ID Name
100 Configurar la base de datos
200 Aplicación de compilacion
Nos gustaría producir una actualización semanal del proyecto para el Director de Tecnología. El
método de valor ganado nos dará métricas que incluyen:
- Programar estado
- Estado del presupuesto
- Proyecciones de fin de proyecto para ambos
Para este proyecto, debido a que este es un ejemplo, simplemente produciremos todas las
métricas de valor ganado en una tabla.
Planificación de proyectos
Como le mostramos durante la introducción, el análisis del valor ganado requiere que se
establezcan cuatro cosas durante la fase de planificación del proyecto:
Este es el aspecto que podría tener nuestro proyecto de ejemplo después de la planificación del
proyecto:
En este punto, también debemos hacer algunas suposiciones. Supongamos que es el 3 de marzo
de hoy y estamos haciendo el análisis hasta el punto actual (hoy).
Para recapitular, el cálculo del valor ganado en cada punto de estado predefinido es un proceso
de 5 pasos. Cada paso tiene varias variables que se calculan durante ese paso
5. Informes
EVM: información sobre el rendimiento del trabajo. Para comenzar, el gerente del proyecto
recopila las entradas para el análisis del valor ganado.
También denominado costo presupuestado del trabajo programado (BCWS, por sus siglas en
inglés), el VP es el presupuesto autorizado, con etapas de tiempo, asignado para realizar el
trabajo. Es la cantidad que se supone que el proyecto debe estar completo hasta ese punto de
estado.
Digamos que es el 3 de marzo hoy. El porcentaje planificado completo es 30% basado en las
fechas de inicio y finalización. Por lo tanto,
Digamos que después de las discusiones con los miembros del equipo del proyecto y la
inspección del progreso, determinamos que la primera tarea está completa en un 20% y la
segunda tarea está completa en un 10%.
También denominado costo real del trabajo realizado (ACWP), la CA es el costo realizado para
el trabajo realizado durante un período de tiempo específico. Es el costo real del trabajo hasta
ese punto de estado.
Después de revisar nuestro software de tiempo y gastos y compilar cualquier gasto misceláneo,
determinamos que el costo real de la primera tarea es de $ 4,500 y la segunda tarea es de $
2,000.
Este es el final de la fase de recopilación de información. En este punto, el gerente del proyecto
pasa de recopilar información del proyecto a calcular el estado del proyecto.
Para determinar el estado del proyecto en relación con el cronograma, calcularemos dos
variables de los cuatro iniciales que reunimos a partir de los datos del proyecto:
La variación del cronograma le indica cuán adelante o atrasado está el cronograma en términos
del presupuesto de la tarea. La fórmula es:
SV = EV – PV
- Si SV es negativo, la tarea está retrasada.
- Si SV es cero, la tarea está dentro del cronograma
- Si SV es positivo, la tarea es antes de lo previsto.
Por ejemplo,
Como puede ver, el proyecto tiene una variación de horario positiva porque una tarea está
adelante y la otra está atrás.
También le informa qué tan adelantado o retrasado está el trabajo en términos del presupuesto
de tareas, pero es una medida relativa en lugar de absoluta. Te dice la eficiencia de la tarea. La
fórmula es:
SPI = EV / PV
Por ejemplo,
Pero la tarea 200 no tenía ningún valor planificado en este punto, por lo tanto su SPI es
efectivamente infinito. Simplemente puede ser ignorado en el resto del análisis.
EVM: estado actual. Para calcular el estado del proyecto en relación con el presupuesto,
calcularemos dos variables más:
La variación de costos (CV) es la cantidad que la tarea está por encima o por debajo de su
presupuesto. La fórmula es:
CV = EV – AC
Por ejemplo,
El Índice de rendimiento de costos (CPI), al igual que la Varianza de costos, es una medida de
la rentabilidad del proyecto, pero es una medida relativa en lugar de absoluta. Le dice la
rentabilidad del proyecto. La fórmula es:
CPI = EV / AC
Por ejemplo,
La primera tarea ha gastado más del doble de lo que debería tener en este momento porque CPI
<0.5. La segunda tarea es mejor, pero ha gastado un cuarto demasiado.
Este es el final de las métricas que le informan el estado actual. Las últimas cuatro variables le
brindan proyecciones (pronósticos) hasta el final del proyecto.
Previsión
Hay cuatro variables que le permiten al gerente del proyecto pronosticar el desempeño futuro del
proyecto:
ETC representa el costo esperado requerido para completar el proyecto. Mide solo el
presupuesto futuro necesario para completar el proyecto, no el presupuesto completo (ese es el
EAC, siguiente). Le permite al gerente del proyecto comparar las necesidades de financiamiento
para finalizar el proyecto con fondos disponibles.
Hay dos formas de calcular ETC:
Esto se llama ETC de gestión. Esto significa que se crea una nueva estimación para las tareas
restantes en el proyecto.
En nuestra tarea de ejemplo, calcularemos el ETC en función de la ejecución pasada del
proyecto. De nuevo, agregaremos una columna a la tabla para ETC.
Incorrecto. El ETC de $ 36,182 es el gasto para completar el proyecto asumiendo los niveles de
eficiencia anteriores (una suposición segura). Tampoco incluye el dinero ya gastado. Si este
proyecto no se controla pronto, irá más allá del presupuesto y el cronograma.
A menudo hay circunstancias únicas que no permiten una simple extrapolación hasta el final del
proyecto. Ahí es donde entra en vigencia el Estimate at Completion (EAC).
Estimación al finalizar (EAC)
El EAC es la tarea completa o el costo del proyecto esperado al finalizar (el nuevo presupuesto
del proyecto). Existen varias formas de calcularlo en función de cómo espera que sea el futuro
del rendimiento del proyecto:
Si cree que la varianza existente era un evento único y el resto del proyecto debería ir de acuerdo
con el plan, simplemente agregue el presupuesto restante del proyecto al costo real incurrido
hasta la fecha (CA). Este método no supone que el proyecto finaliza dentro del presupuesto. Más
bien toma en cuenta el evento de una vez y ajusta todo el plan del proyecto hacia arriba o hacia
abajo para determinar el resultado final.
Si cree que el rendimiento pasado no es inusual y no hay motivos para esperar que el proyecto
tenga un rendimiento diferente al que ya tiene, debería usar esta fórmula.
También podría usar una combinación del cronograma anterior o el rendimiento de costos para
extrapolar el costo final del proyecto.
Puede usar solo el rendimiento del cronograma (SPI). O podría figurar en una pequeña influencia
del rendimiento del cronograma. En la siguiente fórmula, el 20% del SPI y el 80% del CPI se han
utilizado para determinar el costo final del proyecto.
En este caso, se puede agregar un ETC de administración al costo actualizado (CA) para
determinar el EAC final.
EAC = AC + ETC
En nuestro ejemplo predeciremos que los problemas actuales fueron causados por un evento de
una vez que no es probable que se repita. Por lo tanto, el EAC usará la fórmula n. ° 1.
Ahora se ve mucho mejor. El supuesto de un gasto de costo por única vez cerca del comienzo
del proyecto da como resultado un presupuesto final del proyecto de $ 28,000 versus el
presupuesto original de $ 25,000.
Por lo tanto, la varianza proyectada es - $ 3,000, y el gerente del proyecto podría obtener la
aprobación para el rebasamiento esperado tan pronto como sea posible, si es necesario.
El TCPI representa el nivel de eficiencia, específicamente el CPI, que hará que el proyecto
finalice a tiempo. Puede ser un indicador poderoso porque generalmente es fácil determinar si
su gente será tan productiva como lo indica el indicador.
Este indicador tiende a ser una bandera roja más grande que otros indicadores. Si dice que su
gente necesita ser el doble de eficiente que el cronograma, tiende a hacerle notar que se deben
tomar medidas.
Si el patrocinador del proyecto ha solicitado y aprobado fondos adicionales que cubren el exceso
de costos, el EAC se convierte en el objetivo del proyecto, y este escenario se aplica.
Obviamente, cuanto más cerca esté el proyecto de completarse, mayor será el IPC que será
necesario completar en el presupuesto. Puede llegar a ser extremo cerca del final.
ID Name Start End BAC PV EV AC SV SPI CV CPI ETC EAC VAC TCPI
100 Set up Database Mar. 1 Mar. 10 $10,000 $3,000 $2,000 $4,500 -$1,000 0.67 -$2,500 0.44 $18,182 $12,500 -$2,500 1.45
200 Build Application Mar. 7 Mar. 20 $15,000 $0 $1,500 $2,000 $1,500 N/A -$500 0.75 $18,000 $15,500 -$500 1.04
TOTAL $25,000 $3,000 $3,500 $6,500 $500 0.67 -$3,000 0.54 $36,182 $28,000 -$3,000 1.16
Este equipo de proyecto debe ser un 16% más eficiente que lo que han sido para terminar el
presupuesto.
Esta tabla puede ser reportada directamente a la gerencia. Es posible que necesiten capacitación
sobre lo que significan los números, pero esta no es una tarea onerosa.
Conclusión
Felicidades, ahora ha completado nuestro tutorial de gestión del valor ganado. Esperamos que
haya ampliado su base de conocimiento y pueda utilizar esta información para obtener mejores
resultados en proyectos reales. Escríbenos en la sección Contáctanos para dejarnos saber cómo
estás aplicando esta información, y te deseamos buena suerte y mucho éxito.