SECTOR PUBLICO”.
Tema:
ALUMNO :
Valle Ramon, Edward.
INTRODUCCIÓN
Mientras que en la década pasada predominaron los enfoques administrativos centrados
Resultados (GPR) que desplazan el eje hacia los fines de las instituciones.
consistencia y coherencia entre los objetivos estratégicos y los planes de cada uno de
Este trabajo sostiene que incorporar GPR en el Estado es diferente que hacerlo en
2
3
Este tipo de administración apareció recientemente en 1954 con Peter F. Drucker, quien
publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez. La gestión por resultados surgió
económica de la época generó dentro de las empresas una “administración por presión”,
Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba
más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor
3
4
control. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una
financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido pues los
criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de
administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el
para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron
los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que
La brújula fue incorporada en Occidente en 1295 por Marco Polo, quien la trajo de China.
Antes de que se extendiera su uso los barcos que se aventuraban lejos de la costa se
orientaban a través de una tecnología muy peculiar. Llevaban aves enjauladas que
soltaban en alta mar. Cuando estas se elevaban, si avistaban tierra volaban directo hacia
ella. Los marinos sabían que cuando el ave liberada comenzaba a volar en
Muchas de nuestras organizaciones aún navegan sin instrumentos que les permitan
orientar sus esfuerzos. No hay brújulas para empresas y la orientación es algo difícil de
adquirir en el mercado.
tiempo.
consistencia y coherencia entre los objetivos estratégicos y los planes de cada uno de
La gestión por resultados supone medir los resultados. Esta simple evidencia, sin
complejas: para analizar la gestión operativa es preciso medir productos (muchas veces
resultados que estos productos generan y para quiénes y para analizar las políticas es
preciso conocer los efectos e impactos que se logran sobre la sociedad. Para todo ello
6
es preciso construir y aplicar indicadores válidos y legitimados, pues los indicadores son
con un uso racional de los recursos, generadora de nuevos ingresos que aseguren la
entonces, que hay un plan de acción que define hacia dónde se dirige la organización e
preocupación centrada en medios hacia los fines de la organización. Fue propuesto por
primera vez por Peter Drucker en su libro Managing for Results de 1964 en el que
contraproducentes. Las organizaciones que cada vez incorporan más controles sobre
sus agentes generan resistencias entre ellos. Para superar ese círculo vicioso la
7
8
ORGANIZACIONES?
desplegar verdaderos cambios hace falta que en este plan se definan primero objetivos
medir los avances hacia el logro de los objetivos (monitoreo y evaluación). Si este
requisito no se cumple, la GPR es solo cosmética. Por otro lado, si la estrategia queda
b) EL CAMBIO ORGANIZACIONAL:
sus objetivos, con las necesidades de sus agentes de contribuir a su propio desarrollo
c) LA EVALUACIÓN:
Porque requiere medir los resultados, desde los objetivos de la alta estrategia hasta
8
9
establecido de tiemp0
12