Capítulo 4

La Gestión de Compras
Ing. Pablo Azálgara Neira
2008
Consiste en obtener para la empresa, los
materiales, productos y/o servicios que
requiera para su funcionamiento. Cumpliendo
metas de calidad, plazo, precio y cantidad.

CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN DE
COMPRAS
Dependiendo del mercado y producto la
empresa le dará mayor énfasis a cada
objetivo.  Una empresa actuando en un mercado
“maduro” (muchos competidores y poca
diversificación), pondrá mayor énfasis en
el precio.
 Una empresa innovadora, sin presión
en los precios, estará preocupado en la
investigación y búsqueda de información
para la obtención de nuevos materiales y
nueva tecnología .
Autoridad y Responsabilidad

 Un problema es la autorización de la Gerencia

General cada vez que se quiere hacer una compra.
 Puede entorpecer la fluidez del abastecimiento.
 Compras debe tener ciertos niveles de autoridad sin
que se pierda el control de las adquisiciones.
 Hay que evitar los malos manejos de los que realizan
las compras.
 Hay que poner restricciones pero evitando que estos
procedimientos sean largos y morosos.
 Hay que definir con exactitud los límites de
responsabilidad individual y de compras como equipo.
 Hay responsabilidades compartidas con el usuario,
como cuando hay que definir características
relacionadas con la calidad.
Autoridad y Responsabilidad

 Para establecer las responsabilidades en las

compras se pueden otorgar autorizaciones
siguiendo los siguientes criterios.
– Para la fabricación durante un periodo
determinado.
– Para el cumplimiento de un programa de
adquisiciones de materiales ya determinado.
– Por órdenes de compra específicas.
– Para la adquisición de determinados materiales
que deben tenerse en existencia.
– Por determinado volumen de dinero a gastar en
una sola compra.
Clasificación de las Compras

 Por la forma de efectuar la Compra:

– Compras Centralizadas.
– Compras Descentralizadas.
– Compras Mixtas.
 Por el tipo de mercancía que se Compra:
– Materias Primas
– Suministros
– Piezas fabricadas
– Maquinaria y Equipos
Métodos para Compra

 Según los Factores que intervengan en

la determinación de cuando comprar.
– Ajustadas a las necesidades
– Para periodos futuros específicos
– Según situación del mercado
– Especulativas
 Según la forma de comprar.
– Compras sobre contrato
– Compras en partidas agrupadas
– Compras con arreglo a un programa
NECESIDAD DEL
USUARIO

REVISIÓN DEL
INVENTARIO

BÚSQUEDA DE
PROVEEDORES

DETERMINACIÓN
DE PRECIOS

SELECCIÓN DEL
PROVEEDOR

EMISIÓN DE LA
ORDEN DE
COMPRA

SEGUIMIENTO DEL
PEDIDO

EMBARQUE DEL
PEDIDO

RECEPCIÓN Y
VERIFICACIÓN

CONFIRMACIÓN Y
APROPIACIÓN

FACTURACIÓN

PAGO
Fuentes de Abastecimientos

A) Mercado Local:
– Proveedores y canales en el ámbito de la empresa.
B) Mercado nacional:
– Ubicados en el país de la empresa.
C) Mercado internacional:
– Fuera del país.
 Para su selección y evaluación hay que
considerar los siguientes parámetros:
– Distribución de tamaño y ubicación geográfica de los
grupos de clientes principales.
– Movimientos del producto.
– Estimado de las necesidades de servicio de entrega e
interés en la disponibilidad o contabilidad.
Fuentes de Abastecimientos

 Se deben recopilar dalos sobre:

1. Las características del material.
2. Proveedores habituales de la empresa y aquellos que
podrían serlo.
3. Los precios.- evolución a través del tiempo.
 Se desarrollan nuevos proveedores cuando
están involucradas las siguientes
consideraciones.
– Generación de nuevos productos (servicios)
– Carencia de competencia entre los proveedores.
 Si fuese un proveedor único  precios altos, escasez,
servicio deficiente, calidad deficiente.
– Proceso de desarrollo de nuevas fuentes.
Investigación del mercado

 Para logística tiene como objetivo definir a quienes se

puede comprar, en que cantidades y a que precios.
 En el caso de los estudios de mercado de logística.
– Se conoce el consumo  Centraliza la acción en la
búsqueda de proveedores, nuevos materiales, o nuevos
métodos y procedimientos.
– Sirve para establecer conclusiones que permitan negociar
con los proveedores, emplear nuevas fuentes de
abastecimiento, proponer cambios de materiales, etc.
 Debe buscarse información sobre:
– Características del material.
– Proveedores.
– Precios.
– Comparación entre el material por adquirir y el adquirido.
– Decisión.
Estudio del Mercado y de los
Proveedores
 Uno de los aspectos importantes es el de buscar
nuevos proveedores.
 Es necesaria una investigación minuciosa sobre
posibles proveedores y del mercado en general.
 Ninguna orden de compra debe ser colocada a
proveedores que no se conocen.
 Los proveedores están atentos a las necesidades de la
empresa para ofrecer artículos que pueden no poseer
y que una vez hecha la venta tratan de conseguir de
fuentes de abastecimiento más sólidas.
 Se debe evitar a los intermediarios, recurriendo a las
verdaderas fuentes de abastecimiento o de
distribuidores autorizados.
 Es importante la continuidad del servicio.
Estudio del Mercado y de los
Proveedores

 Hay que analizar los

siguientes aspectos:
– Instalaciones y
equipos disponibles
– Personal
– Recursos financieros
– Reputación
– Desarrollo de Nuevos
proveedores
Estudio del Mercado y de los
Proveedores
 En cuanto a los Recursos financieros.
 Se pueden emplear diversos índices para esta
evaluación.
ActivoCorriente
 Relación Corriente: RC  PasivoCorriente

ActivoLíquido
RA 
PasivoCorriente
 Relación Ácida:

 Relación de utilidades. Ut.Bruta/Ventas

Ut.Operación/Ventas o Ut.Neta/Ventas
Estudio del Mercado y de los
Proveedores

 Relaciones de Capital:
No debe esPorPagar
Obligacion pasar de 1
CapitalTra bajoNeto

PasivoCorriente
Debe ser menor a 0,75.
Re ntaNeta

 Índice de Rotación de Inventarios

Ventas
IR 
Inventario Pr omedio
 Limitaciones financieras
4.2. Objetivos de la Gestión de
Compras

 La finalidad del Área de Compras

es:
– Adquirir materiales, suministros,
repuestos, herramientas,
maquinarias, equipos, etc. con la
calidad adecuada, en la cantidad
necesaria, en momento oportuno, el
lugar preciso y al precio más
conveniente.
OBJETIVOS DE LA GESTION DE
COMPRAS
 Respecto al criterio económico: maximizar
el dinero invertido y mejorar los beneficios.
 Estratégicos: Mejora de la posición
competitiva .
 Previsiones: Adelantarse a los
acontecimientos.
 Negociar: Obtener los precios más
competitivos del mercado.
 Búsqueda de otras fuentes de
aprovisionamiento (sana competencia entre
proveedores).
 Procurar contratos de aprovisionamiento
a mediano y largo plazo.
 Rotación de stocks: minimizar los recursos
inmovilizados.
 Staff de compras: Personal competente y
motivado con la visión estratégica de la
4.2. Objetivos de la Gestión de
Compras

 Tiene como objetivos fundamentales:

– Mantener la continuidad en el
abastecimiento.
– Realizar una mínima inversión.
– Evitar duplicidades, desperdicios e
inutilizaciones de los materiales.
– Mantener niveles de calidad acordes con el
uso al que se destinan los materiales.
– Obtener costos bajos, compatibles con la
calidad y el servicio que se requieran.
– Mantener la posición competitiva de la
empresa.
4.3. Funciones Específicas de la
Gestión de Compras

 Compras o pedidos.
 Seguimiento o
Contacto.
 Oficina.
 Registro y Archivos.
 Investigación.
 Recepción y
Factura.
 Jefatura.
FUNCIONES ESPECÍFICAS DE LA
GESTIÓN DE COMPRAS
Una de las principales habilidades del personal
de compras es su capacidad de negociación,
así debe conseguir un buen clima por medio
de una permanente negociación hacia adentro
y hacia fuera, así sus funciones pueden
ampliarse a: Estandarización de Materiales: A
efecto de posibilitar la ínter
cambiabilidad y sustitución de
materiales o productos.
 Subcontratación: Evaluar entre
fabricar o comprar, esta dicotomía debe
ser evaluada si los volúmenes así lo
ameritan.
 Relaciones Fluidas: Para conseguir
eficacia se debe contar con la
cooperación de otros departamentos.
4.3. Funciones Específicas de la
Gestión de Compras
 Deberes.
– Localizar y seleccionar a los proveedores.
– Abastecer a la empresa con materiales y servicios.
– Realizar los contactos con los proveedores y sus
representantes.
– Comprobar que las demandas correspondan con las
necesidades reales.
– Sugerir modificaciones en la calidad, sustituciones de
artículos, modificaciones en la cantidad, etc. teniendo
en cuenta la economía de la empresa.
– Aprobar las facturas para su cancelación.
– Contar con registros y archivos al día.
– Investigar y analizar los mercados y las tendencias que
afecten al negocio.
– Mantener informados a sus superiores sobre las
actividades del área.
4.3. Funciones Específicas de la
Gestión de Compras

Funciones de las compras.

 Operaciones de compra: Para ello hay que:
– Establecimiento de la relación comercial.
– Programación de la llegada de los pedidos.
– Efectuar el seguimiento de la compra.
– Investigar nuevos productos y nuevos proveedores.
– Controlar un plan de adquisiciones.
 Planeamiento de las compras.
– Comprobar que los pedidos correspondan a las necesidades típicas.
– Estimar las cantidades y tiempo de entrega de los productos
solicitados.
– Establecer un plan de adquisiciones.
 Archivo y catalogación.
– Confeccionar la documentación pertinente al proceso.
– Llevar los registros de control de cada compra.
– Archivar toda la documentación concerniente a la compra.
Normas para Realizar Compras
Procedimientos de compras

 Tramite en las compras.

1. Definir la necesidad y hacerla conocer la
compra.
2. Determinar qué y cuánto comprar.
3. Estudiar las condiciones del mercado.
4. Escoger las fuentes de aprovisionamiento.
5. Obtener cotizaciones y seleccionar al proveedor.
6. Elaborar la O/C y enviarla.
7. Seguir el avance de la compra.
8. Recepción, inspección y entrega.
9. Revisión y visación de documentos.
10. Informar sobre su funcionamiento.
 Requisición o
solicitud de compra

Solicitud de
cotización
Seguimiento
de la compra
Operaciones Selección del
para compras Proveedor

Recepción
Negociación de
la compra

Pedido u
Orden de Compra
Requisición o solicitud de compra

Documento por el cual el usuario hace conocer sus necesidades.

 Deben explicar detalladamente los datos de los artículos a comprar:
– Descripción completa de los artículos.
– Cantidad necesaria y unidad medida.
– Fecha en que se requieren.
– Cuenta contable de cargo.
– Uso que se dará al artículo.
– Punto de entrega.
– Fecha y firmas que autorizan.
 Puede contener datos referentes al proveedor para ser llamados por
compras.
– Nombre y dirección.
– Precio y condiciones de pago.
– Del embarque y embalajes.
– Peso aproximado.
– Número y fecha de pedido.
– Fecha de entrega comprometida.
Solicitud de cotización

 Luego de contrastada la necesidad y fijada la cantidad se

confecciona la solicitud de cotización que será enviada a los
proveedores, para definir que proveedor es más
conveniente.
 Debe contener los dalos siguientes:
– Los datos de la solicitud de compra.
– Punto de entrega.
– Plazo de entrega.
– Fecha de vencimiento de presentación.
– Inspecciones a que serán sometidos los artículos.
 Se piden:
– Precios
– Condiciones de pago.
– Plazo de entrega al que se compromete.
– Condiciones especiales que regirán las adquisiciones.
– Peso bruto aproximado.
Selección del proveedor

 Confeccionar registro de proveedores  con sus características

básicas.
 Se puede emplear el método de ponderación de factores, para lo cual
hay que
1. Determinar factores de evaluación.
– Precio unitario.
– Fletes.
– Condiciones de pago.
– Plazo de entrega.
– Garantías.
– Servicio técnico.
– Respaldo y soporte técnico.
– Servicios adicionales.
– Cumplimiento del proveedor.
– Seriedad del proveedor.
– Estado financiero del proveedor.
– Otros que se consideren de acuerdo al caso.
Selección del proveedor

2. Determinar peso de los factores.

– A cada factor se le asigna un puntaje y un peso.
– Por Ejemplo:
 Precio: Peso: 10
– Puntaje: 5 Muy bueno
3 Bueno
2 Regular
1 Malo
0 Pésimo (muy caro)
3. Vaciar datos de las propuestas.
4. Ponderar los valores evaluando datos.
Selección del proveedor

Ejemplo

 Nuestra empresa emplea cierto insumo que es

adquirido en el país o en el extranjero. Se obtuvieron
tres cotizaciones de empresas nacionales y el
departamento de Compras ha calculado que los costos
globales por importar esta parte de Méjico ascienden
a un 80% del precio FOB de compra que es de US$
20,00 la unidad. En base a la información mostrada
determine cual sería la mejor opción de compra,
sabiendo que al importar hay que pagar al contado y
la importación demorará 45 días, pero la calidad del
producto es excelente y el proveedor muy cumplido.
(Tipo de cambio = S/. 3,50 por US$).
 Empresa Insumin S.A. Todoesbueno S.A. Alianza S.A.

Precio S/. 109,00 122,00 130,00

IGV No incluye Incluido No Incluye

Fletes S/./unidad 3,80 1,80 0,00

Local Empresa Trujillo Lima Arequipa

Plazo de entrega 30 días 25 días 15 días

Garantía 1 año 1 año 2 años

Forma de Pago Contado x entrega 50% firma 50% entrega Contado a 15 días

Confiabilidad Muy Buena Buena Buena

Cumplimiento Bueno Optimo A veces falla

 Peso Insumin S.A. Todoesbueno Alianza S.A. Importado
S.A.

Califi. Ptos. Califi. Ptos. Califi. Ptos. Califi. Ptos.

Precio Total 20 1 20 5 100 2 40 3 60
Cercanía 5 2 10 3 15 5 25 1 5
Plazo de entrega
10 3 30 3 30 5 50 2 20
Garantía 15 3 45 3 45 1 15 5 75
Forma de Pago 20 3 60 3 60 5 100 1 20
Confiabilidad 15 5 75 3 45 3 45 5 75
Cumplimiento 15 3 45 5 75 1 15 5 75
100 285 370 290 330
Negociación de la compra

 Se transa con el o los proveedores mejores

condiciones que las presentadas.
 Hay que negociar sobre todo aquellos factores
críticos.
 Nos quedamos con el proveedor que haya
aceptado las mejores condiciones globales.
 Se debe hacer con tino, evitando enfrentamientos
entre los proveedores  Seriedad en la
negociación.
 Permite mejorar la propuesta.
 Existen técnicas que nos permiten negociar
mejor.
Pedido u orden de compra
 Para confirmar el pedido hay que generar la orden de compra, mediante la
cual se:
– Autoriza al proveedor a enviar el pedido y facturar.
– Se establece una relación contractual, cuando se han recibido propuestas
o cotizaciones.
– En el caso de que no se hubieran pedido propuestas toma el cariz de un
ofrecimiento a negociar, que se vuelve en contrato una vez aceptada la
orden.
 La O/C debe ser clara y detallada para evitar o errores.
 Se debe indicar:
– Fecha de expedición.
– Número de O/C.
– Cantidad solicitada.
– Unidad de medida.
– Descripción correcta del artículo.
– Instrucciones de despacho.
– Condiciones de pago
– Cláusulas adicionales.
– Firmas y autorización.
Seguimiento de la compra

 La responsabilidad no termina con el pedido.

 Hay que hacer un seguimiento para garantizar la
entrega y mantener la continuidad del abastecimiento.
 También, hacer que se respete la fecha de entrega.
 Si hay atrasos se pueden tomar decisiones para evitar
la paralización de la planta.
 El seguimiento consiste en:
– Comprobar que al proveedor le haya llegado O/C.
– Comprometer al proveedor a una entrega compatible con
las necesidades de la empresa y su capacidad.
– Ver los avances del pedido.
– Procurar que se cumpla la promesa del proveedor.
– Los medios para hacer el seguimiento dependen del
ingenio y el conocimiento de la persona encargada.
Recepción

 Se verificar la llegada de artículos.

 Se hace conjuntamente con el almacén.
 Hay que verificar la cantidad, la calidad y las
especificaciones de los materiales llegados.
 Se revisan documentos: Guía de remisión y
factura vs. Orden de compra.
 Se trasladan la documentación a contabilidad
para su apropiación y pago.
 Hay que efectuar un seguimiento de la
factura para garantizar el pago a los
proveedores
Registro e informes

Hay que llevar los siguientes registros.

1. Registro de especificaciones de materiales.
2. Registro de compras lo que permite comparar con compras
anteriores.
3. Registro de los contratos.
4. Registro de proveedores. Considerando sus
comportamientos y la confianza que hay en ellos.
5. Registro de precios o cotizaciones recibidas.
6. Resumen del trabajo de compras.
– Número de pedidos mensuales y acumulados.
– Número e importe de cada factura aprobada y pagada.
– Número de recepciones efectuadas.
– Cartas escritas a los proveedores.
– Número de cotizaciones y cantidad de proveedores que
intervinieron.
Registro e informes

También se deben presentar informes de la gestión del área de Compras.

1. Sobre economías realmente producidas.
2. Sobre los pedidos realizados.
 Los que quedaron pendientes del mes anterior.
 Los emitidos durante el mes.
 Los recibidos en el mes.
 Los pendientes al final del mes.
 Los recibidos a tiempo.
 Los recibidos con retraso (1-7 días, 1-2 semanas, más de 2
semanas). Nos permite establecer el motivo del retraso.
3. Gastos de la dependencia.
 Sueldos y jornales.
 Suministros y artículos de escritorio.
 Teléfono, luz, etc.
 Correos.
 Otros gastos
Registro e informes

4. Pérdidas por errores.

– Gastos causados por deficiencias en las compras.
– Errores en las especificaciones.
– Pérdidas al recibir pedidos no cubiertos por el
proveedor.
– Mercadería defectuosa no repuesta.
– Mercadería devuelta por defectos.
– Gastos de transporte por devoluciones.
– Gastos de manipulación.
5. Informes de control de inventarios.
6. Informes sobre las actividades de compras.
La Negociación en la Gestión de
Compras
 En el pasado prevaleció la idea que en toda relación
comercial, una de las "partes", necesariamente era "la
ganadora" y de algún modo, la otra, era "la
perdedora".
 Esta idea en el mundo contemporáneo de los negocios
globalizados, "just-in time", "coo-petencias", "co-
maker ship" y demás criterios de moda, no sólo
parece errónea, sino restrictiva y perniciosa.
 En una relación comercial cualquiera, ninguna de las
dos partes, puede ser vista como "perdedora" en
relación a la otra.
 Toda discusión de carácter comercial, se orienta en
función a los objetivos y las motivaciones de las
entidades.
La Negociación en la Gestión de
Compras
 Si la discusión se limita a la variable "precio ", se dice
que estamos en un caso singular llamado " regateo“.
La diferencia radica en:
– La Negociación, supone un determinado grado de
relación comercial a mediano y/o largo plazo,
normalmente involucra un alto grado de argumento
técnico; en tanto que,
– El regateo, supone una transacción única,
generalmente por una cuestión de escasa importancia,
bajo perfil de argumento técnico y sin trascendencia en el
tiempo.
 En la relación ganador <-> ganador, se considera que
ambas partes se encuentran a mitad del puente que
separa ambas posturas iniciales.
 NO es que alguna de las partes, termina cruzando el
puente para satisfacer el requerimiento de la otra.
El Análisis Transaccional:
Usted y su contraparte

 El Análisis Transaccional (AT) fue desarrollado

por Eric Berne, en Estados Unidos, entre los
años 1952 a 1970, como un intento por explicar
los mecanismos profundos que se suponen
rigen los diálogos entre individuos , ya sea en un
marco profesional, laboral e inclusive familiar.
 Se le considera actualmente como un medio
práctico que nos ayuda a descubrir el porqué de
nuestras actitudes y reacciones y a comprender
a las otras personas.
 Trataremos de resumir las premisas
fundamentales a efectos de su aplicación al
campo de la Negociación.
El Análisis Transaccional:
Usted y su contraparte

 El AT, se basa en la tesis de que todo individuo

adulto, sea cual fuere su estrato socio,
económico, cultural, etáreo, se desenvuelve en
una dinámica de convivencia de tres estados
básicos:

Paternal Adulto Niño

 Son tres términos que de ningún modo deben

confundirse respectivamente con un papá, una
persona mayor o un pequeño.
El Análisis Transaccional:
Usted y su contraparte

El estado paternal o de Padre.-

 Es el resultado de la colección de grabaciones de
aquellos hechos impuestos e indiscutidos, de tipo
externo, supuestamente recibidos por la persona en
sus primeros cinco años de vida.
 Es importante entender que así sean correctas o no, se
graban como verdades emanadas de las fuentes de
seguridad, las personas mayores, y nunca se borran. Se
puede llamar “el Concepto Enseñado, de la Vida".
 El estado paternal se manifiesta en una comunicación a
través de recomendaciones, advertencias, órdenes o
frases normativas, similares a: "En su lugar lo que yo
haría es", "Me parece que sería mejor", "Esa solución
no puede funcionar".
El Análisis Transaccional:
Usted y su contraparte

El estado de Niño.-
 Al mismo tiempo que los acontecimientos externos se graban en
el padre, se da otra grabación simultánea en forma interna: lo
que el pequeño siente dentro, lo que comprende .
 En mérito a que los bebes no tienen vocabulario, lo que más se
graban son sentimientos. Por ello al estado Niño, se le llama "el
Concepto Sentido, de la Vida" . Estas grabaciones tampoco
se borran jamás.
 El estado Niño, se expresa mediante frases en las que el
individuo expone su sensibilidad, sentimientos, facultades de
imaginación y/o creatividad, tales como: “Nos gustaría trabajar
con su empresa", "La verdad es que este asunto no me gusta",
"Me alegra trabajar con ustedes".
 Podría deducirse de lo que acabamos de leer, que si salimos de
la infancia con grabaciones imborrables, no vamos a poder
nunca librarnos de aquellas que sean negativas. Ahí entra a
tallar el estado Adulto.
El Análisis Transaccional:
Usted y su contraparte

El estado Adulto.-
 Hacia los diez meses de nacida, a la criatura, le empieza a
ocurrir algo muy especial: empieza a desplazarse, a
moverse, a explorar, a descubrir la relación causa-efecto;
descubre que puede hacer cosas que brotan de su
conciencia. Esta autorealización es el inicio del
estado Adulto.
 El estado adulto, al comienzo, es muy débil , lo "noquean"
fácilmente las "órdenes" del Padre y los "miedos" del Niño.
El adulto tiene varias funciones:
a) Averiguar si los datos del estado Paternal, son ciertos o no
y examinar su validez actual para aceptarlos o rechazarlos ;

b) Someter a examen al estado Niño, para comprobar si sus

sentimientos son o no adecuados al presente ;
El Análisis Transaccional:
Usted y su contraparte

El estado Adulto.-
a. El estado Adulto, debe desarrollar la función de cálculo
de probabilidades, que para la mayoría de personas es
tarea de toda la vida. Y si éstas funciones se van
desarrollando adecuadamente, el estado Adulto puede
usarse, para otra gran tarea,
b. La creatividad, que el estado Niño aporta (el "deseo
de ..."), el estado Adulto la capitaliza en el "Cómo
hacerlo..."
 El estado adulto se comunica mediante frases que
apelan al uso de la razón, la lógica y la reflexión de los
hechos como por ejemplo: "Su propuesta excede los
límites establecidos en las bases", "Veo por lo menos
tres aspectos sustantivos en este caso", "Sería mejor
volvernos a reunir cuando tengamos más información
sobre el particular".
 Claves Físicas y Verbales de
cada estado
Claves Físicas:
P  Fruncir el ceño
 Apretar los labios
A  Agitar el dedo índice
apuntando
 Menear la cabeza
N  Golpear rítmicamente el
suelo con el pié
 Poner los brazos en jarras
 Cruzar los brazos sobre el
pecho.
 También hay gestos típicos
del papá de cada uno que
se graban en el estado
Paternal: Ejemplo, mirar al
cielo antes de regañar
Claves verbales.-
• “De una vez por todas" "por
nada del mundo", "Nunca",
"Siempre", "Cuántas veces debo
decirlo...?, "Yo en tu caso..."
• Muchas palabras valorativas,
pueden ser del estado Paternal
o del estado Adulto. (Por
ejemplo: estúpido, fastidioso,
ridículo, etc.).
• Son del estado Paternal: si son
automáticas; en tanto que, son
del estado Adulto: si son
producto de una deliberación
• Hay dos palabras: "Deberías y
debes" que pueden ser también
de los dos estados, la diferencia
está si se responde
 Claves Físicas y Verbales de
cada estado
Claves verbales.-
Claves Físicas:
P  Lágrimas,
 quiero,
 necesito,
 labios temblorosos,
A  pucheros,
 no quiero,
 me da igual,
 berrinches,
N  voz aguda o llorona,
 el mayor,
 el mejor y muchos
 encogerse de hombros,
 bajar los ojos,
superlativos
 reírse,
 hacer cosquillas,
 morderse las uñas,
 soltar risitas ahogadas,
 Claves Físicas y Verbales de
cada estado
Claves verbales.-
Claves Físicas:
P  No es un rostro sin
• Que
• Donde
expresión,
A  es un rostro sincero, • Cuando

 receptivo, • Quien y Cómo

N  curioso, • Cierto - Falso
• Probable
 atento.
• De que manera
• Relativamente
• Creo
• Comprendo
Se deben cruzar:
• Opino
CLAVES FISICAS + VERBALES +
CONTEXTO de la TRANSACCION • Son diferentes a los
imperativos del estado
Paternal
 A
P N P N P
A
P N A A N

Ego 3 Ego 4 Ego 1 Ego 2

Sub estados

Sub Estados Sub Estados

del Padre del Niño
PC Padre Consejero NN Niño Natural

PS Padre Salvador NA Niño Adaptado

PP Padre Protector NS Niño Sumiso

PR Padre Perseguidor NR Niño Rebelde

Sub Estados del Padre

 PP = estado Paternal Protector: Su nombre nos

indica que se refiere a un estado que apoya y
que permite desarrollar a otros.
– Es positivo si hace sentir bien a la gente: Enseña -
Motiva - Orienta - Guía - Promueve.
– Es negativo cuando sobreprotege, cuando anula al otro,
no le permite desarrollarse.
 PC = estado Paternal Crítico: su nombre indica
que se refiere a una grabación que da normas de
conducta y que como tal es necesaria en la vida.
– Es positivo cuando es justa y cabalmente normativa, en
los casos en que es necesaria la disciplina el orden.
– Es negativo cuando persigue y censura al extremo de
provocar rechazo en los otros estados.
 Sub Estados del Niño

 NN = estado Niño Natural o libre: es el estado del ego con el que

se nace.
– Es espontáneo, sensible, cariñoso y desprovisto de inhibiciones.
– Tiene los cinco potencializadores de la personalidad: Creatividad,
Curiosidad, Intuición, Alegría, Amor.
– Es OK cuando realiza transacciones libres y abiertas con los
demás.
– Es No OK cuando se manifiesta egocéntricamente,
irresponsable y en momentos inconvenientes.
 NA = estado Niño Adaptado: Actúa más bien de acuerdo a
patrones, aprendidos a través del ambiente. Se desarrolla cuando
uno aprende a adaptarse a las circunstancias. Sentimientos de
culpa, temor, depresión, orgullo, etc. son propios del NA.
– Es OK cuando contiene el instinto de conservación o cuando la
reacción es por una causa justa.
– Es No OK, cuando se opone ciegamente a casi todo, cuando nos
convierte en seres excitables.
 Sub Estados del Niño

 NR = estado Niño Rebelde, que es el sentimiento de

reacción, de protesta a "algo" o "alguien".
– Expresiones como: “No quiero", "no me da la gana", "que
se ha creído", etc., son típicas.
 NS = estado Niño Sumiso, que es el sentimiento de
aceptación a "algo" o "alguien".
– Es OK cuando respetamos normas, leyes,
reglamentos, etc.
– Es No OK, cuando nos priva de capacidad crítica y
nos lleva a aceptar "todo" nos vuelve tímidos,
tristes, no participativos, depresivos.

El Paternal Crítico No OK y el Niño Rebelde No OK, son

los dos estados más conflictivos y los que más
bloquean la Comunicación.
 Los Cuatro Estados Positivos Estado Los Cuatro Estados Negativos
Neutro

Paternal Paternal Niño Niño Adulto Pat. Perseguidor. Paternal Niño Niño
Consej. Protect Natural Adapt. Salvad. Rebelde Sumiso
Análisis de las Transacciones

 Una transacción, se define por el conjunto de

acciones y reacciones que se encadenan en una
relación entre dos individuos; teniendo en cuenta que,
el AT establece que los estados PAN interpelan
respectivamente a los estados PAN de un interlocutor.

 Siempre que hay comunicación (intra-personal o

interpersonal) tienen lugar transacciones entre los
estados PAN descritos. Las transacciones pueden ser:
a) Abiertas o continuas y animadas.
b) Bloqueadas o indirectas y desviadas
c) Ocultas o disimuladas y disfrazadas.
P P P P

A A A A

N N N N

X Y X Y

P P P P

A A A A

N N N N

X Y X Y

Transacción Paralela
Transacción Cruzada
Transacción Triangular
Transacciones Felices e
Infelices
 Algunas transacciones contribuyen a mejorar la calidad de la
comunicación entre los individuos.
 Otras pueden generar en uno u otro de los interlocutores,
sentimientos de malestar, insatisfacción, rencor, etc. En este
caso, las transacciones deterioran los procesos globales de
negociación.
 Las transacciones felices, pueden darse bajo cualquier
modalidad (paralelas, cruzadas, o triangulares) en las que se
instauren los estados positivos o neutros de los individuos
(adulto, paternal consejero, paternal protector, niño natural,
niño adaptado), estados que genéricamente, se supone
fomentan la atención reciproca de los interlocutores y
contribuyen a crear un buen clima de diálogo.
 Durante los procesos de negociación, hay que favorecer que
se den únicamente tal tipo de transacciones. En el gráfico se
muestran las transacciones consideradas "infelices" que
debieran ser minimizadas en los procesos de Negociación.
Perseguidor Perseguidor

P P P P

A A A A

N N N N
Sumiso
Sumiso
X Y X Y

Salvador
Perseguidor

P P P P

A A A A

N N N N

Sumiso Sumiso
Sumiso
X Y X Y
La Programación Neuro
Lingüística: Usted y su
contraparte
 La Programación Neuro Lingüística, hace uso de los
siguientes medios:
– La observación de las actitudes y de los micro
comportamientos de las personas en el momento de un
intercambio;
– La escucha de las palabras utilizadas en el intercambio
verbal entre dos individuos.
 Gracias a ellos, es posible descubrir en un individuo su
modo de comunicación verbal.
 Existen tres modos de comunicación:
– El modo Visual
– El modo Auditivo
– El modo Cinestésico
 Denominaremos a estos tres modos, como el
«Sistema VAC»
LOS TRES MODOS DE
COMUNICACIÓN SEGÚN LA PNL

1° El modo de comunicación Visual.

 Se imagina espontáneamente situaciones, personas, hechos, etc.,
bajo la forma de imágenes (formas, colores...).
 Describe las situaciones con relativa profusión de detalles.
 Su pensamiento se basa en una sucesión de imágenes estáticas.
 Signos:
– Los cambios de dirección que puede tomar su vista por
momentos (hacia arriba, a la izquierda, a la derecha, o bien fija
hacia el centro);
– El tono de su voz, que se sitúa mas bien en lo agudo (el visual,
suele respirar por lo alto del tórax) y su hablar mas bien rápido;
– En su vocabulario puede encontrarse, con relativa frecuencia,
expresiones que hacen referencia a lo visual; por ejemplo:
«mire», «vea usted», «observe que», «en esta forma»,
«hagamos un cuadro de la situación».
 En la cultura occidental, la mayoría de los empleados promedio,
tienen un modo visual como predominante.
LOS TRES MODOS DE
COMUNICACIÓN SEGÚN LA PNL

2° El modo de comunicación Auditivo

 Asocia espontáneamente las situaciones, las personas a
sonidos, tonos de voz, resonancias, tonadas musicales o
ruidos. Su pensamiento descansa en el diálogo interior que
mantiene consigo mismo.
 Signos:
– Su vista suele dirigirse con frecuencia sobre una línea
horizontal hacia la izquierda, y/o hacia a la derecha;
– El tono de su voz, se sitúa mas bien en el rango del
grave, es comparativamente más armonioso / cadencioso
que el individuo visual, ya que el auditivo suele respirar
por el centro del tórax;
– En su vocabulario puede encontrarse, con relativa
frecuencia, expresiones que hacen referencia a lo
auditivo; por ejemplo: «escúcheme bien», «oído a la
música», «eso es otro cantar...», «eso no me dice
nada...»;
LOS TRES MODOS DE
COMUNICACIÓN SEGÚN LA PNL

3° El modo de comunicación Cinestésico

 Asocia espontáneamente las situaciones, personas objetos, en
una dinámica de movimientos.
 Signos:
– Los cambios momentáneos en la de dirección de su vista,
son mas bien aleatorios;
– El tono de su voz, es bastante grave, su respiración es
profunda. Su hablar es modulado y se halla entrecortado por
pausas e instantes de reflexión;
– En su vocabulario puede encontrarse, con relativa
frecuencia, expresiones que hacen referencia al
movimiento; por ejemplo: «las cosas van a cambiar...», «me
parece sentir...», «lo que vamos ha hacer...»;
– Generalmente exterioriza lo que siente, ya se trate de
rechazo, indiferencia o entusiasmo;
– Tiene gestos "locuaces" y eventualmente puede tender a
permitir buscar el contacto físico con su interlocutor.
La Sincronización: Clave la
comunicación en la PNL

 No todos los individuos tienen el mismo modo

fundamental de comunicación PNL.
 La relación interpersonal se facilita si los interlocutores
utilizan el mismo modo (están en la misma longitud onda).
 La PNL, recomienda la sincronización, que consiste en
descubrir en un primer momento, el sistema VAC que el
interlocutor tiene y luego, en el transcurso de la
negociación, acercarse a él empleando ese sistema .
 Por ejemplo, si ha logrado usted determinar que su
interlocutor emplea un modo predominantemente visual,
sería deseable que usted emplee expresiones como: «que
le parece esta perspectiva». Aun más, usted podría
adoptar algunas actitudes o micro comportamientos
visuales (que sin llegar a ser una imitación o remedo), de
su interlocutor (digamos una desviación de la vista,
desfasada en el tiempo en relación a la de su interlocutor).
LA ESCUCHA DEL LENGUAJE EN LA
PNL

 Todos empleamos las palabras en connotaciones y

sentidos interpretativos intrínsecos que nos son lo
mismo para nuestros interlocutores.
 Es "normal", utilizar palabras o expresiones:
– Cuyo sentido es incompleto o incomprensible para otros.
– Cuyo sentido es exagerado o hace una extrapolación sin
racionalidad
– Que constituyen una generalización exagerada.
 Estas distorsiones interfieren la comunicación.
 La PNL, recomienda que en el transcurso de una
negociación no se permita apelaciones ambiguas.
 Recomienda también el empleo del lenguaje
impersonal.
UTILIZACIÓN DE LA PNL EN LA
NEGOCIACIÓN

La presentación Inicial

La Búsqueda de
"información base"

Negociando el "fondo"

Bloqueos

Culminación
Las Necesidades de su
Entidad
 Un Negociador, que se desarrolla en la gestión
comercial, negocia en términos de:
– Productos,
– Actividades y/o
– Servicios
 Conocido como la PAS del negociador comercial.
 En el contexto actual, se viene generalizando el uso
del término servicio, para referirse a un producto (que
ahora tiene que estar casi asociado a un servicio
conexo) y/o a una actividad o servicio singular.
 Antes de iniciar cualquier proceso relevante de
negociación, es requisito tener claramente definido el
servicio que es materia de la negociación y el rol de
éste en relación a su impacto en las actividades de la
entidad que se representa .
Las Necesidades de su
Entidad
 Al respecto, atendiendo un criterio de oportunidad se
distingue dos casos:
– Requerimiento por servicios anteriormente empleados por la
entidad.
– Requerimiento de un nuevo tipo de servicio.
 La precisión de las necesidades de la entidad, se traducen en
un determinado "kit de información del servicio"; el que
nominalmente queda determinado por un conjunto de
"especificaciones técnicas" las mismas que son propias de
cualquier ámbito o naturaleza de la actividad de que se trate y
que definen con precisión y rigurosamente, las características
deseadas del servicio requerido por la entidad.
 En términos de parámetros de negociación, se dice que el "kit
de información del servicio", permite establecer la posición
relativa de utilidad del mismo en el contexto de las
necesidades de la organización.--- definir cuan importante
es.
Las Necesidades de su Entidad

CARACTERISTICAS
Sobre
Infra Conjunto de
Especificación
Especificación requisitos
NO Solicitada
NO Satisfactoria deseados

PAS
Máximos y Mínimos

 En el mismo contexto precedente, el "kit de Información del

servicio", no sólo establece el conjunto de características
técnicas del servicio.
 Antes de iniciar el proceso de negociación, deben estar
tanto claramente establecidos como reservadamente, el
límite o criterio máximo (deseables o criterio maximalista),
como el límite o criterio de aceptabilidad mínimo.
 En los procesos de negociación los límites Máximo y Mínimo
de cada contraparte, son estrictamente reservados a su
dominio, en cambio, en ciertos procesos de negociación
comercial, como podría ser el caso de la adquisición de un
producto determinado, el hacer explícitos los límites
superiores o inferiores de determinada propiedad o
característica del producto, se considera más bien un
requisito.
 La expresión de los límites debiera estar establecida
cuantitativamente.
El Binomio Servicio - Mercado

 Circunscritos en esta oportunidad al

campo de la negociación comercial de
carácter Logístico, luego de haber
determinado con meridiana claridad los
requerimientos de su entidad.
 Es necesario conocer lo que podría
esperar de su contraparte vista
estrictamente en términos económicos
como "el mercado" (el par coordinado,
tiempo - espacio en el que se habrá de
desarrollar la negociación por el PAS
motivo de una transacción económica).
 Variables del Entorno

 Todo proceso de negociación se debe realizar dentro de las

T fechas que se consideran como propiamente " laborables";
 Se debe realizar puntualmente dentro del período definido
I por las horas pre-establecidas para tal efecto;
E  Se debe realizar dentro de un horizonte o límite de tiempo
máximo, tanto para los desarrollos parciales como para el
M proceso global en sí;
 Es recomendable evitar efectuar un proceso de negociación,
P si este no ha sido previamente concertado ;
 Es recomendable desarrollar las negociaciones en las
O primeras horas de la mañana ; en tanto que, debe evitarse
desarrollar las negociaciones en las horas inmediatamente
posteriores al almuerzo y en general en las últimas horas del
día laboral.
 Variables del Entorno
 Debe realizarse dentro de instalaciones cuya naturaleza sea claramente
comercial, laboral o profesional,;
 Es preferible negociar "en casa"; es decir en nuestra empresa
 Evitar colocarse en frente de una ventana o de la puerta de acceso de dicho
E ambiente; es preferible colocarse delante de tales elementos;
 Evitar que cualquier medio de iluminación, natural o artificial, incida
directamente contra su visión;
S  El espacio físico debe ser relativamente pequeño si usted negocia "en casa"
y relativamente amplio, si usted tiene que negociar "en la casa de la
P contraparte";
 El espacio debiera estar virtualmente aislado de "ruidos";
A  Ingrese al recinto de negociación libre de perturbaciones potenciales como
beepers y/o teléfono celular o cualquier otro elemento que potencialmente
pudiera distraerlo;
C  El nivel de confort y altura de las sillas debe ser exactamente igual para
nosotros y para la contraparte, y de ningún modo debe desfavorecer su
I posición.

O
 ACTUALIZACION DE LA FUNCION DE
COMPRAS
Las funciones de compras debe estar en
permanente adaptación en función al buen
proveedor quien debe cumplir las siguientes
características:
 Proporcionar la calidad especificada.
 Suministrar en el momento pactado.
 Mantener un precio aceptable.
 Poseer capacidad de reacción frente a
necesidades no previstas.
 Tomar iniciativa de sugerir mejores
modos de servir a los clientes.
 Proporcionar asistencia técnica y
mantener su competitividad de manera
continua.
Programación de Compras a través del
MRP
 El MRP es una buena herramienta empleada para la
programación de las compras o de la producción .
 Su mejor aplicación se da en empresas industriales.
 Las necesidades de insumos y materia prima dependen del
programa de fabricación.
 Es muy adecuado para los artículos de inventario de clase
A.
 El MRP relaciona al programa de producción con la lista de
materiales y examina el inventario, para ver que partes y
materias primas deben comprase.
 Ayuda a reducir los WIP (inventarios de productos en
proceso).
 También podemos verlo según su posición.
Programación de Compras a través del MRP
 Programación de Compras a través del
MRP
 Una característica distintiva del MRP es que en respuesta al nivel de inventario,
un punto de reabastecimiento escalonado activa la llegada de un pedido en vez
de su emisión.
 Se emplea para planificar la compra de componentes de alto valor , materias
primas y suministros.
 Su finalidad es evitar en lo posible mantener inventarios de estos productos. Se
sustenta en la secuenciación precisa de flujo de materiales para cubrir las
necesidades del proceso de producción.
1. Se inicia con el programa maestro de producción.
2. Se constituye la lista de materiales => demanda básica.
3. Describe al producto y su estructura en base a sus componentes y sub-componentes.
4. Se separa en niveles de ensamblaje hasta identificar la unidad básica a ensamblar.
5. Cada componente tiene un tiempo de ejecución asociado a la fecha de entrega al
siguiente nivel de ensamblaje.
6. Cada producto genera un conjunto completo de requerimientos planificados.
 PROGRAMACIÓN DE COMPRAS
A TRAVÉS DEL MRP
El concepto del MRP o planeación de requerimiento de materiales
(PRM) existe desde hace buen tiempo sin embargo recién se ha
formalizado como:
“Un método formal y mecánico de
programación de suministros por
medio del cual se sincroniza el
momento adecuado de las
adquisiciones o de la producción
para cumplir los requerimientos
operativos, periodo a periodo,
mediante la compensación de la
solicitud de suministro por parte de
los requerimientos, con la duración
del tiempo de entrega.” (Ballou,
2004)
SISTEMA DE PROGRAMACIÓN EN MRP-I.
 DEMANDA DEPENDIENTE x INDEPENDIENTE.
 Un Ítem llamado de demanda independiente es

aquel cuya demanda no depende de la demanda

de ningún otro ítem.
 Su demanda tiene que ser prevista en base a las

características del mercado.

 Items de demanda dependiente son aquellos cuya

demanda depende de la demanda de algún otro

ítem independiente.
 Su demanda debe ser calculada en base en la

demanda del ítem independiente.

 ITEMS PADRES E HIJOS
 Ítem padre es un ítem de
inventario que tiene A
componentes.
 Cada uno de estos ítems
componentes es un ítem
B C
hijo del ítem padre.
D E

La estructura de productos: una estructura que

describe todas las relaciones padre-hijo, entre items
que son componentes de un mismo producto final.
 LEADTIME
 El leadtime o tiempo de reposición de un ítem
es el tiempo necesario para su reposición.
 Si el ítem es comprado, el leadtime se
refiere al tiempo transcurrido desde la
colocación del pedido de compra hasta la
llegada del material comprado.
 Si el ítem es fabricado, el leadtime se refiere
al tiempo transcurrido desde la liberación de
una orden de producción hasta que el ítem
fabricado está a disposición del usuario.
 NECESIDADES BRUTAS x LIQUIDAS
 Necesidades Brutas: Son las cantidades
necesarias de los items hijos para atender la
demanda de un ítem padre, sin considerar las
cantidades en los stocks de los hijos.
 Necesidades Liquidas. Son las cantidades de
items hijos que deben ser realmente
producidas o compradas considerándose los
inventarios
 ESTRUCTURA DEL PRODUCTO
 Suponiendo que
sea P el producto a
P
fabricar, y que está
compuesto por dos
partes Q y tres Q(2) R(3)
partes R. A su vez,
la pieza Q está S(1) T(2) S(2) U(2)
formada por un
ítem S y dos T; y la
parte R, por 2 items
S y 2 U.
 ESTRUCTURA DEL PRODUCTO
 Así, se calcula fácilmente que si se
necesitan 100 unidades del producto P,
entonces se requerirán:
 ESTRUCTURA DEL PRODUCTO

 Consideremos ahora el tiempo necesario para

obtener estos artículos, Supongamos que se
necesita una semana para fabricar P; dos
semanas para Q; dos semanas para R; tres
semanas para S; una semana para T; una
semana para U.
 Para identificar en que tiempo se terminará el
producto P, debemos seguir con la estructura en
función al tiempo.
ESTRUCTURA DEL PRODUCTO
S

T
P
S

1 2 3 4 5 6 7
Tiempo en semanas
 ESTRUCTURA DEL PRODUCTO

 Conociendo el momento en que se necesita el

producto P, se crea un diagrama de tiempos que
especifique cuando hay que pedir y recibir los
materiales para satisfacer la demanda del producto P.
Semanas
1 2 3 4 5 6 7
Necesidad 100 L = 1 semana
P Emisión 100
Necesidad 200 L = 2 semana
Q Emisión 200
Necesidad 300 L = 2 semana
R Emisión 300
Necesidad 800 L = 3 semana
S Emisión 800
Necesidad 400 L = 1 semana
T Emisión 400
Necesidad 600 L = 1 semana
U Emisión 300
 Ejemplo 1

 Fabricación de una mesa A

mesa
montada a partir de piezas
compradas como el siguiente B C
tablero Base
programa de necesidades
brutas, conforme se registra el D E
Travesaño Pata
de MPS:

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Previsión 20 10 30 20 30 30
Disponible 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
MPS 20 10 30 20 30 30

MPS: PLAN MAESTRO DE

PRODUCCION
MPS PARA LA MESA
Mesa: Lt=1 semana Lote =L4L
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
MPS de semana 20 10 30 20 30 30
Plan de liberación de Ordenes. 20 10 30 20 30 30

Tablero : Lt=2 semanas. Lote=L4L Seg= 0 unidades

Base: Lt= 1 semana. Lote = L4L Seg = 0 unidades

Travesaño: 4X Lt= 1 semana. Lote= L4L Seg= 50 unidades.

Pata 4X:LT= 2 semanas. Lote = 100 unidades Seg = 50 unidades

EJEMPLO 2
Una empresa produce y distribuye, mediante catálogos, una línea de
auténticos relojes mecánicos. Dos estilos de relojes, el M21 y el K36,
utilizan el mismo mecanismo de reloj, el R1063. Dado que estos
mecanismos se desgastan o se dañan con el uso, hay demanda
independiente de reemplazo del mecanismo en mención por 100
unidades semanales. La empresa ensambla el M21 y el K36 en
cantidades de producción mínimas, adquiriéndose el mecanismo
R1063 de un proveedor externo, sujeto a una compra mínima de
1000 unidades. La demanda estimada para M21 y K36 para las
siguientes ocho semanas es como sigue:

Semana a partir de hoy 1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º

M21 200 200 200 200 200 200 200 200
K36 100 150 120 150 100 90 110 120
SECUENCIA DEL PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE

R ELO J K36

R ELO S M 21
C L IE N T E
M E C A N IS M O
PR O VEED O R
R 1063

S E R V IC IO S D E
R E P A R A C IÓ N
ESPECIFICACIONES

Reloj estilo K36

- Cantidad mínima de producción = 350 unidades
- Tiempo de producción = 2 semanas
- Inventario disponible = 400 unidades
- Recepciones programadas = 0 unidades

Reloj estilo M21

- Cantidad mínima de producción = 600 unidades
- Tiempo de producción = 1 semana
- Inventario disponible = 500 unidades
- Recepciones programadas = 600 unidades en la semana 2

Mecanismo de Reloj R1063

- Cantidad mínima de orden de compra = 1000 unidades
- Tiempo de entrega de compra = 2 semanas
- Inventario de seguridad = 200 unidades en todo momento
- Inventario disponible = 900 unidades
- Demanda de servicio de reparaciones = 100 unidades por semana
 SOLUCIÓN:

LIBERACIÓN DE SEMANA
PRODUCCIÓN PLANEADA
PARA RELOJES K36 0 1 2 3 4 5 6 7 8
REQUERIMIENTOS PROYECTADOS 100 150 120 150 100 90 110 120
RECEPCIÓN PROGRAMADA 350 350
INVENTARIO DISPONIBLE 400 300 150 30 230 130 40 280 160
LIBERACIÓN de PEDIDO DEL PRODUCTO 350 350

LIBERACIÓN DE SEMANA
PRODUCCIÓN PLANEADA
0 1 2 3 4 5 6 7 8
PARA RELOJES M21
REQUERIMIENTOS PROYECTADOS 200 200 200 200 200 200 200 200
RECEPCIÓN PROGRAMADA 600 600
INVENTARIO DISPONIBLE 500 300 700 500 300 100 500 300 100
LIBERACIÓN de PEDIDO DEL PRODUCTO 600
 SOLUCIÓN:

LIBERACIÓN DE COMPRA
SEMANA
PLANEADA PARA
MECANISMOS R1063 0 1 2 3 4 5 6 7 8

R1063 100 100 100 100 100 100 100 100

K36 0 350 0 0 350 0 0 0

REQUERIMIENTOS PROYECTADOS
M21 0 0 0 0 600 0 0 0
TOTAL 100 450 100 100 1050 100 100 100

RECEPCIÓN PROGRAMADA 1000 1000

INVENTARIO DISPONIBLE 900 800 350 250 1150 1100 1000 900 800
LIBERACIÓN DEL PRODUCTO 1000 1000

A través de un MRP se obtiene un reporte para la compra de

componentes R1063 del proveedor en las semanas 2 y 3 en un volumen
de 1000 unidades cada vez.
 CASO: REPOSICIÓN DE STOCKS (MRP)

 La estructura de un producto que elabora una

empresa metal mecánica se muestra en la
gráfica adjunta. Los clientes nos han hecho
diversos pedidos que se resumen en la tabla
siguiente:
Sem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Pedido 150 185 200 160
  Los tiempos, expresados en semanas, de
elaboración del producto A y los demás
componentes, insumos y materias primas;
los lotes de compra y los saldos disponibles
en inventarios son:
Comp A B C D E F G H I J K
Lead 1 2 1 1 1 1 2 1 2 3 1
Time

Invent 100 140 85 500 250 200 125 300 500 600 300

Lote LxL LxL LxL L1000 Lx500 LxL Lx400 LxL L750 Lx L500
1500
 Solución
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Requerimiento 150 185 200 160

A Recepción 50 185 200 160

Stock 100 100 100 100 100 100 0 0 0 0 0 0 0
Programado 0 0 0 0 0 50 0 185 200 0 160 0 0

Requerimiento 0 0 0 0 0 50 0 185 200 0 160 0

B Recepción 95 200 160

Stock 140 140 140 140 140 90 90 0 0 0 0 0 0
Programado 0 0 0 0 0 95 200 0 160 0 0 0 0
Requerimiento 0 0 0 0 0 150 0 555 600 0 480 0 0

C Recepción 65 555 600 480

Stock 85 85 85 85 85 0 0 0 0 0 0 0 0
Programado 0 0 0 0 65 0 555 600 0 480 0 0 0
Requerimiento 0 0 0 0 0 100 0 370 400 0 320 0
Du1
Programado 0 0 0 0 0 100 0 370 400 0 320 0 0
Requerimiento 0 0 0 0 0 380 800 0 640 0 0 0 0

E Recepción 500 500 500 500

Stock 250 250 250 250 250 370 70 570 430 430 430 430 430
Programado 0 0 0 0 500 500 500 500 0 0 0 0 0
 Solución
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Requerim. 0 0 0 0 0 95 200 0 160 0 0 0 0

F Recepción 95 160
Stock 200 200 200 200 200 105 0 0 0 0 0 0 0
Programado 0 0 0 0 0 95 0 160 0 0 0 0 0
Requerim. 0 0 0 0 0 190 400 0 320 0 0 0 0

G Recepción 400 400

Stock 125 125 125 125 125 335 335 335 15 15 15 15 15
Programado 0 0 0 400 400 0 0 0 0 0 0 0 0
Requerim. 0 0 0 0 65 285 1155 600 480 480 0 0 0

H Recepción 50 1155 600 480 480

Stock 300 300 300 300 235 0 0 0 0 0 0 0 0
Programado 0 0 0 0 50 1155 600 480 480 0 0 0 0
 Solución

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Requerimiento 0 0 0 0 65 100 555 970 400 480 320 0 0

D Recepción 1000 1000 1000

Stock 500 500 500 500 435 335 780 810 410 930 610 610 610
Programado 0 0 0 0 0 1000 1000 0 1000 0 0 0 0
Requerimiento 0 0 0 0 0 1095 1000 160 1000 0 0 0 0

I Recepción 750 750 750 750

Stock 500 500 500 500 1250 905 655 1245 245 245 245 245 245
Programado 0 0 750 750 750 750 0 0 0 0 0 0 0
Requerimiento 0 0 0 0 0 2000 2000 0 2000 0 0 0 0
Recepción 1500 1500 1500 1500
J Stock 600 600 600 600 2100 1600 1100 1100 600 600 600 600 600
150 150 150
Programado 0 0 0 0 0 1500 0 0 0 0 0 0 0
Requerimiento 0 0 0 0 0 190 0 320 0 0 0 0 0

K Recepción 500
Stock 300 300 300 300 300 110 110 290 290 290 290 290 290
Programado 0 0 0 0 0 0 500 0 0 0 0 0 0
ITEM Descripción 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A M.P.S. - - - - - 50 - 185 200 200 - 160

B Orden Fabr. - - - - - 95 200 - 160 - - -

C Orden Fabr. - - - - 65 - 555 600 - 480 - -

D Orden Fabr. - - - - - 1,000 1,000 - 1,000 - - -
E Orden Compra - - - - 500 500 500 500 - - - -
F Orden Compra - - - - - 95 - 160 - - - -
G Orden Compra - - - 400 400 - - - - - - -
H Orden Compra - - - - 50 1,155 600 480 480 - - -
I Orden Compra - - 750 750 750 750 - - - - - -
J Orden Compra - 1,500 1,500 1,500 - 1,500 - - - - - -
K Orden Compra - - - - - - 500 - - - - -
Las compras en un ambiente de
Just In Time

 Las compras en un ambiente JIT están

enfocadas a la reducción de los desperdicios
que se presentan en la recepción y en la
inspección en la entrada de los materiales.
 Trata de reducir el exceso de inventarios, la
baja calidad y los retrasos de los proveedores .
 Las metas de las compras JIT son:
1. La eliminación de las actividades innecesarias .
2. La eliminación del Inventario en planta.
3. La eliminación del Inventario en Tránsito.
4. Mejora de la Calidad y Confiabilidad .
Las compras en un ambiente de
Just In Time

Preocupaciones del Proveedor:

1. Deseo de Diversificación.

2. Programación pobre del cliente .

3. Cambios de ingeniería.

4. Aseguramiento de la Calidad .

5. Tamaño de lotes pequeños.

6. Proximidad.
Características de las compras
JIT.
Proveedores
• Pocos proveedores.
• Cercanos
• Repiten negocios con los mismos.
• Cotizaciones sólo para las nuevas partes.
• Uso activo del análisis para que sean competitivos en los precios.
• Grupos de proveedores remotos.
• Se promueve que los proveedores hagan sus compras bajo JIT

Cantidades
• Tasa de salida constante.
• Contratos a largo plazo.
• Las cantidades a entregar varían de una entrega a otra.
• Los empaques son en cantidades exactas.
• Entregas frecuentes de lotes pequeños.
• Mínimo papeleo.
• Poco o ningún permiso de rebasar o disminuir las cantidades a entregar.
• Se requiere que el proveedor también reduzca su tamaño de lote.
Características de las compras
JIT.
Calidad
• Mínimas especificaciones del producto impuestas al proveedor.
• Los proveedores auxiliares deben cumplir con los requerimientos de
calidad.
• Relaciones cercanas entre el personal de aseguramiento de la calidad
del comprador y del proveedor.
• Se motiva a que el proveedor utilice diagramas de control de proceso
en lugar de inspección por muestreo.

Embarque
• Programación de la carga de entrada.
• En lugar de transportistas comunes se gana el control mediante el
empleo de embarque propio de la compañía o especialmente
contratado.