SECTOR FARMACÍA

LABORATORIOS LÓPEZ
 I. ANTECEDENTES HISTÓRICOS

1. HISTORIA INDUSTRIA FARMACÉUTICA

La industria farmacéutica surgió a partir de una serie de actividades diversas relacionadas

con la obtención de sustancias utilizadas en medicina. A principios del siglo XIX, los
boticarios, químicos o los propietarios de herbolarios obtenían partes secas de diversas
plantas, recogidas localmente o en otros continentes. Éstas últimas se compraban a los
especieros, que fundamentalmente importaban especias, pero como negocio secundario
también comerciaban con productos utilizados con fines medicinales, entre ellos
el opio de Persia o la ipecacuana de Suramérica. Los productos químicos sencillos y los
minerales se adquirían a comerciantes de aceites y gomas.

Los boticarios y químicos fabricaban diversos preparados con estas sustancias, como
extractos, tinturas, mezclas, lociones, pomadas o píldoras. Algunos profesionales
elaboraban mayor cantidad de preparados de los que necesitaban para su propio uso y los
vendían a granel a sus compañeros.

Algunas medicinas, como las preparadas a partir de la quina, de la belladona, de la digitalina,

del centeno cornudo (Claviceps purpurea) o del opio (látex seco de la adormidera Papaver
somniferum), eran realmente útiles, pero su actividad presentaba variaciones
considerables. En 1820, el químico francés Joseph Pelleterier preparó el alcaloide activo de
la corteza de la quina y lo llamó quinina. Después de este éxito aisló diversos alcaloides más,
entre ellos la atropina (obtenida de la belladona) o la estricnina (obtenida de la nuez
vómica).

Su trabajo y el de otros investigadores hizo posible normalizar diversas medicinas y extrajo

de forma comercial sus principios activos. Una de las primeras empresas que extrajo
alcaloides puros en cantidades comerciales fue la farmacia de T.H. Smith
Ltd. en Edimburgo, Escocia. Pronto los detalles de las pruebas químicas fueron difundidos
en las farmacopeas, lo cual obligó a los fabricantes a establecer sus propios laboratorios.
 2. HISTORÍA INDUSTRIA FARMACÉUTICA EN EL SALVADOR

No se puede precisar a ciencia cierta, cuando fue el surgimiento de la industria farmacéutica

en El Salvador. Se supone que alrededor de 1920, ya estaba bien constituida la industria en
nuestro país, y surgen los primeros laboratorios, entre ellos: Laboratorios Arguello, fundado
en San Miguel por el Dr. Miguel Ángel Arguello, Laboratorios Cosmos en San Salvador,
Laboratorios Gustave y el Laboratorio de la Farmacia de la Cruz Roja; los cuales se dedicaban
a la elaboración de productos populares.

En esa forma la población comenzó a contar con los primeros productos que se vendieron
en su respectivo envase y con su propia etiqueta de identificación. Para 1929 comenzaron a
entrar a El Salvador, los primeros Laboratorios Transnacionales, el gobierno de El Salvador
en ese entonces puso varias limitaciones a dichas compañías, tales como: el 50% del capital
debería de ser salvadoreño por lo que, a consecuencia de tales limitaciones, muchas firmas
decidieron establecerse en Guatemala. Con esto se favoreció el desarrollo de la industria
farmacéutica en El Salvador ya que motivó a profesionales del rubro a la creación de
laboratorios con capital 100% salvadoreño. Estos Laboratorios inicialmente producían
únicamente polvos, pero poco a poco se fueron perfeccionando hasta llegar a producir
pastillas, soluciones, ungüentos, entre otros. Los laboratorios iniciaron segmentando sus
líneas de distribución comercial y en su mayoría las catalogaron bajo línea ética, línea
hospitalaria, línea genérica y línea popular.

Línea Ética: En esta línea se comercializan todos los productos que son prescriptos por los
médicos a través de la receta y se trabaja con un grupo de visitadores médicos, los cuales
tienen conocimientos amplios de cómo actúa el medicamento, ya que en su mayoría son
médicos o químicos farmacéuticos. Generalmente este tipo de productos no tiene publicidad
en medios masivos.

Línea hospitalaria: En esta línea se comercializan todos los productos que son de uso
hospitalario exclusivamente, ejemplo: sueros de aplicación intravenosa, tratamientos de
hemodiálisis, medicamentos éticos y genéricos(Acetaminofén), que se compran a través de
libre gestión y licitaciones para abastecimientos anuales.

Línea Popular: En esta línea se comercializan todos los productos que cuentan con CVL,
(Certificado de Venta Libre). Estos productos se comercializan en todos los puntos de venta
autorizados a vender medicamentos y hasta en las tiendas, porque son productos que se
utilizan para la automedicación para un dolor de cabeza, estómago o cualquier síntoma que
no requiere atención médica. Este tipo de productos suelen tener publicidad en medios
masivos.

En total en El Salvador, actualmente se encuentran inscritos aproximadamente

70laboratorios entre nacionales e internacionales y dentro de la industria

Farmacéutica en El Salvador, existen 4 segmentos importantes:

1. Línea de Prescripción Médica

2. Línea de Medicamentos Genéricos

3. Línea OTC (Over the Counter)

4. Línea de Consumo Popular

En las compañías Multinacionales el lenguaje utilizado para segmentar las líneas de

comercialización solamente son los 3 primeros ya que dentro de la línea OTCestán los
medicamentos con certificado de venta libre (CVL) que es el segmento de mercado de
consumo popular.

La industria farmacéutica además de ser intensiva en mercadotecnia, también es intensiva

en investigación y desarrollo. Estos presupuestos abarcan investigaciones básicas,
investigaciones para el desarrollo y pruebas clínicas extensas, requeridas para que un nuevo
medicamento pueda ser aprobado por la FDA y poder comercializarlo.

En El Salvador, la industria farmacéutica no está preparada económicamente ni

tecnológicamente hablando para ser pioneros en descubrimientos de nuevas drogas y que
estas sean aprobadas por los organismos correspondientes.
 II. GENERALIDADES DE LA EMPRESA “LABORATORIOS LÓPEZ”

1. HISTORÍA

1949

Laboratorios López nace el 27 de febrero de 1949. En este mismo año, se inicia la

fabricación de grageas con revestimiento que hace el sabor, color y presentación del
medicamento agradable al consumidor. Nuestros primeros productos pertenecían a la
categoría de venta libre.
1965
Inicia la fabricación de productos de prescripción médica, ampliando la gama de nuestros
productos.
1980
Fuimos los pioneros en producir y comercializar la línea de medicamentos en ampollas
bebibles, para lo cual se adquirió equipo e instrumental originarios de Francia. Además,
en esta década se construyó el edificio para soluciones oftálmicas e inyectables.
El deseo de crecer y extender su éxito hacia otros países, motivó a exportar nuestros
productos a distribuidoras en Guatemala, Nicaragua, Honduras y Belice, además de
vender en mercados como Estados Unidos, México y Costa Rica.
1995
Inicia la distribución de los productos de la marca Baxter, empresa estadounidense, líder
en la fabricación y distribución de insumos, para padecimientos renales, bancos de
sangre y de índole hospitalario, que incluye material y equipo médico quirúrgico,
productos para alimentación parenteral y medicamentos anestésicos.
2007
Fue un año que marcó un paso más hacia el desarrollo de nuestro laboratorio. Se adquirió
a Laboratorios Laínez y sus marcas como Bacaolinita, Sport Cream, Vita-grip y
Yodoclorina, que son marcas icono en la industria farmacéutica centroamericana.
2014
Desde el 5 de mayo de este año, Laboratorios López forma parte de Grupo Procaps.
Ahora pertenecemos a una gran empresa que cuenta con más de 4000 colaboradores,
donde día a día trabajamos para convertir esta organización en un referente para la
región.

2. QUIÉNES SOMOS

Son una empresa farmacéutica, dedicada a la fabricación, comercialización y distribución

de productos farmacéuticos y equipo médico. El laboratorio fue fundado el 27 de febrero
de 1949 por el Dr. Gustavo Adolfo López y Doña Thelma Davidson de López.
Desde el 5 de mayo de 2014 Laboratorios López forma parte de Grupo Procaps. Ahora
pertenecen a una gran empresa que cuenta con más de 4000 colaboradores, donde día a
día trabajan para convertir esta organización en un referente para la región.
Más de 450 personas, entre las que figuran profesionales químicos-farmacéuticos, químicos
analistas, ingenieros industriales, licenciados en administración de empresas, mercadeo y
finanzas, trabajan actualmente en las diferentes facetas para fabricar más 180 productos
de diversas categorías farmacéuticas tales como: antibióticos, anti ulcerosos, soluciones
oftálmicas, vitaminas, antiinflamatorios, antihipertensivos, antiparasitarios,
antihistamínicos, mucolíticos, antivirales, antimicóticos, etc. Sus representaciones incluyen
tabletas, jarabes, tabletas recubiertas, cremas, ampollas bebibles, inyectables.

Los éxitos continuaban en la empresa, y al cumplir 65 años de existencia, el 5 de mayo de

2014, se vincularon con GRUPO PROCAPS, como parte del proceso estratégico de expansión
y crecimiento de dicha organización y fortaleciendo de esta forma nuestra posición en el
mercado centroamericano. Ahora pertenecemos a una gran empresa que cuenta con más
de 5000 colaboradores, donde día a día trabajan para convertir esta organización en un
referente para la región.

Grupo Procaps nace en 1977 en Barranquilla, Colombia. Una empresa comprometida con
el desarrollo y el bienestar de la comunidad, un compromiso que fortaleció a nuestra
empresa de una manera positiva. Este vínculo generó proactividad y motivación para
trabajar en equipo y cumplir con una misión en común: ofrecer medicamentos y servicios
que garantizan estándares de calidad de categoría internacional, innovadora y accesible,
asegurando con la mejora continua para la satisfacción de nuestros clientes.

Además, dio un paso más para establecer los cambios que demanda la globalización, en el
cumplimiento de estándares internacionales de calidad; obteniendo inicialmente la
certificación ISO 9001:2000 luego con el objetivo de cumplir con los estándares de calidad
se certifica con la ISO 9001:2008. Y el 30 de mayo de 2017 a través de un mejoramiento
continuo renueva la certificación ISO 9001:2015.

La implementación del Sistema de Gestión de Calidad (SGC), ha permitido a Laboratorios

López, estandarizar y documentar bajo procedimientos normalizados de operación, todos
los procesos que comprenden desde la evaluación y selección de nuestros proveedores, la
planificación, diseño, verificación, ejecución de los procesos de producción, análisis y
almacenamiento de los productos hasta su comercialización y distribución, asegurando con
ello el cumplimiento de objetivos y la aplicación de acciones que garanticen el desempeño
eficaz del sistema.

3. MISIÓN Y VALORES

MISIÓN
Encaminamos nuestro esfuerzo al mejoramiento
de la salud, ofreciendo medicamentos y servicios
que garantizan estándares de calidad de categoría
internacional, innovadora y accesible por su
relación beneficio-costo, contribuyendo a la
creación de ciudadanos saludables educándolos
en mejores hábitos de vida.
Procuramos, para el logro del éxito, superar las
expectativas de nuestros clientes y proveedores,
soportándonos en la generación de alianzas que
aseguren la construcción de un entorno justo y
equitativo.
.
VISIÓN
PROCAPS S.A., será reconocida como
compañía líder en el mercado farmacéutico
y empresa socialmente responsable a través
del cumplimiento de los mejores estándares
de desempeño y la generación de valor en
colaboradores, médicos, pacientes, clientes,
inversionistas, aliados de negocios,
proveedores, las comunidades donde
trabajaremos y todos los públicos con los
que interactuemos.

4. VALORES

Proactividad: Capacidad de estar siempre a la vanguardia, asumiendo la

responsabilidad y adelantándose a las distintas exigencias internas y externas.

Humildad: Personas y grupos que disfrutan del éxito, autoexigentes con altos
deseos de triunfar, que reconocen y aprenden de sus errores convirtiéndolos en
oportunidades de éxito, sensibles a la innovación, y al mejoramiento continuo.

Trabajo En Equipo: Personas y grupos pensando y actuando en forma cooperativa,

mancomunada e interdependiente, cumpliendo permanentemente con sensatez y
a cabalidad con sus compromisos, con capacidad para comunicarse clara y
abiertamente sin susceptibilidades y con enfoque constructivo.

Competitividad: Persona y grupos de personas con espíritu de decisión que actúan

con rapidez y precisión en las diversas situaciones dando soluciones rápidas y
 acertadas, siempre pensando y actuando en la eficacia del negocio (logro de
resultados) y al mismo tiempo en su eficiencia (costos y velocidad de respuesta).
Una Empresa caracterizada por una cultura de gran dinamismo.
Austeridad: Personas convencidas de que nuestra permanencia depende de
nuestros costos de operación y, por lo tanto, muy sensibles a los extra costos, a las
ineficiencias, al despilfarro y a las cosas que no agregan valor.

III. MÉTODO DE VALUACIÓN DE PUESTOS

1. GENERALIDADES DE LA VALUACIÓN DE PUESTOS

La valuación y la clasificación de los puestos es el componente de la administración de

sueldos y salarios que mantiene el equilibrio interno de éstos. Valuación de puestos es un
término genérico que abarca ciertas técnicas y criterios utilizados con frecuencia para
comparar los puestos y conseguir una estructura lógica, equitativa, justa y aceptable de
ellos.

La valuación de puestos es “el proceso para analizar y comparar el contenido de los puestos,
a efecto de clasificarlos por orden de categorías, las cuales servirán de base para el sistema
de remuneración. No obstante, se trata de una técnica proyectada para asesorar el
desarrollo de una nueva estructura de salarios que define la relatividad existente entre los
puestos, sobre una base consistente y sistémica”.1 En otras palabras, la valuación de
puestos trata, fundamentalmente, del precio que tiene el puesto. Así como el mundo
cambia, las personas y las organizaciones también lo hacen y los puestos deben ser
revaluados constantemente.

La valuación de puestos (job evaluation) es un medio para determinar el valor relativo de

cada uno de ellos dentro de una estructura organizacional y, por lo tanto, la posición relativa
de cada uno dentro de la estructura de puestos de la organización.
En sentido estricto, la valuación de los puestos tiene como finalidad determinar la posición
que ocupan cada uno de ellos en relación con los demás; es decir, las diferencias que existen

1
British Institute of Management, Job evaluation, Londres, Management Publications, 1970.
entre los diversos puestos son colocadas sobre una base comparativa, con el propósito de
llegar a una distribución equitativa de los salarios dentro de una organización y, así,
neutralizar cualquier arbitrariedad.

1.1 Preparación para la valuación de puestos2

La valuación de puestos es un proceso de valoración que exige una estrecha cooperación

entre los supervisores, los especialistas, los empleados y los representantes sindicales. Los
principales pasos consisten en identificar la necesidad del programa, obtener cooperación
y formar un comité de valuación, el cual se encargará de valuar el puesto.
 Identificar la necesidad de la valuación de un puesto no debe ser difícil. Por ejemplo, la
insatisfacción que se refleja en una elevada rotación de personal, las interrupciones del
trabajo o las discusiones serían resultado de desigualdades al pagar a los empleados
distintos salarios por trabajos similares. Asimismo, los administradores podrían
manifestar inquietud ante la forma actual, informal, de asignar los rangos salariales,
presintiendo en forma justificada que sería más equitativa un modo más sistemático de
asignación.
 Lograr que los empleados cooperen con la valuación (puesto que es posible que sientan
temor de que una valuación sistemática de sus puestos redujera, de hecho, sus rangos
salariales). Es posible decir a los trabajadores que, ante el inminente programa para la
valuación de puestos, la administración dejará de tomar las decisiones salariales por puro
capricho y que la valuación ofrecerá un mecanismo para considerar las quejas que los
empleados han estado manifestando, además de que ninguno de sus rangos salariales
actuales se verá afectado de manera negativa como resultado de tal valuación.
 Nombra un comité de valuación de puestos. Hay dos razones para hacerlo. Primero, el
comité habrá de incluir a personas que estén familiarizadas con los puestos en cuestión
y cada una podrá tener una perspectiva distinta de la naturaleza de los puestos. Segundo,
si el comité está compuesto al menos por algunos empleados, su enfoque garantizará
que el personal esté más dispuesto a aceptar los resultados. En consecuencia, la

2
GARY DESSLER (2009). Administración de recursos humanos. México: PEARSON EDUCACIÓN. Página 434,
435
 composición del comité es importante. El grupo, por lo general, consta de cinco
miembros, en su mayor parte empleados. La administración tiene derecho de participar
en esos comités, pero los trabajadores podrían mostrarse suspicaces por su presencia.
Sin embargo, es posible justificar la presencia de un especialista de recursos humanos,
considerando que cuenta con una visión más imparcial que los gerentes de línea y que
puede proporcionar ayuda experta. Quizá se podría determinar que esta persona no
posea la facultad de votar. También puede haber representantes del sindicato. En la
mayoría de los casos, no obstante, la posición del sindicato es aceptar la valuación de los
puestos exclusivamente como técnica inicial para las decisiones, además de que se
reserva el derecho de apelar las decisiones reales de los valores de los puestos por medio
de los canales de la negociación. Una vez designados, cada miembro del comité debe
recibir un manual que explique el proceso de la valuación de puestos, así como las
instrucciones especiales que expliquen cómo se tiene que llevar a cabo.
El comité de valuación desempeña tres funciones básicas. Primero, generalmente se
identifican 10 o 15 puestos de referencia clave, los cuales se valuarán primero y servirán
como anclas o puntos de referencia que permitirán comparar la importancia relativa o el
valor de todos los demás puestos.
Segundo, el comité elegiría los factores compensables (aunque el departamento de
recursos humanos casi siempre los elige como parte del proceso para determinar la técnica
específica de valuación de puestos que se usará). Por último, el comité efectúa su función
más importante: valuar, de hecho, el valor de cada puesto. Para ello es probable que el
comité emplee alguno de los métodos siguientes: de jerarquía, de clasificación de puestos,
de puntos y de comparación de factores.

2. LOS MÉTODOS DE VALUACIÓN DE PUESTOS3

Existen varias maneras de determinar y administrar los sistemas de pagos al personal. La

valuación de puestos se ocupa de obtener datos que permitirán llegar a una conclusión
acerca del precio que corresponde a cada puesto, e indicar las diferencias esenciales que

3
Chiavenato Op. Cit, página 288
existen entre ellos, sea de forma cuantitativa o cualitativa. Algunas veces, otros
procedimientos complementan esta valuación, como las negociaciones con los sindicatos,
los estudios de mercado salariales, etcétera.
Los métodos de valuación de puestos se dividen en tres grandes grupos:

Todos los métodos de valuación de puestos son eminentemente comparativos; es decir,

comparan los puestos entre sí o comparan los puestos con algunos criterios (grados o
factores de valuación) tomados como referencia básica.

2.1 Método de valuación por puntos (point rating)4

Este método, también llamado método de valuación de factores y puntos, fue creado por
el estadounidense Merril R. Lott,6 y se convirtió en el método de valuación de puestos más
empleado en las empresas. Es el más perfeccionado y utilizado de los métodos aquí
expuestos. La técnica es analítica: las partes componentes de los puestos son comparadas
empleando factores de valuación. También es una técnica cuantitativa; es decir, se
atribuyen valores numéricos (puntos) a cada elemento del puesto y se obtiene el valor total

4
Ibid página 295,300
mediante la suma de estos valores numéricos (cuenta de puntos). El método de valuación
por puntos se fundamenta en el análisis de puestos y exige las siguientes etapas:

1. Identificar y elegir los factores de valuación. Los factores de valuación son los mismos
factores de especificaciones escogidos para el programa del análisis de los puestos.
Generalmente, los factores de valuación son aglutinados en cuatro grupos de factores:

a) Requisitos mentales: exigencias de los puestos que se refieren a las características

intelectuales del ocupante.
b) Requisitos físicos: exigencias de los puestos que se refieren a las características
físicas del ocupante.
c) Obligaciones implicadas: exigencias de los puestos que se refieren a las
responsabilidades que debe asumir el ocupante.
d) Condiciones de trabajo: condiciones físicas en las que el ocupante desempeña su
puesto.

Estos cuatro grupos normalmente involucran los factores siguientes:

2. Ponderar los factores de valuación. Los factores se ponderan de acuerdo con la
importancia relativa de cada uno, dado que las contribuciones de los factores al desempeño
de los puestos no son idénticas es necesario hacer ajustes compensatorios. La ponderación
consiste en atribuir a cada factor de valuación su peso relativo en las comparaciones de los
puestos. Por lo general, se emplea el peso porcentual con el que cada factor entra en la
valuación de los puestos. Terminada la ponderación, muchas veces se procura hacer ciertos
ajustes, lo que hace que la suma de la descripción de todos los factores no arroje 100. En
estos casos, la escala de puntos sufrirá una reducción o un incremento constantes, lo cual
no anula la precisión del instrumento de medición.

Ponderación de factores

3. Crear la escala de puntos. Terminada la ponderación de los factores, la etapa siguiente

consiste en atribuir valores numéricos (puntos) a los grados de cada factor. Generalmente,
el grado más bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje de la
ponderación. En otras palabras, los valores ponderados sirven de base para crear la escala
de puntos y constituirán el valor en puntos que corresponde al grado A de cada factor.
Establecidos los valores numéricos (puntos) para el grado A de cada factor, el paso siguiente
es atribuir puntos a los grados, B, C, D y así sucesivamente. Por lo tanto, se trata de
establecer una progresión de puntos a lo largo de los diversos grados de cada factor. Se
puede emplear una progresión aritmética, una geométrica o incluso una arbitraria. Por
ejemplo:

Las progresiones de la escala de puntos

La progresión aritmética hace que el valor de cada grado aumente en razón de un valor
constante, en tanto que la progresión geométrica hace que el valor de cada grado aumente
100% en relación con el grado anterior, esto provoca que el valor de puntos se duplique en
cada etapa sucesiva. La utilización de estas progresiones depende, evidentemente, de los
objetivos de la valuación. La progresión aritmética tiende a producir una recta salarial,
mientras que las otras progresiones generan una curva salarial. Si se adopta la progresión
aritmética para los factores ponderados, se obtiene la siguiente escala de puntos:
 Escala de puntos.

4. Preparar el manual de valuación de puestos. Una vez terminada la escala de puntos, se

pasa a definir el significado de cada grado de todos los factores de valuación. Ahora es
cuestión de preparar el manual de valuación de puestos, que es una especie de diccionario
o modelo de comparación de los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores
en puntos. Cada factor ocupa una página del manual.
 Redacción del manual de valuación.

5. Valuación de los puestos por medio del manual de valuación. Con el manual de
valuación de los puestos se procede a valorarlos, a partir de un solo factor y todos los
puestos se comparan con él, se anota el grado y el número de puntos de cada puesto en
relación con dicho factor. Generalmente se emplea un formulario de doble entrada; es
decir, en las líneas se colocan los puestos y en las columnas los factores de valuación, En
esta etapa, cada puesto corresponde a un valor en puntos que se obtiene mediante la suma
de los puntos por cada factor.

6. Delineación de la curva salarial. Ahora, la tarea consiste en convertir los valores de los
puntos a valores monetarios. Cabe señalar que esto no significa que la relación numérica
entre los puestos indique con precisión las diferencias de los valores monetarios que existen
entre ellos. Los valores de los puntos de los puestos nunca son enteramente exactos y tan
sólo funcionan como líneas directrices para la dispersión relativa de los puestos. El primer
paso es hacer una correlación entre el valor de los puntos de cada puesto y el salario de su
ocupante (o salario promedio, cuando el puesto tuviera varios ocupantes).
 Modelo de formulario de doble entrada para la valuación de puestos

Con los valores de los puntos y los salarios actualmente pagados por la organización se
puede preparar una gráfica que incluya los valores de los puntos en el eje de las abscisas (x)
y los salarios en el eje de las coordenadas (y). Los valores de los puntos siguen un estándar
de medición que se establece por medio de la valuación, cosa que no ocurre en el caso de
la escala de los salarios. Para configurar los valores de x (puntos) y de y (salarios), se
construye una gráfica de dispersión para indicar la relación entre los valores de la valuación
de los puestos y los respectivos salarios pagados actualmente.

Gráfica con valores en puntos y en salarios.

Con la gráfica anterior, se puede establecer la línea promedio; es decir, la línea de la
tendencia salarial (recta o curva salarial) que tenga la menor distancia media posible de los
puntos dispersos de la gráfica.

Línea de la tendencia salarial en relación con los puntos.

 3. MANUALES DE DESCRIPCIÓN DE PUESTO DE LABORATORIOS LÓPEZ
 REGENTE DE FARMACIA
 JEFE DE MANTENIMIENTO DE CALIDAD
 ANALISTA HPCL
 ENCARGADO DE COMPRAS
 OPERADOR DE SÓLIDOS