GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS EM AUTARQUIA DA

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL

Flávia Cristina Gonçalves Trannin1

Carolina Bithencourt Rubin2

Resumo: Este trabalho pretende estudar a gestão de pessoas por competências em

Autarquia da administração pública federal. Nesse contexto, busca-se identificar se a gestão
de pessoas por competências na AUTARQUIA vem sendo implementada. O método utilizado
será a pesquisa descritiva. Na pesquisa descritiva realiza-se o estudo, a análise, o registro e a
interpretação dos fatos do mundo físico sem a interferência do pesquisador. A finalidade é
observar, registrar e analisar os fenômenos ou sistemas técnicos, sem, contudo, entrar no
mérito dos conteúdos. A natureza da pesquisa é qualitativa. Godoy explica que a abordagem
qualitativa oferece três diferentes possibilidades de se realizar pesquisa: a pesquisa
documental, o estudo de caso e a etnografia. O tipo de pesquisa quanto ao método utilizado
para a coleta dos dados será a pesquisa bibliográfica e documental, especialmente dos
regulamentos, portarias e materiais divulgados pela AUTARQUIA. Para tanto, será utilizada
esta metodologia de modo a permitir identificar se a gestão por competências é uma realidade
no setor público, partindo de uma pesquisa inicial na AUTARQUIA. Os objetivos deste
trabalho englobam (1) pesquisar qual o estado da arte da gestão por competências na
AUTARQUIA; (2) pesquisar se a AUTARQUIA implementou a gestão de pessoas por
competências e (3) identificar se a gestão de pessoas por competências é uma realidade neste
órgão público federal. Assim, este trabalho vem abordar a gestão de pessoas por
competências, apresentando conceitos, ferramentas e contribuições desse novo modelo de
gestão; remeter à gestão de pessoas por competências na Administração Pública Federal,
contextualizando o tema no setor e abordar a gestão de pessoas por competências no âmbito
da AUTARQUIA, caracterizando a instituição alvo da pesquisa com um breve histórico,
missão, visão, valores e verificando como a gestão de pessoas por competências vem sido
tratada neste órgão. A conclusão a que se chega é que a gestão de pessoas por competências na
AUTARQUIA é um tema incipiente, vem sendo implementada no órgão, já trazendo
1
Flávia Cristina Gonçalves Trannin, pós-graduanda em Gestão de Pessoas pela UNISUL, bacharel em
Administração pela UNB, servidora pública federal da área de Recursos Humanos.
2
Professora orientadora. Graduada em Comunicação Social (UNIVALI, 2002), Especialização em Gestão de
Pessoas (SENAC, 2008), Mestrado Ciências da Linguagem (UNISUL, 2011) e Doutoranda Ciências da
Linguagem (UNISUL)
 2

contribuições importantes para o melhor desempenho da máquina pública e, como

consequência, melhores resultados entregues à sociedade e, portanto, trata-se de uma
realidade, sim. Tendo em vista que este trabalho é só a ponta do iceberg, outras linhas de
pesquisa são propostas e espera-se que possa ser útil para novos trabalhos sobre o tema na
Administração Pública Federal.

Palavras-chave: Gestão por competências. Administração Pública Federal. AUTARQUIA.

Competências.

1 INTRODUÇÃO

Sabe-se que o capital intelectual das organizações nunca foi tão valorizado, já que as
competências individuais levam ao cumprimento das metas institucionais e consequente
realização do planejamento estratégico das empresas. Neste sentido, o setor público vem
buscando a implantação da Gestão de Pessoas por Competências nos órgãos do Governo,
visando o desenvolvimento de competências individuais e tornando sua força de trabalho um
diferencial competitivo.

Tendo isso em vista, o tema do presente trabalho é ‘Gestão de Pessoas por

Competências na AUTARQUIA, que é uma autarquia federal vinculada ao Ministério da
Previdência Social.
O Decreto nº 5.707 de 23 de fevereiro de 2006 incentiva a implementação da gestão de
pessoas por competências na Administração Pública Federal. Considerando o Decreto de
2006, a gestão de pessoas por competências na Administração Pública Federal vem sendo
implementada, especificamente em determinada Autarquia da administração pública federal?
Assim, considerando que desde 2006, quando da publicação do Decreto nº 5.707, a
Administração Pública Federal - APF se movimenta no sentido de inovar na gestão de
pessoas, este trabalho se propõe a pesquisar se a gestão por competências é uma realidade no
setor, partindo de uma pesquisa inicial em Autarquia da administração pública federal.
O Decreto nº 5.707/2006 define gestão por competência como gestão da capacitação
orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da
 3

instituição. Além disso, o Decreto em referência dispõe que o sistema de gestão por
competência é instrumento da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal.
Parece fundamental o estabelecimento deste instrumento, pois ele tem inúmeros
reflexos. Um deles poderia ser o fato de que na APF as ações de capacitação, treinamento e
desenvolvimento são formuladas anualmente por meio do Plano Anual de Capacitação – PAC.
Este planejamento de ações é feito com base em um levantamento das necessidades de
capacitação apontadas pelas diversas áreas de cada órgão. Com o sistema de gestão por
competência estabelecido, as ações contempladas no PAC serão identificadas previamente,
por meio de processo técnico de evidenciamento de competências necessárias ao alcance dos
objetivos da instituição.
Havendo uma sistemática para se conhecer previamente as lacunas existentes nos
órgãos da APF, a formulação do PAC ganha em eficiência, técnica e precisão. Proporcionar
treinamento e desenvolvimento de modo a suprir uma necessidade de aprendizado que
figurará posteriormente numa rotina mais eficaz e que retorne os resultados de que a
sociedade precisa, é objetivo da gestão por competência.
Também poderia ser um reflexo da gestão por competência a eficiência do orçamento.
Investir na ação que de fato agregará valor e gerará mudança no comportamento do servidor
beneficiado pela ação, em outras palavras: investir na ação certa. Com o sistema de gestão de
competência estabelecido, o órgão sabe quais ações precisará contratar para que sua força de
trabalho fique qualificada e alcance os objetivos institucionais pactuados no planejamento
estratégico do órgão.
Outros aspectos podem ser verificados, tais como alocar a pessoa certa no lugar certo,
conhecer as potencialidades das pessoas que trabalham no órgão, fortalecer o
desenvolvimento de potenciais líderes – enfim, será possível conhecer muitas variáveis por
meio do sistema de gestão por competência, o que pode trazer um enorme ganho para o órgão.
Assim, busca-se no setor público uma gestão gerencial que entregue resultados à
sociedade. A visão de que o setor privado não pode ser comparado ao setor público e muito
menos que suas estratégias possam ser replicadas no setor público já não traduz a realidade. O
setor público deve buscar a excelência e ter a missão de retornar à sociedade serviços de
qualidade.
A gestão de pessoas por competências propõe-se fundamentalmente a gerenciar o gap3
ou lacuna de competências, ou seja, a reduzir ao máximo a discrepância entre as competências

3
Gap, segundo o Dicionário Michaelis online, significa parte ou espaço vazio, vácuo, branco, lacuna; diferença
grande de opinião ou de caráter; disparidade, hiato, interrupção, formar brecha.
 4

necessárias à consecução dos objetivos organizacionais e aquelas já disponíveis na

organização.
Segundo Carbone e outros (2005), uma vez formulada a estratégia organizacional
(primeira etapa do processo), torna-se possível realizar o mapeamento de competências, o que
constitui a segunda etapa do processo. O mapeamento objetiva identificar o gap ou lacuna de
competências, isto é, a diferença entre as competências necessárias para concretizar a
estratégia formulada e as competências internas disponíveis na organização.
Isto posto, o presente trabalho tem por objetivo geral identificar se a gestão de pessoas
por competências está sendo implantada na Administração Pública Federal, especificamente
em determinada Autarquia da administração pública federal. Os objetivos específicos são (1)
pesquisar qual o estado da arte da gestão de pessoas por competências na AUTARQUIA; (2)
pesquisar se Autarquia da administração pública federal implementou a gestão de pessoas por
competências e (3) identificar se a gestão de pessoas por competências é uma realidade em
Autarquia da administração pública federal.
Dessa forma, nas próximas páginas o trabalho discorrerá sobre a metodologia adotada,
a gestão de pessoas por competências, contextualizará a gestão de pessoas por competências
na APF, considerará o que a AUTARQUIA tem feito sobre esta temática e concluirá se a
implantação da gestão de pessoas por competências está ou não acontecendo neste setor, a
partir dessa pesquisa inicial realizada na AUTARQUIA.
O problema aqui apresentado será o foco do estudo a ser desenvolvido nesta pós-
graduação e não há nenhuma pretensão em esgotar o assunto, pelo contrário, trata-se de
pesquisa inicial para conhecer o que está acontecendo no setor. Espera-se que este trabalho
possa colaborar com pesquisas futuras sobre o tema no setor público.

2 METODOLOGIA

2.1 METODOLOGIA DE PESQUISA

O tema gestão por competência é relativamente recente, especialmente no tocante à

Administração Pública Federal. A literatura existente parece focar menos o setor público e
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suas peculiaridades. Assim, essa pesquisa buscará ser menos abrangente, por buscar
identificar se a gestão por competência está implantada em Autarquia da administração
pública federal e apresentará um nível de aprofundamento adequado, dentro do que se propõe
identificar.
O método utilizado será a pesquisa descritiva. Na pesquisa descritiva realiza-se o
estudo, a análise, o registro e a interpretação dos fatos do mundo físico sem a interferência do
pesquisador. A finalidade é observar, registrar e analisar os fenômenos ou sistemas técnicos,
sem, contudo, entrar no mérito dos conteúdos. Segundo Duarte, a pesquisa descritiva tem por
objetivo descrever as características de uma população, de um fenômeno ou de uma
experiência. Esse tipo de pesquisa estabelece relação entre as variáveis no objeto de estudo
analisado. Variáveis relacionadas à classificação, medida e/ou quantidade que podem se
alterar mediante o processo realizado. Uma de suas peculiaridades está na utilização de
técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o questionário e a observação sistemática.

2.2 TIPOS DE PESQUISA

O método utilizado será a pesquisa qualitativa. Conforme Duarte, a pesquisa

qualitativa é traduzida por aquilo que não pode ser mensurável, pois a realidade e o sujeito são
elementos indissociáveis. Assim sendo, quando se trata do sujeito, levam-se em consideração
seus traços subjetivos e suas particularidades. Tais pormenores não podem ser traduzidos em
números quantificáveis.
Godoy explica que a abordagem qualitativa oferece três diferentes possibilidades de se
realizar pesquisa: a pesquisa documental, o estudo de caso e a etnografia. O tipo de pesquisa
quanto ao método utilizado para a coleta dos dados será a pesquisa bibliográfica e
documental, especialmente dos regulamentos, portarias e materiais divulgados pela
AUTARQUIA.
A pesquisa se aterá à determinada Autarquia da administração pública federal, a
depender da quantidade de material disponível e acessível para o trabalho.

2.3 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS

Basicamente, a forma de coleta de dados será por consulta a documentos. Espera-se

que o órgão eleito faça o apontamento de suas experiências a fim de manter o registro dos
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seus históricos institucionais e compartilhá-las com os interessados, já que outros órgãos

podem se beneficiar das experiências anteriores. Além disso, o arcabouço literário também
ganha se artigos forem produzidos com o intento de registrar o empenho dos órgãos públicos
em inovar na gestão de pessoas.
Parafraseando BORGES-ANDRADE, ABBAD, MOURÃO & COLS. (2006, pág. 65),
é importante esclarecer que este trabalho não tem o objetivo de enaltecer a mudança e a
introdução de práticas inovadoras de gestão, e sim apresentar uma visão panorâmica da
administração pública federal a respeito da adoção dessas novas práticas, com base nos dados
até então publicados por órgãos públicos federais, especificamente pela autarquia em estudo,
partindo da premissa de que tenha publicação nesse sentido.

2.4 UNIVERSO E AMOSTRA

O universo dessa pesquisa é uma Autarquia Federal.

3 REFERENCIAL TEÓRICO

A partir deste ponto, o trabalho discorrerá sobre a gestão de pessoas por competências.
A gestão de pessoas por competências busca identificar as competências essenciais e
necessárias ao negócio estabelecido na missão, visão e valores de cada organização,
identificar as competências disponíveis na organização que é o que cada colaborador conhece,
sabe fazer e quer fazer, e cruzar essas informações, de forma que o resultado desse
cruzamento permita à organização conhecer quais as deficiências a serem treinadas e
desenvolvidas.
No tocante à matéria no âmbito da Administração Pública Federal - APF, o Decreto nº
5.707 de 23 de fevereiro de 2006, institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de
Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, dentre outras coisas
e incentiva a implementação da gestão de pessoas por competências na APF. Assim, desde
2006, a Administração Pública Federal se movimenta no sentido de inovar na gestão de
pessoas, tendo como órgão apoiador da implementação da gestão de pessoas por
competências o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.
Será observado que na AUTARQUIA a gestão de pessoas por competências encontra-
se em estudo, pesquisas e aplicações de metodologias que visam mapear as competências das
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carreiras do órgão. Contudo será revelado que a matéria ainda é incipiente, mas está em franca
implementação, sendo possível, inclusive, observar alguns ganhos ainda nesta fase inicial.

3.1 GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

Num primeiro momento, convém esclarecer que neste trabalho adotou-se não o termo
‘Gestão por Competências’, mas “Gestão de Pessoas por Competências”. Essa diferença
conceitual parece se fazer importante para que não se entenda a gestão por competências um
fim em si mesma, já que a palavra “por”, quando utilizada na formação de adjuntos, indica
finalidade, propósito.
Conforme Freitas (2014, pág. 16), isso pode sinalizar que todo o esforço gerencial
deve ter o propósito único de desenvolver competências e obter, como consequência,
desempenhos organizacionais superiores o que, na prática, nem sempre é possível. Gerenciar
significa muito mais, significa conduzir pessoas (competências), mas também processos e
tecnologias. Dessa forma, optou-se por utilizar neste trabalho, a expressão “Gestão de Pessoas
por Competências”, pois sugere que a gestão de pessoas é realizada por meio da gestão das
suas competências.
A gestão de pessoas por competências, na citação de Mendes (2014, pág. 01) consiste
em observar, desenvolver e prover pessoas capacitadas para a realização de atividades. Ainda
segundo o autor, a gestão de pessoas por competências deve detectar as competências que são
importantes para a realização das atividades de uma função/cargo, isto é, as competências que
um funcionário deve possuir para exercer bem determinada função.
Sob outro aspecto, a gestão de pessoas por competências é entendida como um
princípio gerencial que visa a impulsionar os colaboradores ao alcance da competência
profissional, adicionando habilidades e aumentando as já existentes. Entende-se por
competências as habilidades, os conhecimentos e as características pessoais que marcam os
gerenciadores de grande desempenho, diferenciando-os daqueles de desempenho inferior em
determinado departamento, conforme aponta BELFORT, SANTOS, e TADEUCCI (2012, pág.
43).
Para Chiavenato (2006, p. 216), a gestão de pessoas por competências é considerada:
[...] um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis
profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio,
identificando os pontos de excelência e os pontos de carreira, suprindo as lacunas e
agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.
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Assim, a gestão de pessoas por competências busca identificar as competências

essenciais e necessárias ao negócio estabelecido na missão, visão e valores de cada
organização; identificar as competências disponíveis na organização que é o que cada
colaborador conhece, sabe fazer e quer fazer, e cruzar essas informações, de forma que o
resultado desse cruzamento permita à organização conhecer quais as deficiências a serem
treinadas e desenvolvidas.
Com a gestão de pessoas por competências, o planejamento de TD&E nas
organizações, ou seja, treinar, desenvolver e educar o profissional, se torna mais sistematizado
e eficaz, resultando numa força de trabalho mais talentosa e produtiva. As pessoas que estão
preparadas para fazer o que se espera que façam podem ser mais motivadas, comprometidas,
passando a agregar valor à organização e a ser vistas como um diferencial competitivo
importante.
Parece que esse novo modelo de gestão contribui fortemente para que os objetivos
estratégicos das organizações sejam atingidos, pois busca a adequação entre o que o
profissional sabe fazer e o que a organização espera que ele faça. Busca minimizar eventuais
lacunas de competências, maximizar as competências disponíveis e adicionar competências
necessárias à perpetuação da organização.

3.2 GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

FEDERAL - APF

A APF no Brasil, assim como em todo o mundo, enfrentou muitas mudanças ao longo
do tempo, evoluindo do modelo patrimonialista ao burocrático e deste para o gerencial. Claro
que estamos didaticamente separando os modelos, mas não há um modelo puro de
administração, de forma que o modelo gerencial convive com os demais.
Cumpre salientar que a reforma da administração pública, ou seja, a mudança do
modelo burocrático para o modelo gerencial se deu no governo do presidente Fernando
Henrique Cardoso. Tal reforma foi sugerida desde 1995 e se apresenta como a segunda
reforma, já que a primeira foi a burocrática de 1936.
A atual reforma se embasa na proposta de administração pública gerencial, como uma
tentativa de solução à crise estatal dos anos 80 e à globalização da economia. O pacto
reformista democrático de 1994, combinado com a eleição do presidente Fernando Henrique
Cardoso e com a instituição do plano real deu novos ares à política nacional, permitindo ao
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país reformular diversos aspectos da administração pública e aprimorar a governabilidade da

nação.
O modelo burocrático de administração pública entrou em crise devido às conjunturas
políticas, econômicas e sociais do país. Tal modelo não conseguiu se sustentar devido aos
problemas inerentes ao mesmo, quais sejam, morosidade no atendimento, entraves às
demandas sociais, prestação cara de serviços públicos, dentre outros. Com isso, entra em cena
um novo modelo de administração pública com o intuito de resolver essas falhas, ou seja, o
modelo gerencial.
A reforma gerencial de 1995 vem à tona com o intuito de pôr fim às práticas
clientelistas e patrimonialistas do antigo modelo, isto é, instalar uma administração pautada
nos “princípios da nova gestão pública” (new public management). Tal reforma veio trazer
mudanças sólidas para a sociedade, ao invés de trazer mudanças institucionais com pouca
significância, as quais são mais que comuns no contexto político da América Latina
(BRESSER-PEREIRA, 1996, p. 6).
Entra em cena a emenda constitucional 19/98 e o “Plano diretor da reforma do
aparelho de Estado”. (BRESSER-PEREIRA, 1999(b), p. 9). Ambos instrumentos deram
respaldo jurídico para a concretização de mudanças que se faziam imprescindíveis para a
modernização da máquina administrativa do Estado brasileiro.
Alguns anos depois, o Decreto nº 5.707 de 23 de fevereiro de 2006, institui a Política e
as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta,
autárquica e fundacional, dentre outras coisas e incentiva a implementação da gestão de
pessoas por competências na APF. Assim, desde 2006, a Administração Pública Federal se
movimenta no sentido de inovar na gestão de pessoas, tendo como órgão apoiador da
implementação da gestão de pessoas por competências o Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão.
Conforme o Relatório Final da Conferência Nacional de Recursos Humanos da
Administração Pública Federal, da Secretaria de recursos Humanos do ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão, a edição do Decreto nº 5.707/2006 incorporou o conceito
de gestão de pessoas por competências na APF direta, autárquica e fundacional. Essa nova
abordagem tem entre seus objetivos: a adequação das competências requeridas dos servidores
aos objetivos das instituições; o desenvolvimento permanente do servidor público; a
racionalização e efetividade dos gastos com capacitação. Essas finalidades imprimem às
organizações públicas o desafio do estabelecimento de um novo referencial teórico e
metodológico para a gestão do desenvolvimento.
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O Decreto nº 5.707/2006 define gestão por competência como gestão da capacitação

orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da
instituição. Além disso, o Decreto em referência dispõe que o sistema de gestão por
competência é instrumento da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal.
Diante disso, este trabalho se propõe a pesquisar se a gestão por competências é uma
realidade no setor, especificamente na AUTARQUIA. Para tanto, passará à análise da
legislação, publicações e bibliografias disponíveis.

3.3 O ESTADO DA ARTE DE GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA EM

AUTARQUIA DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL

Para termos uma visão panorâmica e verificar se a gestão de pessoas por competências
é uma realidade no setor público, a partir de uma pesquisa inicial na AUTARQUIA,
consideremos o que a Autarquia têm feito sobre esta temática.

3.3.1 Histórico:

A Autarquia da administração pública federal em estudo é uma autarquia vinculada ao

Ministério da Fazenda, responsável por fiscalizar as atividades das entidades fechadas de
previdência complementar (fundos de pensão). A atua como entidade de fiscalização e de
supervisão das atividades das entidades fechadas de previdência complementar e de execução
das políticas para o regime de previdência complementar operado pelas entidades fechadas de
previdência complementar, observadas as disposições constitucionais e legais aplicáveis.
É administrada por uma Diretoria Colegiada composta por um Diretor-
Superintendente e outros quatro Diretores, quais sejam: Diretor de Análise Técnica, Diretor de
Fiscalização, Diretor de Assuntos Atuariais, Contábeis e Econômicos e Diretor de
Administração. Os cinco diretores são indicados pelo Ministro da Previdência Social e
nomeados pelo Presidente da República. O Procurador-Chefe é nomeado por indicação do
Advogado-Geral da União, enquanto que o Auditor-Chefe, pela Controladoria Geral da
União.
O acesso aos cargos da referida autarquia se dá por meio de concurso público.
Atualmente, compõem o quadro do órgão as carreiras de Especialista em Previdência
 11

Complementar, Analista Administrativo e Técnico Administrativo, além de Auditores Fiscais,

Procuradores Federais, cargos comissionados sem vínculo, estagiários e terceirizados.

3.3.2 Missão

A autarquia tem por missão atuar na supervisão dos fundos de pensão de forma ágil,
eficiente e transparente, com o objetivo de assegurar higidez e confiabilidade ao sistema de
previdência complementar fechada.

3.3.3 Visão

Ser reconhecida como uma Instituição de excelência na supervisão das entidades

fechadas de previdência complementar.

3.3.4 Valores

Ética, Respeito, Transparência, Profissionalismo, Comprometimento e Eficiência.

3.4 A GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS NA AUTARQUIA

Inicialmente, registre-se que para desenvolver este trabalho acadêmico, foi solicitada a
autorização formal do Coordenador-Geral de Recursos Humanos da AUTARQUIA, o qual
autorizou a pesquisa documental e a publicação dos formulários desenvolvidos pelo Grupo de
Trabalho para o mapeamento das competências do órgão. A respectiva autorização consta do
Anexo A. Registre-se também que o que vem a seguir foi extraído do Grupo de Trabalho, em
registros encontrados nos arquivos do órgão.
Diante de grandes mudanças e transformações vividas pelas repartições públicas, estas
vêm observando a premente necessidade de implementar mudanças com base na gestão de
pessoas. O impacto dessa reestruturação materializa-se por intermédio de processos de
racionalização organizacional e técnicas que incorporam o ambiente empresarial, como as
novas tecnologias e os novos modelos de gestão.
É neste processo que se pode perceber a ênfase nas pessoas como recurso determinante
do sucesso na execução e realização de tarefas. No entanto, é a partir dessa premissa que é
possível visualizar a Gestão de Competências como instrumento de diferencial de mercado, a
fim de oferecer alternativas eficientes para o alcance dos resultados almejados pela
instituição.
 12

Diante de tal análise, a AUTARQUIA elegeu pessoas para compor o Grupo de

Trabalho responsável por elaborar um projeto piloto para desenvolver o Mapeamento de
Competências da AUTARQUIA. O objetivo do projeto piloto é mapear as competências da
unidade organizacional “Coordenação-Geral de Recursos Humanos” e desenvolver as
competências organizacionais e individuais, identificando e formando conhecimentos,
habilidades e atitudes, tendo em vista a necessidade de adequar o conjunto de atributos de
seus servidores, visando o melhor desempenho de suas funções e o alcance dos objetivos
estratégicos do órgão.
A metodologia que o Grupo de Trabalho adotou num primeiro momento, foi dividida
em fases por influência de Freitas (2014, p. 32), principalmente, sendo que o Grupo
denominou ‘1ª Fase’ a que se propõe somente ao mapeamento das competências necessárias
para ocupar os cargos da Coordenação-Geral de Recursos Humanos-CGRH da AUTARQUIA,
cujo início se deu no 2º semestre de 2014.
O segundo momento do projeto piloto foi denominado ‘2ª Fase’ pelo Grupo de
Trabalho. Esta fase propõe-se a mapear as competências existentes na CGRH por meio de
análise curricular. A ‘3ª Fase’ buscará identificar lacunas a partir do cruzamento das
competências necessárias com as competências existentes e a ‘Fase Final’ do projeto piloto
visará elaborar o Plano de Desenvolvimento Individual – PDI com base nas lacunas de
competências. O Grupo de Trabalho estima que cumprirá com as fases do projeto piloto no
primeiro semestre de 2015.
O Grupo de Trabalho, em entrevista não estruturada realizada no dia 09/12/14,
mencionou que pretende realizar o projeto de Mapeamento de Competências em toda a
AUTARQUIA, replicando a metodologia ora aplicada no projeto piloto após corrigida, revista
e aprimorada, provavelmente a partir do segundo semestre de 2015.
Este tipo de mapeamento, segundo o Grupo de Trabalho, tem se tornado uma das
estratégias mais eficaz para atingir o usuário final de forma mais eficiente. Faz parte dessa
estratégia, a capacitação dos colaboradores, para que conheçam profundamente o público que
atendem e, dessa forma, exerçam maior influência nos resultados. Além de identificar as
competências necessárias de cada unidade que, em conjunto com as demais, possibilita o
alcance das competências organizacionais, e ainda, nivelar e disseminar as referências
conceituais da gestão da capacitação por competências a todos os órgãos da Administração
Pública Federal.
Serão abordados pelo Grupo de Trabalho aspectos teóricos que fundamentam a
importância da gestão por competências em instituições do setor público, bem como a
 13

metodologia e os procedimentos a serem utilizados para a execução deste projeto, de acordo

com a PNDP - Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal na administração pública
direta, autárquica e fundacional, instituída por intermédio do Decreto nº 5.707, de 23 de
fevereiro de 2006, que tem por objetivo incorporar o modelo de gestão por competências ao
serviço público federal.
A PNDP estabelece que os órgãos da Administração Pública devam elaborar o Plano
Anual de Capacitação - PAC baseado em um diagnóstico de necessidades de capacitação e
desenvolvimento na ótica das competências.
Este projeto, conforme o Grupo de Trabalho, visa ajudar a alcançar os objetivos da
instituição, bem como a melhor alocação dos servidores e melhor clareza na realização das
atividades. Além disso, conforme preconiza a Conferência Nacional de Recursos Humanos da
Administração Pública Federal, essa nova abordagem tem entre seus objetivos (1) a
adequação das competências necessárias (aquelas exigidas dos servidores) aos objetivos da
AUTARQUIA; (2) o desenvolvimento permanente do servidor público; (3) a racionalização e
efetividade dos gastos com capacitação. Sem dúvida, essas finalidades imprimem à
AUTARQUIA o desafio do estabelecimento de um novo referencial teórico e metodológico
para a gestão do desenvolvimento.
Para a realização do projeto piloto que inicia a gestão de pessoas por competências na
AUTARQUIA, como dito anteriormente, foi eleito um Grupo de Trabalho, para o qual foram
designados nove servidores de forma que cada Diretoria fosse representada, a fim de ajudar
no processo de mapeamento de forma mais eficiente. São 4 servidores da CGRH, sendo o
Coordenador-Geral, a Coordenadora de Desenvolvimento de Pessoas e duas servidoras de
cargo técnico-administrativo, um representante do Gabinete, um representante da DIACE,
duas representantes da DITEC e uma representante da DIFIS.
Os servidores inicialmente designados pela Diretoria de Administração para compor o
GT, foram capacitados com a ação “Gestão por Competências na Administração Pública”, no
período de 21 a 23/07/2014, com carga horária de 24 horas. Os principais tópicos do
treinamento foram Estratégia Organizacional; Sistemas de Gestão de Pessoas por
Competências; Matriz de Competências; Avaliação de Desempenho com base em
competências e Plano de Desenvolvimento profissional com base em competências. Outras
ações de capacitação estão sendo formatadas de modo a imprimir maior profissionalismo e
técnica ao trabalho proposto.
Assim, o projeto piloto na AUTARQUIA será aplicado pelo Grupo de Trabalho por
meio de preenchimento de formulários, grupos focais e entrevistas com a equipe da
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CGRH/DIRAD, com proposta de continuação e implantação no âmbito da Autarquia nos

exercícios vindouros.
Cabe ressaltar a produção de formulários pelo Grupo de Trabalho. Inicialmente, o
grupo propõe quatro formulários para o levantamento dos dados necessários para o
mapeamento das competências, quais sejam:
a) Matriz de competências (Anexo B): Identificar e registrar os requisitos de formação
acadêmica, experiência profissional, conhecimentos e habilidades necessários para o
desempenho eficiente e eficaz de determinado conjunto de tarefas, atribuído a uma
determinada unidade;
b) Identificação dos Elementos das Competências Profissionais (Anexo C): Visa
identificar as potencialidades de um servidor e o conhecimento adquirido por ele ao longo do
tempo na área de sua atuação;
c) Relação de conhecimentos e habilidades identificados na AUTARQUIA (Anexo D):
Relacionar todos os conhecimentos e habilidades identificados na AUTARQUIA, agrupados
por temas.
Pela pesquisa documental realizada pelo Grupo de Trabalho, foi possível identificar,
ainda de forma incipiente, alguns conhecimentos e habilidades necessários para desenvolver
as atribuições dos cargos na AUTARQUIA. Pelo Anexo D, percebe-se a intenção do Grupo de
Trabalho em separar em grandes áreas temáticas tais competências. Em entrevista com o
Grupo de Trabalho, a ideia das grandes áreas temáticas é abordá-las no Plano Anual de
Capacitação, de forma que este planejamento contemple todas as ações possíveis e necessárias
ao desenvolvimento dos servidores.
Percebe-se que a intenção é elaborar um planejamento mais técnico, direcionado e
ligado ao planejamento estratégico da instituição. Certamente haverá contribuições dessa
primeira ação do mapeamento de competências na AUTARQUIA.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O novo modelo de gestão por competências e o incentivo do Decreto nº 5.707/2006

para que a Administração Pública implemente essa nova gestão no âmbito do setor público
federal foram determinantes para a escolha do tema aqui desenvolvido, que foi “Gestão de
Pessoas por Competências na AUTARQUIA”.
Foram propostos alguns objetivos, sendo que o primeiro envolvia pesquisar qual o
estado da arte da gestão por competências na AUTARQUIA. Neste sentido percebe-se que a
instituição pesquisada tem envidado esforços para implementar a gestão de pessoas por
 15

competências. Percebe-se que o tema tem sido debatido no órgão, o aprofundamento por meio
de ações de capacitação vem acontecendo de forma estruturada e principalmente pela
aplicação prática dos conhecimentos adquiridos.
No que diz respeito ao segundo objetivo proposto por este trabalho, pesquisar se a
Autarquia da administração pública federal implementou a gestão de pessoas por
competências, parece que a implementação não ocorreu completamente, mas está em franca
execução. Percebe-se a evolução desde o início da pesquisa até o seu término, que pode ser
demonstrada pela confecção dos formulários, Anexos B, C e D. Percebe-se também que, além
da confecção do Anexo D, há o preenchimento do respectivo formulário com algumas
competências elencadas. Percebe-se que as competências foram agrupadas em grandes áreas
temáticas, tais como informática, direito e legislação, gestão, procedimentos e rotinas e
técnico-administrativas.
Verificou-se em entrevista com o Grupo de Trabalho que o objetivo da tematização é
para que, ao confeccionar o Plano de Capacitação Anual da Autarquia, este planejamento
contemple grandes áreas temáticas, de modo a viabilizar as ações de capacitação necessárias
ao desenvolvimento da força de trabalho do órgão.
Quanto ao terceiro e último objetivo deste trabalho, identificar se a gestão de pessoas
por competências é uma realidade na AUTARQUIA, conclui-se, por todo o exposto, que a
gestão de pessoas por competências é sim uma realidade na AUTARQUIA, gerando inclusive
alguns impactos visíveis na forma de condução da política de capacitação e desenvolvimento
do órgão, como o planejamento estruturado por grandes áreas temáticas, direcionando as
ações de capacitação e desenvolvimento para aquelas competências inicialmente identificadas
como necessárias para atuação da AUTARQUIA, a partir das pesquisas documentais e
bibliográficas. Além de direcionar as ações de capacitação de forma mais técnica, objetiva e
segura, o orçamento usado para investir nessas ações, indubitavelmente, passa a ser melhor
destinado, sabendo que haverá um impacto na atuação do servidor capacitado de acordo com
o que é necessário ao órgão.
Assim, na AUTARQUIA a gestão de pessoas por competências está em fase inicial,
com a propositura do projeto que buscará mapear as competências da Autarquia por meio de
um Grupo de Trabalho direcionado para tal. Dessa forma, as competências profissionais da
AUTARQUIA ainda não foram mapeadas.
Considerando a missão da Autarquia, parece que ainda cabe a inclusão de
competências que passarão por conhecimento sobre os fundos de pensão, sua contabilidade,
como investem os valores dos participantes, como se dará o retorno na forma de complemento
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de renda quando da aposentadoria, enfim, todo o conhecimento, habilidades e atitudes

necessárias ao cumprimento da missão institucional que é “A AUTARQUIA tem por missão
atuar na supervisão dos fundos de pensão de forma ágil, eficiente e transparente, com o
objetivo de assegurar higidez e confiabilidade ao sistema de previdência complementar
fechada.” (BRASIL, 2014).
Considerando que a missão seja a acima estabelecida, e considerando que a visão seja:
“Ser reconhecida como uma Instituição de excelência na supervisão das entidades fechadas de
previdência complementar.” (BRASIL, 2014), parece que as competências profissionais
deverão ser bem treinadas e desenvolvidas, já que a excelência envolve qualidade superior e
pode ser desenvolvida por meio de treinamentos contínuos e repetição.
Ressalte-se que a gestão de pessoas por competências pode não estar completamente
implementada no órgão, mas é uma realidade vivida nesta organização. A AUTARQUIA está
trabalhando o tema, estudando, capacitando servidores para ajudarem no processo de
implementação desse modelo de gestão.
Assim, conclui-se que a gestão de pessoas por competências está sendo implantada na
Administração Pública Federal, especificamente na AUTARQUIA e percebe-se impactos
muito positivos com as pequenas mudanças até então implementadas. Certamente, num futuro
próximo, quando a implementação da gestão de pessoas por competências for completa,
muitos impactos poderão ser identificados, impactos muito positivos.
Para trabalhos futuros, pode-se pesquisar mais órgãos da Administração Pública
Federal a fim de chancelar o fato de que a gestão de pessoas por competências é uma
realidade no setor. Outra linha de pesquisa proposta pode ser a de se verificar qual ou quais as
lacunas de competências são identificadas nos cargos mais estratégicos das instituições
públicas federais, se há tempo hábil para supri-las, tendo em vista o curto tempo desses
gestores em cargos de confiança e a proporção de poder envolvida. Ou seja: cargos com alto
poder de decisão tem competências técnicas compatíveis?
 17

REFERÊNCIAS

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ANEXO A - Autorização formal do Coordenador-Geral de Recursos Humanos da

AUTARQUIA
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ANEXO B - Matriz de competências

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ANEXO C - Identificação dos Elementos das Competências Profissionais

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ANEXO D - Relação de conhecimentos e habilidades identificados na AUTARQUIA

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