Gestion y Planificacion Del Mantenimiento Industrial Ebook

GESTIÓN Y
PLANIFICACIÓN DEL
MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL
Gestión y Planificación del Mantenimiento Industrial 0

Gestión y Planificación del Mantenimiento Industrial
Producido, desarrollado, editado y publicado por

IntegraMarkets Escuela de Gestión Empresarial
2da Edición - 2018

ISBN 9781370710768
Copyright © IntegraMarkets, Grupo América Factorial S.A.C.

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Se permite la reproducción total o parcial de esta publicación,

mediante cualquier medio mecánico, electrónico, impreso, fotográfico,
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titular del Copyright.
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El presente libro le permitirá desarrollar su
habilidad para implementar procesos de gestión
estratégica del mantenimiento dentro de una
planta industrial, aprenderá sobre los procesos de
mejora continua e indicadores de gestión, así mismo
podrá realizar la planificación y gerenciamiento de
las tareas de mantenimiento siguiendo criterios
técnicos basados en la fiabilidad.

INDICE
1. Gestión estratégica del mantenimiento industrial 04
1.1. Gestión de operaciones de mantenimiento 04
1.2. Gestión de tareas de mantenimiento 06
1.3. Gestión de equipos 09
1.4. Gestión de repuestos 10
1.5. Gestión de fallas 11
1.6. Gestión de recursos humanos 13
2. Procesos de mejora continua 17
3. Indicadores de gestión (KPIs) 20
4. Planificación de operaciones de mantenimiento industrial 24
4.1. Mantenimiento desde la concepción del diseño de planta 24
4.2. Planificación de trabajos de mantenimiento 25
4.3. Grado de criticidad y prioridad en el mantenimiento 28
4.4. El benchmarking en la planificación del mantenimiento 30
4.5. Planificación basada en fiabilidad (RCM) 32
5. Bibliografía recomendada 36

1. GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
1.1. GESTIÓN DE OPERACIONES DE MANTENIMIENTO
El mantenimiento industrial se define como el conjunto de procedimientos realizados a fin

de conversar en óptimas condiciones de servicio a los equipos, maquinaria, e instalaciones
de una planta (fábrica), garantizando el correcto funcionamiento del proceso de producción
industrial.
Las operaciones de mantenimiento datan de la Revolución Industrial, cuando los procesos

comenzaron a exigir un mejor desempeño, con lo cual las tareas se volvieron más complejas,
requiriendo de una organización y recursos especiales, en aquella época las tareas eran
básicamente correctivas. A raíz de la Segunda Guerra Mundial, nace el concepto de
fiabilidad, lo que implicaba que el objetivo del mantenimiento pasaba de solucionar
problemas a prevenir su ocurrencia.
En la actualidad las operaciones de mantenimiento se centran en realizar estudios sobre los

equipos y procesos susceptibles a fallo, aplicando técnicas estadísticas, metodologías de
medición, gestión económica de procedimientos, integración multidepartamentos, entre
otras, que permitan planificar las tareas y recursos adecuados para evitar que se produzcan
fallas o paradas en la producción.
Razones por las cuales es BENEFICIOSO GESTIONAR las Operaciones del Mantenimiento:
 Reducir costos generados por la falla de equipos que obligan a parar la producción.
 Optimizar el inventario de repuestos disponibles en stock, sin tener que comprar de
más, ni sufrir la carencia de repuestos cuando se requieran.
 Brindar seguridad al personal de campo en el cumplimiento de sus actividades
diarias.
 Rebajar costos de producción, a fin de producir productos más competitivos en el
mercado.
 Evitar el desperdicio de recursos: materia prima, energía, mano de obra.
 Optimizar el consumo de recursos y presupuesto asignado al departamento de
mantenimiento.
 Optimizar la utilización de equipos y maquinaria, prolongando su tiempo de vida.

 Cumplir estándares de calidad exigidos por los consumidores y organismos
reguladores.
 Garantizar el cuidado del medio ambiente en el desarrollo de la actividad productiva.
 Mantener un control y supervisión sobre las tareas que ejecuta el departamento de
mantenimiento.
Existen diversas FILOSOFÍAS DE GESTIÓN del Mantenimiento, las cuales se adaptan a

realidades distintas según el tipo de empresa, así tenemos:
a) Mantenimiento Preventivo-Correctivo: Tiene por objetivo organizar tareas de prevención

de fallas y realizar acciones correctivas cuando se presente una falla, no se enfocan en la
planificación justificada de actividades sino más bien en la programación de actividades y
asignación de recursos. Basándose en la ocurrencia de fallas se establece trabajos
preventivos a fin de que se repitan las mismas fallas, así mismo basándose en pruebas y
observaciones se analizan los equipos a fin de programar tareas que eviten la aparición de
nuevas fallas.
b) Mantenimiento Productivo Total (TPM): Se basa en que ciertas tareas cotidianas de

mantenimiento sean realizadas por los operadores de producción, como parte de sus
actividades rutinarias, ya que son estos quienes conocen los equipos en el día a día y por
tanto pueden anticipar posibles fallas.
c) Mantenimiento Basado en Fiabilidad (RCM): Se basa en el análisis de la base instalada de

equipos y maquinarias, de modo de aplicar técnicas que permitan anticipar posibles fallas,
efectuando tareas de prevención y predicción.
d) Mantenimiento como Cliente Interno de Producción: Bajo este concepto el

departamento de mantenimiento se convierte en cliente y subordinado del departamento
de producción, teniendo la responsabilidad de proveer un buen trabajo (confiabilidad en los
equipos) para permitir un proceso productivo eficiente y continuo.
e) Administración del Mantenimiento: Lo cual implica crear una organización conformado

por personas y recursos, dedicados a la gestión, planificación, ejecución, y supervisión, de las
tareas de mantenimiento, cuyo objetivo se centra en maximizar la disponibilidad de los
equipos para no interrumpir el proceso productivo, y a la vez optimizando los recursos
empleados.

f) Gestión Integral del Mantenimiento: Esta filosofía integra la labor de administración de
mantenimiento con otras áreas dentro de la empresa, como son ingeniería, logística,
compras, calidad, seguridad, comercial, entre otros, funcionando como una parte integrada
a la gestión global de la organización empresarial.
1.2. GESTIÓN DE TAREAS DE MANTENIMIENTO
Los equipos desde el punto vista de elementos individuales, siguen políticas de

mantenimiento en el día a día, estas se basan en las ESTRATÉGIAS DE MANTENIMIENTO
CLÁSICO, las cuales se basan en el desarrollo de tareas de conservación, revisión y
reparación, así tenemos:
a) Mantenimiento Correctivo: Correspondiente al conjunto de actividades destinadas a

corregir defectos y solucionar fallas, en este caso se espera a que ocurra el problema para
brindar la solución adecuada.
b) Mantenimiento en Uso: Consiste en la realización de tareas cotidianas realizadas por el

mismo operador de los equipos, básicamente se trata de trabajos de limpieza, inspección
visual, toma de datos, lubricación, apriete de tornillos, etc.
c) Mantenimiento Preventivo: Conformado por el conjunto de actividades que buscan

anticiparse a la ocurrencia de un problema avería o falla, estas actividades son planificadas
en el tiempo y espacio, buscando fortalecer puntos frecuentes de falla, localizando
vulnerabilidades, reemplazando componentes antiguos o desgastados.
d) Mantenimiento Predictivo: Es aquel encargado de recopilar y analizar información que

permita determinar el momento y lugar adecuado para efectuar tareas de mantenimiento
preventivo, conociendo e informando permanentemente el estado del equipamiento de
planta, lo cual requiere contar con instrumentos adicionales que permitan adquirir dicha
información, sin embargo permite reducir costos de mantenimiento al hacer un uso eficiente
de los recursos.
e) Mantenimiento Periódico: Es aquel mantenimiento que tiene lugar a determinado ciclo

periódico de tiempo, sin importar las condiciones del equipo, en este mantenimiento se
realiza una rutina de tareas pre definidas, dejando los equipos en óptimas condiciones para
soportar un nuevo ciclo de trabajo.

f) Mantenimiento a Cero Horas: Es aquel mantenimiento programado con la finalidad de
llevar al equipo a un punto como si estuviera salido recién de fábrica (cero horas de
funcionamiento), lo cual implica reemplazar componentes críticos, renovar piezas, reparar
partes, etc.
g) Mantenimiento de Verificación: Tiene lugar luego de realizado un cambio importante en

el equipo (Ej: cambio de piezas internas), con el objetivo de comprobar las óptimas
condiciones del equipo para entrar en operación nuevamente.
h) Mantenimiento de Calibración: Consiste en la revisión y ajuste de parámetros, a fin de

ubicar el equipo en su punto óptimo de funcionamiento.
i) Mantenimiento Integrado: Este mantenimiento tiene como fundamento los principios de

solidaridad, colaboración, iniciativa propia, sensibilización, trabajo en equipo, de modo tal
que todos los involucrados directa o indirectamente en la gestión del mantenimiento deben
conocer la problemática del mantenimiento, es decir, que tanto técnicos, profesionales,
ejecutivos, y directivos deben estar conscientes de las actividades que se llevan a cabo para
desarrollar las labores de mantenimiento.
Dado que los equipos no son todos iguales o no todos corresponden a la misma categoría, se
utiliza un mix de estas estrategias de mantenimiento. Por ejemplo mientras un registrador
electrónico puede recibir un mantenimiento periódico, un motor puede recibir un
mantenimiento predictivo, en cambio una tubería de aire puede recibir un mantenimiento
correctivo, mientas el sensor de flujo de la tubería recibe un mantenimiento de calibración.
Factores como el costo de reparación, costo de repuestos, costo de parada de máquina,

impacto ambiental, seguridad patrimonial, calidad de productos, stock de productos,
normativa legal, garantía de quipos, pérdidas de producción, etc., permitirán determinar la
combinación adecuada de estrategias de mantenimiento a utilizar para determinado equipo
en particular, según su rango de importancia asignado.
Estos factores sumados a la experiencia en el proceso y en la planta, servirán para definir un

MODELO DE MANTENIMIENTO que englobe la política de actividades a realizar, este modelo
también es conocido como ESTILO DE MANTENIMIENTO y es propio de cada planta bajo
condiciones pre definidas de operación, es decir que si el proceso productivo o la planta
sufre variaciones, el MODELO también requerirá variarse acorde a las nuevas condiciones.

Cabe resaltar que el mantenimiento de ciertos equipos requerirá de recursos especiales
(personal calificado, herramientas especiales, equipos de protección especial, manejo de
grúas, inspectores de seguridad, medición de variables externas, manejo de sustancias
peligrosas, utilización de repuestos delicados, etc.), con lo cual las actividades de
mantenimiento de estos requerirá la realización de una planificación independiente,
plasmada en su correspondiente Plan de Acción.
PLAN DE CALIBRACIÓN: El plan de calibración comprende la programación de las actividades

de calibración de los instrumentos de medición. El plan debe comprender como mínimo los
siguientes pasos:
 Identificación y registro de los instrumentos de medición (sensores y patrones).

 Asignar períodos de calibración para cada instrumento.
 Asignar responsables de la calibración, o empresas proveedoras a contratar.
 Realización de las tareas, de acuerdo a procedimiento pre establecidos.
 Verificación de resultados y emisión de certificado de calibración.
 Gestión y control de documentación.

1.3. GESTIÓN DE EQUIPOS
El primer paso de la gestión de equipos corresponde a conocer la base instalada (equipos,

máquinas, instrumentos, herramientas, etc.), por lo cual se requiere contar con una lista
ordenada o inventario de dicha base instalada. Además a fin de contar con información útil,
se requiere complementar la información inventariada con datos que indiquen la relación
existente entre los distintos elementos y su función dentro del proceso productivo.
Los equipos pueden ordenarse según su ubicación (locación física), según el área operativa a
la que pertenecen, según su membresía a determinado sistema o sub proceso, según su
utilización, según su importancia, según su costo, entre otros.
Una empresa puede contar con una o varias plantas productivas, cada una de las cuales
puede contar con diversas zonas o áreas funcionales, así mismo cada área puede tener un
responsable de la infraestructura y elementos que se ubican en el lugar, por cuanto cada
responsable de área o de departamento sería el encargado de llevar la actualización del
inventario de sus equipos.
La gestión también implica conocer la vida de cada equipo desde que ingresa a la planta,
hasta que se le da de baja, conociendo todas las tareas y cambios que se han ejercido sobre
cada equipo; cabe mencionar que cada equipo debe contar con un código de identificación
que lo haga único, y que a la vez lo enlace a familias de equipos con características similares.
Los equipos se pueden IDENTIFICAR mediante un formulario estandarizado, que contenga

información de estos, a más detallado sea permitirá contar con más información para tomar
decisiones. Es recomendable completar una HOJA DE REGISTRO para cada equipo. A
continuación los principales campos de registro que debería tenerse sobre cada equipo.
 Nombre y código del equipo.

 Datos generales y especificaciones técnicas.
 Descripción de su uso o función dentro del proceso.
 Instructivo de funcionamiento.
 Parámetros y valores referenciales, en los cuales su funcionamiento es correcto.
 Análisis de criticidad del equipo.
 Modelo de mantenimiento recomendado.
 Lista de repuestos críticos y repuestos no críticos.
 Lista de consumibles.

 Otros datos que resulten de importancia.
Adicionalmente se recomienda llevar una base de datos con el registro del historial de
mantenimiento de los principales equipos (más críticos).
Los equipos pueden tener varios tipos o períodos de utilización, a los que se les denomina
lapsos de vida. Así tenemos:
 Vida Física: Es el lapso de tiempo en que el equipo puede utilizarse en la planta como
componentes de esta, desarrollando sus funciones con total normalidad siempre que
reciba el mantenimiento adecuado.
 Vida en el Mercado: Esta dado por el tiempo que pasa el equipo como un producto
disponible en el mercado, a ofrecimiento de los fabricantes. Cuando los modelos se
vuelven obsoletos y ya no se fabrican más, se considera que su vida en el mercado ha
terminado.
 Vida Tecnológica: Se denomina de esta forma al tiempo que pasa antes de que
aparezca una tecnología mejor que exija el recambio de un equipo.
 Vida Económica: Es el lapso de tiempo durante el cual el equipo es considerado un

bien sujeto a depreciación.
1.4. GESTIÓN DE REPUESTOS
La gestión de los repuestos consiste en la planificación de compra de repuestos, a fin de

mantener un stock óptimo, en función al grado de criticidad del repuesto, criticidad del
equipo, costos, disponibilidad, tiempos de entrega, negociaciones con el proveedor, entre
otros.
Se puede establecer CATEGORÍAS de repuestos, así tenemos:
Según su necesidad en planta:

- Repuestos que son necesarios mantener en stock dentro de planta.

- Repuestos que no son necesarios tener en stock, pero si es necesario tener
identificado al proveedor, plazos de entrega, disponibilidad, costo, etc.
- Repuestos indiferentes, que no es necesaria una planificación en torno a ellos.
Según su facilidad de adquisición:

- Repuesto genérico, es aquel que puede ser reemplazado por otras opciones o por
otros proveedores.
- Repuesto estándar, es aquel que puede comprarse a varios proveedores
especializados.
- Repuesto específico, es aquel que solo lo vende el fabricante del equipo.
- Repuesto alternativo, es un repuesto específico que puede ser replicado o fabricado
a medida por otra empresa.
Criterios a tener en cuenta en la SELECCIÓN Y COMPRA del repuesto:

 Criticidad del equipo.
 Consumo periódico.
 Plazo de entrega.
 Costo del repuesto.
 Costo de parada del equipo.
 Atención del proveedor.
 Alternativas que ofrece el mercado.
Los repuestos al igual que los equipos deben ser identificados y codificados, para luego ser
guardados en un almacén. Así mismo se debe realizar periódicamente revisiones al
inventario de repuestos, a fin de controlar y garantizar la disponibilidad de estos.
1.5. GESTIÓN DE FALLAS
Es necesario gestionar las fallas mediante una metodología que permita aprender de las
experiencias pasadas, mediante el registro y el posterior análisis de las fallas. Una
metodología de trabajo es la creación de listas de ayuda al diagnóstico, en las cuales se
detalla los síntomas de la falla, las causas (probables), las soluciones aplicadas. Existe un
costo económico asociado a las fallas, el cual también debe ser parte del registro de
información.

Mediante el ANÁLISIS DE FALLAS, se puede encontrar las causas que provocan fallas en los
equipos, para luego evaluar la forma adecuada de evitar que se vuelvan a presentar. Este
análisis se ve enriquecido con información adicional tal como por ejemplo:
- Medición de condiciones ambientales.

- Registro de últimos mantenimientos efectuados.
- Condiciones de trabajo recomendadas por el proveedor.
- Historial de fallas del equipo.
- Forma de hacer el mantenimiento.
- Personal que estuvo involucrado.
Algunas de las principales CAUSAS DE LAS FALLAS son:
 Por problemas causados por desgaste, rotura, fatiga, repuestos defectuosos.

 Manejo inadecuado de los equipos (por descuido, falta de capacitación, malas
decisiones, cansancio, etc.).
 Errores en la verificación del funcionamiento de los equipos, y falta de atención a
alarmas.
 Reparaciones mal hechas, que vuelven a provocar el mismo tipo de falla.
 Condiciones ambientales (frío o calor extremo, humedad, exceso de polvo, corrosión,
etc.).
 Uso de suministros no adecuados (Ej. nivel equivocado de voltaje).

Dada la importancia en la correcta identificación de las causas de las fallas, a fin de poder
evitar que se repitan se puede aplicar la metodología AMFE (Análisis Modal de Fallas y
Efectos), la cual se basa en:
 Analizar los posibles modos de falla que se puedan presentar (Ej. rotura, desgaste,
mal funcionamiento, parada de máquina, desconfiguración, etc.).
 Investigar las posibles causas que podrían estar generando cada modo de falla.
 Evaluar las consecuencias que se derivan de los diferentes modos de falla, teniendo
en cuenta la probabilidad de que pueda ocurrir la falla, la gravedad de esta, y la
probabilidad de cuando ocurra la falla esta no sea detectada a tiempo.
 Asignar un orden de prioridades a los diferentes modos de falla.
1.6. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
El factor humano es de vital importancia para el departamento de mantenimiento, son las

personas quienes desarrollan y ejecutan los planes de mantenimiento.
Es crítico contar con los recursos humanos adecuados, tanto en cantidad como en calidad. Si
contamos con más personal del realmente necesario, estaremos derrochando dinero, en
cambio si contamos con menos personal del necesario, se estará realizando un trabajo
ineficiente que puede repercutir en problemas con los equipos, con la consecuente afección
a la producción.

La calidad del recurso humano está dado por la instrucción educativa, la capacidad de
trabajo en equipo, la proactividad, la experiencia en el puesto, el nivel de responsabilidad, la
actitud frente a los problemas, las cualidades morales, los conocimientos respecto del
proceso, etc. La capacidad de trabajo y rendimiento en el logro de objetivos cambia de
persona a persona, por tanto la gestión identificará rendimientos bajos para ser corregidos
(mejorados) y rendimientos altos para que sirvan de modelo a seguir.
Por otro lado las cabezas de departamento y directivos de la empresa son los responsables
de la adecuada organización del personal, asignando tareas y responsabilidades a las
personas idóneas. Cabe mencionar que esta actividad requiere una planificación de
funciones para cada cargo a desempeñar, de modo de establecer perfiles profesionales para
cada puesto de trabajo y buscar personas cuyo perfil personal se ajuste al perfil deseado en
la planificación.
La programación de turnos de trabajo también es responsabilidad del líder del

departamento o del área, quien establecerá la organización horaria más óptima para la
producción pero también para el personal, brindando condiciones de trabajo adecuadas y
seguras.
El Departamento de Mantenimiento coordina especialmente

con personal de otras divisiones, como son el Departamento de
Seguridad, Medio Ambiente, Calidad, Logística y áreas
administrativas dentro de la organización.
Personal sugerido para integrar el departamento de Mantenimiento:
a) GERENTE DE MANTENIMIENTO:
Es aquel que tiene a su cargo administrar todo el departamento de mantenimiento, desde el

punto de vista técnico, organizativo, y económico. Sus principales funciones son:
 Establecer los objetivos del departamento y brindar los lineamientos para el
cumplimiento de estos.
 Elaborar el presupuesto de mantenimiento, y aprobar el uso del mismo por los
distintos encargados de área.
 Definir las políticas de trabajo y aprobar los procedimientos de trabajo.

 Definir la organización humana, y elegir a las personas que liderarán las diversas
áreas (disciplinas) del departamento.
 Aprobar los planes de trabajo y proyectos de mejora que conciernan al
departamento.
b) JEFE TÉCNICO:
Es el jefe de los expertos en el aspecto técnico, conoce la planta a profundidad y sabe por
experiencia cuales son los puntos vulnerables de la base de equipos instalados. Sus
principales funciones son:
 Elaborar el Plan de Mantenimiento, desde el aspecto técnico.
 Preparar informes técnicos para el Comité Directivo.
 Brindar recomendaciones sobre tecnologías y proveedores adecuados.
 Gestionar la información (planos, catálogos, hojas de datos técnicos, manuales, etc.).
 Coordinar con departamentos de ingeniería y proyectos (también puede asumir esta
doble función).
 Liderar la implementación de proyectos (en cado no exista un área específica para
proyectos).
c) JEFE DE PLANEAMIENTO:
Tiene a su cargo la planificación de operaciones que se desarrollan dentro del

departamento. Sus principales funciones son:
 Elaborar el Plan de Mantenimiento, desde el aspecto económico.
 Planificar las actividades de mantenimiento.
 Prever los recursos que serán necesarios.
 Planificar la compra de repuestos.
 Preparar planes de capacitación para el personal.
d) JEFE DE MANTENIMIENTO:
Es el responsable de la ejecución del Plan de Mantenimiento, junto con su equipo de trabajo

desempeñan sus actividades en campo. Sus principales funciones son:
 Liderar el trabajo operativo dentro de la planta.
 Gestionar las tareas técnica y económicamente, asignando recursos y
responsabilidades
 Organizar la agenda de trabajo, turnos del personal.

 Solucionar los problemas que se presenten en el día a día.
 Lidera y coordina a los supervisores de cada área (disciplina) del departamento.
e) SUPERVISORES DE ÁREA:
El departamento de mantenimiento puede dividirse en varias áreas o disciplinas como son:

electricidad, instrumentación, mecánica, automatización, soldadura, hidráulica, etc. Sus
principales funciones son:
 Liderar los equipos de trabajo propios de cada área.
 Gestionar los recursos y presupuesto del área.
 Garantizar la disponibilidad de los equipos de su área.
 Coordinar e integrar los trabajos con otras áreas.
f) PERSONAL DE CAMPO:
Está conformado por el grupo de operarios, técnicos de mantenimiento, supervisores de

guardia, técnicos de turno, ingenieros de campo, asistentes, ayudantes, etc., que
desempeñan funciones operativas dentro de la planta, cada quien con funciones y
responsabilidades específicas de su puesto.

2. PROCESOS DE MEJORA CONTINUA
Es uno de los objetivos de la gestión del mantenimiento la búsqueda de una mejora en la

eficacia y eficiencia del mantenimiento, esto implica principalmente:
 Cumplir con los objetivos planteados por el departamento, en tiempo y forma.
 Reducir los cotos anuales de mantenimiento (guardando relación con el tamaño de
infraestructura de equipos instalados).
 Mejorar el factor disponibilidad de los sistemas, equipos, y maquinaria de procesos
instalados.
 Lograr el perfeccionamiento en la realización de actividades, por parte de un capital
humano capacitado y debidamente entrenado en sus funciones.
El proceso de mejora implica establecer una planificación que

determine metas a cumplir y estrategias para llegar a ellas; así
como establecer escalas de monitoreo, que permitan determinar el
grado de mejora.
Sin embargo la planificación puede quedar solo en el papel si no se

logra un deseo de mejora e involucramiento en el proceso, por
tanto la mejora continua abarca tanto a los líderes del
departamento como a la parte operativa, incluyendo al personal ocasional que se pueda
sumar a los trabajos (contratistas, proveedores, personal eventual); además requiere un
cambio de actitud y un alto nivel de compromiso con la empresa, para poder hacer frente a
los desafíos de ser mejor cada día.
¿Cómo Mejorar?
 Analizando las situaciones de trabajo cotidiano, a fin de buscar formas de hacer lo

mismo pero en forma más rápida, con menos recursos, con mayor seguridad, con
mejor calidad, con mayor nivel de compromiso, ya sea mediante el uso de las
herramientas que estén disponibles en el momento, o planteando la incorporación
de nuevas herramientas o tecnología.
 Buscando la asesoría de expertos en la materia, que tengan mayor experiencia en

situaciones similares o que hayan trabajado en empresas del sector que se
encuentren más tecnificadas tanto en sus procesos operativos como en sus procesos

productivos, considerando adecuar las buenas experiencias sucedidas en otros lados,
a la realidad propia.
 Asistiendo a cursos en entrenamiento que permitan una actualización en los

conocimientos y en la forma de pensar respecto de "como se deben hacer las cosas".
 Perdiendo el temor al cambio, buscando la innovación, invirtiendo tiempo y dinero

en investigar o experimentar nuevas modalidades de trabajo.
 Mediante el asesoramiento de los proveedores, que son quienes mediante su

búsqueda de hacer negocios, sacan al mercado productos que permiten mejorar
(bajar costos, ahorrar energía, incrementar producción, reducir mantenimiento, etc.).
 Abandonando la "zona de confort", es decir la forma de trabajo cotidiana en la que

nos sentimos seguros en lo que hacemos, pero que sin embargo ni mejoramos, ni
empeoramos, lo cual es un punto de estancamiento peligroso, ya que dirección de la
empresa tarde o temprano exigirá mejores resultados y un trabajo más eficiente.
 Mediante la realización de estudios de consultoría, elaboración de auditorías internas

y externas, que permitan determinar los puntos fuertes y débiles, así como puntos de
mejora.
 Incorporando tecnología (por ejemplo, incorporar un sistema remoto de monitoreo

de vibraciones en motores, que evite que el personal corra peligro al tomar medidas
junto a la máquina a cada turno).
 Siguiendo procesos de reingeniería, tercerizando servicios con empresas

especializadas, entre otros.
El proceso de mejora continua se puede ver afectado sino se asignan los recursos
económicos necesarios para el cumplimiento de los planes, proyectos de mejora, o ideas de
innovación que se establezcan. Se considera como un comportamiento estratégico el
establecer políticas de inversión para investigación e implementación de mejoras, aplicables
tanto a las actividades de mantenimiento, como a los procesos productivos.

9
3. INDICADORES DE GESTIÓN (KPIs)
Los Indicadores de Gestión, también llamados KPIs (Key Performance Indicators) permiten
medir el nivel del desempeño de un proceso, a fin de establecer el grado en que un objetivo
fijado, se pueda alcanzar.
Solo se puede analizar, gestionar, y mejorar algo que se puede medir. El desarrollo de
indicadores es un proceso que parte por tomar mediciones de la situación actual para luego
contrastarlo con un patrón de referencia, que pueden ser mediciones de períodos anteriores
o datos correspondientes al punto que se quiere alcanzar. Sin embargo el desafío consiste en
saber qué medir, cómo, cuándo, donde, o con qué herramientas.

Dependiendo de cada empresa y cada realidad, se definirán las condiciones para la medición
y análisis de datos, por ejemplo se podrán utilizar indicadores asociados a la utilización de
recursos, al tiempo de funcionamiento de la maquinaria, a las horas hombre, al uso de
repuestos, a cronogramas de actividades, a ejecución de presupuestos, número de
problemas atendidos, cantidad de accidentes, etc.
La norma UNE-EN 15341:2008, "Mantenimiento. Indicadores clave de rendimiento del

mantenimiento", es un estándar europeo desarrollado por los Comités Técnicos de
Normalización de España, el cual brinda lineamientos para el desarrollo y utilización de
indicadores de rendimiento en la gestión del mantenimiento industrial, que bien podrían ser
tomados como referencia en la industria local.
CARACTERÍSTICAS que deben tener los Indicadores de Gestión del Mantenimiento:
 Deben permitir conocer el grado de cumplimiento de los objetivos del departamento.

 Deben ser fáciles de medir, entender y de interpretar.
 Deben ser representativos de las actividades realizadas.
 Deben permitir establecer una relación entre trabajo solicitado y trabajo entregado.
 Deben permitir la medición y evaluación de tiempos asociados a actividades.
 Deben replicar las buenas prácticas de gestión de otros procesos y/o empresas.
 Deben motivar la competitividad y el deseo de mejorar.
 Deben ser solo unos cuantos (los más significativos o representativos).
 Deben ser concebidos partiendo del punto de vista del parámetro a ser medido.
 Deben responder a la realidad actual, por cuanto deben ser adaptables al cambio.
 Deben permitir medir parámetros que sean dinámicos (no se puede medir algo que
no cambia).
 Deben ser usados para permitir crear estrategias de trabajo orientado a la mejora
continua.
Una técnica utilizada para la definición de Indicadores (KPIs) es la técnica conocida como
"SMART", la cual recomienda que los Indicadores cumplan con el siguiente criterio:
 eSpecíficos (Specific)
 Medibles (Measurable)
 Alcanzables (Attanaible)
 Relevantes (Relevant)
 a Tiempo (Time based)

Existe infinidad de parámetros que pueden ser considerados como indicadores, a
continuación algunos ejemplos de los principales elementos a ser medidos y supervisados
por los Indicadores de Gestión:
 Cumplimiento de objetivos.
 Eficiencia en el uso de recursos económicos.
 Productividad basada en capacidad de trabajo bien hecho.
 Administración de recursos del departamento.
 Gestión del talento humano (recursos humanos).
 Desempeño de servicios externos (proveedores).
 Costos asociados a las actividades del departamento.
 Calidad del trabajo realizado.
 Resultados técnicos.
 Ahorro de recursos.
 Tiempo de respuesta.
 Tiempo de utilización.
 Calidad y seguridad.
 Grado de satisfacción.
 Avances de obra.
 Rentabilidad de un proyecto, entre otros.

Ejemplos de Gestión de Mantenimiento mediante KPIs:
- Medir las veces que se repite una misma falla, y relacionarlo porcentualmente con el
total de fallas; esto brinda una idea de la calidad de los trabajos de reparación
realizados.
- Costo de mantenimiento preventivo relacionado con el costo de parada de

producción para ejercer tareas correctivas; esto permitirá evaluar el punto de
equilibrio para destinar recursos a un tipo de mantenimiento u a otro.
- Evaluar el número de equipos reparados versus el número de equipos totales, o

también el número de equipos averiados versus el número de equipos reparados;
esto permitirá conocer el grado de importancia que tiene reparar ciertos equipos
sobre la base total de equipos operativos.

4. PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
4.1. MANTENIMIENTO DESDE LA CONCEPCIÓN DEL DISEÑO DE PLANTA
Cuando se realiza el diseño de las instalaciones y equipos

que permitirán realizar un proceso productivo, se espera
que todo funcione correctamente, lo cual implica prever
tareas de mantenimiento a ser realizadas dentro de las
instalaciones a construir.
Durante el diseño de la planta, la ingeniería del proyecto

debe simular el desarrollo de las actividades de
mantenimiento, la probabilidad de presencia de fallas
puede disminuir si se cuenta con un buen diseño, por
ejemplo: planificando áreas para acceder a los equipos,
mediante la independización de procesos, áreas libreas
para tránsito, planificación de equipos de backup, etc.
Un buen diseño debe considerar los siguientes conceptos:
 Mantenibilidad: Se refiere a la probabilidad de que ante una falla seria, esta pueda
ser solucionada en un plazo menor al establecido en el procedimiento.
 Tiempo medio entre paradas: Es el período de tiempo programado que transcurriría

entre una parada de mantenimiento y otra.
 Áreas críticas: Son aquellas zonas en las cuales se corre peligro de formar "cuellos de
botella", por lo cual ante un problema en la zona no se podría atender a tiempo ya
sea por incapacidad para llegar a la zona o por el peligro que representa la presencia
humana en la zona.
 Áreas especiales: El diseño debería contemplar áreas restringidas (con acceso

permitido solo a personal autorizado), áreas reservadas (dentro de las cuales puede
transitar el personal propio de la empresa, pero no visitantes externos), áreas libres
(las cuales son de libre tránsito tanto para personal propio como para visitantes).

 Áreas protegidas: Son aquellas zonas donde se desarrollan actividades, pero que
deben ser aisladas o protegidas de alguna forma (Ej: puerta con llave), para evitar la
manipulación no deseada de equipos críticos para la producción. El acceso debe ser
bajo autorización de un superior o responsable del equipo.
4.2. PLANIFICACIÓN DE TRABAJOS DE MANTENIMIENTO
Para el caso de paradas de mantenimiento programadas con anticipación, se requiere contar

con una planificación de trabajos que permitan aprovechar al máximo, el tiempo que están
parados los equipos.
Los trabajos pueden ser desarrollados por personal propio o por personal tercerizado (sub
contratado). Si el trabajo a realizar no es continuo o es muy especializado, se recomienda
tercerizarlo. Si en cambio es un trabajo rutinario que ocupa a varias personas por lapsos
continuos de tiempo, se recomienda que sea personal propio. Sin embargo, cada caso debe
evaluarse puntualmente, a fin de evaluar la mejor opción en cuando a calidad del trabajo,
costo del mismo, y continuidad del proceso productivo.
Pasos (recomendados) para la Planificación y Ejecución de trabajos de mantenimiento:
1° Estudiar la situación actual a fin de identificar aquellos trabajos de mantenimiento

que tienen que realizarse, según un orden de prioridad pre establecido, según los
recursos que pueden estar disponibles, y según el tiempo que se dispone.
2° Establecer los objetivos o propósito para la realización de determinado trabajo de

mantenimiento.
3° Elaborar una lista de los elementos que van a ser sujetos de mantenimiento.
4° Agrupar los elementos de acuerdo a categorías o según características comunes.
5° Establecer la clase de servicio o descripción del trabajo que se debe realizar sobre
cada grupo.
6° Recopilar información de los equipos involucrados (historial de mantenimiento,
listado de repuestos disponibles, planos, documentación técnica, manual de
operación, guía de instalación, etc.).

7° Complementar la información existente con información propia de la ocasión (Ej:
esquemas de conexión temporal, rutas de movimiento de cargas, plan de
desmontaje, etc.).
8° Planificar los recursos que van a ser necesarios (Ej: personal de obra, ingenieros
especializados, herramientas especiales, repuestos para cambiar, etc.).
9° Determinar la agenda de trabajo (Ej: cronograma de actividades, responsables de

ejecución de trabajos, supervisores de obra, personal de control, etc.)
10° Contar con las autorizaciones correspondiente para trabajar, ya sean autorizaciones
gubernamentales (Ej: licencia de construcción, guía de remisión de equipos, licencia
de apertura, etc.), o autorizaciones internas de la empresa (Ej: autorización de
calidad, seguridad, medio ambiente, etc.).
11° Elaborar el Plan de actividades, conformado por la secuencia de trabajo y la

descripción del conjunto de acciones a realizar, relacionando cada una con los
recursos, personal, y tiempos establecidos.
12° Elaborar el Plan de contingencia, donde se detallan las acciones a realizar en caso
ocurra una eventualidad que impida cumplir con el Plan de actividades original.
13° Establecer los canales de comunicación, para luego comunicar el Plan de actividades
y Plan de contingencias a las personas involucradas.
14° Realización de actividades previas (Ej: solicitar la compra de repuestos, contratar

personal temporal, coordinar acciones logísticas, programar acciones con
subcontratistas, etc.).
15° Ejecución y supervisión de las tareas de mantenimiento, según lo previamente

planificado, hasta la correcta puesta en marcha.
16° Limpieza del área utilizada para el trabajo, y si es el caso levantar los pasivos
ambientales.
17° Restablecimiento de las condiciones normales de operación o producción.

18° Acciones post evento, referido a aquellas actividades que involucran cerrar el ciclo de
trabajo (Ej: aprobar informes de trabajo de contratistas, liquidar horas extras del
personal, devolver equipamiento prestado, reportar a las autoridades respectivas,
etc.).
19° Elaborar un Informe sobre el trabajo realizado, conformando de esta forma parte del
historial de los equipos, a fin de conversar la experiencia adquirida, sumando
comentarios y recomendaciones. Este informe, entre otros puntos debe incluir:
- Los equipos que han sido objeto de mantenimiento.
- El resultado de la evaluación de dichos equipos.
- Tiempo real que duro la labor.
- Personal que estuvo a cargo.
- Presupuesto ejecutado (dinero gastado).
- Inventario de piezas y repuestos utilizados.
- Condiciones en que responde el equipo (reparado) luego del mantenimiento.
- Programación tentativa para el siguiente mantenimiento.
- Conclusiones y recomendaciones.
20° Evaluar el desempeño del trabajo, lo cual queda a cargo de los líderes del
departamento, para lo cual se basarán en el Informe de trabajo y en indicadores
propios de su gestión. Esta evaluación también debe ser documentada, pudiendo ser
compartida con los directivos de la empresa.

4.3. GRADO DE CRITICIDAD Y PRIORIDAD EN EL MANTENIMIENTO
Los equipos cumplen funciones diferentes, por ende poseen niveles de importancia distintos
dentro del proceso industrial, así mismo algunos equipos son más robustos en relación a
otros que son más delicados y propensos a fallas; basados en esta premisa, cada equipo
recibe un grado de criticidad en función a su potencial de falla y a su nivel de importancia,
del mismo modo el costo de reemplazo y el costo de parada de un equipo es condicionante a
la hora de evaluar su grado de criticidad.
Las fallas o averías en los equipos afectan directamente la economía de la empresa, esto
puede ser a través de pérdidas en la producción, elaboración de productos defectuosos,
contaminación ambiental, accidentes laborales, recambio frecuente de repuestos, entre
otros.
El grado de criticidad establece el orden de jerarquía y de prioridad para la asignación de

recursos de mantenimiento. Se pueden definir cuatro grados de criticidad:
a) EQUIPOS CRÍTICOS: Son aquellos equipos cuya falla o avería provoca la parada de la
producción, impactando fuertemente en la economía de la empresa. Por ejemplo el
motor de la grúa principal en un puerto de descarga de contenedores.
b) EQUIPOS IMPORTANTES: Son aquellos equipos cuya falla o avería afecta

significativamente la economía de la empresa, sin embargo este daño puede ser
asumido y/o recuperado. Por ejemplo, la válvula de paso de agua de enfriamiento en
un reactor químico.
c) EQUIPOS NECESARIOS: Son aquellos equipos que son requeridos para el normal
funcionamiento del proceso, sin embargo pueden ser reemplazados o sacados de
líneas por intervalos cortos de tiempo. Por ejemplo el transmisor de nivel de un
tanque de almacenamiento de agua.
d) EQUIPOS PRESCINDIBLES: Son aquellos equipos que no afectan la productividad y

economía de la empresa, por cuanto pueden permanecen parados provocando tan
solo incomodidad en el proceso. Por ejemplo un regulador limitador de aire en una
tubería con presión de aire constante.

Si el equipo es catalogado como crítico o importante, es lógico
pensar en asignarle actividades de mantenimiento predictivo, en
cambio si el equipo es prescindible bien se podría aplicar el
mantenimiento correctivo o tal vez mantenimiento en uso.
Es responsabilidad de los líderes del departamento el determinar las situaciones críticas y el

orden de prioridades para cada circunstancia. Se recomienda las siguientes categorías de
prioridad para la atención de tareas o trabajos de mantenimiento:
a) TAREAS URGENTES: Son aquellas que no se pueden postergar, al presentarse una

tarea urgente el operador dejará lo que está haciendo hasta solucionar el problema.
b) TAREAS IMPORTANTES: Su atención puede esperar ligeramente, pero deben

realizarse a fin de no seguir afectando el proceso productivo.
c) TAREAS DE RUTINA: Son aquellas que deben realizarse sí o sí dentro de un período

de tiempo asignado, contando con la flexibilidad de realizarse en cualquier momento
dentro del período asignado.
d) TAREAS PROGRAMADAS: Son aquellas que han seguido un proceso de planificación

previa, se realizan por lo general en paradas de planta. Cuentan con cierta
flexibilidad, la cual es establecida en el plan de acción correspondiente.
e) TAREAS PROACTIVAS: Son aquellas realizadas con el objetivo de anticipar una

ocurrencia de falla, surgen de manera espontánea, y se efectúan por iniciativa
propia, por experiencia, o por sentido común.
f) TAREAS SECUNDARIAS: Son aquellas actividades que pueden postergarse hasta

algún momento donde exista tiempo disponible para atenderlas.

4.4. EL BENCHMARKING EN LA PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO
El benchmarking desde el punto de vista de la gestión y planificación del mantenimiento, es

un proceso sistemático y continuo que analiza los indicadores (KPIs) de otras empresas con
características similares a la nuestra, las cuales se desempeñan con mejores resultados, a fin
de estudiar su progreso y copiar sus estrategias de éxito, logrando fortalecer el
conocimiento interno gracias a la experiencia de otros.
Algunos expertos afirman que el benchmarking es la habilidad para no solo compararse con
uno mismo, sino con los mejores en el rubro, siendo capaces de aprender de los demás para
mejorar nuestro propio trabajo, y permitirnos descubrir nuestros propios errores.
Las técnicas se basan en copiar (o emular) los métodos, comportamiento, procesos,

estrategias, y experiencias utilizadas por otras empresas, a las cuales les hayan brindado
buenos resultados. Por ejemplo se puede comparar el horario de los turnos, la cantidad de
personas asignadas a determinadas tareas, política de descansos, tasa de accidentes,
herramientas utilizadas, tecnología implementada, jornadas de trabajo, capacidad de
respuesta a fallas, tiempo de producción ininterrumpido, proveedores, etc.

El desafío del benchmarking empieza con lograr obtener la información de la empresa que
nos interesa conocer, dado que toda empresa protege su información, por tanto de contar
con el privilegio de acceder a la información o una visita a la otra empresa, las acciones
mínimas a realizar deberían ser:
 Analizar la situación pasada, y la situación actual de la empresa.

 Tener una idea del entorno de trabajo y la base instalada de equipos.
 Verificar los logros alcanzados, cuantificarlos y medirlos.
 Investigar los acontecimientos que marcaron el cambio positivo.
 Aprender los procedimientos utilizados para la implementación y el desarrollo.
 Aprender los mecanismos de supervisión y retroalimentación utilizados.
 Consultar las diversas experiencias y dificultades que tuvieron que afrontar.
 Conocer el monto de inversión, tiempo y recursos que fueron empleados.
 Conocer la rentabilidad y la recuperación de la inversión realizada.
 Analizar el valor agregado adquirido por la empresa.
Secuencia de desarrollo de una estrategia de benchmarking:
a) Planificación: Lo cual permitirá fijas objetivos y preparar los recursos necesarios para
obtener el máximo provecho a la oportunidad de acceso a la información de la
empresa visitada.
b) Fijar Patrones de Comparación: Dada la diversidad de criterios para evaluar el

desempeño de una actividad, se debe tener claro qué criterios se utilizarán para
definir el grado de comparación.
c) Acceso a la Información: Es el momento indicado para investigar, analizar, preguntar,

observar, todo lo posible, según la planificación establecida.
d) Análisis Comparativo: Consiste en establecer puntos de discrepancia entre nuestro

desempeño y el observado en la otra empresa, a fin de establecer niveles de
diferenciación que constituirán los puntos a mejorar.
e) Desarrollo de Estrategias: Luego de conocer qué es lo que se puede mejorar, se

diseñará la estrategia y medidas necesarias para copiar el modelo de éxito, en
concordancia con los objetivos propios a alcanzar.

f) Implementación de la Estrategia: Tiene lugar mediante la comunicación de las
medidas correctivas a adoptar, y la posterior puesta en marcha de estas, e
integración a las políticas ya existentes.
g) Adaptación y Maduración: Basándose en las políticas diseñadas según lo observado,

se buscará mejorarlas aún más, adaptándolas a la realidad propia, permitiendo un
tiempo para aprender de los errores y madurar un desarrollo aún mejor que el
observado en la otra empresa.
4.5. PLANIFICACIÓN BASADA EN FIABILIDAD (RCM)
El Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad (RCM: Reliability Centered Maintenance), es

una metodología de trabajo que busca la mejora en los resultados, basándose en analizar
cada tipo de falla o avería en forma estricta y rigurosa, estudiando el modo y forma en que
se producen las fallas, y cuál es la repercusión económica de estas.
Principales beneficios de la implementación del RCM:
 Reducir los costos por mantenimiento.

 Definir objetivos concretos y alcanzables.
 Disminuir las paradas de producción.

 Mejorar la comunicación entre mantenimiento y producción.
 Reducir las averías que tienen mayor impacto.
 Establecer niveles óptimos de calidad.
 Motiva la búsqueda de la mejora continua.
 Reducción del tiempo de parada por mantenimiento.
 Reducción de los tiempos de reparación.
 Localización de fallas ocultas y sus causas.
 Reducción de la probabilidad de entrar en estado de peligro.
 Disminución del riesgo de perder producción.
Información requerida respecto de los equipos, para el análisis previo a la planificación:
 ¿Cuáles son las funciones o tareas que realiza cada equipo, dentro del proceso?
 ¿Cómo es que pueden fallar y de qué forma?
 ¿Qué podría ocasionar o causar dichas fallas?
 ¿Cuál es la forma en que se manifiestan las fallas?
 ¿Qué consecuencias inmediatas ocurren cuando se presentan la fallas?
 ¿Qué formas existen para prevenir las fallas?
 ¿Es viable prevenir las fallas?
 ¿Qué acciones se pueden tomar si no se pueden prevenir las fallas?
Fases para la implementación del Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad:
1° Definición de objetivos, acorde a la política del departamento.

2° Establecimiento del grupo de trabajo que se encargará de la implementación.
3° Selección de los equipos (prioritarios) a los cuales implementar el RCM.
4° Búsqueda de información correspondiente a los equipos seleccionados.
5° Análisis de las fallas que se han producido y que se puedan producir.
6° Determinación de la forma como se manifiestan las fallas.
7° Selección de una metodología de trabajo eficaz y rentable.
8° Elaboración del procedimiento de trabajo y actividades a realizar.
9° Implementar los procedimientos planificados.
10° Verificar el desempeño del programa.
11° Optimizar los procedimientos.
12° Proceder con la planificación del RCM en otro grupo de equipos.

Algunas desventajas de este método radican en el hecho de que está basado en la
experiencia de los trabajadores, por lo que si no se cuenta con personal experimentado o si
se requiere implementar nuevos sistemas, se tendrá problemas por falta de conocimientos
sobre el comportamiento de los equipos. Además es un proceso cuyo éxito depende de la
capacidad de liderazgo de la dirección del departamento y del grado de motivación existente
en los trabajadores operativos.

"Calidad significa hacer lo correcto
cuando nadie está mirando"
Henry Ford

5. BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
 Francisco González Fernández. (2005). "Teoría y práctica del mantenimiento

industrial avanzado". FC Editorial.
 Comité AEN/CTN 151. (2008). "Norma UNE-EN 15341:2008. Mantenimiento:

Indicadores clave de rendimiento del mantenimiento". AEN.
 Alejandro Plaza Tovar. (2009). "Apuntes teóricos y ejercicios de aplicación de

gestión del mantenimiento industrial". Editorial Lulú.
 Joel Levitt. (2009). "The handbook of maintenance management". Industrial

Press Inc.
 Santiago García Garrido. (2010). "La contratación del mantenimiento

industrial". Ediciones Díaz de Santos.
 Santiago García Garrido. (2010). "Organización y gestión integral de

mantenimiento". Ediciones Díaz de Santos.
 Miguel Albertos Carrera. (2012). "El mantenimiento industrial desde la

experiencia". Universidad de Valladolid.
 Javier Cárcel Carrasco. (2014). "La gestión del conocimiento en la ingeniería

del mantenimiento industrial". Omnia Science.
 Tomás Sosa Vázquez. (2014). "Lo secreto del mantenimiento industrial".

Palibrio.

Escuela de Gestión Empresarial
www.IntegraMarkets.com
1.
Introducción
2. Costo de Mantenimiento
3. Tipos de Costos de Mantenimiento
4. Cómo Reducir los Costos de Mantenimiento
5. Parada de Planta
6. Estrategia de Ejecución
7. Post- Parada de Planta
8. Mantenimiento con Paro de la Planta
9. Conclusiones
10. Bibliografía
Introducción
Optimizar el mantenimiento en una empresa a través de una filosofía de trabajo que permita mejorar los procesos, alargar la
vida útil de los equipos, minimizar las fallas, disminuir los tiempos de reparación, aumentar la seguridad y operación de los
equipos, y sobretodo, una reducción significativa de los costos de producción y mantenimiento, es la misión primordial de
una gerencia moderna y de calidad.
Históricamente, se han hecho mucho énfasis en la planificación, programación y control de las paradas de planta. Es
importante señalar que todo proyecto debe ir acompañado de una planificación de negocio donde la
visión, objetivos, estrategias y las expectativas de la corporación se reflejen en retorno sobre la inversión.
El componente a tomar en cuenta en los proyectos de paradas de planta es tener una visión y misión del plan estratégico de
inversión. El diseño de este plan lo influencian factores internos y externos que los equipos naturales de trabajo deben tomar
en cuenta, tales como aspectos comerciales y financieros de la empresa, los compromisos con los clientes, las proyecciones
de flujo de caja y la flexibilidad requerida en cuanto a la fecha de ejecución y duración de la parada.
En los proyectos de paradas de planta, la mayor demanda de los recursos llegan cuando una planta es parada por un largo
periodo de tiempo, lo que implicará crear un horario o programa de mantenimiento. Por norma general, una larga lista de
trabajo se planifica en un período de tiempo.
El plan de trabajo debe ser modificado. Se deben contratar equipos especiales para cubrir los trabajos adicionales requeridos
y las necesidades especiales.
Costo de Mantenimiento
Es el precio pagado por concepto de las acciones realizadas para conservar o restaurar un bien o un producto a
un estado especifico. El sector de mantenimiento en la planta o en la empresa puede ser considerado por algunos gerentes
como un gasto, para otros como una inversión en la protección del equipo físico, y para algunos como
un seguro de producción. La actitud del gerente pasará a sus empleados (sean mecánicos u operarios) afectando
directamente en los resultados
Costos en el Mantenimiento
Para tomar decisiones basadas en la estructura de costos, y teniendo presente que para un administrador una de sus
principales tareas será minimizar los costos, entonces es importante conocer su componentes.
Los costos, en general, se pueden agrupar en dos categorías:
 1) Los costos que tienen relación directa con las operaciones de mantenimiento, como ser: costos administrativos, de mano
de obra, de materiales, de repuestos, de subcontratación, de almacenamiento y costos de capital.
 2) Costos por pérdidas de producción a causa de las fallas de los equipos, por disminución de la tasa de producción y
pérdidas por fallas en la calidad producto al mal funcionamiento de los equipos. Costo global del mantenimiento
El costo global de mantenimiento es la suma de cuatro costos:
 Costos Fijos: La característica de este tipo de costos es que estos son independientes del volumen de producción o
de ventas de la empresa, estos como su nombre lo dice son fijos, dentro de este tipo de costos podemos destacar la mano de
obra directa, los alquileres, seguros, servicios, etc.
Los costos fijos en el mantenimiento están compuestos principalmente por la mano de obra y los materiales necesarios para
realizar el mantenimiento preventivo, predictivo, hard time, así como todo gasto originado por el engrase de las máquinas o
mantenimiento.
Desde el punto de vista del mantenimiento, estos costos son gastos que aseguran el mantenimiento en la empresa y la vida
útil de la maquinaria a mediano y largo plazo. La disminución del presupuesto y recursos destinados a este gasto fijo limita la
cantidad de inversiones programadas, y al principio representa un ahorro para la empresa que después se traduce en mayor
incertidumbre y gastos mayores para mantener a la empresa en su nivel óptimo.
 Costos Variables: Estos costos tienen la particularidad de ser proporcionales a la producción realizada. Podemos destacar
dentro de estos a costos como mano de obra indirecta, materia prima, energía eléctrica, además de los costes variables que
incluyen el mantenimiento.
Dentro de los costos variables de mantenimiento nos encontramos básicamente con el de la mano de obra y lo materiales
necesarios para el mantenimiento correctivo. El mantenimiento correctivo será consecuencia de las averías imprevistas en la
maquinaria, como de las reparaciones programadas por otros tipos de mantenimiento a la maquinaria.
Parecería que no fuera posible reducir el reducir este tipo de gasto de mantenimiento, dado que este viene directamente de la
necesidad de realizar una reparación para poder seguir produciendo. La manera de reducir este tipo de gasto no pasa por
dejar de hacer mantenimiento correctivo, si no por evitar que se produzcan las averías inesperadas.
 Costos Financieros: Los costos financieros asociados al mantenimiento se deben tanto al valor de los repuestos
de almacén como a las amortizaciones de las máquinas duplicadas para asegurar la producción. El costo que supone los
recambios de un almacén para realizar reparaciones, es un desembolso para la empresa que limita su liquidez. Si los
recambios son utilizados con cierta frecuencia nos encontraremos con un mal menor, dado a que esto es una inversión que
hace la empresa para mantener la capacidad productiva de la instalación. Sin embargo, cuando los recambios tardan mucho
tiempo en ser utilizados, estamos incurriendo en un gasto que, en principio, no genera ningún beneficio para la empresa.
Dentro de estos gastos financieros debe tenerse en cuenta el coste que supone tener ciertas instalaciones o máquinas
duplicadas para obtener una mayor disponibilidad. En determinadas circunstancias que se obliga a una disponibilidad total, es
necesario montar en paralelo una máquina similar que permita la reparación de una de ellas mientras la otra está en
funcionamiento. El coste de esta duplicidad puede olvidarse en el cómputo de los gastos de mantenimiento, pero debe
tenerse en cuenta dado que el motivo de su presencia es el aumento de la disponibilidad y este concepto
es responsabilidad de mantenimiento.
 Costos De Fallo: El coste de fallo se refiere al coste o pérdida de beneficio que la empresa soporta por causas relacionadas
directamente con el mantenimiento.
Normalmente, este concepto no suele tenerse en cuenta cuando se habla de los gastos de mantenimiento, pero su volumen
puede ser incluso superior a los gastos tradicionales, costos fijos, costos variables y financieros. Este concepto es aplicable
tanto a empresas productivas como a empresas de servicios.
Empresas Productivas: En las empresas productivas los costes por fallo en los equipos se deben principalmente a:
 Pérdidas de materia prima.
 Descenso de la productividad del personal mientras se realizan las reparaciones.
 Pérdidas energéticas por malas reparaciones o x no realizarlas
 Rechazo de productos por mala calidad
 Producción perdida durante la reparación, menores ventas, menores beneficios
 Averías medioambientales que pueden suponer desembolsos importantes.
 Averías que puedan suponer riesgo para las personas o para la instalación.
 Costos indirectos
 Pérdidas de imagen, ventas, etc.
A los costos que pueden generar estos hechos, se debe sumar el importe de las reparaciones para volver a la normalidad.
Como se ha ido viendo a lo largo de esta explicación de los costos de mantenimiento, los costos fijos vienen a ser mínimos
comparados con los costos variables y los costos de fallos.
Empresas De Servicios : En el caso de las empresas de servicios al no existir producción de coste de fallo, por lo tanto esta
no será predominante, pero aun así no es menos importante, se relacionara con otros aspectos, como por ejemplo con la
pérdida de clientes.
En el caso de las empresas de servicios es difícil cuantificar el coste de fallo, pero se pueden tomar indicadores del tiempo
necesario para realizar las reparaciones desde que se conoce de estas hasta la culminación, tomando en cuenta que tipo de
falla es para su comparación.
 Coste integral: El costo integral es el resultante de la suma de los cuatro costos anteriormente descritos. Este costo nos da
una idea más global de la gestión de mantenimiento que el análisis de cualquiera de los costos que la componen.
Con este costo se pretende relacionar no solo el gasto que el mantenimiento ocasiona a la empresa, sino también los posibles
beneficios que pueda generar.
Como por ejemplo tenemos un caso que es representativo, el del aislamiento térmico. Si no se realiza un mantenimiento
sobre el aislamiento, los gastos disminuyen, pero a su vez el consumo de energía aumentará. De ahí el buscar
el equilibrio entre los costos y la cantidad de mantenimiento que se debe realizar.
Cg = Ci + Cf + Ca + Cs
Tipos de Costos de Mantenimiento
El mantenimiento involucra diferentes costos: directos, indirectos, generales, de tiempos perdidos y de posponer el
mantenimiento.
El costo de posesión de un equipo comprende cuatro aspectos:
 El costo de adquisición: que incluye costos administrativos de compra, impuestos, aranceles, transporte, seguros, comisiones,
montaje, instalaciones, etc.
 El costo de Operación: Incluye los costos de mano de obra, de materia prima y todos los gastos directos de la producción.
 El costo de mantenimiento: que está compuesto por:
 Mano de obra (directo)
 Repuestos y Materiales (directo)
 Herramientas (directo)
 Administración (indirecto)
 Generales
 Tiempo perdido de producción que incluye: producto perdido y horas extras de reparación.
 Costo de dar de baja al equipo: Al hacerse obsoleto.
 1. Costo de mantenimiento o directos
Están relacionados con el rendimiento de la empresa y son menores si la conservación de los equipos es mejor, influyen la
cantidad de tiempo que se emplea el equipo y la atención que requiere; estos costos son fijados por la cantidad de revisiones,
inspecciones y en general las actividades y controles que se realizan a los equipos, comprendiendo:
 Costo de mano de obra directa.
 Costos de materiales y repuestos.
 Costos asociados directamente a la ejecución de trabajos: consumo de energía, alquiler de equipos, etc.
 Costos de la utilización de herramientas y equipos.
Los costos de los servicios se calculan por estimación proporcional a la capacidad instalada.
 2. Costos indirectos
Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera directa a una operación o trabajo específico. En mantenimiento, es el
costo que no puede relacionarse a un trabajo específico. Por lo general suelen ser: la supervisión, almacén,
instalaciones, servicio de taller, accesorios diversos, administración, etc.
Con el fin de contabilizar los distintos costos de operación del área de mantenimiento, es necesario utilizar alguna forma para
prorratearlos entre los diversos trabajos, así se podrá calcular una tasa de consumo general por hora de trabajo directo,
dividiendo este costo por el número de horas totales de mano de obra de mantenimiento asignadas.
 3. Costos de tiempos perdidos
Son aquellos que aunque no están relacionados directamente con mantenimiento pero si están originados de alguna forma
por éste; tales como:
 Paros de producción.
 Baja efectividad.
 Desperdicios de material.
 Mala calidad.
 Entregas en tiempos no prefijados (demoras).
 Pérdidas en ventas, etc.
Para ello, debe contar con la colaboración de mantenimiento y producción, pues se debe recibir información de tiempos
perdidos o paro de máquinas, necesidad de materiales, repuestos y mano de obra estipulados en las ordenes de trabajo, así
como la producción perdida, producción degradada.
Una buena inversión en mantenimiento no es un gasto sino una potencial fuente de utilidades. Las utilidades son máximas
cuando los costos de producción son óptimos. Existe una relación que deben tener entre si los costos de mantenimiento:
"Mano de obra, los repuestos, los insumas, utilización de herramientas y el tiempo perdido para que su suma sea mínima".
Uno de los costos que no encajan en los diversos costos que han quedado descritos, es la determinación o predicción del
costo que puede representar el posponer el mantenimiento.
 4. Costos generales
Son los costos en que incurre la empresa para sostener las áreas de apoyo o de funciones no propiamente productivas.
Para que los gastos generales de mantenimiento tengan utilidad como instrumento de análisis, deberán clasificarse con
cuidado, a efecto de separar el costo fijo del variable, en algunos casos se asignan como directos o indirectos.
Es cierto que los costos que asumen las áreas de mantenimiento por concepto de costos de administración se denominan
costos asignados y son fijados por niveles de autoridad que van más allá de las tareas de mantenimiento.
Y también que generalmente estos costos no se consideran debido a que ellos no son controlables por la organización de
mantenimiento, pues son manejados por sistemas externos de información y su determinación es dispendioso.
Cómo Reducir los Costos de Mantenimiento
 Desarrolle la función de Mantenimiento en forma costo eficaz, y mida su desempeño en base a los costos totales de la
empresa y su efecto directo en las ganancias.
 Armonice y adopte medidas para que las labores de mantenimiento puedan realizarse con una afectación mínima de las
operaciones, añadiendo valor a esta actividad y cumpliendo con el objetivo trazado.
 Considere el uso de equipos o sistemas operativos críticos redundantes.
 Aunque esto implica una duplicación de activos fijos, mantiene un alto nivel de confiabilidad del sistema.
 Planifique y reduzca los tiempos de mantenimiento, y por ende maximice la disponibilidad productiva de la planta.
 Analice con un sistema de programación la ruta crítica del proyecto, identificando las tareas cuyos tiempos inciden
directamente en el tiempo total del cierre programado.
 Buscar información, alternativas creativas que reduzcan el tiempo del cierre programado a su mínima expresión.
 Haga los trabajos de mantenimiento que consumen mucho tiempo, si es posible, fuera del cierre programado.
 Una forma sería contar con uno o varios equipos de repuesto, que permitan quitar y poner. Luego del cierre programado,
provea el mantenimiento al equipo removido y téngalo preparado en caso de necesidad.
 Analice cada uno de los trabajos de mantenimiento para ver qué dificultades se confrontan. Si amerita, provea accesos
adicionales, mejore las instalaciones para trabajar más rápido y mejor, o para que puedan trabajar varias cuadrillas
simultáneamente, o para no requerir la utilización de grúas o equipos pesados.
 Realice pre-inspecciones durante cierres parciales cortos o durante cierres no programados, y colecte información en cuanto
a equipos o componentes levemente averiados que eventualmente requerirán mantenimiento o reemplazo.
 Use esta información para su ventaja, y planifique mejor los mantenimientos programados, de tal forma que las compras de
refacciones y la apropiada asignación de recursos se haga con la debida anticipación, evitando demoras y posposiciones
indeseables.
 Utilice las herramientas del Mantenimiento Predictivo, y esté preparado para realizar reemplazos y mantenimientos menores
durante cualquier cierre no programado, evitando de esta manera fallas imprevistas que pueden resultar costosas y parar la
producción en el momento menos adecuado.
 Tómese un tiempo crítico para pensar y analizar, para planificar mejoras, y para trabajar mejor.
 En lugar de hacer ± hacer ± hacer, considere observar - pensar ±analizar ± hacer mejor.
 En la búsqueda de soluciones permanentes a problemas eternos, analice la causa raíz, investigue los modos probables de
falla, rediseñe e implemente mejoras para evitar esos modos de falla.
 De ser necesario rediseñe el componente, el conjunto de componentes, el sistema, o el proceso con problemas y encuentre
una solución permanente.
 Al prevenir fallas, el objetivo es no hacer en lugar de hacer, y así ir reduciendo los requerimientos y costos de mantenimiento.
 Investigue continuamente nuevas alternativas que eliminen totalmente la necesidad de proveer mantenimientos que estén
resultando sumamente costosos, tediosos, o imposibles.
 En el Proceso de Mejoramiento Continuo analice y elimine las actividades que no generan valor al mantenimiento, tales como
papeleo, burocracia, firmas, conteo, movimiento, transporte, espera, almacenaje, revisión, traspaso, inventario, seguridad,
procesos, desechos, recompras, y otros.
 Se elimina lo innecesario y se clasifica lo necesario.
 Reoriente la empresa hacia los clientes.
 Buque eficiencia en costos, en forma rápida y flexible, mejorando continuamente.
 Insista en que las nuevas adquisiciones y modificaciones a sistemas existentes se diseñen para que no se requieran
precauciones especiales o difíciles de seguridad, o de prevención de la contaminación ambiental, etc., lo cual representa
costos operativos.
 Tenga presente los costos obvios como son, lucro cesante, pérdida de productividad, mermas a la calidad del servicio,
y accidentes.
 Pero también considere otros costos ocultos como daños al medio ambiente, multas, perjuicios a la imagen de la empresa, y
pérdida de la clientela leal.
 Tenga como meta el Mantenimiento adecuado en forma eficiente, buscando constantemente formas creativas de reducir
tiempo, esfuerzo, y costos en las labores de mantenimiento y de minimizar el impacto en el proceso productivo.
 Para encontrar mejores maneras de hacer las cosas que ya se hacen bien, se requiere aceptar que existe la posibilidad de
mejorar.
 Esto implica una actitud proactiva y requiere el aporte del personal íntimamente involucrado y comprometido con el
mantenimiento.
 Luego de cada mantenimiento programado, realice una reunión de autocrítica para examinar qué cosas se pudieron
haber hecho mejor y tome muy en cuenta las recomendaciones que se generen en futuros mantenimientos.
 Planifique y diseñe con la función y el proceso del mantenimiento en mente, procurando mejorar la mantenibilidad.
 Diseñe para que los componentes de mayor desgaste sean fácilmente reemplazables, sin uso de equipo especial, en tiempos
mínimos, con menos personal, a un menor costo etc.
 Provea buen acceso a los componentes y facilite su eventual remoción o mantenimiento.
 Enfóquese en la solución del problema, buscando la mejoría total.
 Programe el reemplazo de los equipos críticos que no tienen piezas de repuesto, ya que ellos componentes de dichos equipos
que han completado su vida útil esperada.
 En los casos no críticos, continúe utilizándolos hasta que fallen, siempre y cuando una falla del componente no ocasione
daños, sea fácilmente reemplazable, y no afecte las operaciones.
 Revise cuidadosamente los procedimientos de compra de equipos críticos. No se decida siempre por el precio más bajo, sin
tener en cuenta la calidad, ya que esto puede costarle mucho más al final. Tome en cuenta el costo operativo más bajo
durante un período a largo plazo
 Realice sus evaluaciones en base a costos totales.
 Al momento de realizar compras, mantenga la uniformidad de los equipos y componentes.
 Esto facilita el mantenimiento y permite reducir los requerimientos de capacitación del personal de mantenimiento y las
cantidades de repuestos en bodega, reduciendo considerablemente los costos de almacenaje e inventario.
 Cuando sea posible, emplee materiales y equipos más duraderos o con valor agregado, teniendo siempre presente el factor
económico, y la rentabilidad de la inversión.
 Justifique toda inversión adicional en base a la reducción en costos de mantenimiento y una mayor confiabilidad o
disponibilidad del equipo de producción.
Parada de Planta
Las paradas de planta proveen la oportunidad única para intervenir los activos que normalmente no están disponibles durante
la operación normal o que lo están en un breve o escaso período de parada. La capacidad de pérdida puede ser recuperada
hasta una funcionalidad superior durante una parada de planta.
En los procesos de Parada de Planta se requiere manejar una óptima comunicación con todos los involucrados, además, del
adecuado y oportuno almacenamiento y procesamiento de la información con intercambio de conocimiento y experiencias en
tiempo real, de allí la importancia del uso de las tecnologías de la información y el manejo de las comunicaciones por parte de
todas las organizaciones involucradas en la parada, trabajando así en equipo para un mayor aprovechamiento de los recursos
materiales, financieros, humanos.
Se debe prestar atención a los detalles como decía un viejo proverbio "Más sabe el diablo por viejo que por diablo", lo que
significa que debemos prestar una atención importante a los detalles o estos nos darán muchos problemas. Este refrán puede
servir para cualquier tipo de situación, puede llevar a un retraso innecesario en la ejecución de una planificación, extenderse a
otras áreas, o incluso puede parar la actividad de una empresa completa.
Identificación del Alcance de la Parada de Planta
La cantidad de trabajo definida para una parada de planta específica, va más allá de los puntos identificados en la lista de
trabajo. Sabiendo el alcance de los trabajos planificados, para su ejecución y manejando la parada de planta de manera
global se logra el éxito de la misma la identificación de los alcances en una parada de planta, debe abarcar todos los aspectos
del trabajo planificado, para un manejo eficaz y eficiente de la parada de planta.
Típicamente, la organización o dirección de parada de planta, se enfocará en los puntos de la lista de trabajo, ya que
su desarrollo es considerado crítico, porque generalmente en esta se identifican las tareas de mantenimiento o trabajos para
ser realizados durante un paro del proceso fijado. Y no siempre toma la cantidad de tareas de apoyo, para asegurar la
actuación exitosa de la parada de planta. Para organizar el alcance de trabajo totalmente dentro de una parada de planta
específica, los directores, gerentes coordinadores de la parada de planta deben identificar todo el trabajo y los recursos
exigidos para apoyar las tareas de la lista de trabajo. Por ejemplo: Programación, Medios Informáticos, Objetivos y Metas,
Seguridad Higiene y Medio Ambiente, Entrenamiento, Eventos fuera de la lista de trabajo, Puntos de pre-parada, personal
temporal de la empresa.
El hecho que cada proyecto de parada de planta es único, pero similar; los procesos de aplicación ejecutados por la dirección
de parada de planta que se estructura esencialmente en el ambiente competitivo de hoy. Un Proceso de Dirección de Parada
de planta utilizado junto con las listas de control de planificación asegurará que nada se caiga. Un proceso de dirección
deberá organizar y controlar el alcance de trabajo junto con las políticas, prácticas y procedimientos que se necesitan para
que cada parada de planta vaya hacia una mejor actuación. Para definir e identificar el alcance de una parada de planta, hay
que efectuar reuniones con todos los miembros de la organización con 12-14 meses antes de la fecha programada de la
parada de planta. A estas reunión deben asistir los Directores de la empresa, Gerente de la Planta, Jefes de Departamentos,
Líderes de Sección; tales como, Inspección, Mantenimiento, Producción, Ingeniería de Proceso, Diseño, Finanzas, Recursos
Humanos, Materiales y el Facilitador (Responsable de la Planificación del Mantenimiento).
La agenda de la reunión y el formato se desarrollan con las pautas sugeridas por el facilitador de la Parada de planta, quien
es el director del proceso. El facilitador escogido previamente por la dirección de la empresa. La Lista de control de la
Planificación, y la Matriz de Responsabilidad para la Parada de planta se integran a través de la Estrategia que es emitida por
cada miembro en la reunión. Uno-por-uno, cada punto de la lista de control de la Planificación es una matriz de
responsabilidad; y es para la parada de planta una integraciónde la estrategia de ejecución
"Definición de Objetivos y Metas de la Parada de Planta", proporciona un constante y eficaz acercamiento para identificar
el alcance de los trabajos de Parada de planta, para asegurar que nada se quede fuera. Los líderes de las secciones con su
lista de trabajo resaltan los problemas importantes a ser intervenidos para la Identificación de los alcance de parada de planta
y se fortalecen más allá por las ingenieros y técnicos de la organización.
Objetivos y Metas
 Planificar ejecutar y mantener cada parada de planta siguiendo un proceso de dirección de parada de planta establecido,
seguramente en tiempo, dentro de un presupuesto para facilitar una operación confiable por un período de tiempo seguro
 Se desarrollan las metas y objetivos para apoyar con seguridad, plazo, costes, riesgo y fiabilidad del proceso. Las metas y
objetivos han de ser identificados primero de los muchos puntos del alcance de trabajo; se deben establecer una lista de
control de la planificación para lograr las mismas.
 Las metas determinan y miden el resultado del objetivo. En este caso, el objetivo es planificar, programar, ejecutar y manejar
la parada de planta con eficacia y eficiencia. Las metas y objetivos deben ser consistentes con las metas del negocio de la
corporación y deben ser realistas, alcanzables y medibles. El equipo de trabajo de la ejecución de la parada de planta también
debe especificar los objetivos de la actuación es importante lo referido al coste, seguridad, calidad, plazo, riego, trabajo
extraordinario e impacto ambiental.
 Una vez establecido las metas y objetivos, deben ser distribuidas a cada integrante involucrado en la parada de planta
Estrategia de Ejecución
Durante el desarrollo de la parada de planta los trabajos de ejecución como el control del "plazo", conocimiento del proceso, la
situación de los equipos críticos del proceso, el alcance de trabajo, etc., le permitirán a los integrantes de la planificación
desarrollar las pautas y estrategias para una ejecución específica
Durante el desarrollo de la parada de planta los trabajos de ejecución, cada lista de trabajo los documentos de los equipos
deben priorizarse para fijar y manejar los propósitos. Alineando los equipos por especialidad se asegura una eficaz utilización
de recursos.
Post- Parada de Planta
Esta etapa cubre la desmovilización, documentación, informes de costes y quizás lo más importante, las lecciones aprendidas
que puedan llevarse adelante a la próxima parada de planta. La capacidad de ejecutar esta etapa de una manera oportuna y
de producir un resultado de calidad dependerá en gran parte de la eficacia de la recolección de datos durante la etapa de
ejecución. Entre las actividades implicadas están:
 Desmotivación de contratista.
 Limpieza post-parada de las unidades.
 Resolución y desechos de material en exceso.
 Reportes históricos de reparación e inspección.
 Actualización de la base de datos histórico de la parada de planta.
 Movilización de contratistas de post-parada.
 Cuentas de parada de planta congeladas.
 Informe final de costes publicados
 Lecciones aprendidas y recomendaciones para las futuras paradas de planta.
 Preparación del informe final de la parada de planta.
Mantenimiento con Paro de la Planta
El mantenimiento con paro de la planta es un mantenimiento periódico en el que las plantas se paran para permitir
inspecciones, reparaciones, reemplazos y reparaciones generales que solo pueden efectuarse cuando los activos
(instalaciones de la planta) se dejan fuera de servicio. Durante el mantenimiento con paro de la planta, se realizaran los
siguientes tipos de trabajo:
 Trabajo sobre un equipo que no puede hacerse a menos que se pare toda la planta.
 Trabajo que puede hacerse mientras el equipo está en operación, pero que requiere de un periodo de mantenimiento largo y
un gran número de personal de mantenimiento.
 Trabajo para corregir defectos que se señalaron durante la operación pero que no pudieron ser reparados.
 El objetivo general del mantenimiento con paro de la planta es hacer que todo el equipo opere de manera correcta y segura a
fin de aumentar al máximo la capacidad de producción. De manera específica, los siguientes son objetivos del mantenimiento
con paro de la planta:
 Expandir o modificar los activos para obtener los ingresos proyectados.
 Minimizar los riesgos para los empleados en el área inmediata que rodea al equipo de operación.
 Alcanzar las cifras del presupuesto y asegurar que se alcance la vida económica pronosticada de los activos.
 Modificar el equipo de operación para cumplir los requisitos legales u otra regulación gubernamental.
El mantenimiento con paro de la planta es un evento que exige todos los elementos de un sistema de mantenimiento eficaz:
organización, planeación, programación, informes, costos y mejora continua.
* Planificación del Mantenimiento con paro de planta:
La planeación del mantenimiento con paro de la planta deberá comenzar de 6 a 8 meses antes de iniciar el trabajo real. El
proceso de planeación se deriva de los objetivos planteados previamente y, para cada objetivo se formula un objetivo
operativo correspondiente, que se acopla con un conjunto de tareas de mantenimiento para lograr los objetivos del
mantenimiento con paro de la planta.
El primer objetivo se logra a través de los siguientes objetivos de operaciones:
• Evitar la falta de disponibilidad de producción.
• Reducir el tiempo muerto.
Estos objetivos se alcanzan mediante las siguientes tareas:
1. Eliminar los cuellos de botella de los equipos y de los sistemas.
2. Reemplazar los componentes y los materiales que puedan ocasionar un rendimiento no deseado.
3. Efectuar una reparación general o reemplazar las piezas de equipo y maquinaria cuya vida mecánica puede predecirse.
El segundo objetivo, que se relaciona con el riesgo y la seguridad, puede alcanzarse mediante el siguiente objetivo de
operaciones:
• Preservación y mejora de la seguridad y contaminación.
Este objetivo se alcanza mediante las siguientes tareas:
1. Asegurar que los sistemas de paro de emergencia estén en su mejor condición.
2. Asegurar que los sistemas de fallas y alivios, estén en la mejor condición de operación.
3. Inspeccionar y probar los dispositivos y el equipo para el control de la contaminación y la seguridad.
El tercer objetivo se centra en el logro de las cifras del presupuesto y de costos y puede alcanzarse mediante el siguiente
objetivo de operaciones:
• Predicción de mantenimiento futuro y de la falla inminente de componentes o deterioro dependiente del tiempo.
1. Inspeccionar el equipo especificado y recopilar datos técnicos para predecir la falla inminente de componentes.
2. Desarrollar un programa eficaz de mantenimiento basado en las condiciones y emplear técnicas que pronostiquen las
condiciones actuales del equipo.
El cuarto objetivo tiene que ver con el cumplimiento de los requisitos legales, como la regulación ambiental y
las normas internacionales de calidad.
Este objetivo puede alcanzarse mediante el siguiente objetivo de operaciones:
• Vincular los procedimientos y prácticas del mantenimiento con los requisitos legales, la regulación ambiental y las normas de
calidad.
1. Revisar los últimos requisitos legales, la nueva regulación ambiental y los planes de la compañía para adoptar nuevas
normas de aseguramiento de calidad.
2. Identificar el equipo que viola las normas durante su operación.
* Programación del Mantenimiento con paro de planta:
El programa para el mantenimiento con paro de la planta deberá tomar lo siguiente en cuenta:
• Limitaciones legales o contractuales
• Programa de operaciones
• Naturaleza del proceso
• Suficiente tiempo de entrega para preparar un plan general, solicitar los materiales y asegurar contar con el personal
adecuado.
• Programa de operaciones de otras industrias relacionadas.
A continuación, se debe desarrollar el programa global de mantenimiento con paro de la planta. Con fines de planeación,
monitoreo y control se debe preparar un programa detallado para grandes trabajos utilizando el análisis de la ruta crítica. El
resultado debe ser una grafica de barras para cada tamaño de trabajo.
* Informes del Mantenimiento con paro de planta:
Los informes del mantenimiento con paro de la planta constan de los siguientes:
• Un informe del avance diario, empleado principalmente para monitoreo y control.
• Un informe del mantenimiento con paro de la planta que detalle todos los trabajos realizados en diferentes aéreas, y que
proporcione hechos y cifras del mantenimiento.
• Informe de costos del mantenimiento con paro d la planta, que consta del costo de materiales, costo de los empleados y
servicios contratados.
Conclusiones
Los costos de mantenimiento de equipos, infraestructuras, herramientas, maquinaria, etc. representa una inversión que a
mediano y largo plazo acarreará ganancias no sólo para el empresario quien realiza esta inversión se le revertirá en mejoras
en su producción, sino también el ahorro que representa tener un trabajadores sanos e índices de accidentalidad bajos.
Por otra parte es importante tener un conjunto convenido de medidas del funcionamiento de la parada de planta mediante el
cual se mida la ejecución y el desempeño.
Como con todas las medidas, un solo índice puede con frecuencia ser engañoso y es por ello, que es necesario diseñar
un grupo de medidas que proporcionen una indicación equilibrada del funcionamiento.
Es necesario tener en cuenta como se realiza una parada de planta y una programación de mantenimiento para realizarlos
adecuadamente sin perdidas de producción.
Leer más: http://www.monografias.com/trabajos94/costos-mantenimiento-y-parada-

planta/costos-mantenimiento-y-parada-planta.shtml#ixzz5Iir7CeqE

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GESTIÓN Y

Gestión y Planificación del Mantenimiento Industrial 0

Producido, desarrollado, editado y publicado por

2da Edición - 2018

Copyright © IntegraMarkets, Grupo América Factorial S.A.C.

Se permite la reproducción total o parcial de esta publicación,

Gestión y Planificación del Mantenimiento Industrial 1

Gestión y Planificación del Mantenimiento Industrial 2

1. Gestión estratégica del mantenimiento industrial 04

1.1. Gestión de operaciones de mantenimiento 04

1.2. Gestión de tareas de mantenimiento 06

1.3. Gestión de equipos 09

1.4. Gestión de repuestos 10

1.5. Gestión de fallas 11

1.6. Gestión de recursos humanos 13

2. Procesos de mejora continua 17

3. Indicadores de gestión (KPIs) 20

4. Planificación de operaciones de mantenimiento industrial 24

4.1. Mantenimiento desde la concepción del diseño de planta 24

4.2. Planificación de trabajos de mantenimiento 25

4.3. Grado de criticidad y prioridad en el mantenimiento 28

4.4. El benchmarking en la planificación del mantenimiento 30

4.5. Planificación basada en fiabilidad (RCM) 32

Gestión y Planificación del Mantenimiento Industrial 3

1.1. GESTIÓN DE OPERACIONES DE MANTENIMIENTO

El mantenimiento industrial se define como el conjunto de procedimientos realizados a fin

Las operaciones de mantenimiento datan de la Revolución Industrial, cuando los procesos

En la actualidad las operaciones de mantenimiento se centran en realizar estudios sobre los

Gestión y Planificación del Mantenimiento Industrial 4

Existen diversas FILOSOFÍAS DE GESTIÓN del Mantenimiento, las cuales se adaptan a

a) Mantenimiento Preventivo-Correctivo: Tiene por objetivo organizar tareas de prevención

b) Mantenimiento Productivo Total (TPM): Se basa en que ciertas tareas cotidianas de

c) Mantenimiento Basado en Fiabilidad (RCM): Se basa en el análisis de la base instalada de

d) Mantenimiento como Cliente Interno de Producción: Bajo este concepto el

e) Administración del Mantenimiento: Lo cual implica crear una organización conformado

Gestión y Planificación del Mantenimiento Industrial 5

1.2. GESTIÓN DE TAREAS DE MANTENIMIENTO

Los equipos desde el punto vista de elementos individuales, siguen políticas de

a) Mantenimiento Correctivo: Correspondiente al conjunto de actividades destinadas a

b) Mantenimiento en Uso: Consiste en la realización de tareas cotidianas realizadas por el

c) Mantenimiento Preventivo: Conformado por el conjunto de actividades que buscan

d) Mantenimiento Predictivo: Es aquel encargado de recopilar y analizar información que

e) Mantenimiento Periódico: Es aquel mantenimiento que tiene lugar a determinado ciclo

Gestión y Planificación del Mantenimiento Industrial 6

g) Mantenimiento de Verificación: Tiene lugar luego de realizado un cambio importante en

h) Mantenimiento de Calibración: Consiste en la revisión y ajuste de parámetros, a fin de

i) Mantenimiento Integrado: Este mantenimiento tiene como fundamento los principios de

Factores como el costo de reparación, costo de repuestos, costo de parada de máquina,

Estos factores sumados a la experiencia en el proceso y en la planta, servirán para definir un

Gestión y Planificación del Mantenimiento Industrial 7

PLAN DE CALIBRACIÓN: El plan de calibración comprende la programación de las actividades

 Identificación y registro de los instrumentos de medición (sensores y patrones).

Gestión y Planificación del Mantenimiento Industrial 8

El primer paso de la gestión de equipos corresponde a conocer la base instalada (equipos,

Los equipos se pueden IDENTIFICAR mediante un formulario estandarizado, que contenga

 Nombre y código del equipo.

Gestión y Planificación del Mantenimiento Industrial 9

 Vida Económica: Es el lapso de tiempo durante el cual el equipo es considerado un

1.4. GESTIÓN DE REPUESTOS

La gestión de los repuestos consiste en la planificación de compra de repuestos, a fin de

Se puede establecer CATEGORÍAS de repuestos, así tenemos:

Según su necesidad en planta:

Gestión y Planificación del Mantenimiento Industrial 10