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DOCUMENTO PARA ESTUDIAR PROXIMA CLASE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA.

Matriz BCG o la matriz de crecimiento – participación es una metodología gráfica que se emplea en
el análisis de la cartera de negocios de una empresa y fue desarrollada por el Boston Consulting
Group en la década de los 70’s y fue publicada por el presidente de dicha empresa, Bruce D.
Henderson, en el año de 1973. Esta herramienta consiste en realizar un análisis estratégico del
portafolio de la compañía en base a dos factores, la tasa de crecimiento de mercado y la
participación de mercado. Debido a la cercana relación que tiene con el mundo del marketing,
tiende a considerarse que está exclusivamente relacionada con el marketing estratégico. Su
propósito es ayudar en la toma de decisiones sobre los distintos enfoques dirigidos a los diferentes
tipos de negocios o sus Unidades Estratégicas (UEN), dicho de otro modo, nos dice en que
empresas o áreas debemos invertir, dejar de hacerlo o simplemente desistir del negocio.

¿QUIEN ES LA BBG?

The Boston Consulting Group (BCG) es una firma de consultoría estratégica global con 82 oficinas
en 46 países. La firma aconseja a clientes en los sectores privado, público y sin ánimo de lucro
alrededor del mundo, incluyendo más de dos tercios de Fortune 500. Considerada una de las
firmas de consultoría estratégica más prestigiosas,2 BCG fue clasificada segunda en las «100
mejores empresas para trabajar» de Fortune en 2015.3

Sede Boston, Massachusetts (EE. UU

¿Qué es una matriz de estrategias o negocios?


Antes de que ver qué es la Matriz Boston Consulting Group me gustaría que entendieras el
concepto de las matrices estratégicas.

Las matrices estratégicas son una herramienta muy utilizada en el marketing estratégico
porque nos permiten obtener un análisis de la situación de los factores que estemos
analizando.
Y este análisis es lo que después nos va a permitir definir la estrategia de marketing de la
empresa.

Por lo tanto, este tipo de matrices de negocios, nos sirven como hoja de ruta.

¿Qué es la Matriz BCG o Modelo de Boston Consulting Group?


La Matriz BCG o Matriz Boston Consulting Group es una matriz de crecimiento que se utiliza
para evaluar el atractivo de la cartera de productos de una empresa.
Una cartera de productos la forman los productos que comercializa una empresa y su mercado de
destino.
Cuanto más equilibrada sea la cartera menos problemas tendrá la empresa.

Lo ideal es adaptar la cartera a las fortalezas de la empresa y aprovechar las oportunidades del
mercado buscando nuevas áreas de negocio.

Fue desarrollada por el Grupo Boston Consulting Group por la década de los 70´s pero su
estructura se puede adaptar perfectamente a la actualidad.

Es una herramienta de análisis del negocio como lo es la matriz DAFO y básicamente consiste en
analizar la cartera de productos de una empresa en base a dos dimensiones:
 La tasa de crecimiento del mercado.
 La tasa de participación en el mercado.

Así que lo primero vamos a ver en qué consisten esos dos factores.

¿Qué es el crecimiento del mercado?


La tasa de crecimiento del mercado está directamente relacionada con el atractivo de la industria
donde compite la empresa.1
En otras palabras, consiste en evaluar la evolución de la demanda de un producto en el mercado.

¿Qué es la participación en el mercado?


La tasa de participación del mercado consiste valorar la cuota de mercado de nuestra empresa
con respecto a la cuota de mercado de nuestra competencia.
Y la cuota de mercado de una empresa básicamente consiste en determinar qué porcentaje de las
ventas del mercado es de nuestra empresa.

Cuota de mercado = Ventas de la empresa en el mercado / Ventas totales del mercado

Mientras que si queremos saber la cuota de mercado de un producto sería de la siguiente forma:

Cuota de mercado de un producto = Ventas totales del producto por parte de la empresa /
Ventas totales del producto en el mercado

Por lo tanto, para poder calcular esto primero deberemos de determinar nuestro público objetivo

¿Qué es la cartera de negocios de una empresa?


La cartera de negocios de una empresa está formada por todos los productos que una compañía
comercializa para un determinado mercado.

Unida a la Matriz BCG forman una herramienta de análisis interno de la empresa que nos va a
permitir determinar qué productos deberían de ser incluidos en la cartera de la empresa y cuáles
no.
¿Para qué sirve la Matriz BCG?
El principal objetivo de la Matriz BCG es que nos ayude a determinar en cuáles de nuestros
productos debemos de invertir más recursos.
Es decir, con esta matriz vamos a analizar nuestra cartera de negocios para determinar cuáles son
nuestros mejores y peores recursos en términos de retorno de la inversión.

En base a este podremos llevar a cabo 4 tipos de estrategias de inversión en marketing:

 Aumentar la cuota de mercado.


 Defender la cuota de mercado.
 Estrategia de cosecha.
 Estrategia de eliminación..

Pero no solo sirve para esto.


Como veremos más adelante también se puede adaptar a cualquier escenario como el marketing
digital.

Lo que conseguiremos aplicando esta matriz será conocer con qué canales conseguirmos más
retorno de la inversión.

¿Cómo hacer una Matriz BCG?


Y ahora sí, ha llegado el momento de ver cómo elaborar una matriz BCG paso a paso.

Lo primero que tienes que tener claro es que la matriz de crecimiento BCG está dividida en cuatro
cuadrantes separados por dos ejes.

El eje vertical está formado por la tasa de crecimiento del mercado o el atractivo de la industria.
Mientras que el eje horizontal lo forma la cuota de mercado de la empresa.
Cada uno de estos cuatro cuadrantes están compuestos por cuatro tipos de productosdiferentes
que son: el perro, la vaca, la estrella y la incógnita o interrogante.
Aquí puedes ver un ejemplo gráfico de la Matriz BCG:

Todas las empresas tienen que tener productos de todos los tipos (estrella, vacas, perros e
interrogantes).

La idea que tienes que entender es que los productos vaca son los que nos generan más dinero
(liquidez).
Ese dinero generado lo podremos invertir en los productos interrogantes, que son aquellos que
aún no sabemos cuál va a ser su evolución (suelen ser los que están en fase de desarrollo o
lanzamiento), pero que pueden convertirse en productos estrella.
Y finalmente, los productos vaca con el paso del tiempo lo más normal es que acaben
convirtiéndose en productos perro o desastre.
Por lo tanto, la principal función de la Matriz BCG es analizar la cartera de productos de la empresa
para situarlos en los diferentes cuadrantes y a partir de ahí tomar decisiones estratégicas.

Productos Estrella
Los productos estrella son aquellos que generan dinero (liquidez), pero que necesitan una
inversión considerable para conseguir consolidar su posición en el mercado.3
Además, son productos que están en un mercado en crecimiento y que tenemos una cuota de
mercado considerable.

Por lo que serían los productos líderes del mercado o con un gran potencial de crecimiento.

Productos Vaca
Los productos vaca son también conocidos como los generadores de cajason aquellos que
generan mucha liquidez y requieren relativamente pocas inversiones.
Estaríamos hablando por lo tanto de productos que ya están consolidados en un mercado con
poco crecimiento.

El objetivo es mantener la situación competitiva de estos productos porque son los que nos
generan dinero para posteriormente invertirlos en otros.

Una frase muy graciosa que leí relacionado con los productos vaca decía algo así como:

Ordeña lo máximo posible estos productos como puedas pero no mates a la vaca.

En pocas palabras, hay que cuidar muy bien este tipo de productos.

Productos Perro
Los productos perro (que también los puedes conocer como productos desastres son aquellos
que nos generan poca liquidez y además tienen poca cuota de mercado.
Es decir, productos con bajo crecimiento.

Por lo que podemos tener diferentes escenarios con este tipo de productos:

 Eliminarlos.
 Rebajar los costes al máximo para tratar de conseguir la máxima liquidez.
 Centrarse en el segmento que sea más rentable para la empresa.

Productos Interrogante
Mientras que en el caso de los productos interrogantes el problema es que no conocemos cuál
va a ser su evolución.
Muchos de los productos que lanzamos al mercado suelen ser signos de interrogación de un
mercado con rápido crecimiento pero con baja participación.

Por el momento, son productos que necesitan mucha inversión pero que además tienen poca
cuota de mercado.

Por lo que, dependiendo de cuál sea nuestra inversión y la estrategia que planifiquemos podrán
terminar convirtiéndose en productos estrella o en productos perro.

4 Tipos de estrategias de inversión en marketing aplicando la Matriz BCG


Ya te lo he avanzado antes cuando te he dicho para qué sirve la Matriz BCG pero vamos a verlo de
una forma un poco más detallada.
En base al análisis que hayamos hecho y después de haber situado cada uno de nuestros
productos en los cuadrantes, podremos llevar a cabo 4 estrategias de inversión:

 Estrategias de crecimiento.
 Estrategia de sostenimiento.
 Estrategia de cosecha.
 Estrategia de eliminación.

La idea es la siguiente.

Nuestros productos más fuertes (vacas y estrellas) deberemos de mantenernos, para ello
llevaremos a cabo estrategias de inversión y sostenimiento.
Parte de los ingresos que consigamos con los productos vacas podremos invertirlos (estrategia de
inversión) en los interrogantes, para tratar de convertirlos en estrellas.
Los interrogantes que tengan los niveles de ventas más bajos deberemos de eliminarlos o hacer
una estrategia de cosecha.
Mientras que los perros deberemos de eliminarnos de forma inmediata o de forma pausada.

El ciclo de vida del producto y la Matriz BCG


La Matriz BCG también la han relacionado directamente con el ciclo de vida de un producto que
representa la evolución de un producto en el mercado y que está compuesto por 4 fases.

1. Introducción.
2. Crecimiento.
3. Madurez.
4. Declive.

Se suele asociar la introducción con los productos interrogantes, la fase de crecimientocon los
productos estrella, la etapa de madurez con los productos vaca y la fase de declivecon los
productos perro.
Pero esto no es totalmente cierto.

Me explico.

Muchos productos si que van a ser el ciclo natural y van a pasar por las cuatro fases, pero también
se puede pasar de la primera a la última fase directamente.

Ejemplo de la Matriz BCG en el marketing digital


Aunque esta matriz de crecimiento se pensó inicialmente para emplearse a nivel de marketing
estratégico, también se puede integrar dentro de nuestro plan de marketing digital.

Imagina que queremos analizar cuáles son los canales que más retorno de la inversión en
marketing nos proporcionan.
La única diferencia es que ahora no estaremos analizando los productos de nuestra empresa,
estaremos analizando cuáles son los canales más rentables.
Aquí puedes ver un ejemplo de Matriz BCG en marketing para que te quede más claro.

Lo que hago es evaluar cada uno de los canales que utilizo en mi Social Media Plan en base a
dos factores:
 El crecimiento del canal.
 El retorno de la inversión que consigo.
De esta forma tan gráfica sabremos cuáles son mis canales más rentables.

Esta misma matriz también la puedes utilizar para evaluar cuáles son los contenidos que mejor
te funcionan en redes sociales por ejemplo.
Cómo crear un plan de contenidos
Como puedes ver, lo único que tienes que tener claro es cómo funciona la matriz de crecimiento,
partiendo de ahí después la puedes adaptar a tus necesidades.

Básicamente, la Matriz BCG realiza un análisis estratégico de la cartera de soluciones/productos


de una organización con base en dos criterios:

 La tasa de crecimiento de mercado

 La participación en el mercado

El objetivo de esta herramienta es constituir un apoyo en la toma de decisiones acerca de los


diferentes enfoques sobre las Unidades Estratégicas de Negocio o UEN.

¿Cómo es esta matriz para la selección de la estrategia?

Esta matriz se representa visualmente mediante cuatro celdas simbolizadas con diferentes
conceptos gráficos. Estas celdas se utilizan para reflejar distintas estrategias.
En los ejes de la matriz se definen los siguientes aspectos:

 Vertical: Crecimiento en el mercado

 Horizontal: La cuota de mercado

Las UEN han de colocarse en los cuadrantes según la importancia de su valor estratégico.

CINCO FUERZAS DE PORTER

Celdas de la matriz

Estrella

Las estrellas son aquello en lo que la organización desea invertir primero. El ámbito en que operan
es el de los rubros de alto crecimiento y que poseen una cuota de mercado alta. Las estrellas
generan efectivo. Se espera que pasen a convertirse en vacas (generadoras de flujos de caja
positivos), pero no siempre es así, sobre todo, en sectores que sufren evolucionan de forma muy
rápida debido a los avances tecnológicos. Cuando ocurre esto, la estrella pasa a ser un perro.

Interrogante

Los interrogantes representan a Unidades Estratégicas con una cuota de mercado baja y que
experimentan crecimiento rápido, algo que hace que se consuma capital. Por tanto, este tipo de
unidades necesitan ser analizadas con cuidado, ya que existe el riesgo de pérdidas. Los
interrogantes tienen la posibilidad, si son gestionados adecuadamente, de convertirse en estrellas
y más tarde en vacas, pero no siempre es así. Es posible que a pesar de haber realizado una gran
inversión para explotar su potencialidad, estas unidades estratégicas lleguen a ser perros.

Vaca

La vaca simboliza a las Unidades Estratégicas con más potencial y rentabilidad. Necesitamos
explotar dicho potencial para obtener el máximo beneficio de ella. La vaca y la estrella son dos
símbolos estrechamente unidos, ya que el beneficio que obtenemos de la vaca debemos invertirlo
en las unidades estratégicas o productos simbolizados por la estrella, para favorecer su
crecimiento y que más tarde pasen a ser vacas. Según la matriz BCG, no es aconsejable que la
organización invierta en fuentes de efectivo para que crezcan, es mejor darles apoyo para que, de
esta forma, conserven su cuota de mercado actual. Lo habitual es que las vacas estén presentes
en organizaciones con capacidad para innovar en productos o servicios, que a su vez, tienen la
capacidad de convertirse en otras estrellas.

Perro

El perro simboliza aquellas UEN en las que, generalmente, no merece la pena invertir porque
pueden acarrear crecimientos lentos o, en el peor de los casos, pérdidas. Suelen tener una cuota
de mercado baja y se desempeñan en un contexto de crecimiento lento de mercado. Sin embargo,
no siempre es así. Hay UEN o productos “perro” que podrían dar buenos resultados a largo plazo:
rentabilidad, sinergias con otras UEN o como elementos estratégicos de cara a la competencia.

Todos estos elementos, nos sirven para clasificar nuestras UEN, productos, servicios, etc. Es
importante llevar a cabo un buen análisis de cada uno de ellos para clasificarlos adecuadamente y
dilucidar si merece la pena realizar inversión en ellos.

Ventajas e inconvenientes de la matriz BCG

Del uso de esta herramienta para seleccionar la estrategia se extraen tanto ventajas como
inconvenientes:

Ventajas
 Es una matriz sencilla de hacer.

 Nos proporciona información útil para entender nuestras UEN.

 Sirve como base para acometer un análisis más detallado posteriormente.

Inconvenientes
 Al tener solo 4 celdas los conceptos pra clasificar las UEN son muy limitados, lo que puede llevar a
confusión en algunos casos.

 No existe una definición clara de mercado. Esto puede provocar errores a la hora de clasificar.
 No tiene en cuenta el contexto externo, al contrario que la matriz FODA.

 La participación y el crecimiento en el mercado no son los único que influye en la rentabilidad.

5 FUERZAS DE PORTER

Las 5 Fuerzas de Porter – Clave para el Éxito de la Empresa

Las 5 Fuerzas de Porter – Clave para el Éxito de la Empresa

Antes de hablar de las 5 fuerzas de Porter, tenemos que hablar de Michael Eugene Porter, uno de
los mejores economistas de todos los tiempos, su fuerte son los temas de economía y gerencia. Él
nació en Norteamérica en 1947 y es el creador de las 5 fuerzas de Porter.

A día de hoy, Porter es un afamado profesor en Harvard, institución en el cual enseña el método
que él mismo desarrolló por medio de la estrategia de marketing para empresas.

Gracias a sus aportes al mundo de los negocios, hoy en día se conoce la gerencia estratégica por
medio de la cual se desarrollan una serie de ventajas para que cualquier negocio
sea competitivo.

Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio del cual se
pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que sea el giro de la
empresa. Según Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se puede
sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna forma; lo que hace que el desarrollo de una
estrategia competente no solamente sea un mecanismo de supervivencia sino que además
también te da acceso a un puesto importante dentro de una empresa y acercarte a conseguir todo
lo que soñaste.
Diagrama de las 5 Fuerzas de Porter

Desarrollo de la Estrategia por Porter

Se comienza desarrollando la visión de la empresa, estableciendo después la estrategia


necesaria para cumplir la visión de la empresa. Se debe tener en cuenta desde los factores
cuantitativos y cualitativos hasta lo más abstracto como el poder y la jerarquía dentro de una
empresa.

¿Qué tiene en cuenta Porter en estos casos?

La visión. Toda la visión debe estar enfocada en el futuro, lo que hace que una empresa se
comience a describir a sí misma y sepa que es lo que quiere lograr. La definición de la misión
debe contemplar todos los valores de la empresa.

La misión. Es una de las cosas más importantes y por eso va en primer segundo lugar, se debe
saber cuál es la misión por medio de la razón de ser de la empresa. Está debe ser a su vez
independiente.

Los valores. Por medio de los valores, les dices a los demás cuáles son tus prioridades y cuáles
son los puntos más importantes de tu empresa. En este punto, debes destacar lo que hace a tu
empresa única y la hace destacar por encima de las demás. Responde a la pregunta ¿qué es
importante para mi empresa?

Solamente tras haber definido estos tres conceptos es que puedes comenzar a formular una
estrategia, según Porter. Tener estos puntos ya te da una ventaja competitiva en el mundo de los
negocios, pues te permite dirigir esfuerzos y comenzar siempre con un fin en la mente.

Según su propio creador, Michael Porter, él nos explica en su libro cuál es la forma más
adecuada de lograr ventajas competitivas en el mercado.

Para comenzar, se debe tener en cuenta el liderazgo de costos. En este punto se debe
conocer el costo que ofrecen todas las empresas que dan el mismo servicio que tú y ofrecer
el precio más bajo que te sea posible.

Esto hace que cualquier empresa pueda cobrar menos por sus servicios y de esta forma atraer a
un mayor número de personas. El experto Porter nos dice que es mucho más fácil cuando se
trabaja con una economía de grandes volúmenes a bajos costos.

La diferenciación. Se debe conseguir que los clientes o las personas que sepan de tu
empresa tengan un concepto diferente de la misma. Gracias a la diferenciación, se puede lograr
un concepto personalizado en la creación de la imagen de la empresa. Debes contar con una
diferenciación que atraiga a los clientes casi por completo y que te distinga de cualquier otra
empresa del mercado.

El enfoque del negocio. Aquí se debe tener en cuenta cuales son las bases de la empresa, ya
que se debe enfocar toda la energía en la venta de un solo producto en vez de intentar vender
varios. Puedes distinguir empresas usando este punto por que aprovechan nichos en el mercado,
es decir ofrecen productos o servicios en un mercado no saturados, ya que es menos probable
que tengas éxito si vendes algo que todos venden.

Estas tres estrategias genericas son un complemento a las cinco fuerzas de Porter

¿Cómo se planean todo?

Cuando se acaba la parte de la estrategia, pasas a los objetivos, los cuales tienen la misma fuerza
que el punto anterior.

Los objetivos de la empresa deben ser aceptados por todas las partes desde el director hasta el
último empleado.

¿Cómo deben ser?

o Todos los objetivos de la empresa deben ser muy claros y aportar puntos concretos para
que todos puedan entenderlos.

o Deben ser objetivos flexibles de tal forma que si pasa algo inesperado se pueda reajustar.

o Se deben ir evaluando cada cierto tiempo para comprobar que se progresa en los
objetivos.

o Se debe hablar con todas las personas relacionadas con esos puntos para poder lograr
transmitir la idea y motivar a su vez a los empleados.

o Todos los puntos deben coincidir con la misión y valores que la empresa representa.

o Para todos los miembros de la empresa, los objetivos deben ser alcanzables.

¿La implementación?

Ahora, lo que se debe hacer es implementar todo lo que se ha hecho en los pasos anteriores.

En este punto, también hay tres apartados que son:

La responsabilidad. Esto quiere decir que todos los puntos de cada área de trabajo saben
perfectamente qué deben hacer y cómo manejar cualquier tipo de problema. Se deben expresar
claramente las estrategias y los logros que se quieren conseguir en cada una de las áreas.

Los recursos. En este punto se deben conocer los materiales y los recursos que se van a
usar para cada cosa. Una vez que se acabe este proceso, es muy común que algunas áreas se
quedan con recursos insuficientes.

La colaboración entre las áreas. Este es otro de los puntos importantes para la estrategia Porter.
Requiere mantener una comunicación abierta y constante entre todas las partes de la empresa,
para que todos puedan saber lo que están haciendo otras áreas. Esto puede hacer que todos
entreguen lo que se espera de ellos de una manera más eficaz.

Porter garantiza el éxito si:

o Actúas con total apego a la estrategia que has fijado desde el principio.

o Asignas a cada área los recursos adecuados que se necesitan para cada cosa.

o Hablas sobre los valores de la empresa siempre que puedas y los impulsas para poder
seguir adelante con ello.

o Eres capaz de identificar los riesgos que pueden surgir y además eres capaz de
resolverlos con la administración adecuada.

o Eres capaz de evaluar todos los cambios que se van presentando y además eres capaz de
generar un entorno de negocio completo, además de poder hacer los ajustes necesarios.

¿Qué son Las Fuerzas de Porter?

Las cinco fuerzas Porter es uno de los modelos más famosos que ha elaborado el economista y
que dio a conocer en 1979 y en el 2008 publico este articulo en Harvard Business Review. Lo que
hizo fue utilizar como modelo una completa gestión que tiene como base lo que te acabamos de
explicar anteriormente. Lo que se hace es un completo análisis de la empresa por medio de un
estudio de la industria en ese momento, con el fin de saber dónde está colocada una empresa con
base en otra en ese momento.

Para hacer este estudio, las 5 fuerzas de Porter juegan uno de los papeles más importantes, nos
hablan de cómo usar la estrategia competitiva y además determinan la rentabilidad que se
pueden tener en el mercado a largo plazo. Las primeras 4 de estas fuerzas van combinadas con
otras cuestiones antes nombradas y que dan origen a la quinta.

¿Cuáles son las cinco fuerzas de Porter?

o La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.

o El poder de la negociación de los diferentes proveedores.

o Tener la capacidad para negociar con los compradores asiduos y de las personas que lo
van consumir una sola vez.

o Amenaza de ingresos por productos secundarios.

o La rivalidad entre los competidores.


¿Cómo se usan?

El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que se pueda conseguir un mejor
análisis de tu empresa en todos los sentidos. Se pueden diseñar nuevas estrategias y se puede
comenzar a usar junto fuerzas Porter para poder detectar nuevas amenazas o encontrar un sinfín
de nuevas oportunidades. Este análisis hace referencia sobre todo a las empresas que compiten
con el mismo producto.

Amenaza de la entrada de los nuevos competidores. Es una de las fuerzas más famosas y que
se usa en la industria para detectar empresas con las mismas características económicas o con
productos similares en el mercado.

Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de entrada. Hay 6 tipos de barreras
diferentes: la economía de escalas, la diferenciación, el requerimiento de capital, el acceso a
canales de distribución o las ventajas de los costos independientes.

Poder de negociación de los proveedores. Proporciona a los proveedores de la empresa, las


herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo.

Poder de negociación de los compradores. En este punto se tienen problemas cuando los
clientes cuentan con un producto que tiene varios sustitutos en el mercado o que puede llegar a
tener un costo más alto que otros productos si tu producto llega a tener un costo más alto que otros
similares en el mercado. Si los compradores están bien organizados, esto hace que sus
exigencias sean cada vez más altas y que exijan incluso una reducción de precios notable.

Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos. En este punto, una empresa comienza a
tener serios problemas cuando los sustitutos de los productos comienzan a ser reales, eficaces y
más baratos que el que vende la empresa inicial. Esto hace que dicha empresa tenga que bajar su
precio, lo que lleva una reducción de ingresos en la empresa.

Porter dijo en su libro que las seis barreras de entrada antes nombradas serían muy útiles si se
aprenden a usar – la barrera de uno puede ser una oportunidad para otro- :

o La economía de escalas. Los volúmenes altos en las empresas permiten que los costos
se reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser competitivos en el mercado.

o La diferenciación de productos. Si se es capaz de posicionar el producto claramente en


el mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar ante los ojos de los
compradores, buscando tu producto al vero de mejor calidad y buscar una mejor calidad en
sus productos.

o Las inversiones de capital. En caso de problemas, la empresa puede mejorar su


posición con una inyección de capital en sus productos lo que puede hacer que sobreviva
ante empresas más pequeñas simulares.

o Desventaja de costos. Esta barrera juega a nuestro favor cuando las otras empresas no
pueden emular el precio de nuestros productos por que cuentan con costos más elevados.
o Acceso a los Canales de Distribución. Cuando una empresa cuenta con varios canales
de distribución es complicado que puedan aparecer competidores y sobre todo que los
proveedores acepten el producto. Esto implicaría para las empresas tener que compartir
costos de promoción de distribución y reducción de precios en general.

o Política gubernamental. Este punto puede jugar a tu favor, ya que en muchos puntos,
las políticas gubernamentales son las que impiden la llegada de nuevos competidores en
todos los sentidos. Esto está regulado por leyes muy estrictas.

Rivalidad entre competidores. En este punto se puede competir directamente con otras
empresas de la industria que te dan el mismo producto.

Esta rivalidad da como resultado:

o Que existan una cantidad de competidores más grande y que todos estén equilibrados.

o Que el crecimiento de la industria sea mucho más lento.

o Que los costos y el almacenamiento sean más elevados.

o Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente su utilidad.

o Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho más elevados.

o Que el mercado se sature

o Que existan competidores muy diversos.

La rivalidad se caracteriza por que los competidores están enfrentados y que ambos usen grandes
estrategias de negocios. Además, por la intensidad de la empresa para llevar a cabo sus
proyectos y la forma en la que emplea su imaginación por poder superar lo que hagan las demás
empresas a su alrededor, destacando con sus productos por encima de las demás.

Una empresa que destaca, a su vez, presiona a las empresas que están a su alrededor, por lo que
siempre existirá una rivalidad latente entre las empresas de un mismo sector.

¿De qué sirven estas fuerzas?

En cualquier empresa, el análisis de las 5 fuerzas hace que se pueda crear una gran herramienta
para la empresa según nos dice el gran Porter, considerado uno de los genios de la economía de
hoy.

¿Cuál es el objetivo con el que fueron creadas?

El objetivo es claro, lo que se quiere es calcular la rentabilidad de una empresa con el fin de ver el
valor actual de la empresa y la proyección a futuro.
Las 5 fuerzas de Porter son una de las herramientas de marketing más usadas en todo el mundo y
están pensadas para dar un apoyo a los negocios y las empresas que quieran conseguir sacar el
máximo rendimiento a su empresa en un buen tiempo.

Conclusión de las cinco fuerzas competitivas de Porter

La primera de las fuerzas es la existencia de los productos que pueden sustituir el nuestro. Este es
uno de los factores que más competencia produce. En este caso se puede tener que incluso
reducir el costo.

La segunda fuerza es la rivalidad. Si nuestra empresa cuenta con pocos productos en el sector, la
rivalidad que tendremos será muy baja, sin embargo, si lo que ofrecemos es un producto que
ofrecen muchas más empresas – que son los que suelen ser de alta demanda- la rivalidad será
muy superior.

La tercera fuerza es la de la amenaza de los nuevos competidores. Aquí es donde realmente nos
medimos con otras empresas para poder ver si nuestro producto realmente es rentable o
no. Además, podemos medir el atractivo que tenemos con los clientes al ponernos cara a cara con
otras empresas.

En lo que se refiere a la cuarta fuerza, nos encontramos en la negociación con el intermediario,


que son los proveedores, lo cual requiere que le prestemos un poco más de atención, ya que son
los que realmente saben dónde está la rentabilidad en el sector.

En último lugar, nos encontramos con la quinta fuerza, la cual nos habla de la negociación directa
con los clientes. Esto hace que podamos ver si realmente estamos llegando a los clientes y cuál es
el grado de dependencia o lealtad de ellos con nuestros productos.

En este video Michael Porter explica claramente como las cinco fuerzas interactúan entre sí en las
industrias:

El padre de la estrategia, Michael Porter

Él, ha conseguido por medio de las aplicaciones de principios de la competitividad y la economía


llegar a muchas personas que quieren aprender en el mundo los negocios.

Hoy en día es conocido como el profesor Porter en la universidad de Harvard. Se le cataloga como
el padre de la estrategia moderna de marketing y se ha colocado en uno de los mejores lugares en
lo que se refiere a los pensadores más influyentes del mundo en los temas relacionados con la
competitividad de las empresas.

Porter basa sus enseñanzas en la Harvard Business School y el título que posee hoy en día es uno
de los mayores reconocimientos para profesores que se le puede dar a alguien y que solo otorga la
universidad de Harvard.

1. Poder de negociación del cliente


El cliente tiene la potestad de elegir cualquier otro producto o servicio de la competencia. Esta
situación se hace más visible si existen varios proveedores potenciales, ya que nuestro cliente
tiene más posibilidades para no elegirnos.

Los clientes, además, tienen la oportunidad de organizarse entre ellos para acordar qué precio
máximo están dispuestos a pagar por un producto o servicio, o incluso, aumentar sus exigencias
en cualquier otra materia (calidad, plazos de entrega, etc.), lo que repercutirá en una reducción de
nuestros beneficios.

Estrategias

 . Aumentar la inversión en marketing y en publicidad: especialmente en la diferenciación de


nuestro producto y en comunicación

 . Mejorar/aumentar los canales de venta

 . Incrementar la calidad del producto o reducir su precio

 . Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente

2. Poder de negociación del proveedor

Es obvio que necesitamos a nuestros proveedores y que estos también tienen su poder de
negociación, especialmente si el proveedor tiene unas características que valoramos. Tendrá
menos impacto con proveedores que no tengan productos o servicios diferenciados. En este último
caso, podríamos cambiar de proveedor sin demasiados riesgos.

Aquí medimos lo fácil que es para nuestros proveedores variar precios, plazos de entrega, formas
de pago o incluso cambiar el estándar de calidad. Cuanta menor base de proveedores, menor
poder de negociación tendremos.

Los factores a tener en cuenta son, entre otros: nuestro volumen de compra, la existencia de otros
proveedores potenciales, la situación del mercado, el nivel de organización de los proveedores, la
importancia relativa del producto o lo que nos costaría cambiar de proveedor.

Estrategias

 . Aumentar nuestra cartera de proveedores

 . Establecer alianzas a largo plazo con ellos

 . Pasar a fabricar nuestra propia materia prima

3. Amenaza de nuevos competidores


En este contexto, tomaremos como competidores a empresas con características o productos
similares a los nuestros. Cuanto más fácil sea para nuestros nuevos competidores entrar en
nuestro mercado, mayor será la amenaza que represente para nosotros.

¿De qué barreras disponemos para la entrada de nuevos competidores a nuestro mercado? ¿En
qué hemos de trabajar para potenciarlas, o incluso crearlas?

Las barreras de entrada más importantes para preservar nuestra cuota de mercado son:

 . Menor coste: bien por ser capaz de producir más barato o por utilizar economías de
escala

 . Acceso a los canales de distribución: el cliente final no podrá adquirir el producto si no


llega al punto de venta y, de conseguirlo, tardará en tener la confianza suficiente para que
sea su favorito

 . Barreras legales: toda normativa (legislación, patentes, licencias, aranceles, impuestos,


etc.) marca una obligación de cumplimiento que varía en cada país o incluso en cada
región. No acatar todas ellas, puede derivar en sanciones y descrédito para nuestra
organización

 . Identificación de marca: el cliente final ha de tomar la decisión de cambiar sus


costumbres. En muchos casos tiene relación con el concepto de marca y su
posicionamiento en la mente del cliente y de nuestra Proposición Única de Venta (PUV).
Por eso solemos olvidar que la NASA no es la única agencia espacial que existe

 . Diferenciación del producto: si el espacio destinado al nuevo producto ya está ocupado,


su introducción se complica enormemente. El nuevo competidor deberá construir su
propia PUV y comunicarla desde cero para poder diferenciarse

 . Inversión inicial: la introducción de un producto o servicio en el mercado lleva consigo


una inversión inicial significativa. Gastos como publicidad, comercialización del producto o
servicio, formación, etc. pueden llegar a ser muy altos y establecer una barrera de entrada
muy importante

 . Experiencia acumulada: el nuevo competidor ha de enfrentarse a las organizaciones ya


establecidas que conocen el mercado y que ya disponen de sistemas robustos de gestión,
calidad, etc.

 . Movimientos de organizaciones ya asentadas: es obvio que éstas tratarán de


boicotear la entrada de un nuevo competidor con reducciones de precio, campañas
agresivas de publicidad, asociaciones estratégicas, etc.

Estrategias

 . Mejorar/aumentar los canales de venta

 . Aumentar la inversión en marketing y publicidad


 . Incrementar la calidad del producto o reducir su precio

 . Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente

4. Amenaza de productos sustitutos

Al producto que es capaz de satisfacer la misma necesidad que otro, se le llama ‘sustituto’. La
amenaza surge cuando el cliente puede alterar su decisión de compra, especialmente si el
sustituto es más barato u ofrece mayor calidad. Otros factores a tener en cuenta son: la
disponibilidad, la poca publicidad de los productos existentes, la lealtad de los clientes, el coste o la
facilidad del cambio, etc.

La presencia de otros productos sustitutos influye de manera importante en el precio máximo que
se puede cobrar por un producto. Si es mucho más elevado que el del sustituto, los clientes
podrían optar por cambiar de marca.

Deberemos estar siempre muy atentos a las novedades de nuestro sector y a la influencia que
dichas novedades puedan tener sobre nuestra organización.

Estrategias

 . Mejorar/aumentar los canales de venta

 . Aumentar la inversión en marketing y en publicidad

 . Incrementar la calidad del producto o reducir su precio

 . Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos

5. Rivalidad entre los competidores

El quinto factor es, realmente, el resultado de los cuatro anteriores y es el que proporciona a la
organización la información necesaria para el establecimiento de sus estrategias de
posicionamiento en el mercado.

Cada competidor establece las estrategias con las que destacar sobre los demás. Debemos estar
atentos para superarlas o reaccionar ante ellas lo antes posible.

La rivalidad entre los competidores aumenta especialmente cuando el producto es perecedero, la


demanda disminuye o no existe una clara diferenciación entre

Estrategias

 . Aumentar la inversión en marketing y en publicidad: especialmente en la diferenciación de


nuestro producto y en comunicación
 . Rebajar nuestros costes fijos

 . Asociarse con otras organizaciones

 . Incrementar la calidad del producto o reducir su precio

 . Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente

ANALISIS SECTORIAL

Un sector es un grupo de empresas que suministra a un mercado. La diferencia


entre estructura sectorial y de mercado es que en el análisis sectorial entiende que la rentabilidad
del sector está determinado por la competencia en dos mercados: el de productos y el de
factores.

El requisito previo para un análisis eficaz del entorno es distinguir lo vital de lo meramente
importante. El entorno sectorial está formado por tres tipos de jugadores: clientes, proveedores y
competidores.

Aspectos a tener en cuenta en un análisis sectorial

1. Productos substitutivos: El precio que los clientes están dispuestos a pagar por un producto
depende, en parte, de la disponibilidad de productos substitutivos.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores: Si en un sector la rentabilidad de los capitales


invertidos es mayor que el coste de capital, el sector actuará como un imán para las empresas que
están fuera. A menos que existan barreras de entrada de nuevas empresas, la tasa de beneficio
caerá hasta el nivel competitivo.

3. La inversión necesaria: El capital necesario para establecerse en un sector puede ser tan
elevado que disuada incluso a las mayores empresas.

4. Economías de escala: En los sectores intensivos en


capital, publicidad o investigación la eficiencia requiere operaciones de gran escala. El problema
para los que desean entrar es que deben elegir entre entrar con una escala pequeña y sufrir altos
costes unitarios, o entrar con una escala grande y correr el riesgo de tener capacidad infrautilizada
mientras no aumente el volumen de ventas.

5. Ventaja absoluta en costes: Muchas empresas establecidas pueden tener una ventaja en costes
sobre las que desean entrar, simplemente porque entraron antes. Las ventajas absolutas en costes
resultan a menudo de la adquisición de fuentes de materia prima a bajo coste.

6. Diferenciación del producto: En un sector donde los productos están diversificados, las
empresas establecidas poseen la ventaja del reconocimiento de la marca y la fidelidad de los
consumidores.
7. Acceso a los canales de distribución: La carencia del reconocimiento de la marca, una
capacidad limitada de distribución, la aversión la riesgo de los distribuidores y los costes fijos
asociados al mantenimiento de existencias de un producto adicional hace que el distribuidor sea
reticente a aceptar nuevos productos.

8. Barreras administrativas y legales: Las barreras más importantes son las creadas por los
gobiernos. En algunos sectores es necesario pedir licencias o patentar productos.

9. Represalias: Las empresas ya existentes pueden amenazar con bajadas drásticas de precios,
aumento de la publicidad, ventas promociónales o incluso pleitos con el fin de que la
nueva empresa que entra en el sector fracase.

10. La eficacia de las barreras de entrada: Los sectores protegidos por barreras de entrada altas
tienden a obtener elevadas tasas medias de beneficios. La eficacia de las barreras de entrada para
disuadir a los entrantes potenciales depende de los recursos y capacidades de éstos.

11. La rivalidad entre los competidores establecidos: La rivalidad entre las empresas del sector es
el principal factor determinante de la situación global de la competencia y de estos niveles de
rentabilidad.

12. Concentración: La concentración se refiere al número y tamaño relativo de los competidores en


un mercado. Normalmente se mide por ratio de concentración, es decir, la cuota de mercado
combinada de las empresas líderes.

13. Diversidad de competidores: La habilidad de las empresas de un sector para evitar la


competencia en precios a favor de prácticas colusivas de precios depende de su similitud en
términos de orígenes, objetivos, costes y estrategias.

14. Diferenciación de producto: Cuanto más semejante sea la oferta entre los consumidores, más
dispuestos estarán los consumidores a sustituir unos por otros y mayores incentivos tendrán las
empresas para reducir los precios con el fin de incrementar las ventas.

ANALISIS DOFA

El análisis DOFA es una técnica desarrollada en la década de 1960 en la Universidad de Stanford,


Estados Unidos, para analizar escenarios y usar este análisis como base para la gestión y
planificación estratégica de una empresa.

La herramienta se hizo muy popular y, por su simplicidad, puede aplicarse a cualquier tipo de
situación, desde la creación de un blog hasta la administración de una multinacional.

los productos.

DOFA

Técnica FODA para seleccionar la estrategia

Las siglas FODA corresponden a los términos:


 Fortalezas

 Oportunidades

 Debilidades

 Amenazas

Las fortalezas y debilidades se refieren al medio ambiente interno y las oportunidades y amenazas
al entorno externo.

Esta técnica también es conocida por el acrónimo DAFO, resultante de invertir los términos, o
SWOT, traducido al inglés. Esta herramienta se presenta visualmente en forma de matriz. La forma
de utilizarla es combinar los distintos conceptos para que de dichas combinaciones surjan
estrategias.

Cuando se aplica por primera vez el análisis FODA en una organización a nivel general, se
obtienen estrategias corporativas que, una vez clasificadas, pueden servir para formular programas
estratégicos para las distintas unidades de negocio. Tras esto, los programas estratégicos se
traducen en tareas o actividades.

Evidentemente, la técnica FODA puede aplicarse a todos los niveles de la organización,


extrayendo en cada caso programas estratégicos específicos para ese área.

¿Cómo definir estrategias corporativas con la técnica del análisis FODA?

Lo primero es elaborar la matriz FODA siguiendo este esquema:

Los pasos son los siguientes:

1. Basarse en la matriz de la figura anterior

2. Tener en cuenta los elementos estratégicos de la organización: Visión, Misión,


Principios, Valores, Prioridades y Objetivos

3. Definir las fuerzas externas, que como antes comentábamos, son las oportunidades y
amenazas.

4. Definir las fortalezas y debilidades de la organización, es decir, los factores del medio
ambiente interno.

5. Extraer las estrategias FO, es decir, las resultantes de combinar fortalezas y


oportunidades. Estas combinaciones pueden darse tanto entre una fortaleza y una
oportunidad o entre una fortaleza y varias oportunidades, etc. Es decir, las posibilidades
son muy amplias.
6. Extraer las estrategias DO, o lo que es lo mismo, las resultantes de combinar debilidades
y oportunidades. Se sigue la lógica del paso 5.

7. Obtener las estrategias FA, o lo que es lo mismo, las resultantes de combinar fortalezas y
amenazas. Se sigue la lógica del paso 5.

8. Obtener las estrategias DA, o lo que es lo mismo, las resultantes de combinar debilidades
y amenazas. Se sigue la lógica del paso 5.

De todas estas combinaciones, contando, además, con la flexibilidad de esta técnica, se pueden
obtener multitud de estrategias. No todas van a ser válidas. Este ejercicio sirve para obtener
muchas posibles vías y el siguiente paso es, obviamente, seleccionar las más adecuadas.

Siguiente paso: Selección de estrategias

Si hemos seguido las indicaciones anteriores, ahora tendremos un gran número de estrategias
basadas en las diferentes combinaciones:

 FO: fortalezas y oportunidades

 DO: debilidades y oportunidades

 FA: fortalezas y amenazas

 DA: debilidades y amenazas

Ahora debemos ordenar por prioridad. Para este tarea recomendamos emplear una escala de este
tipo:

 1. No debería hacerse

 2. Podría hacerse

 3. Debería hacerse

 4. Debe hacerse

El equipo encargado de obtener las estrategias, debe asignar un valor de esta escala a cada una
de ellas. De esta forma podrá verse con más claridad cuáles serán las estrategias resultantes que
finalmente se pondrán en marcha, derivarán en programas estratégicos y terminarán traduciéndose
a tareas y actividades.

ESTRATEGIAS GENERICAS

Las tres estrategias genéricas planteadas por Michael Porter son: liderazgo global en costos,
diferenciación y enfoque o concentración, a través de ellas una empresa puede hacer frente a las
cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector y conseguir una ventaja competitiva
sostenible que le permita superar a las firmas rivales.

En la estrategia de liderazgo global en costos, la empresa debe tener la capacidad de reducir


costos en todos los eslabones de su cadena de valor, de tal manera que la disminución de gastos
redunde en un mejor precio para el consumidor y en consecuencia en una mayor participación de
mercado.

En la estrategia de diferenciación la empresa debe producir servicios/productos exclusivos que


sean percibidos así por los consumidores, quienes están en disposición de pagar más por tenerlos.

Con una estrategia de enfoque o concentración (segmentación o especialización) la empresa se


concentra en satisfacer segmentos bien definidos, de población, de productos o geográficos.

Las dos primeras, liderazgo en costos y diferenciación, buscan la ventaja general en su sector,
mientras que la tercera, enfoque, busca tener la ventaja dentro de un mercado objetivo.

A continuación una breve revisión bibliográfica para ampliar el concepto de cada una de las tres
estrategias genéricas.

Las tres estrategias genéricas

Liderazgo global en costos

Esta estrategia requiere un conocimiento detallado y profundo de las actividades de la cadena de


valor para identificar aquellas en las cuales se pueden alcanzar ventajas en costos. El análisis de
las actividades en la cadena de valor se realiza desde el punto de vista de los impulsores de
costos. El principal motor en la estrategia de liderazgo de costos es la curva de experiencia, según
la cual el costo unitario de producción disminuye con el número acumulado de unidades
producidas. Esta ventaja se considera de carácter sostenible, puesto que no es fácil de imitar por
los seguidores mientras no cambie la tecnología de producción. En contraste, las economías de
escala pueden ser imitadas más fácilmente. (Francés, p.107)

Diferenciación

Implica que la unidad de negocios ofrece algo único, inigualado por sus competidores, y que es
valorado por sus compradores más allá del hecho de ofrecer simplemente un precio inferior. Es
necesario comprender la fuente potencial central de diferenciación que surge de las actividades de
la cadena de valor y el despliegue de la pericia necesaria para que dichas potencialidades se
hagan realidad. La diferenciación exige la creación de algo que sea percibido como único en toda
la industria. Los enfoques respecto de la diferenciación pueden adquirir muchas formas: diseño o
imagen de marca, tecnología, características, servicio al cliente, red de corredores u otras
dimensiones. (Hax y Majluf, p.163)

Enfoque o concentración (segmentación o especialización)


La estrategia de concentración, (tanto la basada en costes como en diferenciación) se caracteriza
por la elección previa de un segmento, mercado local, fase del proceso productivo, etc. y por
ajustar una estrategia óptima que responda a las necesidades específicas de los clientes
escogidos. Se trata, en consecuencia, no de ser los mejores (en coste o en diferenciación) del
mercado, pero sí de ser los mejores en el segmento escogido. La concentración puede apoyarse
en la existencia de tipologías distintas de compradores (con estrategias de compra distintas), en la
existencia de canales de distribución distintos (venta directa, por minoristas, por representantes,
por correo, etc., etc.) y en la posibilidad de ofrecer variedades distintas de productos (tamaño,
calidad, precio, prestaciones, etc.). (Larrea, p.98)

Riesgos de las estrategias genéricas

Los líderes en costos deben preocuparse por el cambio tecnológico capaz de anular las
inversiones pasadas en economías de escala o aprendizaje acumulado. En una economía cada
día más global, el liderazgo en los costos es particularmente vulnerable a los nuevos ingresantes
de otras partes del mundo que pueden aprovechar los costos más bajos de los factores. Hasta
hace poco, la inflación amenazaba con reducir el costo diferencial de precios que los líderes
podían mantener frente a competidores que utilizaban estrategias diferenciadoras.

El mayor desafío para los diferenciadores es la imitación, que reduce la diferenciación real y
percibida. Si ocurre eso, los compradores pueden cambiar su mentalidad acerca de lo que
constituye la diferenciación y cambiar, por ende, sus lealtades y preferencias.

El mayor desafío que plantean las posturas genéricas es la creación de sustentabilidad. Para los
líderes en costos, esto significa mejorar continuamente la eficiencia, buscar fuentes de suministro
menos costosas y hallar la manera de reducir los costos de fabricación y distribución. Para los
diferenciadores, el desafío está en levantar barreras de ingreso en torno de su carácter único,
utilizar fuentes de diferenciación múltiples y, cuando les resulte posible, crear costos críticos para
los clientes, Desde una óptica organizacional, una estrategia de diferenciación requiere una fuerte
coordinación entre I&D, desarrollo de productos y marketing, e incentivos destinados a la creación
de valor y la creatividad.

CADENA DE VALOR.

La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestión desarrollada por el profesor e


investigador Michael Porter, que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su
desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.

Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una
empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van añadiendo valor al producto a
medida que éste pasa por cada una de ellas.

Según esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades permite identificar mejor
sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que respecta a fuentes potenciales de ventajas
competitivas, y costos asociados a cada actividad.

Según esta herramienta también, todas las empresas cuentan con una cadena de valor
conformada por estas actividades que van desde el diseño del producto y la obtención de insumos
hasta la distribución del producto y los servicios de post venta.
Esta herramienta clasifica las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las
actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte:

Actividades primarias o de línea

Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y


comercialización del producto:

Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y distribución
de los insumos necesarios para fabricar el producto.

Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto final.

Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto
terminado, y la distribución de éste hacia el consumidor.

Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y


vender el producto.

Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios complementarios al producto tales


como la instalación, reparación y mantenimiento del mismo.

Actividades de apoyo o de soporte

Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente
relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a
las actividades primarias:

Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la
planeación, las finanzas y la contabilidad.

Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda, contratación,


entrenamiento y desarrollo del personal.

Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y desarrollo de la


tecnología necesaria para apoyar a las demás actividades.

Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

El análisis de una cadena de valor implica asignarle un valor a cada una de estas actividades, así
como un costo asociado (tanto en términos de dinero como de tiempo), y luego, buscar en estos
valores y costos fortalezas y debilidades que puedan significar una ventaja o desventaja
competitiva.

En resumen, la cadena de valor nos permite identificar mejor fortalezas y debilidades en una
empresa (sobre todo cuando la comparamos con las cadenas de valor de empresas competidoras),
detectar mejor fuentes potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el
comportamiento de los costos.
Y en última instancia, potenciar o aprovechar dichas fortalezas, especialmente al convertirlas en
ventajas competitivas, y reducir o superar dichas debilidades, especialmente al minimizar costos;
buscando así generar el mayor margen posible, entendiéndose éste como la diferencia entre el
valor y el costo de cada actividad.

MODELO DE CANVAS

Muchos os preguntaréis qué es el modelo Canvas, para qué sirve y en qué te beneficia como
empresario. Pues bien, aquí os voy a mostrar qué es el modelo Canvas y cómo ayuda a definir un
modelo de negocio. Voy a empezar desde el principio:

Cuando un emprendedor tiene una idea, resulta muy difícil plasmarla en papel y desarrollarla. Es
aquí cuando las escuelas de negocio se empezaron a encargar de enseñar a las empresas las
estrategias adecuadas para que esa iniciativa tuviera éxito. Había tantos modelos de negocio, que
no siempre el que elegíamos encajaba con nuestra propuesta empresarial. Fue entonces cuando
apareció Alexander Osterwalder con su modelo Canvas, estableciéndose como una alternativa real
para agregar valor a las ideas de negocio. Surgió como una herramienta de análisis donde quedan
reflejadas las fortalezas y debilidades de un modelo de negocio, proveyendo una visión global de
este de manera rápida y sencilla.

La metodología Canvas consiste en completar los 9 módulos planteados por el autor, todos ellos
interrelacionados y que explican la forma de operar de la empresa para generar ingresos:

1. Segmentos de clientes

Se refiere a conocer bien tu público objetivo; a quién va a ir dirigida la oferta; cuáles son
las preferencias de ese mercado o mercados, sus gustos, así como cuáles serán los clientes más
importantes para el negocio y su propuesta de valor.

Cuando empiezas a tener clientes, y el número empieza a crecer, lo habitual es agruparlos por
segmentos de forma lógica (edad, gustos, poder adquisitivo). Por esa razón es que hablamos de
segmentación de clientes.

2. Propuesta de valor

Muy unido a este concepto están los clientes. Es decir, tienes una propuesta de valor que es lo que
te diferencia en el mercado. Esa propuesta de valor hay que dirigirla hacia tus clientes, por lo que
tendrás que establecer una relación con ellos a partir de ese principal argumento de tu oferta. La
forma en la que se distribuye esa propuesta de valor al cliente es a través de una serie de canales.

3. Canales de distribución

Es la forma con la que vamos a establecer el contacto con el cliente. Estos canales pueden ser
directos, mayoristas, a través de Internet o puntos de venta propios.

4. Relación con el cliente

Piensa cómo vas a relacionarte con cada tipo de cliente, teniendo en cuenta sus características y
sus necesidades. Por ejemplo, si buscan un servicio de atención personalizado, si prefieren
establecer una comunidad online y debatir en ese entorno, o qué es lo que buscan. Averígualo y
mantén esa relación. El tipo de relación deberá ser coherente con el segmento de clientes a los
que nos dirigimos, el tipo de propuesta de valor que les ofrecemos y estará condicionada por los
recursos disponibles.

5. Fuentes de ingreso

Qué ingresos entran en nuestra empresa; cómo es el flujo (mensual, semanal, diario); cómo y
cuánto está dispuesto a pagar tu cliente. Todas estas cosas tienen que ser coherentes con la
propuesta de valor de nuestra empresa. Esto nos permitirá ver el margen de las distintas fuentes
de ingresos para poder tomar decisiones acerca de la rentabilidad de la compañía.

Una vez llegados hasta aquí, donde ya sabemos cuál es nuestro entorno, es hora de crear
alianzas, centrase en las actividades principales de tu negocio, y evaluar qué necesitas y cuál es la
estructura de costes.

6. Recursos clave

Identificar los activos que una empresa necesita tener. Por ejemplo: maquinarias, tecnologías,
recursos humanos, un local, bienes tangibles, etc. Todo esto te permitirá conocer la inversión que
debes hacer para poseer estos recursos.

7. Actividades clave

Son actividades estratégicas que se desarrollan para llevar la propuesta de valor al mercado,
relacionarse con el cliente y generar ingresos. A qué se dedicará tu empresa. Por ejemplo, si se
dedicará a la producción, al diseño, marketing, distribución, o al mantenimiento.

8. Socios clave

Son los agentes con los que necesitas trabajar para desarrollar el negocio: inversores,
proveedores, alianzas comerciales, o una autorización por parte de algún órgano de la
Administración Pública.

9. Estructura de costos

Implica todos los costos que tendrá la empresa, una vez analizadas las actividades, los socios y los
recursos clave. Además, será una forma de saber cuál es el precio que tendrá que pagar el cliente
para adquirir el producto o servicio.

Una de las grandes ventajas de este modelo, es que estos 9 módulos que componen el modelo de
negocio Canvas, quedan bien identificados y claros en una hoja de esta forma:
Este método se puede aplicar a cualquier empresa y se adapta a cualquier tipo de estrategia
empresarial. Los 9 bloques interactúan entre sí para reflejar la lógica que sigue una empresa para
conseguir ingresos. En él se clarifican los canales de distribución y las relaciones entre las partes,
se determinan los beneficios e ingresos, y se especifican los recursos y actividades esenciales que
determinan los costos más importantes. Finalmente, se pueden determinar las alianzas necesarias
para operar y poner en marcha la empresa.