

HERNANDEZ DE LA CRUZ DORA I.
PEREZ PEREZIRMA
ZAVALETA LANDA MARIA D.

DOCENTE:LIC.GONZALO BLANCO VELAZCO

CERRO AZUL VER…AGOSTO DEL 2012

 INTRODUCCION
El presente trabajo nos mostrara un panorama amplio sobre las filosofías de la
calidad, como todos sabemos la mayoría de las personas buscamos siempre la
CALIDAD, ya sea en un producto (que cumpla con las características deseadas) o
un servicio (el cual sea de la mejor calidad por parte de los prestadores y dicho
cliente se encuentre satisfecho con la atención).
Hablar de calidad de una forma general es un conjunto de características
inherentes que cumple con los requisitos, ya sea del cliente desde alguna
perspectiva.
Por tanto también nos hablara de las principales corrientes de la filosofía de la
calidad, la cual nos llevara a conocer aquellos filósofos mas sobresalientes de la
historia y sus diferentes conceptos sobre la calidad desde diferentes puntos de
vista, por ejemplo algunos de los filósofos son:
El trabajo de Deming el fue complementado por Joseph Moses Juran, que
introdujo el concepto de costos de calidad como foco de importantes ahorros si se
evaluaban inteligentemente. Para identificarlos los agrupó en evitables y no
evitables, entre los primeros destacan todos los surgidos dentro de la empresa
(retrabajo, reparaciones, reinspecciones, etc.) y aquellos generados después que
el producto es vendido (gastos de garantía, quejas, devoluciones y otros). En los
costos inevitables (Juran,Gryna:1995) se incurre por mantener los costos evitables
en un nivel bajo, se subdividen en costos de evaluación (inspección de procesos,
mantenimiento productivo) y costos de prevención (auditorías, evaluación de
proveedores, capacitación). Asimismo, explicó que si los costos evitables se
suprimieran se lograrían ahorros verdaderamente atractivos para la organización.
Armand Feigenbaum integra las ideas de Deming y Juran en su libro Control de
Calidad Total publicado en 1956, su contribución relevante consistió en visualizar
a la calidad no sólo enfocada al proceso productivo sino también a la
administración de la organización. Aunque esto puede escucharse redundante con
respecto a la aportación de Deming, cabe señalar que lo que planteó fue más bien
una filosofía, Feigenbaum precisa las directrices que llevan a la organización a
administrar la calidad, por otro lado, introduce por vez primera el concepto de
Control de Calidad Total. En resumen, la calidad es trabajo de todos y cada uno
de los que intervienen en cada etapa del proceso (Feigenbaum:1983).
Más adelante, en los años 60’s, Philip B. Crosby propuso un programa de 14
pasos a los que denominó "cero defectos", a través de los cuales hizo entender a
los directivos que cuanto se exige perfección ésta puede lograrse, pero para
hacerlo la alta gerencia tiene que motivar a sus trabajadores (Crosby:1979). De
esta forma planteaba la importancia de las relaciones humanas en el trabajo.
Al igual hablaremos respecto a la sociedad americana de la calidad (ASQ),la cual
es una comunidad global basada en el conocimiento de control de calidad.
Para finalizar resaltaremos la aplicación de la calidad dentro de la gestión
empresarial.
 UNIDAD 1:
FILOSOFIAS DE LA CALIDAD

QUE ES CALIDAD?
Definiciones de organizaciones reconocidas y expertos del mundo de la calidad
son:
ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes
cumple con los requisitos”ž

Real Academia de la Lengua Española: “Propiedad o conjunto de propiedades

inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las
restantes de su especie”
SISTEMA DE CALIDAD
Se refiere a la estructura organizacional, la definición de responsabilidades y
autoridad del personal relacionado con la calidad y el conjunto de políticas,
procedimientos, instructivos y registros relacionados con la calidad que la empresa
mantiene para administrar la calidad de sus productos y servicios.
OBJETIVO DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD.
Cumplir con los requerimientos explícitos e implícitos de los clientes, en productos
y servicios, haciendo a su vez uso óptimo de los recursos económicos, materiales,
humanos y tecnológicos de que dispone la organización.
CALIDAD TOTAL: Vendría siendo un sistema de gestión empresarial
estrechamente relacionado con la mejora continua en la organización (mejorar la
calidad de todos los procesos que llevan al producto o servicio final, entendido
este servicio o producto como que se prolonga a través del tiempo después de su
venta) y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción
tanto del cliente interno como del externo.
ANTECEDENTES
El término calidad tiene distintas acepciones según la época histórica, las
personas, sus ideas e intenciones.
Es observable que el concepto de calidad ha evolucionado continuamente según
las necesidades y las características de las personas y organizaciones a lo largo
de la historia; no obstante, su significado está relacionado con el grado de
perfección de un producto o servicio, el control de la variabilidad en su proceso y
el nivel de satisfacción del cliente respecto al mismo. En los apartados siguientes
se describen las etapas o periodos históricos de la calidad.
Orígenes y evolución de la calidad
Previo a la conformación de los primeros núcleos humanos organizados de
importancia, las personas tenían pocas opciones para elegir lo que habrían de
comer, vestir, en donde vivir y como vivir, todo dependía de sus habilidades en la
cacería y en el manejo de herramientas, así como de su fuerza y voluntad, el
usuario y el primitivo fabricante eran, regularmente, el mismo individuo. La calidad
era posible definirla como todo aquello que contribuyera a mejorar las precarias
condiciones de vida de la época prehistórica, es decir, las cosas eran valiosas por
el uso que se les daba, lo que era acentuado por la dificultad de poseerlas.
La calidad se determinaba a través del contacto entre los compradores y lo
vendedores, las buenas relaciones mejoraban la posibilidad de hacerse de una
mejor mercancía, sin embargo, no existían garantías ni especificaciones, el cliente
escogía dentro de las existencias disponibles.
Este periodo de la calidad surge en la década de los 30’s a raíz de los trabajos de
investigación realizados por la Bell Telephone Laboratories. En su grupo de
investigadores destacaron hombres como Walter A. Shewhart, Harry Roming y
Harold Dodge, incorporándose después, como fuerte impulsor de las ideas de
Shewhart, el Dr. Edwards W. Deming (Cantú:1997).
Estos investigadores cimentaron las bases de lo que hoy conocemos como
Control Estadístico de la Calidad (Statistical Quality Control, SQC), lo cual
constituyó un avance sin precedente en el movimiento hacia la calidad,
comenzando con la aportación de Shewhart sobre reconocer que en todo proceso
de producción existe variación (Gutiérrez:1992), puntualizó que no podían
producirse dos partes con las mismas especificaciones, pues era evidente que las
diferencias en la materia prima e insumos y los distintos grados de habilidad de los
operadores provocaban variabilidad. Shewhart no proponía suprimir las
variaciones, sino determinar cuál era el rango tolerable de variación que evite que
se originen problemas. Para lograr lo anterior, desarrolló las gráficas de control al
tiempo que Roming y Dodge desarrollaban las técnicas de muestreo adecuadas
para solamente tener que verificar cierta cantidad de productos en lugar de
inspeccionar todas las unidades de un mismo lote de producción.
Al inicio de la Segunda Guerra Mundial, los Estados Unidos de América se
preocuparon por que sus proveedores les suministraran armamentos con calidad
aceptable, esta fue una oportunidad única para aplicar las técnicas del SQC, cuyo
éxito se reflejó en el impulso a programas de capacitación en conceptos de control
de calidad e, incluso, llegar a fomentar un vínculo entre el gobierno
norteamericano y el sector educativo para incluir en sus programas de estudio
estos tópicos.
Con el paso del tiempo, a partir de personas que han hecho grandes aportaciones
en el ámbito de la Calidad como, Edward Deming, Joseph Juran,Philip Crosby,
Genichi Taguchi, y finalmente pero no menos importante, Kaoru Ishikawa, que
comúnmente se les denomina gurús de la calidad, debido a sus filosofías
respectivas, que hoy en día rigen en muchas de las organizaciones empresariales.
1.1.- PRINCIPALES CORRIENTES FILOSOFICAS DE LA CALIDAD

WILLIAM EDWARDS DEMING

(14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993) nació en Sioux City, Iowa.

Es inevitable poder empezar a hablar de la calidad sin referirnos al padre de la

misma y a sus seguidores. El Dr. Deming aprendió desde muy pequeño que las
cosas que se hacen bien desde el principio acaban bien.

En 1950, lo que Japón quería, lo tenía Estados Unidos; simultáneamente, ¿Qué

tenía los Estados Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward Deming, un
estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones
americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los
administradores, ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad. Treinta
años después, luego de ver un documental en televisión en la cadena NBC,
titulado, "Si Japón puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General
Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la
asesoría de Deming. La vida de Deming se tornó un torbellino de consultas y
conferencias.

Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14
puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones más grandes de
América. Sus estándares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros
de administración, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japón pero
ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las
corporaciones más grandes del mundo. La temprana vida de Deming fue
caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Nació el 14 de octubre de 1900, en
Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en
Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming
tenía siete años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que seria
su próxima comida era parte de su régimen diario.

Deming salió a trabajar cuando tenía ocho a un hotel local. Con sus ahorros en
mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad
de Wyoming donde estudio ingeniería. Recibió un Ph. D en Físicas Matemáticas
en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming
recibió muchas ofertas en la industria privada y tomó un empleo trabajando para el
Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue acá donde Deming conoció
a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue presentado con su
guía, Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos
impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas. Durante la
Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos
estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este
trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. Después de la guerra, la Unión
Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En julio de 1950, Deming
se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las
compañías japonesas.

Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la

enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la producción de un
motivo de risa a un motivo de admiración y elogio". ¿Por qué fue Deming un éxito
en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a Japón cuando su
industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron
su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron
su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y
productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial.
Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecoró a Deming
con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención
decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su
éxito mundial a Ed Deming".

No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980

detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas
prestaron atención. Enfrentados a una producción decadente y costos
incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con
Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles
típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de
Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una
compañía podría ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba
funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través
de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y
Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la
par con los constantes cambios del entorno económico. Obviamente, esto era
mucho mas largo, incluía mas procesos de los que estaban acostumbrados las
corporaciones Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming.

Deming se hizo disponible a la América corporativa en términos de consulta y a

individuales a través de sus escritos y tours de seminarios por los próximos trece
años de su vida. Aunque murió en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de misión,
tales como el de Ford " Calidad es el primer trabajo", son reconocidos en la
industria; cursos empresariales son dictados usando sus principios como partes
integrales del curriculum; y la abreviación TQM (Total Quality Management) es
ampliamente conocido y comúnmente utilizado a través de la América corporativa.
¿Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias
quienes sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que lo
siguiente es cierto: si los principios de Deming están en su sitio y funcionan con su
negocio, "la calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al
consumidor". Los clientes obtienen productos de calidad, las compañías obtienen
mayores ingresos y la economía crece. En un plano material, económico, el
mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y enseñanzas de Ed
Deming.
Deming abogó por que todos los administradores necesitan tener lo que él llamó
un sistema de profundos conocimientos, que consta de cuatro partes:
1) Reconocimiento de un sistema: la comprensión global de los procesos de
participación de proveedores, productores y clientes (o receptores) de bienes y
servicios
2) El conocimiento de variación: la gama y las causas de la variación en la calidad
y el uso de muestreo estadístico en las mediciones
3) Teoría del conocimiento: los conceptos y conocimientos que explican los límites
de lo que puede ser conocido
4) El conocimiento de la psicología: los conceptos de la naturaleza humana. Un
gerente de personas debe comprender que todas las personas son diferentes. Él
tiene que comprender que el desempeño de cualquier persona serige en gran
medida por el sistema que trabaja en la responsabilidad de la gestión.

La calidad mejora cuando se emplea un método para controlar todas las

variaciones (defectos, fallas) que se dan cuando se hace algo.

Las variaciones se dan por dos causas:

CAUSAS COMUNES: Fallas en el sistema y están allí hasta que los

administradores no las modifican.

CAUSAS ESPECIALES: Son fallas en los trabajadores, máquinas o condiciones

del lugar de trabajo.

La administración no debe culpar a los trabajadores de los errores si no sabe

cuales son las verdaderas causas de estos

No se puede decir a un trabajador que haga mejor las cosas si no se le orienta

como hacerlas. Para que un trabajador realice un buen producto o servicio primero
debe tener claro que es un “Buen Producto” o “Servicio”

Deming Propone 14 Puntos para Mejorar la Administración de una Empresa

1.- Tener Constancia en el Propósito de Mejorar

2 .- Adoptar una nueva forma de pensar y Hacer las cosas (filosofía)

3.- No depender de la Inspección (Supervisor)

4.- No hacer negocios pensando que lo mas Barato me resultará mejor

5.- Mejorar siempre el Sistema de Producción y Servicio

6.- Dar a conocer a todos la nueva Forma de hacer las cosas

7.- Buscar Lideres (Gente guía o facilitadores de otras Personas)

8.- No tener miedo a los cambios
9.- No tener obstáculos con asesores externos de la empresa
10.- Eliminar los esloggans (frases que motivan o invitan a los trabajadores a
hacer algo)
11.- Eliminar las metas numéricas
12.- No obstaculizar en nada al empleado para que se sienta orgulloso de su
trabajo
13.- Brindar educación para los trabajadores y mejorarlos en todo lo que se pueda
14.- Llevar a cabo acciones concretas para hacer los 13 pasos anteriores. ¡
ACTUAR ¡

JOSEPH M. JURAN

(24 de dic. de 1904 - 28 de feb. de 2008)

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte

de Rumania. Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador,
pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad ó "gurú"
de la calidad y el hombre quien "enseño calidad a los japoneses". Quizás lo más
importante, es que es reconocido como la persona quien agrego la dimensión
humana para la amplia calidad y de ahí proviene los orígenes estadísticos de la
calidad total. Su plan fue hacerlo todo: filosofía, escritura, lectura y consulta.
Hoy Juran enfoca su atención en una nueva misión: repara la deuda que siente
que le debe al país que le brinda la gran oportunidad y el éxito excepcional.
Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos significados son
críticos, no solo para planificar la calidad sino también para planificar la estrategia
empresarial.

La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad es la de crear la conciencia

de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa crisis y la
necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad. Establecer un
nuevo enfoque de la planificación de la calidad. Suministrar formación sobre como
planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la empresa
para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad
inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para
dominar el proceso de planificación de la calidad, dominio derivado de la
replanificación de los procesos existentes y de la formación correspondiente.
Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la
planificación de la calidad de forma que se evite la creación de problemas crónicos
nuevos.

Uno de los temas que más desarrolló fue el del “Control de la Calidad” el que se
entiende “como un proceso que debe seguir toda empresa para asegurarse que
sus productos o servicios mantengan un nivel mínimo de Calidad, el cual es
definido por la propia empresa, de acuerdo a las características de lo que genera,
de las características de sus clientes y de los objetivos de eficiencia que se hayan
planteado y que deban alcanzar con regularidad”.
Juran expresó que debía vigilarse la calidad de todo aquello que se pusiera en
manos de terceros (usuarios) y que para ello se debían crear métodos de control
específicos.
La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión por
medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de
Juran) están interrelacionados. Todo comienza con la planificación de la calidad.
El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios
para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes,
productos tales como facturas, películas de polietileno, contrato de ventas,
llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos para los bienes. Una vez que se
ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo
es producir el producto. Al ir al proceso, vemos que el proceso es deficiente: se
pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a
las deficiencias de la calidad. Esta pérdida se hace crónica porque el proceso se
planifico así. Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas
operativas son incapaces de eliminar esa pérdida crónica planificada. En vez de
ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas
empeoren. Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres
procesos (planificación, control, y mejora) han estado presentes durante algún
tiempo.

1) Planeación de la calidad
La planeación de la calidad es la actividad para desarrollar los productos y
procesos requeridos para satisfacer las necesidades del cliente.
a) Identificar quién es el cliente.
b) Determinar sus necesidades.
c) Traducir esas necesidades en el lenguaje de la compañía.
d) Desarrollar productos con características que respondan en forma óptima a las
necesidades de los clientes.
e) Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del
producto. f) Transferir todo lo antes desarrollado a la operación.
2 .-Control de la calidad
El control de calidad consiste en un proceso regulador por medio del cual se mide
el comportamiento real, con el fin de hacer comparaciones y actuar en base a las
diferencias.
a) Establecer un lazo de retroalimentación en todos los niveles y para todos los
procesos.
b) Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol.
c) Establecer objetivos de calidad y unidad de medición para ellos.
d) Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso de
conformidad con los objetivos.
e) Transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas, para
responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad.
f) Evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del producto mediante
análisis estadísticos.
g) Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con los
objetivos de la calidad.

3) Mejora de la calidad
La mejora de la calidad se entiende como la creación organizada de un cambio
que traerá beneficios “elevar el comportamiento de la calidad hasta unos niveles
sin precedentes”. a) Realizar todas las mejoras posibles, proyecto por proyecto.
b) Establecer un consejo de calidad, y su responsabilidad básica es lanzar,
coordinar e institucionalizar la mejora de la calidad de manera constante.
c) Definir un proceso de selección de proyectos que incluya.
d) Designar para cada proyecto un equipo de 6 u 8 personas, con la
responsabilidad de completar el proyecto.
e) Otorgar reconocimientos o premios por alcanzar las metas.
f) Proponer la evaluación del desempeño en todos los niveles.
g) Proporcionar entrenamiento extremo a todo el equipo administrativo en el
proceso de mejora de la calidad.

DIEZ PASOS PARA MEJORAR LA CALIDAD DE JURAN

1.- Crear conciencia de la necesidad de mejorar

2.- Fijar Objetivos

3.-Organizar y trabajar para lograr los objetivos fijados

4.- Capacitar y entrenar a la gente

5.- Realizar planes para resolver problemas

6.- Reportar los progresos o mejoras

7.- Dar reconocimientos

8.- Comunicar resultados

9.-llevar la cuenta de los logros y fracasos

10.-Hacer un hábito la mejora anual de la calidad

KAORU ISHIKAWA

(1915 – 1919)

El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokio, Japón en el año

de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como
uno de los más famosos gurús de la calidad mundial. La teoría de Ishikawa era
manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad él dice que la calidad
debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar,
diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad. Algunos efectos dentro
de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reducción
de precios, bajan los costos, se establece y mejora la técnica, entre otros.

Kaoru Ishikawa también da a conocer al mundo sus siete herramientas básicas

que son: gráfica de pareto, diagrama de causa-efecto, estratificación, hoja de
verificación, histograma, diagrama de dispersión, y gráfica de control de
Schewhart. Algunos de sus libros más conocidos son:"Que es el CTC", "Guía de
control de calidad", "Herramientas de Control de Calidad". Desarrollo de la calidad
Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar,
diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea él más
económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.
Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokio y fundador de la Union of
Japanese Scientists and Engineers (UJSE), esta se ocupaba de promover la
calidad dentro de Japón durante la época de la post-guerra. El incluso promovió
ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio los
círculos de calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en el año de 1962. Definió
a los clientes como internos y externos a las organizaciones. La carrera de Kaoru
Ishikawa en algunas formas es paralela a la historia económica del Japón
contemporáneo. Ishikawa, como el Japón entero, aprendieron las bases del
control de calidad estadístico que los Americanos desarrollaron. Pero justo como
los logros económicos del Japón no son limitados a imitar productos extranjeros,
los logros de calidad del Japón e Ishikawa en particular van mas allá de la
aplicación eficiente de ideas importadas.

Es posible que la contribución más importante de Ishikawa haya sido su rol en el

desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. Para los japoneses la calidad es
parte de sus propias vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en una empresa,
sino que también al producto, dentro del proceso de producción, tanto bajo el uso
del cliente. Uno de los logros más importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue
contribuir al éxito de los círculos de calidad. El diagrama de causa - efecto,
frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa, posiblemente es el diagrama
que lo hizo mayormente conocido. Este diagrama ha demostrado ser una
herramienta muy poderosa que puede ser fácilmente utilizada para analizar y
resolver problemas, es tan simple que cualquier persona lo puede aplicar. A pesar
que los círculos de calidad se desarrollaron primero en Japón, se expandieron a
más de 50 países, una expansión que Ishikawa jamás se hubiera imaginado.

Originalmente, Ishikawa creía que los círculos dependían de factores únicos que
se encontraban en la sociedad japonesa. Pero después de ver círculos creándose
en Taiwán y Corea del Sur, él teorizó que los círculos de calidad pueden
desarrollarse en cualquier país del mundo siempre y cuando dicho país utilizara el
alfabeto Chino. El razonamiento de Ishikawa era que el alfabeto Chino, uno de los
sistemas de escritura más difíciles pueden ser aprendidos solo con mucho estudio,
en esa época el trabajo duro y el deseo de la educación se hicieron sumamente
importantes en esos países.

Kaoru Ishikawa fue chairman del consejo editorial mensual "Statistical Quality
Control" y "Reports of Statistical Applications Research", Kaoru Ishikawa también
estuvo involucrado en la creación del logotipo y bandera de la calidad. Ishikawa
estuvo involucrado en actividades de la estandarización internacional y japonesa a
principios de los 50. En su discurso al recibir la medalla Shewhart, Ishikawa llamo
estandarización y control de calidad como "dos ruedas de un mismo carro". Su
énfasis puede ser sorprendente para algunos que piensan que los estándares no
se pueden cambiar, que piensan que son rígidos. Pero Ishikawa dice que los
estándares necesitan cambiar

El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japón,

señalaba: "El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con
educación. Para promoverlo con la participación de todos, hay que dar educación
en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios.
El Control de Calidad es una revolución conceptual en la administración; por tanto
hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo
es preciso repetir la educación una y otra vez."

En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de

una industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una
herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la
variación de la calidad en la producción, y organizar la relación entre ellas. De
acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japón se caracteriza por la
participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de más bajo
rango, más que por los métodos estadísticos de estudio.
“Calidad es producir artículos y servicios que satisfagan los requerimientos de los
consumidores”.
 Organiza el ciclo de Deming en 6 categorías: Diagrama causa- efecto
PLANEAR:
1.- Determinar metas y objetivos.
2.- Determinar métodos para alcanzar las metas.
HACER:
3.- Dar educación y capacitación.
4.- Realizar el trabajo.
VERIFICAR:
5.- verificar los efectos de la realización.
ACTUAR:
6.- Emprender la acción necesaria para que el objetivo se mantenga.

Principios de calidad de Ishikawa

Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen aquí:

1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

2. El primer paso en la calidad es hacer las necesidades sobre los clientes.
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspección.
4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las
áreas.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo.
8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten hechos.
10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis y de solución de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son
falsos.

PHILIP B. CROSBY
(18 junio de 1926 – 18 ago. 2001 )

Nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Su carrera comenzó en una

planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar
administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser
bueno en solucionarlos.
Como encargado de la calidad creo el concepto de cero defectos el cual es su
lema mejor conocido
.
Crosby dice que “hacer las cosas bien a la primera vez” no añade costo al
producto o servicio; pero, si se hacen las cosas mal hay que corregirlas
posteriormente, y esto si representa costos extra para el productor y el cliente.
Norteamericano, creador del concepto "cero defectos"(CD) es uno de los grandes
en el tema de la administración de la calidad y uno de los más famosos
consultores de empresas. Fue director de calidad en la International Telephone
and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su método.

Él desarrolló un concepto denominado los "Absolutos de la calidad total, cuyos

principios son:
1º La calidad se define como cumplimiento de requisitos
2º El sistema de calidad es la prevención
3º El estándar de realización es cero defectos
4º La medida de la calidad es el precio del incumplimiento
En lo que respecta a la dirección, "estableció" un modelo que él llama de
"administración preventiva" y Definición Sistema Estándar Medida Todo trabajo
es un proceso

Otra parte interesante de su filosofía es la que dice que hay tres mitos sobre la
calidad y que se describen así:
Primero: " La calidad es intangible; calidad es bondad". Por ello, se habla de "alta
calidad", "calidad de exportación", producto bueno o malo, servicio excelente o
pésimo. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo
tangible y no como un valor filosófico y abstracto.
Segundo: "La calidad es costosa". A través de este mito creemos que reducimos
costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios que no
cumplen con sus normas. La falacia estriba en que la calidad es gratis: no cuesta
ensamblar bien un auto que hacerlo mal; no cuesta más surtir bien un pedido que
despacharlo equivocado, no cuesta mas programar bien que mal. Lo que cuesta
es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y corregirlos; lo que cuesta
son las horas de computadora y el papel desperdiciado; lo que cuesta son las
devoluciones de los clientes inconformes; lo que cuesta es rehacer las cartas mal
mecanografiadas, etcétera. Lo costoso, en fin, son los errores y los defectos, no la
calidad; por lo tanto, nunca será más económico tolerar errores que "hacerlo bien
desde la primera vez", y no habrá un "punto de equilibrio" entre beneficios y costo
de calidad.
Tercero: "Los defectos y errores son inevitables". Nos hemos acostumbrado a
esta falsedad: aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos, los
accidentes, etcétera. Cada día nos volvemos más tolerantes hacia nuestro trabajo
deficiente; es decir, cada día somos más apáticos y mediocres.
14 Pasos De La Administración Por Calidad De Crosby

1.-Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad

2.-Formar el equipo para la mejora de la calidad
3.-Capacitar al personal de la calidad
4.-Establecer mediciones de calidad
5.-Evaluar los costos de la calidad
6.-Crear conciencia de la calidad
7.-Tomar acciones correctivas
8.-Planificar el día cero defectos
9.-Festejar el día cero defectos
10.-Establecer metas
11.-Eliminar las causas del error
12.-Dar reconocimientos
13.-Formar consejos de calidad
14.-Repetir el proceso

“Calidad es conformidad con los requerimientos”.

PRINCIPIOS DE LA FILOSOFÍA DE CROSBY
1. Administración de calidad.
2. Identificación de requisitos.
3. Uso de la prevención.
4. Comprensión de cero defectos.
5. Cálculo del precio del incumplimiento.
6. Desarrollo del trabajo en equipo.
7. Medición para el mejoramiento.
8. Análisis de problemas.
9. Eliminación de causas de problemas.
10. Mejoramiento de la relación entre cliente y proveedores.
LAS SEIS C DE CROSBY:

1. Comprensión
2. Competencia
3. Compromiso
 4. Comunicación
5. Corrección
6. Continuidad

Crosby y sus “cuatro pilares de la calidad”

1.-Cumplir con los requisitos

2.-Prevenir todo 3.-

Comprometer a toda la empresa con el CERO DEFECTOS

4.-Medir o controlar lo que no se está cumpliendo.

GENICHI TAGUCHI
(1 de ene. de 1924 – 2 junio 2012)

Creador de una metodología denominada Ingeniería de Calidad.

Ingeniero y estadístico nacido el 1 de enero de 1924 en Tokamachi, Japón. Desde
la década de 1950 en adelante, Taguchi desarrolló una metodología para la
aplicación de Estadísticas para mejorar la calidad de los productos manufacturado.

El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:

 Productos atractivos al cliente
 Ofrecer mejores productos que la competencia: en cuanto a diseño y precio.

Para Taguchi la calidad significa: "La mínima perdida ocasionada a la sociedad,

desde el envío del producto al cliente hasta su uso total". Estas pérdidas incluyen
no solo los costos de calidad de la compañía que inciden en elevar su precio, sino
también los costos ocasionados a cualquier persona que se ve afectada por la
calidad del producto.

Combina métodos estadísticos y de ingeniería para conseguir rápidas mejoras en

costos y calidad mediante la optimización del diseño de los productos y sus
procesos de fabricación. Función de Pérdida y Relación Señal/Ruido, que evalúan
la funcionalidad del producto durante las etapas tempranas de su desarrollo,
cuando aún se pueden realizar mejoras a un costo mínimo.
 WILLIAM OUCHIÇ

William Ouchi es autor de la teoría Z: Cómo pueden las empresas hacer frente al
desafío japonés. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japonés
en el ámbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la productividad
japonesa, inicio el estudio de empresas norteamericanas y japonesas. Su objetivo
básico era encontrar los principios de aplicación universal en las unidades
empresariales que fuesen independientes de los principios propios de la cultura
que ayudasen a determinar que podía aprenderse de las técnicas administrativas
japonesas. Según el autor, "la productividad se logra al implicar a los trabajadores
en el proceso" lo cual es considerado la base de su teoría.

La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que
trabajen más eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de esta teoría que
pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de las organizaciones son:
• Confianza en la gente y de ésta para la organización
• Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas
• Relaciones sociales más estrechas

La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como

consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que él considera que sí
es posible asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de dirección
empresarial y lograr así éxito en la gestión de las organizaciones. Sin embargo,
reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de una
filosofía corporativa congruente con los principios de su teoría.

CALIDAD ES:

“Hacer las cosas bien a la primera” P. Crosby

“Reducción de la variabilidad y la mejora continua en los procesos” W.E.

Deming

“Adecuación al Uso” J. M. Juran

“Cumplir con los requisitos del cliente e ir más allá de sus expectativas”. G.
Taguchi

“El proceso siguiente es nuestro cliente” K. Ishikawa

 1.2.- CONCEPTOS Y TERMINOLOGÍA SEGÚN LA ASQ (SOCIEDAD
AMERICANA DE CALIDAD).

Historia
Establecido en 1946 y basado adentro Milwaukee, ASQ remonta sus principios al
final de Segunda Guerra Mundial, como los expertos y los fabricantes de la calidad
buscaron maneras de sostener las muchas técnicas de la calidad-mejora usadas
durante tiempo de guerra. ASQ ha desempeñado un papel importante en
mantener éstos estándares a partir del pasado mientras que defiende la
innovación continuada en el campo de la calidad.

En los años 80, los miembros de ASQ comenzaron a considerar cómo la calidad
se podría aplicar más allá del mundo de la fabricación. Calidad, realizaron, podrían
diferenciar en cualquier organización y tocar a cada persona en ella. Debido a
esto, la idea de la calidad comenzó al morph en conducir dirigido una disciplina
mucho más amplia, la inspiración, y el manejo de una amplia gama de negocios y
de actividades, con un foco en excelencia.

La American Society for Quality (ASQ) es la organización líder mundial en calidad.

Con más de 100.000 miembros corporativos e individuales, esta asociación
profesional desarrolla el aprendizaje, la mejora de la calidad y el intercambio de
conocimiento para mejorar los resultados de negocio, y crear mejores lugares de
trabajo y comunidades en todo el mundo. Como líder del movimiento de calidad,
ASQ ofrece tecnologías, conceptos, herramientas y capacitación a los
profesionales del área de calidad y a los consumidores, alentando a todos a “Make
Good Great”. Las alianzas estratégicas internacionales de ASQ están ayudando a
satisfacer las necesidades de calidad de empresas, individuos y organizaciones de
todo el mundo.

Sociedad americana para la calidad

Sociedad americana para la calidad (ASQ), conocido antes como Sociedad
americana para el control de calidad (ASQC), es una comunidad global basada en
el conocimiento de control de calidad expertos, con casi 85.000 miembros
dedicados a la promoción y al adelanto de las herramientas de la calidad, de los
principios, y de las prácticas en sus lugares de trabajo y en sus comunidades.

Sociedad Americana para el Control de Calidad (A.S.Q.C.) define la calidad como:

“Conjunto de características de un producto, servicio o proceso que le confieren su
aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o cliente”.

Calidad

ASQ apoya a sus miembros proporcionando una amplia gama de recursos, de

certificación y entrenamiento a las publicaciones y a las conferencias. Global, ASQ
ha formado relaciones con organizaciones no lucrativas eso tiene misiones
comparables y principios, formando esfuerzos de colaboración de resolver las
necesidades de la calidad de compañías, individuos, y organizaciones por todo el
mundo.
La sociedad sirve como abogado para la calidad. Miembros de la ASQ han
informado y asesorado al Congreso de EE.UU., organismos del gobierno,
legislaturas estatales y otros grupos e individuos sobre temas relacionados con la
calidad. Desde 1991 ASQ ha administrado la primera condecoración de calidad de
los Estados Unidos - El Malcolm Baldrige National Quality Award, que anualmente
reconoce a las empresas y organizaciones que han logrado performances de
excelencia del funcionamiento.

VENTAJAS:

El programa le otorga al participante las siguientes ventajas:

• Obtener una certificación reconocida a nivel mundial en el área de calidad

valorada por compañías del sector privado y organizaciones gubernamentales.
• Formar parte de la ASQ como miembro asociado, teniendo acceso a una serie
de oportunidades de desarrollo profesional, capacitación y networking.
• Recibir el Certified Quality Engineer Handbook de la ASQ.
• Poder acceder al examen de certificación al finalizar el programa sin ningún
costo adicional.

OBJETIVOS:

Al finalizar el programa de capacitación los participantes estarán en la capacidad

de:

• Conocer los conceptos de la calidad referidos a filosofías, principios, sistemas,

métodos, herramientas, estándares, dinámicas organizaciones y de equipos,
satisfacción y expectativas de los consumidores, performance y relaciones con los
proveedores, liderazgo, entrenamiento, relaciones interpersonales, sistemas de
mejora y ética profesional.
• Desarrollar un conocimiento fundamental de los sistemas de calidad y su
desarrollo, documentación e implementación de acuerdo a los estándares y/o
requerimientos internacionales.
• Conocer los principios básicos de los procesos de auditoría incluyendo los tipos
de auditoría, la planificación y la preparación, la ejecución, el reporte de resultados
y el seguimiento.
• Desarrollar e implementar programas de calidad, incluyendo el seguimiento, el
análisis, el reporte y resolución de problemas.
• Planificar, controlar y asegurar la calidad de productos y procesos de acuerdo
con principios de la calidad, incluyendo la planificación de procesos, el control de
materiales, y los sistemas de muestro y medición.
• Manejar conceptos básicos de confiabilidad, mantenimiento, y gestión del riesgo
incluyendo conceptos y definiciones clave de modelamiento, diseño de sistemas,
evaluación y reporte.
• Poseer un conocimiento profundo de las herramientas y técnicas de resolución
de problemas y mejora de la calidad. Esto incluye el conocimiento de herramientas
de gestión y planificación , acciones preventivas y correctivas, y herramientas para
superar las barreras de mejora de la calidad.
• Recolectar y analizar datos usando métodos cuantitativos estándares en
diferentes entornos de negocio para facilitar el análisis y mejora de los procesos.

DIRIGIDO A:

Gerentes, funcionarios, ejecutivos, profesionales que desarrollan sus actividades

en las áreas de calidad o están involucrados en proyectos de mejora continua
dentro de sus organizaciones.

Esta organización considera entre otros, los siguientes conceptos.

Calidad: Es un término subjetivo que cada persona o sector tiene su propia

definición. En el uso de técnicas, de calidad puede tener dos significados: 1. las
características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer
necesidades implícitas o explícitas, 2. un producto o servicio libre de deficiencias.
Según Joseph Juran, calidad significa "aptitud para el uso," de acuerdo con Philip
Crosby, que significa "conformidad con los requisitos."
Auditoría de la calidad: Independiente examen sistemático y revisión para
determinar si las actividades de calidad y los resultados se ajustan a los planes y
si estos planes se aplican eficazmente y son adecuadas para alcanzar los
objetivos.
Círculo de calidad: Una mejora de la calidad o de mejora del grupo de
estudio propio compuesto por un pequeño número de empleados (10 o menos) y
su supervisor. Los círculos de calidad se originó en Japón, donde son llamados
círculos de control de calidad.
Costo de mala calidad (COPQ): Los costos asociados con el suministro de
productos de mala calidad o servicios. Hay cuatro categorías: costos de falla
interna (los costos asociados con defectos que se encuentran antes de que el
cliente recibe el producto o servicio), los costes externos fracaso (los costos
asociados con defectos encontrados después de que el cliente recibe el producto
o servicio), los costes de evaluación (gastos efectuados para determinar el grado
de conformidad con los requisitos de calidad) y los costos de prevención (costes
para mantener los costos de fallas y la evaluación a un mínimo).
Costes de la calidad (COQ): Otro término para COPQ. Es considerado
por algunos como sinónimo de COPQ pero es considerado por los demás a ser
único. Aunque los dos conceptos destacan las mismas ideas, algunos no están de
acuerdo en cuanto a qué concepto fue primero y qué categorías se incluyen en
cada uno.
Ingeniería de calidad: El análisis de un sistema de fabricación en todas
las fases para maximizar la calidad del propio proceso y los productos que
produce.
 Despliegue de la función de calidad (QFD): Un método estructurado en
el que las necesidades del cliente se traducen en normas técnicas adecuadas
para cada etapa del desarrollo de productos y producción. El proceso de QFD se
refiere a menudo como escuchar la voz del cliente.
Función de pérdida de calidad: Una aproximación parabólica de la
pérdida de calidad que se produce cuando una característica de calidad se desvía
de su valor objetivo. La función de la pérdida de calidad se expresa en unidades
monetarias: el costo de la desviación del objetivo aumenta cuadráticamente
cuanto más se mueve la cualidad característica de la meta. La fórmula utilizada
para calcular la función de pérdida de la calidad depende del tipo de característica
de calidad que se utiliza. La función de la pérdida de calidad se introdujo por
primera vez en esta forma por Genichi Taguchi.
Gestión de calidad (QM): La aplicación de un sistema de gestión de la
calidad en la gestión de un proceso para lograr la máxima satisfacción del cliente
al menor coste global para la organización al mismo tiempo mejorar el proceso.
Sistema de gestión de Calidad (SGC): Un sistema formal que documenta la
estructura, responsabilidades y procedimientos necesarios para lograr una gestión
eficaz de la calidad.
Plan de calidad: Un documento o conjunto de documentos que describen
las normas, prácticas de calidad, recursos y procesos pertinentes a un producto
concreto, servicio o proyecto.
La política de calidad: general de una organización de instrucción de sus
creencias acerca de la calidad, cómo la calidad se producirá y su resultado
esperado.
Herramienta de calidad: un instrumento o técnica para apoyar y mejorar
las actividades de gestión de la calidad y mejora de procesos.
Trilogía de la calidad: un enfoque de tres vertientes de la gestión de la
calidad. Las tres patas están planificación de la calidad (desarrollo de los
productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades del cliente),
control de calidad (producto de reuniones y metas del proceso) y la mejora de la
calidad (alcanzando niveles sin precedentes de rendimiento).
Tiempo de cola: El tiempo pasa un producto en una línea de espera del
próximo diseño, procesamiento de pedidos o el paso de la fabricación.
Cambio rápido: La capacidad de cambiar rápidamente las herramientas y
accesorios (por lo general en cuestión de minutos) para varios productos se
pueden ejecutar en la misma máquina.
1.3.- APLICACIONES EN GESTION EMPRESARIAL
El diagnóstico empresarial se define como la radiografía de la situación actual de
una empresa, dentro de este aspecto de la línea de investigación se desarrollan
proyectos encaminados a analizar el estado de la organización en su perspectiva
financiera, del cliente, de los procesos internos, del personal y la organización. Lo
anterior le permitirá a la empresa ser capaz de establecer sus estrategias de
crecimiento y satisfacer sus propios objetivos conociendo los requerimientos de
sus clientes.
El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambio intencional planeado a
largo plazo donde se estudia la organización como un sistema total y se adaptan a
las fuerzas del ambiente, analizando y buscando solución a los problemas
permanentes que se presenten en los equipos de trabajo, aplicando modelos y
herramientas organizacionales que permitan aumentar la productividad de las
empresas. Las funciones básicas del desarrollo organizacional consisten en
detectar posiciones de cambio de los empleados, mejorar el comportamiento,
aumentar la efectividad del desempeño e incrementar el nivel de satisfacción del
personal.
Respecto a la gestión de la calidad, se busca desarrollar en las empresas del
sector sistemas para administrar y orientar la calidad hacia la satisfacción de las
necesidades del cliente, buscando la mejora continua de los procesos definidos en
cada empresa.
 CONCLUSION

Hemos concluido que la calidad siempre ha existido y ha sido un factor muy

importante a lo largo de la evolución del hombre, pasando por distintas épocas.
Hemos visto como ha ido evolucionando de acuerdo a las diversas necesidades.
Actualmente la tecnología ha tenido gran importancia para el progreso de la
calidad, encontrando técnicas para mejorar y facilitar las maneras de lograrla.
Las organizaciones deben de tomar en cuenta el nivel de calidad con el que deben
contar su producto o servicio para tener un nivel de calidad total (cero defectos).

Finalmente, en esta etapa, se observa uno de los más notables avances hacia la
calidad; de centrarse sólo en el control de proceso de manufactura hasta
involucrar a todos los departamentos de la organización, de enfocarse sólo en
métodos estadísticos a sensibilizarse hacia las necesidades de los trabajadores,
de una alta gerencia ajena al control de calidad a una administración participativa,
importante en el mantenimiento del movimiento hacia la calidad.
BIBLIOGRAFIAS

 Juran, J.M. y F.M. Gryna, Análisis y Planeación de la Calidad, McGraw

Hill, México:1995
 Soin, Sarv Singh, Control de Calidad Total, McGraw Hill, México:1997
 Montgomery, D.C., Introduction to Statistical Quality Control, John
Wiley and Sons, USA:1996
 Wren, D.A. y R.G. Greenwood, Los Innovadores de las Grandes
Organizaciones, Oxford University Press, México:1999
 Colunga Dávila, Carlos, Administración para la Calidad, Editorial
Panorama, México:1997
 Cantú Delgado, Humberto, Desarrollando una Cultura de la Calidad,
McGraw Hill, México:1997
 Evans, J.R. y W. Lindsay, Administración y Control de la Calidad,
International Thompson Editores, México:2000
 Gutiérrez Mario, Administrar para la Calidad, Limusa, México:1992

FUENTES ELECTONICAS
 http://es.wikipedia.org/wiki/Categor%C3%ADa:Gur%C3%BAes_de_la_Calid
ad
 http://mx.geocities.com/marcelrzm_ut/CriteriosEvalReporte.doc
 http://www.youtube.com/watch?v=3cxDPsmc0XY
 http://www.bsgrupo.com/Dos.aspx?id=251
 http://www.slideshare.net/albertojeca/antecedentes-y-filosofas-de-la-calidad
 http://www.monografias.com/trabajos15/filosofias-calidad/filosofias-
calidad.shtml