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EL CONTROL DE LA GESTION EMPRESARIAL

BASADA EN INDICADORES

manuelponce@partnerconsulting.

El control de la gestión empresarial es cada vez una preocupación latente e

organizaciones. Preguntados algunos directivos sobre como controlan sus empres
respuestas son diversas desde “si la tengo perfectam ente controlada” hasta “no tengo
mecanismo de contro l”; pero…. ¿C ómo controlar una empresa?. Algunos dicen que tie
empresa bajo control cuando tienen cámaras filmadoras en todas las oficinas y e
permite “observar ” el trabajo de todos sus empleados. ¿Garantiza esto que los trabaj
estén haciendo lo que necesitamos que hagan?.

El verdadero control pasa por impulsar a los trabajadores a dirigirse en la direcció

queremos; una empresa estará bajo control   cuando todos los trabajadores
orientados al logro de los objetivos empresariales.
empresariale s.

¿Qué es controlar?

Como última etapa formal del proceso de gestión, el control se centra en actuar para q
resultados ocurran tal como se planificaron. Para saber si esto está ocurriendo y es
yendo en la dirección correcta, tenemos que medir lo que hacemos. Pero … ¿Tenem
controlar todo?, ¿Tenemos que medir todo?.

¡NO!; los recursos empresariales son limitados, y es imposible controlar todo; p

debemos concentrar nuestros esfuerzos de control y recursos en los “aspectos rele
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del negocio; es decir aquel lo que nos lleve con rapidez a “atacar” los factores críti
negocio.

¿Por qué medir?

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 Evaluar objetivamente el desempeño.

 Planificar con mayor certeza y confiabilidad.
 Mostrar la efectividad con la que se usan los recursos.
 Visualizar con mayor claridad las oportunidades de mejoramiento.
 Satisfacer mejor las nuevas expectativas de los clientes.

¡Para poder controlar se tiene que medir!

¿Por qué desarrollar una cultura de la medición en la empresa?

Porque es la estrategia que nos permite tener un adecuado control de cada pr

producto o servicio, y su contribución a los objetivos de la organización. Si todo
acostumbramos a ser medidos como un requisito previo para la gestión y la mejora; en
estaremos creando una cultura de la medición ; sin embargo lo más importante será
se haga con los resultados de la medición; los colaboradores deben “tangibilizar”
medición está sirviendo para “algo”.

Existen sin embargo algunos paradigmas con relación a la medición, que han ge
cierta resistencia al establecimiento de un sistema de gestión empresarial basa
indicadores; he aquí algunos de ellos:

 La medición precede al castigo

 No hay tiempo para medir
 Medir es difícil
 Hay cosas imposibles de medir
 Es más costoso medir que hacer

Si logramos hacer la “gran venta interna”  de los objetivos que se persiguen

implantación de un sistema de gestión basado en indicadores habremos dado el gra
cualitativo en la organización.
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Una cosa será medir el logro del objetivo estratégico “reducir reclamos de clientes
cosa será medir el logro del objetivo operativo “número de pedidos prepar
entregados a tiempo”  que impacta en el primero.

 Ambos son importantes; la medición a nivel operativo ayuda al logro de los objetivos
estratégico. Deberemos por tanto diseñar indicadores de medición a nivel opera
indicadores de medición a nivel estratégico.

El proceso de medición

Este proceso pasa por las siguientes etapas:

1. Conocer la misión, la visión y los factores críticos de éxito del negocio.

2. Identificar procesos críticos que al ser mejorados aportarían un mayor valor.
3. Definir los indicadores que midan el comportamiento de los procesos críticos.
4. Establecer los datos necesarios para calcular los indicadores.
5. Determinar el origen de los datos.
ading a 6. Establecer un cronograma de medición y un responsable del control.

Los instrumentos clásicos de control de gestión

La evaluación del desempeño y el control en la mayoría de las empresas se ha realiza

mucho tiempo y mayormente en base a informes financieros, tales como:

 Control interno
 Auditoría interna
 Auditoría externa
 Auditoría operativa
 Contabilidad analítica
 Control presupuestario
 Análisis de ratios financieros

La información proveniente de estos enfoques se refiere a datos ya pasados; con ellos se

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 El tiempo respuesta a los clientes.

 La integración de los empleados.
 La colaboración de los RR HH.
 Un ambiente para la creatividad.

Los indicadores de medición

Un indicador es una medida que proporciona información sobre el estado en q

encuentra un sistema de objetivos, un proceso o evento en un momento determinado
ello:

 Debe apoyarse en los objetivos de la empresa.

 Debe ser flexible y mantenerse actualizado.
 Utilizar la información obtenida para proyectarse hacia el futuro.

Los indicadores deben tener como principales características :

• Ser válidos y confiables

• Tener fuentes de información confiable
• Relevantes para la organización
• Comprensibles e Inequívocos
• Costo razonable en la obtención
• No redundantes, el mínimo necesario
• Se pueden reportar oportunamente
• Proyección al futuro y no al pasado

Los indicadores deben tener como objetivo:

• Generar retroalimentación.
• Generar actuaciones en los recursos humanos.
• Identificar problemas e implementar las acciones para su eliminación.
• Detectar áreas de oportunidad para la mejora.
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El tablero de comando sirve para diagnosticar una situación, efectuar a través

indicadores un monitoreo permanente: evolutivo y comparativo a la vez; y comun
avance en el logro de los objetivos con el propósito de alinear al personal.

En el tablero de comando podremos apreciar que el control de la gestión hoy debe rea
desde las siguientes perspectivas: (1) Finanzas, (2) Clientes, (3) Procesos intern
 Aprendizaje y Crecimiento. Los indicadores que se formulen para cada objetivo estr
de las perspectivas antes indicadas; deberán ser medidos periódicamente para gestio
evolución.

Los indicadores nos señalarán si vamos o no en la dirección correcta y nos ayudará

toma de decisiones.

¡Lo que no se mide no se puede controlar!

¡Lo que no se puede controlar no se puede gestionar!

¡Lo que no se puede gestionar no se puede mejorar!

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