I.

- GENERALIDADES SOBRE EL PRESUPUESTO

DEFINICIONES:

Existen muchas definiciones sobre presupuesto:

 La estimación programada, de manera sistemática, de las condiciones

de operación y de los resultados a obtener por un organismo en un

periodo determinado.

 Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con

anticipación algunos resultados considerados básicos por el jefe de la

empresa.

Al hablar de previsiones, se hace referencia a las decisiones que con

anticipación debe tomar el “jefe de la empresa” para alcanzar los resultados

propuestos. Hasta hace algunos años éste era el modo de administrar de

muchos empresarios. El progreso o el fracaso de la organización era el

premio o el castigo que sólo obtenía el gerente y de esos resultados dependía

la estabilidad laboral. Hoy el enfoque ha cambiado. Los resultados por lo

general dependen de un grupo que se compromete y lucha por unos

objetivos trazados de manera conjunta.

 Método sistemático y formalizado para lograr las responsabilidades

directivas de planificación, coordinación y control. En particular

comprende el desarrollo y la aplicación de:

1
 Objetivos empresariales generales a largo plazo.

Especificación de las metas de la empresa.

Desarrollo de un plan general de utilidades a largo plazo.

Un plan de utilidades a corto plazo detallado por responsabilidades

particulares (divisiones, productos, proyectos).

Un sistema de informes periódicos de resultados detallados por

responsabilidades asignadas.

Procedimientos de seguimiento.

IMPORTANCIA:

Las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que

predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si

pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor

sea la incertidumbre mayor serán los riesgos por asumir.

Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de predicción o de

acierto, mayor será la investigación que debe realizarse sobre la influencia

que ejercerán los factores no controlables por la gerencia sobre los

resultados finales de un negocio. Esto se constata en los países

latinoamericanos que por razones del manejo macroeconómico en la década

de los años ochenta experimentaron fuertes fluctuaciones en los índices de

inflación y devaluación y en las tasas de interés.

2
 El presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y

control al reflejar el comportamiento de indicadores económicos como los

enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos

administrativos, contables y financieros de la empresa.

EL PRESUPUESTO Y LA GERENCIA:

En el capitalismo la eficiencia y la productividad se materializan en

utilidades monetarias que dependen en grado sumo de la planificación. La

gerencia es dinámica si recurre a todos los recursos disponibles, y uno de

ellos es el presupuesto, el cual, empleado de manera eficiente, genera

grandes beneficios.

El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades, y el camino

que debe recorrer la gerencia al encarar las responsabilidades siguientes:

 Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las

expectativas de los inversionistas.

 Interrelacionar las funciones empresariales (compras, producción,

distribución, finanzas y relaciones industriales (en pos de un objetivo

común mediante la delegación de la autoridad y de las

responsabilidades encomendadas.

 Fijar políticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no

cubran con las metas que justificaron su implantación.

3
 No pueden compartirse los conceptos de quienes afirman que sus

negocios marchan bien sin presupuestos. En realidad, ellos no notan que

cualquier decisión tomada ha sido previamente meditada, discutida y

analizada. Es aquí donde, en efecto, utilizan los fundamentos del

presupuesto, aunque no lo tengan implantado como sistema.

Contrario a lo anterior, otros afirman que “hacer gerencia es lograr

objetivos por medio de otros”, y para ello se requiere:

 Fijar planes generales de acción para el futuro.

 Pensar con creatividad.

 Vivir y pensar en función de cumplir y hacer cumplir los objetivos

propuestos.

 Comparar resultados, hacer un análisis de variaciones y fijar soluciones

adecuadas.

La gerencia debe entender que la instalación y vigilancia del sistema

tiene su costo y por tanto debe concedérsele la importancia que merece. Los

planes los evaluará con el comité asesor (los jefes de departamentos) y con

la junta directiva. Al aprobar los planes se acepta que ellos reportaban los

mayores beneficios y, por consiguiente, deben asignarse los recursos que

demande su ejecución.

4
 La prudencia, la capacidad de análisis y el desempeño de funciones con

un criterio de participación en la toma de decisiones, son cualidades que no

debe olvidar el gerente de las empresas modernas.

EL PRESUPUESTO Y EL PROCESO DE DIRECCIÓN:

La función de los buenos presupuestos en la administración de un

negocio se comprende mejor cuando éstos se relacionan con los

fundamentos de la administración misma o sea, como parte de las funciones

administrativas: planeación, organización, coordinación, dirección y control.

La planeación y el control, como funciones de la gestión administrativa,

son rasgos esenciales del proceso de elaboración del presupuesto. Además,

la organización, la coordinación y la dirección permiten asignar recursos y

poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los objetivos.

El control presupuestario es el medio de mantener el plan de

operaciones dentro de unos límites razonables. Mediante él se comparan

unos resultados reales frente a los presupuestos, se determinan variaciones y

se suministran a la administración elementos de juicio para la aplicación de

acciones correctivas.

Sin presupuesto la dirección de una empresa no sabe hacia cuál meta

debe dirigirse, no puede precisar los campos de la inversión que merecen

financiarse, puede ocurrir en la administración incorrecta de los recursos

económicos, no tiene bases sólidas para emplear la capacidad instalada de

producción y no tiene a su disposición la información requerida para medir el

5
cumplimiento de los objetivos. La ausencia de presupuestos imposibilita

cuestionar los resultados conseguidos en cuanto a ventas, abastecimientos,

producción y/o utilidades.

Por lo general el proceso no es estático; es activo, dinámico, siempre

cambiante, cíclico y acorde con las circunstancias del entorno. El presupuesto

actúa en cada una de sus etapas o funciones. Prácticamente no podría

realizarse ninguna labor en la empresa, si antes no se define como, por qué o

para qué se efectuó y si no se cuenta con los recursos suficientes para

ejecutarla.

Para mayor precisión puede afirmarse que:

“Contrario a algunas opiniones, presupuestación no es sólo una función

financiera realizada por cada sección de presupuestos, el jefe de finanzas, el

auxiliar de contabilidad o el contador”. Estos sólo registran e informan los

planes y los comparan con los resultados de la operación ayudando a la

administración a analizar, interpretar y reaccionar.

6
LA PLANEACION Y EL PRESUPUESTO:

VENTAJAS Y LIMITACIONES

 Por la Planeación:

 Se piensa en todas las actividades que puedan realizarse en el futuro.

 Se integran políticas y decisiones que los directivos pueden adoptar

ante determinadas situaciones.

 Se fijan estándares en cuanto a la actuación futura.

 Se concretan las actividades y actuación del personal.

 Por el Presupuesto:

 Se determina si los recursos estarán disponibles para ejecutar las

actividades y/o se procura la consecución de los mismos.

 Se escogen aquellas decisiones que reporten mayores beneficios a la

empresa.

 Se aplican estos estándares en la determinación de presupuesto

(materiales, de mano de obra y costos indirectos de fabricación).

 Se pondera el valor de estas actividades.

7
 Quienes emplean el presupuesto como herramienta de dirección de sus

empresas obtendrán mayores resultados que aquellos que se lanzan a la

aventura de manejarlas sin haber previsto el futuro. Sus ventajas son

notorias:

1. Cada miembro de la empresa pensará en la consecución de metas

específicas mediante la ejecución responsable de las diferentes

actividades que le fueren asignadas.

2. La dirección de la firma realiza un estudio temprano de sus problemas y

crea entre sus miembros el hábito de analizarlos, discutirlos

cuidadosamente antes de tomar decisiones.

3. De manera periódica se replantean las políticas si después de revisarlas

y evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los

objetivos propuestos.

4. Ayuda a la planeación de los costos de producción.

5. Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los

recursos.

6. Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los

limitados recursos de la empresa, dado el costo de los mismos.

7. Es el sistema más adecuado para establecer “costos promedios” y

permite su comparación con los costos reales, mide la eficiencia de la

administración en el análisis de las variaciones y sirve de incentivo para

actuar con mayor efectividad.

8
 8. Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades

de la empresa.

Además de sus ventajas, también tiene sus desventajas:

1. Sus datos al ser estimados estarán sujetos al juicio o la experiencia de

quienes los determinaron.

2. Es sólo una herramienta de la gerencia. “Un plan presupuestario se

diseña para que sirva de guía a la administración y no para que la

suplante”.

3. Su implantación y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus

beneficios se tendrán después del segundo o tercer periodo cuando se

haya ganado experiencia y el personal que participa en su ejecución

esté plenamente convencido de las necesidades del mismo.

CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS:

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El

orden de prioridades que se les dé depende de las necesidades del usuario.

 Rígidos, estáticos, fijos o asignados:

Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez

alcanzado éste, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que

sucedan.

9
 De este modo se efectúa un control anticipado, sin considerar el

comportamiento económico, cultural, político, demográfico o jurídico de la

región donde actúa la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al

presupuesto que tradicionalmente utiliza el sector público.

1. Según la flexibilidad
- Rígidos, estáticos, fijos o asignados
- Flexibles o variables.

2. Según el periodo que cubran

- A corto plazo
- A largo plazo.

3. Según el campo de aplicabilidad en la empresa

- De operación o económicos
- Financieros (tesorería y capital)
-
4. Según el sector en el cual se utilicen
- Público
- Privado

Clasificación del

Presupuesto

 Flexibles o variables:

Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes

niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en

cualquier momento. Muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al

tamaño de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia

10
aplicación en el campo de la presupuestación de los costos, gastos indirectos

de fabricación, administrativos y ventas.

 A corto plazo:

Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de

operaciones de un año.

 A largo plazo

En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las

grandes empresas. En el caso de los planes de gobierno el horizonte de

planeamiento consulta el periodo presidencial establecido por normas

constitucionales en cada país. Los lineamientos generales de cada plan

suelen sustentarse en consideraciones económicas, como generación de

empleo, creación de infraestructura, lucha con la inflación, difusión de los

servicios de seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del

mercado de capitales, capitalización del sistema financiero.

Las grandes empresas adoptan presupuestos de este tipo cuando

emprenden proyectos de inversión en actualización tecnológica, ampliación

11
de la capacidad instalada, integración de intereses accionarios y expansión de

los mercados. También se recurre a estos planes cuando de manera

ocasional tratan de planificar todas sus actividades, bajo la modalidad

conocida como “uno-cuatro”, es decir, en la cual se detalla con amplitud el

primer año y se presentan datos generales para los años restantes.

Cumplido el primer año será necesario revisar el plan a largo plazo y

con base en las experiencias, adicionar un nuevo año a ese plan, formular

planes detallados para el segundo año y cuantificarlos por medio del

presupuesto.

 De operación o económicos:

Incluyen la presupuestarían de todas las actividades para el periodo

siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un

estado de pérdidas y ganancias proyectado. Entre éstos podrían incluirse:

- Ventas

- Producción

- Compras

- Uso de materiales

- Mano de obra

- Gastos operacionales.

12
 Financieros:

Incluyen el cálculo de partidas y/o rubros que inciden

fundamentalmente en el balance. Conviene en este caso destacar el de caja o

tesorería y el de capital, también conocido como de erogaciones

capitalizables.

 Presupuesto de tesorería:

Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en

caja, bancos y valores de fácil realización. También se denomina

presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas

transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas

al contado, recuperación de cartera, ingresos financieros, redención de

inversiones temporales o dividendos reconocidos por la intervención del

capital social de otras empresas) o con la salida de fondos líquidos

ocasionado por la congelación de deudas, amortización de créditos o

proveedores o pago de nómina, impuestos o dividendos.

13
 Se formula por periodos cortos: meses o trimestres. Es importante

porque mediante él se programan las necesidades de fondos líquidos de la

empresa. Cuando las disponibilidades monetarias no cubran las exigencias de

desembolsos previstos, la gerencia acudirá a créditos. En caso contrario, será

conveniente evaluar la destinación externa de los recursos sobrantes y evitar

su ociosidad.

 Presupuesto de erogaciones capitalizables:

Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendrá el

importe de las inversiones particulares a la adquisición de terrenos, la

construcción o ampliación de edificios, y la compra de maquinaria y

equipos.

Sirve para evaluar alternativas de inversión posibles y conocer el monto

de los fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.

Terminadas las obras será necesario comparar las estimaciones con sus

valores reales. Las tendencias inflacionarias deberán incorporarse en los

pronósticos de este tipo de inversiones. Además, se recomienda ser

cuidadoso al estimar los costos, tener en cuenta que no es viable aplicar un

índice universal de incremento de precios a todo tipo de activos fijos y, por

tanto, es necesario incorporar coeficiente de inflación específicos atribuibles a

la inversión de terrenos, construcciones y bienes tecnológicos.

14
MECANICA, TÉCNICA Y PRINCIPIOS EN LA CONFECCION DEL

PRESUPUESTO:

En todo sistema presupuestario se necesita claridad sobre tres aspectos

muy relacionados que son bases de apoyo del trabajo de quienes participan

en las diferentes etapas del ciclo presupuestal. Tales aspectos son: los

medios mecánicos empleados, sus técnicas de elaboración y los principios

que sustentan la validez de los mismos.

1. Los medios mecánicos se relacionan con:

El diseño de formas y/o cédulas presupuestarias para la

recolección de información y los medios técnicos utilizados para el

cálculo matemático.

Método de oficina empleados en su elaboración.

2. Las técnicas son el conjunto de procedimientos utilizados para

desarrollar su actividad, que pueden provenir de la experiencia o de

las investigaciones realizadas en el desarrollo de su trabajo. Por

ejemplo:
15
 Por experiencia o por investigaciones realizadas el encargado de

elaborar el presupuesto de ventas puede identificar los factores

que incidieron sobre las ventas de periodos pasados.

OBJETIVOS A LARGO PLAZO, ESTRATEGIAS, POLÍTICAS Y CONTROL

VERSUS AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA:

Uno de los aspectos más importantes por analizar en las organizaciones

actuales es que éstas tienen su razón de ser, fijan objetivos, formulan

estrategias, definen políticas y controlan sus recursos en sus diferentes áreas

de operación.

Sin duda, lo definido en cada una de las áreas permite alcanzar lo que

se propone la administración de la empresa. El cuadro siguiente compendia

los aspectos esenciales de estas relaciones.

En la planeación se definen: misión, objetivos, estrategias y políticas

para cada área funcional, y se destaca el presupuesto como parte

fundamental. Además, se habla de control para medir y evaluar todo el

proceso de planeación.

Si se funciona con este esquema es de esperar que las organizaciones

obtengan buenos resultados.

16
 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE PRESUPUESTO

El Departamento de Presupuesto es de vital importancia para la

planeación y control de las operaciones, a la vez que resulta un instrumento

eficaz para evaluar la eficacia operativa de la empresa y las de los que la

componen.

Las labores del departamento son las siguientes:

1- Preparar en coordinación con la Gerencia Financiera y la Tesorería el

flujograma de efectivo o presupuesto de caja.

2- Preparar el presupuesto anual del plan de operaciones de la empresa.

3- Llevar control de la ejecución del presupuesto.

4- Recomendar el replanteo del presupuesto, cuando el importe de las

variaciones así lo requiera.

5- Suministrar a la Administración y a los interesados informes periódicos

de la ejecución del presupuesto.

17
 6- Analizar las variaciones entre lo programado y lo ejecutado para hacer

las recomendaciones de lugar a la Administración y a las unidades

ejecutoras.

7- Asesorar a los demás departamentos en la preparación de los

presupuestos individuales e instruirlos en las medidas a tomar, para

cumplir con dichos presupuestos.

8- Hacer acopio de todas las informaciones estadísticas y de los

programas operacionales de todos los departamentos, así como de

todas las instituciones y clientes, por lo que ayuda a relacionar dichas

informaciones con la finalidad de preparar dichas operaciones y

programas operacionales.

MANUAL DE PRESUPUESTO:

Para que no haya distorsiones y confusiones en la preparación de un

presupuesto, la gerencia debe hacer escribir un “Manual de Presupuesto” que

sirva de guía para:

1- Establecer quiénes tendrán las responsabilidades (por cada área de

trabajo) tanto de la preparación como de las fechas para su

presentación a fin de evitar la dilación en la terminación del mismo.

Igualmente, habría que determinar quién se encargará de la

18
 coordinación general (la cual debe recaer en manos del más alto

ejecutivo financiero de la empresa)

2- Determinar los “formularios y formatos” en como se presentarán las

informaciones gerenciales y financieras (ejemplos: vertical,

horizontal, con porcentajes, comparación de períodos, etc.). Esto

evita que cada quién “invente” la forma de presentar los datos y el

contenido de los mismos, y por tanto que distorsione el criterio

analítico de la información.

3- Precisar cuáles son las informaciones primarias y secundarias

generales y detalladas que debe contener el presupuesto, lo cual

servirá para cumplir con uno de los objetivos básicos: la de evaluar

(en el futuro) el desempeño real de todas las actividades de la

empresa y sus responsables.

19
 II.-METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO

LABOR DE CONCIENTIZACION

Esta labor deberá adelantarse en los niveles operativo y administrativo.

Desde el punto de vista operativo la concientización es crucial porque en ella

recae la ejecución de lo que la dirección se propone en materia fabril y

comercial. En cuanto a lo administrativo se necesita persuadir los cuadros

gerenciales sobre las ventajas de la adopción de un sistema presupuestal

para definir el horizonte comercial y financiero de las empresas, facilitar el

control y responder a las condiciones cambiantes del medio. En la fase de

concientización es importante tener presente lo siguiente:

 Para prevenir conflictos organizacionales en la ejecución presupuestal

es indispensable que los objetivos trazados por la dirección sean

cuantificables, claros y alcanzables.

 Quienes planean deben proponer un conjunto de alternativas,

estudiarlas y seleccionar las más favorables, evaluar sus efectos sobre

el valor de la empresa y tampoco trascender las habilidades de quienes

los desarrollan.

20
  Los planes no deben superar el potencial productivo, comercial y

financiero de las empresas y tampoco trascender las habilidades de

quienes los desarrollan.

 La planeación y los presupuestos no pueden ser inflexibles, no pueden

convertirse en camisas de fuerza que ahoguen la iniciativa de sus

ejecutores ni presentar márgenes de maniobra o de error excesivos que

propicien la ambigüedad o la subjetividad.

 Los planes deben generar el compromiso de los planificadores y

ejecutores propiciar la participación activa en su diseño de todos los

integrantes de la organización. Sólo así será posible utilizar de manera

óptima los recursos humanos disponibles y evitar la competencia entre

quienes formulan y ejecutan los planes.

DETERMINACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS EMPRESARIALES:

El diagnóstico interno representa un factor fundamental del

planeamiento, el cual adquiere expresión monetaria mediante el presupuesto.

En efecto, las variables relacionadas a continuación son importantes en el

trabajo desarrollado para que los planes tengan dimensiones cuantitativas y

monetarias:

21
 Situación financiera: El estado financiero de las empresas con

respecto al endeudamiento, la liquidez, la valorización de los títulos de

propiedad y los índices de la lucratividad, repercuten sobre las

posibilidades de captar capitales, conseguir créditos o gestionar la

concesión de plazos por parte de los proveedores de bienes o servicios.

La imagen consolidada ante las entidades financieras, los inversionistas

actuales y los proveedores contribuye a la obtención de fondos que

aunados a la generación interna de recursos, condicionarán las

decisiones a tomar en área como la investigación, el acometimiento de

proyectos y el estudio de las oportunidades de crecimiento. Sin duda la

situación financiera permite dilucidar las posibilidades reales del

progreso y, por tanto, sentará las bases para establecer si las

estrategias competitivas se sustentarán en el crecimiento de las

operaciones o en la simple supervivencia.

 Eficiencia y productividad: La eficiencia comprende las acciones

puestas en práctica para minimizar el tiempo invertido entre la

adquisición de insumos y la comercialización de productos, en tanto

que la productividad expresa como la producción por hora-hombre u

hora-máquina. Estos resultados dependen de elementos como la

actualización tecnológica, la distribución funcional de la planta, la

destreza de la mano de obra. Los índices de eficiencia, que guardan

22
 estrecha relación con el sistema logístico y la naturaleza de los

procedimientos administrativos, y los coeficientes de productividad,

tienen influencia notable sobre los costos y, por ende, sobre la fijación

de los precios. En este contexto, las variables citadas inciden en los

presupuestos empresariales.

 Actualización tecnológica: En virtud de los efectos ejercidos por la

modernización industrial sobre los costos, la intensidad del reproceso y

la calidad de los productos, es comprensible su influencia en los

presupuestos comerciales, sujetos a la competitividad en preciso y

calidades.

 Políticas gerenciales: En el financiamiento, el camino seleccionado

para respaldar la operación normal o la expansión de actividades

gravitará en el presupuesto, dada la influencia de los diversos canales

de financiación sobre la amortización de capitales, el reconocimiento de

dividendos y la cancelación de intereses. De la misma manera la política

de inventarios se reflejará en los presupuestos de compras y

producción, y las políticas de salarios y de crédito se expresarán

presupuestalmente en los valores de la nómina, la comercialización y

los flujos monetarios.

23
EVALUACIÓN DEL ENTORNO:

Como ninguna empresa puede abstraerse del medio en que se

desenvuelve, los planes y presupuestos se supeditan a manifestaciones

ambientales, como las ejecutoras de los competidores nacionales e

internacionales, las prácticas comerciales impuestas por los canales de

abastecimiento, las condiciones crediticias instauradas por las instituciones

financieras, el comportamiento de la inflación y la devaluación y las tasas de

interés, y las políticas establecidas por el gobierno en las áreas tributaria,

salarial, de seguridad social y de comercio exterior. En materia mercantil las

expectativas se centran en el estudio detallado de las fortalezas y debilidades

que tiene la empresa para enfrentar las compañías rivales y, por tanto, se

impone la evaluación de parámetros como la imagen de marca, los gustos y

las preferencias de los consumidores, las habilidades de la fuerza de ventas,

las calidades y los precios, el prestigio de la empresa y las tendencias de

participación en el mercado donde se actúa.

El diagnóstico, según se muestra en la figura siguiente incorpora dos

clases de variables que afecten de manera significativa el comportamiento de

la empresa: las que dependen de la administración, denominadas

controlables, y las que no, denominadas no controlables (estas últimas

representan graves riesgos o amenazas para la empresa). A continuación se

relacionan algunas variables de cada tipo.

24
 Variables controlables Variables no controlables

Objetivos Gustos del consumidor

Estrategias competitivas Disposiciones gubernamentales

Políticas gerenciales Inflación y devaluación

Proyectos de inversión Tasas de interés

Calidad del producto Estabilidad política

Canales de distribución Ingreso per cápita del consumidor

Campañas promocionales Acciones de la competencia

Sistemas de producción Tendencias demográficas

ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO PRESUPUESTAL

Para asegurar el cumplimiento del tiempo establecido, preparar el

presupuesto y garantizar la intervención de los diferentes niveles

organizacionales en la labor, así como precisar normas aplicables al flujo de

información, la secuencia a seguir y la coordinación. La organización del

trabajo, como se señala a continuación, interpreta el tamaño de las

operaciones empresariales.

25
EN EMPRESAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS:

Cuando las operaciones empresariales no son complejas y son de

tamaño reducido, el trabajo presupuestal es responsable de un departamento

de contabilidad, en cuyo caso la jefatura asume las funciones siguientes:

 Sostener reuniones con la dirección general y con las jefaturas de cada

departamento con el fin de conocer sus apreciaciones respecto al

sistema y las políticas de la organización.

 Revistar el sistema de contabilidad de costos, fijar criterios en torno a la

intervención de los diferentes departamentos y diseñar los métodos y

formatos que se aplicarán en la fase del control.

 Difundir la técnica de la presupuestación en los niveles operativo y

administrativo, y capacitar sobre el adecuado diligenciamiento de la

información de las cédulas presupuestarias, como campos que ameritan

la preparación del manual de presupuestos.

 Preparar informes a la dirección sobre las tendencias de ventas y

costos, los niveles de inventarios, la situación de tesorería y el análisis

pormenorizado de los estados financieros que desempeñarán un papel

protagónico en los pronósticos.

 Presentar informes periódicos que permitan cotejar los resultados

previstos y los reales, analizar las desviaciones y sus causas y sugerir

los correctivos pertinentes.

26
EN EMPRESAS GRANDES:

Si la empresa tiene una estructura organizacional compleja y maneja

operaciones comerciales de grandes proporciones nacionales y/o

internacionalmente y posee capacidad económica, se sugiere la constitución

de un comité de presupuestos que asuma las siguientes funciones:

 Recibir los presupuestos parciales de cada departamento presentado

por el director de presupuesto, analizarlos y plantear las observaciones

necesarias.

 Aprobar el presupuesto general de la empresa.

 Considerar y aprobar los cambios propuestos al presupuesto general

apenas se inicien las operaciones que lo generaron.

 Recibir y estudiar los informes sobre los presupuestos previstos y

ejecutados. En estas empresas el liderazgo del quehacer presupuestal

recae en un director de presupuestos, a quien se responsabiliza de:

- Preparar el manual de presupuestos con claras instrucciones sobre

cómo elaborarlos.

- Recopilar la información de las diferentes gerencias, divisiones o

departamentos, analizarla o someterla a consideración del comité.

- Informar oportunamente a cada nivel organizacional sobre los

cambios aprobados por el comité.

27
 - Conseguir datos financieros que auspicien el análisis del

comportamiento presupuestal de la empresa en todos los campos.

- Recibir los datos estimados de las jefaturas y transcribirlos a los

niveles organizacionales cuyos presupuestos dependen de ellos.

- Recopilar los presupuestos funcionales y, con base en la actual

información financiera, preparar estados financieros basados en los

pronósticos departamentales.

- Preparar análisis especiales de la ejecución presupuestal, que

requieran la gerencia general, el comité o las jefaturas funcionales.

ETAPAS DE LA PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO:

Si se busca que el empresario recurra al presupuesto como herramienta

de planeamiento y control, deben considerarse las etapas siguientes en su

preparación, cuando se tenga implantado el sistema o cuando se trate de

implementarlo.

1- Pre iniciación

2- Elaboración del presupuesto

3- Ejecución

4- Control

5- Evaluación

28
Primera Etapa: Pre iniciación:

En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencias

anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores

empleados para calificar la gestión gerencial (ventas, costos, precios de las

acciones en el mercado, márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en

el mercado, etc.), se efectúa la evaluación de los factores ambientales no

controlados por la dirección y se estudia el comportamiento de la empresa.

Este diagnóstico contribuirá a sentar los fundamentos del planeamiento,

estratégico y táctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en

los campos siguientes:

 Selección de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o

diferenciación.

 Selección de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado o

diversificado.

La escogencia de las estrategias competitivas o de las opciones de

crecimiento interpreta la naturaleza de los objetivos generales y específicos

determinados por la dirección, entre los cuales están los ejemplos siguientes:

29
 Objetivos generales:

 Colocar productos en los canales de comercialización previstos que

posean calidades competitivas y precios apropiados para el consumidor

y tengan márgenes de utilidad atractivos.

 Incrementar la cobertura geográfica de los mercados mediante el

aumento de las zonas de distribución de los productos.

 Proporcionar al accionista una tasa de rendimiento atractiva mediante

la integración de los factores “valorización y dividendo”.

 Establecer mecanismos que auspicien la construcción de una empresa

dinámica, pujante y creciente en sus operaciones comerciales.

 Consolidar la participación en el mercado con buenos productos,

campañas promocionales agresivas y una fuerza de ventas

adecuadamente capacitada.

 Crear y mantener un clima organizacional que conjugue las metas

empresariales y los objetivos de quienes trabajan en la empresa.

Objetivos específicos:

 Alcanzar un crecimiento del X% en el volumen anual de ventas,

expresado en un Y% por variación de precios y en un Z% por captación

de mercados.

 Obtener un rendimiento sobre la inversión promedio anual del X%

antes de impuestos.

30
  Lograr un grado de integración del X% en la fabricación del producto y

mediante la creación de una empresa que atenderá el suministro de los

insumos Z1 y Z2.

 Las operaciones normales de la empresa deben financiarse con los

fondos monetarios generados por el giro interno de los negocios

(ventas en efectivo, recuperación de cartera, rendimiento de las

inversiones temporales).

Definidos los objetivos específicos se asignan los recursos,

especialmente cuando surja la necesidad de emprender proyectos de

inversión (desarrollo de nuevos productos ampliación, de la capacidad

instalada, absorciones empresariales, sustitución de bienes tecnológicos,

sistematización, etc.), y se establecen las estrategias y políticas que

coadyuvarán al logro de los objetivos propuestos. Como ejemplo se

presentan los casos siguientes:

 Si el objetivo es “incrementar las ventas” será necesario considerar las

ventajas, las desventajas y las posibilidades de opciones como la

concesión de mayores plazos, el otorgamiento de mayores descuentos,

la creación de mercados, el mejoramiento de los productos, la

reducción del tiempo de despacho o el refuerzo financiero de la

publicidad.

31
  Si el objetivo es la “adquisición de activos” será indispensable

determinar el financiamiento de la negociación (fondos aportados por

los accionistas o por organismos crediticios), sin descartar la viabilidad

del leasing.

 Si el objetivo radica en “minimizar los costos de almacenamiento de

inventarios” deberán estudiarse las implicaciones de dicha medida

sobre los costos de colocación de pedidos que tienden a crecer el

interés de reducir los volúmenes de inventarios almacenados tiene la

contraparte de mayores pedidos.

Los objetivos, las estrategias y las políticas propuestas por la gerencia y

su comité asesor deben ponerse en conocimiento del personal administrativo

y operativo. Las jefaturas, una vez enteradas, elaboran sus propios planes,

sin pasar por alto que como los diversos niveles organizacionales no son islas

y hacen parte de un engranaje, es indispensable que los planes sean

articulados.

Segunda Etapa: Elaboración del Presupuesto:

Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de

la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren

32
dimensión monetaria en términos presupuestales, precediéndose según las

pautas siguientes:

 En el campo de las ventas, su valor se subordinará alas perspectivas de

los volúmenes a comercializar previstos y de los precios. Para

garantizar el alcance de los objetivos mercantiles se tomarán decisiones

inherentes a los medios de distribución, los canales promocionales y la

política crediticia.

 En el frente productivo se programarán las cantidades a fabricar o

ensamblar, según los estimativos de ventas y las políticas sobre

inventarios.

 Con base en los programas de producción y en las políticas que regulan

los niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes,

se calculan las compras en términos cuantitativos y monetarios.

 Con base en los requerimientos del personal planteados por cada

jefatura, según los criterios de la remuneración y las disposiciones

gubernamentales que gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones

industriales o de recursos humanos debe preparar el presupuesto de la

nómina en todos los órdenes administrativos y operativos.

 Los proyectos de inversión especiales demandarán un tratamiento

especial relacionado con la cuantificación de recursos. En efecto, el

cómputo de las exigencias financieras pertinentes a los estudios de

perfectibilidad o de factibilidad o a la ejecución de los proyectos puede

33
 recaer en una instancia a la que se asigne el liderazgo, en la oficina de

planeación es parte de la estructura, o en empresas consultoras

contratadas.

 Es competencia de los encargados de la función presupuestal recopilar

la información de la operación normal y los programas que ameriten

inversiones adicionales. El presupuesto consolidado se remitirá a la

gerencia o presidencia con los comentarios y las recomendaciones

pertinentes. Analizado el presupuesto y discutidas sus conveniencias

financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo.

Tercera etapa. Ejecución:

En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la “puesta en

marcha de los planes” y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos

trazados, con el comité de presupuestos como el principal impulsor, debido a

que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo

eficiente de los recursos físicos, financieros y recursos humanos colocados a

su disposición, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas.

En esta etapa el director de presupuesto tiene la responsabilidad de

prestar colaboración a las jefaturas en aras de asegurar el logro de los

34
objetivos consagrados al planear. Igualmente, presentará informes de

ejecución periódicos.

Cuarta etapa. Control:

Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir la

ejecución de todas y cada una de las actividades empresariales, puede

afirmarse que su concurso sería parcial al no incorporar esta etapa en la cual

es viable determinar hasta qué punto puede marchar la empresa con el

presupuesto como patrón de medida. Por ello, mediante el ejercicio cotidiano

del control se enfrentan los pronósticos con la realidad.

Las actividades más importantes por realizar en esta etapa son:

1. Preparar informes de ejecución parcial y acumulativa que incorporen

comparaciones numéricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado.

Cuando la cotización se aplique a proyectos de inversión, además de

aspectos monetarios deberán incluirse tópicos como el avance en

obras, en tiempo y en compras expresadas en unidades ya que los

contratos suscritos constituyen la base del control.

2. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.

3. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea

necesario, como ocurre al presentarse cambios intempestivos de las

tasas de interés o de los coeficientes de devaluación que afectan las

proyecciones de compañías que realizan negocios internacionales.

35
Quinta etapa. Evaluación

Al culminar el periodo de presupuestación se prepara un informe crítico

de los resultados obtenidos que contendrá no sólo las variaciones sino el

comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades

empresariales. Será necesaria analizar las fallas en cada una de las etapas

iníciales y reconocer los éxitos, al juzgarse que esta clase de acciones son

importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento

materializado en presupuestos.

AREAS DEL CONOCIMIENTO EMPLEADOS AL PRESUPUESTAR:

Son diversas las herramientas utilizadas en la confección de

presupuestos, y su valor radica en facilitar los cálculos que, a su vez,

propiciarán la correcta ejecución y el debido control del sistema

presupuestario. Entre las principales pueden mencionarse la economía, la

estadística, la administración, la contabilidad y las finanzas.

La economía es trascendental por cuanto el análisis de factores como

la inflación, la devaluación y las tasas de interés desempeñan un papel

determinante en las proyecciones. De igual modo el profundo conocimiento

de los mercados de capitales nacionales e internacionales contribuye a tomar

decisiones acerca del financiamiento y la inversión.

36
 La estadística proporciona instrumentos de suma valía, como los

métodos de cálculo de pronósticos, los números índices, las series

cronológicas y otros que son claves para reducir el grado de incertidumbre.

La administración suministra fundamentalmente conceptos

vinculados al planeamiento, la coordinación de actividades y los flujos de

información, destacándose en este punto herramientas como la ruta crítica y

el Gantt, que son cruciales para el control.

La contabilidad, al representar la expresión monetaria de las

decisiones gerenciales, sirve de soporte al sistema por cuanto el presupuesto

se ha definido como “la contabilidad hacia el futuro”.

Las finanzas, además de fomentar el análisis global y sectorial del

sistema, promueven la evaluación objetiva de las mejores alternativas

puestas a consideración del cuerpo directivo. La gestión financiera es

preponderante porque actúa en todas las etapas del planeamiento, en la

escogencia de las fuentes de financiación, en el análisis de las inversiones

temporales o permanentes y en la fijación de niveles de inventarios que

reducen los costos. Las finanzas aportan a la dirección instrumentos como el

punto de equilibrio y los índices convencionales de rotación, liquidez,

endeudamiento y lucro utilizados para valuar la gestión.

37
 Además, existen aspectos procedimentales, técnicos y operativos del

presupuesto importante para la integración del sistema, entre las cuales

juegan un papel importante las células presupuestales diseñadas para facilitar

los cómputos, la consolidación de necesidades y las congruencias de las

metas establecidas por cada nivel funcional. La información consignada en

las cédulas representa la base de los presupuestos y de los estados

financieros proyectados.

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