Anda di halaman 1dari 23

SEMINAR MANAJEMEN BIAYA

LIFE CYLCE COSTING : STRATEGIC COST MANAGEMENT


AND THE VALUE CHAIN

KELOMPOK 3
anggota :
Devinda Sari 1610536018
Dwi Kiki Intan Sari 1610536021
Tisa Tantri 1610536033
Annisa Ghasanni Y. 1610536049

DOSEN PENGAMPU : SRI DEWI EDMAWATI, SE, M.Si, Akt

JURUSAN AKUNTANSI INTAKE DIII


FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ANDALAS
PADANG
2018
0
PENDAHULUAN

Pesatnya perkembangan dunia usaha yang bersaing untuk meraih keunggulan


kompetitif memotivasi manajemen perusahaan untuk terus berinovasi agar perusahaan
mampu bertahan dan unggul dalam persaingan pasar yang sangat ketat. Bagi manajemen
perusahaan yang bersaing di kelas dunia, tidaklah cukup hanya memperoleh informasi biaya
periodik yang dihasilkan dari sistem akuntansi tradisional. Hal yang lebih penting adalah
manajemen perlu informasi product life cycle costs yang memungkinkan manajemen
melakukan strategic cost analysis pada saat mempertimbangkan biaya untuk berbagai
tahapan hidup suatu produk, apakah itu untuk peluncuran produk baru, penghentian produk
yang ada dan menganalisis keuntungan produk.

1
PEMBAHASAN

LIFE CYCLE COSTING


Defenisi Life Cycle Costing
Life cycle costing adalah salah satu metode atau teknik manajemen yang ditawarkan
untuk mengidentifikasi dan memonitor biaya produk atau jasa selama siklus hidupnya dalam
rangka penghitungan biaya yang lebih akurat dan lebih mendukung manajemen dalam
pengambilan keputusan. Defenisi life cycle costing menurut Mulyadi (2001) adalah biaya
yang bersangkutan dengan produk selama daur hidupnya, yang meliputi biaya pengembangan
(perencanaan, desain, pengujian), biaya produksi, (aktivitas pengubahan sumber daya
menjadi produk jadi), dan biaya dukungan logistik (iklan, distribusi, maintenance, dan
sebagainya). Product life cycle costing merupakan sistem akuntansi biaya yang menyediakan
informasi biaya produk bagi manajemen untuk memungkinkan manajemen memantau biaya
produk selama daur hidup produknya. Perkembangan dalam tiap daur hidup produk
mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap biaya yang terjadi.

Product Life Cycle


Agar dapat memahami life cycle costing maka perlu memahami terlebih dahulu
mengenai product life cycle. Menurut Mulyadi (2001), daur hidup produk adalah waktu suatu
produk mampu memenuhi kebutuhan konsumen sejak lahir sampai diputuskan atau
dihentikan pemasarannya. Siklus hidup produk dimulai dari tahap konsep, desain, produksi,
pelayanan (after sales service) hingga suatu produk tidak dapat digunakan lagi. Secara
sederhana, product life cycle adalah siklus dimana produk tersebut ada, dimulai dari proses
conception hingga produk tersebut dihentikan. Didalam product life cycle terdapat dua
orientasi yaitu producer oriented (mengarah kepada eksistensi bentuk dan brand dari produk)
dan customer oriented (mengarah kepada eksistensi unit spesifik dari produk tersebut). Dari
kedua orientasi ini dapat disimpulkan konsep:
1. Revenue producing life, yaitu jangka waktu yang dibutuhkan oleh sebuah produk
dalam menghasilkan pendapatan untuk perusahaan
2. Consumable life, yaitu jangka waktu yang dibutuhkan sebuah produk dalam
memenuhi kebutuhan pelanggan.

2
Dalam product life cycle setiap siklus akan menghabiskan biaya mulai dari: find, acquire,
transfer, sales, usage. Produser barang dan jasa mempunyai dua focus dalam product life
cycle yaitu:
1. Marketing viewpoint, menggambarkan pola penjualan secara umum dari sebuah
produk selama melewati siklus hidupnya yang berbeda.

Terdapat empat tahapan product life cycle dalam marketing viewpoint:


 Tahap pengenalan produk (introduction stage)
Dalam tahap pertama terdapat sedikit persaingan, dan penjualan perlahan-lahan
mengalami peningkatan karena pelanggan mulai sadar akan adanya produk atau
jasa baru. Biaya relatif tinggi karena tingginya pengeluaran untuk riset &
pengembangan dan biaya modal untuk memasang fasilitas produksi dan upaya
pemasaran. Harga relatif tinggi karena adanya diferensiasi produk dan biaya tinggi
pada tahap ini serta jenis atau variasi produk terbatas.
 Tahap pertumbuhan (growth).
Penjualan mulai tumbuh secara cepat dan variasi produk meningkat. Produk sedang
menikmati manfaat dari adanya diferensiasi. Persaingan semakin meningkat dan
harga mulai lunak.
 Tahap Kematangan (maturity).
Pada tahapan ini penjualan terus meningkat, tetapi dengan tingkat kenaikan yang
menurun. Ada pengurangan persaingan dan variasi produk. Harga juga tetap lunak,
dan diferensiasi tidak lagi penting. Persaingan berdasarkan biaya, persaingan
kualitas dan fungsionalitas tidak dapat diubah.

 Tahap Penurunan (decline).

3
Penjualan mulai menurun, demikian pula jumlah pesaing. Harga menjadi stabil.
Menekankan pada kembalinya diferensiasi. Perusahaan yang dapat bertahan adalah
perusahaan yang dapat melakukan diferensiasi pada produk mereka,
mengendalikan biaya, kualitas pengiriman yang baik dan pelayanan yang baik.
Pengendalian terhadap biaya dan jaringan distribusi yang efektif merupakan kunci
untuk terus dapat bertahan.

2. Producing viewpoint, yaitu aktivitas yang dilakukan pada kegiatan produksi dimulai
dari aktifitas research and development, aktivitas produksi dan aktivitas logistic.
Tahapan siklus hidup produk akan berubah pada tiap-tiap aktivitas yang dilakukan.
Pada production viewpoint ini lebih menekankan pada life-cycle cost, mengingat
market viewpoint lebih menekankan pada sales revenue.

Life-cyle cost adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk selama siklus
hidupnya. Biaya tersebut meliputi research (konsep produk), pengembangan
(perencanaan, desain, dan pengujian), produksi (aktivitas konversi) dan dukungan
logistik (iklan, distribusi, garansi, layanan pelanggan, layanan produk, dan lainnya).
Kurva diatas menunjukkan hubungan daur hidup produk dengan biaya yang serap.
Dapat diketahui bahwa 90% atau lebih biaya berhubungan dengan produk yang
dilakukan selama tahap pengembangan dari siklus hidup produk. Berarti bahwa
sebagian besar biaya yang akan dikeluarkan telah ditentukan oleh sifat dari desain
produk dan proses yang diperlukan untuk menghasilkan desain tersebut.

Komponen Life Cycle Costing

4
Copy Gambar life cycle costing di file “LCC Materi PAKAI”

Life cycle costing memberikan perspektif jangka panjang, karena mempertimbangkan


semua biaya selama siklus hidup produk atau jasa. Dimana manajer memperhatikan total
biaya selama siklus hidup keseluruhan yang biasanya dipisahkan menjadi tiga komponen,
yaitu biaya hulu seperti riset dan pengembangan, desain yang membuat prototype, pengujian,
teknis, dan pengembangan kualitas, lalu biaya produksi seperti pembelian, biaya produksi
langsung, biaya produksi tidak langsung dan biaya hilir seperti pemasaran dan distribusi
pengemasan, pengangkutan, dan promosi. Biaya hulu dan hilir dapat dikelola dengan cara
meningkatkan hubungan dengan supplier dan distributor dan cara yang paling penting adalah
desain produk dan proses produksi.
1. Biaya Hulu, terdiri dari research and development serta desain, yaitu seluruh biaya
yang masuk ke dalam siklus penelitian, perencanaan, perancangan dan pengujian.
Bagian ini memegang peranan yang penting karena sebagian besar biaya yang
bersangkutan dengan produk telah ditentukan selama tahap pengembangan dalam
daur hidup produk. Pada siklus ini juga wajib diperhatikan mengenai kecepatan dalam
pengenalan produk. Kecepatan ini akan berdampak positif dan kumulatif dalam
perencanaan yang inovatif, perbaikan atas kualitas, dan reduksi biaya. Karena manajer
mempertimbangkan biaya hulu dan hilir maka pengambilan keputusan pada tahap
desain merupakan sesuatu yang penting. Keputusan pada tahap desain membuat
perubahan komitmen pada rencana produksi, pemasaran dan layanan yang ada. Biaya
desain mempengaruhi sebagian besar lainnya yang dikeluarka selama siklus produk
tersebut. Beberapa faktor penentu pada tahap desain, yaitu:
 Mempercepat waktu peluncuran ke pasar
 Menurunkan biaya layanan/perbaikan yang diharapkan
 Mempermudah produksi
 Merencanakan dan mendesain proses

5
2. Biaya Produksi, meliputi semua biaya yang berhubungan dengan fungsi produksi
yaitu semua biaya dalam rangka pengolahan bahan baku menjadi produk selesai yang
siap untuk dijual. Biaya produksi ini masih menitik beratkan pada perhitungan yang
menggunakan akuntansi biaya tradisional. Biaya produksi adalah biaya-biaya yang
tidak dapat dihindari tetapi dapat diprediksi dalam menghasilkan suatu barang. Proses
produksi merupakan rangkaian kegiatan yang dilakukan dengan menggunakan
peralatan, sehingga setiap input dapat diproses dan kemudian diubah menjadi sebuah
output berupa barang atau jasa, dan akhirnya dapat didistribusikan kepada end user.
Besarnya biaya produksi merupakan besarnya beban yang diperhitungkan atas
pemakaian fator-faktor produksi berupa bahan baku, tenaga kerja, serta peralatan dan
mesin untuk menghasilkan suatu produk.

3. Biaya Hilir, yaitu biaya dukungan logistik (marketing & distribution dan customer
service), biaya ini merupakan biaya terakhir dalam siklus hidup produk, yaitu biaya
atas sejumlah kegiatan yang dilakukan perusahaan dalam mendukung penjualan
produknya. Biaya ini mencakup biaya yang diserap pada kegiatan promosi,
pemasaran, pendistribusian, pelayanan konsumen, garansi, maintenance, dan lain-lain.
Setelah selesai proses produksi, sebuah perusahaan tentu akan menjual produk atau
jasanya kepada pelanggan, dimana hal ini memungkinkan perusahaan untuk
memperoleh keuntungan (profit margin) yang telah ditetapkan dan diharapkan.

Manfaat analisis Life Cycle Costing


1. Untuk meningkatkan kesadaran biaya. Penerapan life cycle costing akan
meningkatkan aktivitas mengidentifikasi sumber daya yang diperlukan oleh item,
sehingga bisa dilakukan progam pengurangan biaya.
2. Seluruh biaya hidup evaluasi. Life cycle costing memungkinkan evaluasi pilihan
bersaing berdasarkan seluruh biaya hidup.
3. Memaksimalkan pendapatan. Dengan menerapkan life cycle costing operasi dan biaya
pemeliharaan berkurang tanpa scarifying kinerja alat produksi melalui analisis
parameter kinerja dan cost driver.
4. Memahami latar belakang teoritis nilai waktu uang dan analisis risiko serta
dampaknya terhadap proses pengambilan keputusan.

6
STRATEGIC COST MANAGEMENT
Konsep Strategic Cost Management
Kesuksesan dalam dunia bisnis di era globalisasi dan informasi saat ini tidak dapat
diraih hanya dengan mengadopsi teknologi terbaru dengan cepat atau hanya dengan
mengelola aktiva dan kewajiban finansial perusahaan dengan sangat baik. Perubahan
lingkungan bisnis yang begitu cepat sejak terakhir abad ke 20 akibat kemajuan tenologi,
membuat terjadinya perubahan pada manajemen accounting. Sebagai contoh dulu ketika
mahasiswa merantau atau kita merantau itu benar-benar terjadi yang namanya lost contact
dengan saudara, sekarang kuliah ke luar negeri pun terasa dekat karena adanya smarphone
atau untuk kegiatan rapat tidak harus bertatap muka secara langsung akan tetapi bisa lewat
teleconfrence.
Dalam lingkup ekonomi internasional memaksa beberapa negara untuk melakukan
perjanjian perdagangan bebas lintas Negara. Perdagangan bebas ini adalah suatu perjanjian
dimana arus lintas barang dan jasa, dan manusia dari satu negara ke negara lainnya tidak
mengalami hambatan yang berarti. Contoh perjanjian perdagangan bebas adalah AFTA yang
berlaku pada tahun 2003, APEC pada tahun 2010 untuk Negara maju dan 2020 untuk Negara
yang berkembang.
Selain itu di Indonesia sendiri pada tahun 2016 kemaren Presiden Jokowi telah
melakukan pencabutan berbagai kebijakan proteksi dalam perdagangan international dan
pemberian subsidi yang selama ini telah diberlakukan oleh pemerintah. Dimana selama ini,
pemerintah menerapkan kebijakan proteksi demi melindungi industri dalam negeri dan
persaingan barang impor. Kebijakan proteksi bertujuan untuk meningkatkan produksi
dalam negeri dan lapangan. Akan tetapi di era perdagangan bebas ini menurut Bapak
Jokowi jika kebijakan ini masih diberlakukan maka akan melemahkan competitiveness
Indonesia dan melemahkan daya saing. Dengan demikian perusahaan memerlukan
kemampuan baru untuk dapat berhasil dalam persaingan selain kemampuan untuk mengelola
barang modal secara efesien, misalnya menghasilkan produk dengan kualitas tinggi, memiliki
konsumen yang loyal, menghasilkan inovasi produk baru dan sebagainya.
Pengambilan keputusan yang mempengaruhi posisi kompetitif jangka panjang suatu
perusahaan ini secara eksplisit harus mempertimbangkan unsur-unsur strategis dari sebuah
keputusan. Elemen strategis yang paling penting bagi perusahaan adalah pertumbuhan dan
ketahanan jangka panjangnya. Jadi pengambilan keputusan strategis adalah memilih beberapa
strategi alternatif dengan tujuan memilih sebuah strategi atau beberapa strategi, yang
memberikan jaminan bagi perusahaan dalam pertumbuhan jangka panjang dan kelangsungan

7
hidup yang wajar. Kunci untuk mencapai tujuan ini adalah untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif.
Jadi apa itu Manajemen Biaya Strategis? Menurut Hansen dan Mawen manajemen
biaya strategis adalah penggunaan data biaya untuk mengembangkan dan mengidentifikasi
strategi superior yang akan menghasilkan keuntungan yang berkelanjutan. Jadi dari
pengertian diatas dapat kita simpulkan bahwa manajemen biaya strategis adalah sebuah
teknik untuk mengurangi biaya dengan tujuan untuk memperkuat posisi bisnis organisasi. Ini
adalah sebuah proses menyeluruh yang melibatkan manajemen tingkat atas sampai ke
manajemen tingkat bawah.
Apa yang membedakan antara Strategic dengan Conventional Analysis? Seperti
yang kita ketahui manajemen biaya strategis adalah sebuah teknik yang menyeluruh untuk
mencapai tujuan organisasi, karenanya manajemen biaya strategis mengembangkan informasi
yang bersifat keuangan dan non keuangan. Sedangkan di masa lalu yang dikenal dengan
Conventional Analysis perusahaan cenderung berfokus pada ukuran ukuran kinerja keuangan
seperti pertumbuhan penjualan dan laba, aliran kas dan nilai persediaan.
Salah satu tema besar di dalam manajemen biaya strategik ialah menyangkut fokus
terhadap upaya-upaya dalam manajemen biaya: bagaimana sebuah perusahaan
mengorganisasikan pemikiran-pemikirannya mengenai manajemen biaya? Di dalam kerangka
manajemen biaya strategik, mengatur biaya secara efektif memerlukan fokus yang luas yang
mana Michael Porter menyebutnya dengan “rantai nilai” – yakni, sekumpulan aktivitas
penciptaan nilai yang saling terkait. Fokus ini bersifat eksternal bagi perusahaan, di mana
masing-masing perusahaan dipandang dalam konteks keseluruhan rantai dalam aktivitas-
aktivitas penciptaan nilai yang mana hal tersebut hanyalah berupa sebuah bagian atau
tahapan, mulai dari pemerolehan bahan baku dasar sampai after-sales service.
Sebaliknya, akuntansi manajemen tradisional mengadopsi fokus yang sebagian besar
bersifat internal bagi perusahaan, di mana masing-masing perusahaan dipandang dalam
konteks dari pembelian, proses, fungsi, produk, dan pelanggan. Dengan kata lain, akuntansi
manajemen tradisional mengambil perspektif nilai tambah mulai dari pembayaran kepada
pemasok (pembelian) sampai pada penyerahan produk atau jasa kepada pelanggan
(penjualan). Tema utamanya, di dalam perspektif akuntansi manajemen tradisional, adalah
untuk memaksimalkan perbedaan (yaitu, nilai tambah) antara pembelian dan penjualan.
Pengetahuan strategik yang dihasilkan oleh analisis rantai nilai, bagaimanapun, berbeda
secara signifikan dari – dan lebih unggul – daripada yang disarankan oleh analisis nilai
tambah.

8
Dari uraian diatas terdapat tiga kunci tema dalam strategic cost management, yaitu:
1. Value Chain Analysis (Analisis Rantai Nilai)
Value chain menurut (Shank dan Govindarajan, 1993) adalah merupakan hubungan
dari satu set nilai yang menciptakan aktivitas dengan semua cara atas dasar sumber raw
material untuk komponen supplier melalui pengguna produk yang terakhir (ultimate end-use
product) yang dikirim kepala langganan.
Sedangkan menururt Michael Porter (1985) the process in which a firm recognizes
and analyses, all the activities and functions that contribute to the final product.

2. Strategic Positioning Analysis (Konsep Strategi Positioning)


Peranan dari analisa cost berbeda dalam kepentingannya tergantung kepada
bagaimana perusahaan memilih cara bersaing. (Porter,1980 dalam Shank &
Govindarajan,1993). Dasar pilihan strategi yang dapat dipilih oleh perusahaan untuk bersaing
dalam SCM adalah melalui cost leadership dan product differentiation. Dalam cost
leadership berarti perusahaan akan bersaing dalam cost yang rendah (lower cost), sedangkan
dalam product differentiation disini perusahaan bersaing melalui penawaran produk yang
superior. Strategi positioning ini telah dipraktekkan oleh banyak perusahaan walaupun tidak
mudah dalam implementasinya. Analisis pemposisian strategis adalah menentukan posisi
komparatif perusahaan dalam industri pada hal kinerja.

3. Cost Driver Analysis (Analisis Biaya Driver)


Menurut SCM, cost disebabkan (driver) melalui banyak faktor yang mempunyai
hubungan satu sama lain dengan cara yang kompleks. Mengerti mengenai cost behavior
artinya kita mengerti tentang permainan yang kompleks dari satu set cost driver yang bekerja
pada situasi yang ada. Didalam managment accounting, cost merupakan fungsi utama, hanya
ada satu cost driver, yaitu output volume. Konsep cost sehubungan dengan output volume
sangat mengaturkan pemikiran tentang cost, karena adanya fixed lawan variable, average cost
lawan marginal cost, analisa cost volume profit, break even analysis, flexible budget,
contribution margin. Dalam SCM, output volume terlihat menangkap sangat sedikit cost
behavior. Dari kekurangan tersebut terlihat bahwa management accounting cenderung ingin
mengambil model yang sederhana dalam dasar ekonomi mikro, sedangkan SCM cenderung
mengambil model yang lebih luas dari ekonomi organisasi industri. (Shank
&Govindarajan,1995). Riley (dalam Shank &Govindarajan) membagi cost driver dalam
katagori yaitu:

9
a. Structural cost driver
Disini terdapat lima pilihan strategi yang dapat diambil oleh perusahaan antara lain, :
 Skala yaitu bagaimana besarnya investasi dibuat dalam pabrik, dalam R&D dan
dalam marketing resources.
 Scope, yaitu tingkat vertikal integrasi. Horizontal integrasi akan lebih
berhubungan dengan skala.
 Pengalaman, yaitu melihat penting atau tidaknya sesuatu aktivitas dimasukan lagi
atau tidak.
 Teknologi, yaitu proses teknologi apa yang akan digunakan untuk setiap langkah
dari value chain perusahaan.
 Kompleksitas, yaitu berapa besar produk dari jasa yang akan ditawarkan kepada
pelanggan
Setiap structural driver diatas akan menimbulkan drive product cost perusahaan.

b. Executional Driver, untuk menentukan posisi cost yang akan merupakan tanda
kemampuan perusahaan untuk mewujudkan suksesnya. Executional driver adalah
merupakan skala yang monoton dengan kinerjanya sedangkan structural driver tidak.
Walaupun demikian bukan berarti bahwa structural driver itu selalu lebih baik, karena
adanya skala yang tidak ekonomis, atau scope yang tidak ekonomis. Semakin
kompleks sebuah produk line maka akan semakin jelek ia dari produk yang tidak
begitu kompleks. Dasar dan executional driver antara lain:
 Partisipasi dari angkatan kerja, konsep dari angkatan kerja yang melakukan
komitmen dengan penyempurnaan yang berlanjut.
 Total quality management, percaya akan mencapai produk yang diinginkan dan
proses kualitas.
 Penggunaan kapasitas, merupakan skala yang sudah ada dalam konstruksi pabrik
Plant layout efisiensi, berapa efisiennya dibandingkan dengan norma yang ada.
Konfigurasi produk, merupakan design atau perumusan yang efektif .
 Exploitasi hubungan dengan supplier dan vendor atau pelanggan untuk tiap value
chain perusahaan.

Walaupun tidak selalu benar faktor executional ini akan menyempurnakan posisi cost
perusahaan pada tingkat yang tinggi. Hanya konsep ouput volume adalah tidak cukup untuk
melihat cost behavior. Bagaimana posisi cost berpengaruh terhadap posisi yang bersaing dari
bersaing akan terlihat sebagai :

10
 Untuk analisa strategi, volume tidak selalu berguna untuk menjelaskan cost
behavior.
 Dalam arti strategi, adalah lebih berguna untuk menjelaskan posisi cost dari sudut
pilihan struktur dan pelaksanaan skin yang akan membentuk posisi persaingan
perusahaan.
 Tidak semua strategi driver adalah sama pentingnya untuk semua waktu.
 Untuk setiap cost driver analisa cost pada khususnya merupakan kerangka
berpikir untuk mengerti akan posisi perusahaan.

Penekanan dari perspektif SCM meliputi analisa value chain. Analisa strategi
positioning dan analisa cost drive. Masing-masing dari ketiga respektif diatas menyajikan
research dan analisa tentang strategi untuk informasi cost dimana terdapat perbedaan yang
nyata dengan management accounting yang konvensional. Gabungan dari ketiga perspektif
diatas akan menghasilkan analisa strategic cost yang sangat kuat dengan adannya analisa
yang cukup untuk tiap-tiap komponen diatas.
Singkatnya, manajemen biaya strategis bukan hanya tentang mengendalikan biaya
tetapi juga menggunakan informasi untuk pengambilan keputusan manajerial. Tujuan
mendasar dari Straegic Cost Management (SCM) adalah untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan dengan cara diferensiasi produk dan kepemimpinan biaya.

Strategy for Competitive Advantage


Menurut Porter, bisnis bisa dikembangkan untuk mengarah kepada competitive
advantage dengan salah satu dari dua strategi: low cost strategy atau differentiation strategy.
1. Low cost strategy
Low cost strategy memfokuskan kepada terciptanya low cost relatif terhadap pesaing,
jadi berhubungan dengan cost leadership. Cost leadership dapat dicapai dengan pendekatan-
pendekatan:
 Skala ekonomis dalam produksi
 Efek-efek experience curve
 Tight cost control
 Cost minimization di berbagai sektor, seperti R&D, jasa, tenaga penjualan, atau
periklanan.
Cost Leadership atau kepemimpinan biaya merupakan salah satu generic strategy.
Strategi ini dilakukan dengan cara memproduksi barang dengan biaya yang lebih rendah

11
dengan kualitas yang relatif sama dibandingkan dengan para pesaingnya. Untuk dapat
menjalankan strategi ini, perusahaan perlu memiliki economies of scale lebih tinggi atau
memiliki keunggulan dalam produktivitas. Dengan kata lain, perusahaan yang mengarahkan
dirinya menjadi produsen yang low-cost dalam industri untuk setiap level kualitas, maka
perusahaan tersebut telah menjalankan strategi ini. Strategi ini mempunyai dua macam
strategi turunannya, yaitu:
a. Produk dijual dalam harga rata-rata industri untuk meraih keuntungan yang lebih
besar dari pesaing
b. Produk dijual di bawah harga rata-rata industri untuk meraih market-share yang lebih
luas.
Ada beberapa keadaan lingkungan yang dapat menguntungkan maupun merugikan
bagi perusahaan ketika akan menjalankan strategi kepemimpinan biaya. Ketika pembeli tidak
dihadapkan ada diferensiasi nilai terlalu banyak dengan produk lain, pembeli cenderung
sensitif terhadap harga, atau para pesaing tidak akan segera menyesuaikan harga yang lebih
rendah, maka situasi ini akan mendukung berjalannya strategi ini. Sebaliknya ketika tidak ada
perubahan dalam selera konsumen, teknologi, dan harga atau biaya; aktivitas yang diambil
untuk mencapai biaya rendah sangat langka dan mahal untuk ditiru, maka strategi ini menjadi
kurang efektif.
Dengan menjalankan strategi ini perusahaan harus lah memiliki kelebihan dalam
aspek pangsa pasar yang lebih luas ataupun akses ke sumber daya seperti bahan baku,
komponen, tenaga kerja yang lebih baik. Dengan keuntungan pada dua hal itu, dan
dikombinasikan dengan proses bisnis yang efisien, maka perusahaan dapat menjalankan
strategi ini dengan baik. Beberapa ciri bisnis proses yang efisien akan terlihat pada aspek
seperti seperti memiliki capabilities keuangan yang kuat untuk berinvestasi dalam spesific
assets, mampu mendesain proses produksi dengan efisien, memiliki keahlian yang tinggi
dalam industri karena learning/experience curve yang tinggi, dan memiliki jalur distribusi
yang efisien. Tanpa satu atau beberapa keuntungan ini, strategi ini dapat dengan mudah ditiru
oleh pesaing-pesaing lainnya.
Jika perusahaan yang berkompetisi tidak dapat menurunkan biaya-biaya yang sama
jumlahnya, maka perusahaan dapat mempertahankan keunggulan kompetitif berdasarkan
biaya kepemimpinan. Dapat disimpulkan bahwa cost leadership dapat diraih dengan cara:
 Keputusan outsourcing dan vertical integration yang optimal
 Meningkatkan efisiensi dalam setiap value chain,
 Mendapatkan sumber input yang murah.

12
Perusahaan-perusahaan yang telah menerapkan strategi ini meliputi Texas Instruments
pada consumer electronics, Emerson Electric pada motor listrik, Hyundai pada outomobil,
Briggs and Stratone pada gasoline engines, Black and Decker pada alat-alat bermesin,
Commodore pada bisnis mesin, K-Mart pada bisnis ritel, BIC pada pena, dan Timex pada jam
tangan.

2. Differentiation strategy
Fokus utama dari strategi diferensiasi adalah untuk menciptakan sesuatu yang mana
pelanggan memandangnya sebagai sesuatu yang unik. Keunikan produk dapat dicapai
melalui beberapa pendekatan seperti loyalitas merek (Coca Cola pada industri minuman
ringan), layanan pelanggan yang unggul (IBM pada bisnis komputer), jaringan agen
(Caterpillar Tractors pada bisnis peralatan konstruksi), desain produk dan fitur produk
(Hewlett Packard pada elektronik), atau teknologi (Coleman pada bisnis peralatan kemah).
Beberapa perusahaan yang telah menerapkan strategi diferensiasi meliputi Mercedes Benz
pada industri otomobil, Stouffer’s pada bisnis makanan beku, Neiman-Marcus pada industri
ritel, Cross pada bisnis pena, dan Rolex pada bisnis jam tangan.
Beberapa keuntungan yang akan diperoleh para pengusaha maupun pelaku pasar dari strategi
diferensiasi, yaitu:
 Produk lebih mudah diingat para konsumen.
Pada dasarnya segala sesuatu yang unik dan berbeda, tentu akan memberikan
daya tarik tersendiri bagi para konsumen. Sehingga mereka lebih mudah
mengenali dan mengingat produk tersebut, dibandingkan produk lainnya yang
sudah umum di pasaran.
 Produk lebih unggul dibandingkan dengan produk lainnya.
Jika produk lainnya sudah dianggap standar oleh para konsumen, dengan
menciptakan diferensiasi maka produk perusahaan akan terlihat lebih unggul
dibandingkan produk lainnya yang sudah banyak beredar dipasaran. Hal ini tentu
sangat menguntungkan bagi para pemasar, karena dengan produk yang unggul
akan memudahkannya dalam membangun loyalitas konsumen.
 Harga jual produk lebih tinggi.
Sebuah produk yang memiliki keunikan khusus, biasanya akan diburu konsumen
dengan harga berapapun. Jadi tidak heran bila harga jual produk limited edition
bisa lebih tinggi dibandingkan dengan harga produk lainnya yang sudah banyak
beredar dipasaran. Karena kebanyakan konsumen berani membayar mahal, untuk
dapat menikmati produk inovatif yang ditawarkan pelaku pasar.

13
 Mengatasi masalah kejenuhan pasar.
Mengingat penjualan sebuah produk sering mengalami pasang surut sesuai
dengan daur hidupnya yang terus berputar, maka adanya diferensiasi produk
dapat membantu para pengusaha maupun pelaku pasar ketika konsumen sudah
mulai jenuh dengan produk yang biasa ditawarkannya.
 Membantu terciptanya image produk.
Semakin unik produk yang perusahaan tawarkan, maka akan semakin
memudahkan konsumen dalam mengenali produk tersebut. Dan semakin banyak
konsumen yang mengenali produk perusahaan maka semakin besar pula peluang
Anda untuk menanamkan image produk yang perusahaan tawarkan di hati para
konsumen. Sehingga perusahaan dapat menentukan positioning yang tepat, sesuai
dengan target pasar yang dibidik. Hal ini sesuai dengan ungkapan Porter bahwa
Pesaing dapat dengan mudah meniru perbaikan kualitas perusahaan dan cara cara
efisiensi. Tapi mereka tidak dapat meniru posisi strategis perusahaan yaitu
tentang apa perbedaan perusahaan dari semua pesaing yang ada. Diferensiasi
memang mahal namun pelanggan yang telah ter-Lock in tidak akan sensitif
terhadap harga maupun bujukan pesaing.

3. Focusing
Focusing strategy adalah memilih atau menekankan pada segmen pelanggan atau
pasar bersaing. Kemungkinan untuk memilih pasar dan pelanggan yang terlihat menarik
kemudian mengembangkan kemampuan untuk melayani target segmen tersebut.
Kemungkinan lainnya adalah memilih segmen tertentu dimana kompetensi inti perusahaan di
segmen tersebut lebih unggul dari pesaing.

VALUE CHAIN ANALYSIS


Konsep Value Chain
Value chain merupakan rangkaian kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
menghasilkan produk atau jasa. Sedangkan value chain analysis adalah identifikasi dan
eksploitasi dari internal dan eksternal linkages untuk memperkuat tujuan strategis
perusahaan. Dalam definisi diatas bahwa kita harus memahami apa itu internal linkages dan
eksternal linkages.
1. Internal Linkages
Identifikasi dan eksploitasi dari lingkungan internal perusahaan disetiap rangkaian
kegiatan yang dilakukan perusahaan dalam menghasilkan produk dan jasa.

14
2. Eksternal Linkages
Identifikasi dan eksploitasi dari lingkungan eksternal (supplier dan customer)
perusahaan disetiap rangkaian kegiatan yang dilakukan perusahaan dalam menghasilkan
produk dan jasa. Dari pengertian diatas terdapat dua hubungan yaitu :
a. Supplier Linkages
Hubungan dengan pemasok merupakan hal yang penting bagi perusahaan karena
menawarkan banyak kesempatan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif
perusahaan, baik dalam hal pengurangan cost atau peningkatan kualitas.
Hubungan dengan pemasok juga dapat dilakukan dengan konsep outsourcing,
yaitu menjalankan aktivitas di luar perusahaan yang dapat meningkatkan nilai
perusahaan. Oleh karena itu perusahaan harus mampu mengidentifikasi nilai dari
hubungan dengan pemasok yang mampu meningkatkan nilai produk.

b. Customer Linkages
Perusahaan juga harus mampu membangun hubungan yang baik dengan
distributor dalam hal memasarkan produk mereka dan terus menjaga kepuasan
konsumen. Perusahaan harus mampu mengidentifikasi distributor yang dapat
memberikan nilai bagi produk mereka. Kumar (1996) menyatakan manufaktur dan
retailer harus memandang pihak yang lain sebagai partner yang sederajat, supaya
masing-masing pihak merasa sama-sama memiliki keuntungan dari hubungan
tersebut. Hubungan sebagai partener mensyaratkan adanya rasa percaya kepada
partner, sehingga mereka bisa bekerjasama untuk meningkatkan nilai produk
tersebut dan dapat menawarkan produk dengan harga yang rendah. Nilai yang

15
berasal dari hubungan dengan konsumen dapat membedakan antara perusahaan
yang mampu menguasai pasar dengan perusahaan yang gagal dipasarnya.

Value Chain versus Value Added Analysis


Value Chain Analysis
Rantai Nilai (value chain) menggambarkan keseluruhan aktivitas yang dibutuhkan
untuk menghasilkan barang atau jasa, mulai dari proses perancangan, input bahan mentah,
proses produksi sampai dengan distribusi ke konsumen akhir serta pelayanan setelah
pemasaran. Porter menjelaskan, Value Chain Analysis merupakan alat analisis strategik yang
digunakan untuk memahami secara lebih baik terhadap keunggulan perusahaan, untuk
mengidentifikasi dimana value pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan biaya, dan
untuk memahami secara lebih baik hubungan perusahaan dengan pemasok/supplier,
pelanggan, dan perusahaan lain. Sedang Shank dan Govindarajan, 1992; Porter 2001,
mendefinisikan Value Chain Analysis, merupakan alat untuk memahami rantai nilai yang
membentuk suatu produk.
Value Chain Analysis memandang perusahaan sebagai salah satu bagian dari rantai
nilai produk. Rantai nilai produk merupakan aktifitas yang berawal dari bahan mentah sampai
dengan penanganan purna jual. Rantai nilai ini mencakup aktivitas yang terjadi
karena hubungan dengan pemasok (Supplier Linkages), dan hubungan dengan
konsumen (Consumer Linkages). Aktivitas ini merupakan kegiatan yang terpisah tapi sangat
tergantung satu dengan yang lain (Porter, 2001 dalam Wibowo, 2014).
Model rantai nilai merupakan alat analisis yang berguna untuk mendefinisikan
kompetensi inti perusahaan di mana perusahaan dapat mengejar keunggulan kompetitif
sebagai berikut: Keunggulan Biaya: dengan lebih baik memahami biaya dan menekannya
keluar dari aktivitas penambahan nilai. Differensiasi: dengan berfokus pada aktivitas-
aktivitas yang berhubungan dengan kompetensi inti dan kemampuan untuk melakukannya
lebih baik dari pada pesaing.

16
Gambar Skema Rantai Nilai

Aktivitas-aktivitas tersebut dibagi dalam 2 jenis, yaitu:


1. Primary activities:
 Inbound logistics: aktivitas yang berhubungan dengan penanganan material sebelum
digunakan.
 Operations: akivitas yang berhubungan dengan pengolahan input menjadi output.
 Outbound logistics: aktivitas yang dilakukan untuk menyampaikan produk ke tangan
konsumen.
 Marketing and sales: aktivitas yang berhubungan dengan pengarahan konsumen agar
tertarik untuk membeli produk.
 Service: aktivitas yang mempertahankan atau meningkatkan nilai dari produk.

2. Supported activities:
 Firm Infrastructure: terdiri dari departemen-departemen atau fungsi-fungsi
(akuntansi, keuangan, perencanaan, dan sebagainya) yang melayani kebutuhan
organisasi dan mengikat bagian-bagiannya menjadi sebuah kesatuan.
 Human Resources Management: Pengaturan sumber daya manusia mulai dari
perekrutan, kompensasi, sampai pemberhentian.
 Technology Development: pengembangan peralatan, software, hardware, prosedur,
didalam transformasi produk dari input menjadi output.
 Procurement: berkaitan dengan proses perolehan input/sumber daya

17
Value Added Analysis
Konsep value chain harus dibedakan dengan konsep value added. Konsep value
added merupakan analisis nilai tambah yang dimulai dari saat pembelian bahan baku sampai
dengan produk jadi. Konsep value added menekankan pada penambahan nilai produk selama
proses didalam perusahaan. Semua biaya yang non-value added akan dihilangkan dan
perusahaan fokus pada hal-hal yang mempunyai nilai pada produk.
Konsep ini mengakibatkan kerugian bagi perusahaan karena analisisnya terlalu
lambat dimulai, analisis dimulai saat bahan baku dibeli dan tidak memperhatikan saat
pembentukan nilai yang terjadi pada aktivitas yang dilakukan pemasok bahan baku tersebut;
dan terlalu cepat selesai, analisis berakhir saat produk selesai diproses dan mengabaikan
proses distribusi produk ke tangan produk dan penanganan setelah itu (Shank dan
Govindarajan, 1992). Hal ini mengakibatkan perusahaan kehilangan kesempatan (missed
opportunities) untuk mengeksplorasi hubungannya dengan pemasok dan konsumen untuk
memantapkan posisinya dalam persaingan pasar.
Survey yang dilakukan terhadap para manajer di Selandia baru menunjukan
perusahaan mereka mempunyai kelemahan dalam hal: Kualitas bahan baku yang kurang
bagus, saat pengantaran bahan baku yang tidak tentu, manajemen bahan baku yang masih
kurang dan penanganan kepuasan konsumen yang masih kurang (Robb, 2001). Kelemahan
ini terjadi karena perusahaan tidak mengekplorasi hubungan dengan pemasok dan konsumen.
Hubungan yang baik dengan pemasok dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan dalam
hal peningkatan kualitas bahan baku, waktu pengantaran bahan baku yang tepat dan biaya
yang lebih rendah. Sedangkan hubungan dengan konsumen dapat memberikan keuntungan
bagi perusahaan dalam loyalitas konsumen terhadap produk perusahaan.
Konsep value added merupakan analisis nilai tambah yang dimulai dari saat
pembelian bahan baku sampai dengan produk jadi, yang penekanannya pada penambahan
nilai produk selama proses di dalam perusahaan. John K. Shank dan Vijay govindarajan
mengatakan bahwa dari sudut pandang perspektif strategis konsep value added memiliki dua
kelemahan, yaitu:

1. Terlalu lamban dimulai (it start too late)


Analisi value added mengakibatkan kerugian bagi perusahaan karena analisisnya
terlalu lambat dimulai, yaitu analisisnya baru dimulai saat bahan baku dibeli dari
pemasok dan tidak memperhatikan saat pembentukan nilai yang terjadi pada aktivitas

18
yang dilakukan pemasok bahan baku sehingga perusahaan dapat kehilangan
kesempatan untuk memanfaatkan hubungan dengan pemasok.

2. Terlalu cepat diakhiri (it stops too soon).


Value added terlalu cepat diakhiri karena value added menghentikan analisis biaya
pada saat penjualan serta penanganan setelah itu. Akibatnya, perusahaan dapat
kehilangan semua peluang untuk memanfaatkan keterkaitan dengan pelanggan
perusahaan.

Analisis value chain menghubungkan perusahaan dengan para pemasok dan para
konsumennya. Konsep value chain juga lebih luas dibandingkan dengan value added karena
analisis value chain merupakan analisis aktivitas-aktivitas yang menghasilkan nilai, baik
yang berasal dari dalam perusahaan maupun dari luar perusahaan.

Kekuatan Strategis Value Chain


Perusahaan menentukan sifat keunggulan kompetitif potensial dan saat ini dengan
mempelajari aktivitas nilai dan cost driver. Dalam melakukan hal tersebut, perusahaan harus
melakukan hal-hal berikut :
1. Mengidentifikasi Keunggulan Kompetitif (Cost Leadership atau Diferensiasi)
Analisis aktivitas nilai dapat membantu manajemen untuk memahami secara lebih
baik tentang keunggulan-keunggulan kompetitif stratejik yang dimiliki oleh
perusahaan dan dapat mengetahui posisi perusahaan secara lebih tepat dalam value
chain industri secara keseluruhan. Contohnya, dalam industri komputer, perusahaan
tertentu (missal Hewlet Packard) terutama memfokuskan pada desain yang inovatif,
sementara perusahaan lainnya (misal, Texas Instrument dan Compaq) memfokuskan
pada pemanufakturan biaya rendah.

2. Mengidentifikasi peluang akan nilai tambah


Analisis aktivitas nilai dapat membantu mengidentifikasi aktivitas dimana perusahaan
dapat menambah nilai secara siginifikan untuk pelanggan, contohnya, merupakan hal
yang umum sekarang ini bagi pabrik-pabrik pemrosesan makanan dan pabrik
pengepakan untuk mengambil lokasi yang dekat dengan pelanggan terbesarnya
supaya dapat melakukan pengiriman dengan cepat dan murah. Serupa dengan hal
tersebut, perusahaan pengecer seperti Wal-Mart menggunakan teknologi yang

19
berbasis komputer untuk melakukan koordinasi dengan para supplier tokonya. Dalam
industri perbankan, ATM diperkenalkan untuk meningkatkan pelayanan kepada
pelanggan dan mengurangi biaya pemrosesan. Sekarang ini bank mengembangkan
teknologi komputer online untuk lebih meningkatkan pelayanan kepada pelanggan
dan untuk memberikan peluang lebih lanjut akan adanya penurunan biaya.

3. Mengidentifikasi peluang untuk mengurangi biaya


Studi terhadap aktivitas nilai dan cost driver dapat membantu manajemen perusahaan
menentukan pada bagian mana dari value chain yang tidak kompetitif bagi
perusahaan. Contohnya, Intel Corp pernah memproduksi computer chips dan
computer board, seperti Modem, tetapi untuk berbagai alasan perusahaan
meninggalkan porsi dalam industri dan sekarang lebih memfokuskan pada terutama
pada pembuatan prosesor. Serupa dengan hal tersebut, beberapa perusahaan mungkin
mengubah aktivitas nilainya dengan tujuan mengurangi biaya. Contohnya, Iowa Beef
Processors memindahkan pabrik pemrosesan menjadi lebih dekat dengan feedlots di
negara bagian Southwest dan Midwest, sehingga dapat menghemat biaya transportasi
dan mengurangi kerugian karena menurukan berat badan ternak yang biasanya
menderita selama pengangkutan. Singkatnya analisis value chain mendukung
keunggulan kompetitif stratejik pada perusahaan dengan membantu menemukan
peluang untuk menambah nilai bagi pelanggan dengan cara menurunkan biaya produk
atau jasa.

Lebih lanjut, analisis value chain dapat dipergunakan untuk menentukan pada titik-
titik mana dalam rantai nilai yang dapat mengurangi biaya atau memberikan nilai tambah
(value added). Sebaliknya dalam perolehan bahan baku atau proses advertensi dan promosi,
Langkah pertama; dalam value chain untuk pemerintah atau organisasi yang tidak
berorientasi pada laba adalah membuat pernyataan tentang misi sosial organisasi tersebut,
termasuk kebutuhan masyarakat spesifik yang dapat dilayani. Tahap Kedua; adalah
mengembangkan sumber daya untuk organisasi, baik personel maupun fasilitasnya. Tahap
ketiga dan Tahap keempat; adalah melakukan operasi organisasi dan memberikan jasa kepada
masyarakat.

Metodologi Value Chain Analysis

20
Konsep rantai nilai yang baru saja dijelaskan memiliki metodologi yang unik.
metodologinya melibatkan langkah langkah sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi rantai nilai industri, kemudian menetapkan biaya, pendapatan, dan
aset untuk menilai aktivitas.
Langkah ini harus dilakukan dengan ide untuk mendapatkan competitive
advantage. Penilaian competitive advantage tidak dapat diuji sepenuhnya pada level
industri secara keseluruhan. Aktivitas-aktivitas harus diisolasi dan dipisahkan jika
sesuai dengan kondisi-kondisi berikut. Aktivitas-aktivitas tersebut menggambarkan
persentase yang signifikan dengan kos operasional, perilaku kos aktivitas(cost
driver) berbeda, aktivitas-aktivitas tersebut dilakukan oleh kompetitor dalam cara
yang berbeda. Setelah mengidentifikasi value chain, kos operasional, pendapatan dan
aset harus dibebankan pada nilai aktivitas secara individual. Untuk nilai
aktivitas intermediate, pendapatan harus ditetapkan dengan menyesuaikan harga
transfer internal dengan harga pasar.

2. Mendiagnosis driver biaya yang mengatur setiap aktivitas nilai.


Biaya driver berbeda dalam aktivitas nilai. Daftar biaya driver berikut dibagi menjadi
dua kategori:
 Biaya driver structural (structural cost driver), mengacu pada literatur organisasi
industri. biaya driver struktural berasal dari pilihan perusahaan tentang struktur
ekonomi yang mendasarinya. Pilihan ini mendorong posisi biaya untuk setiap
kelompok produk tertentu.
 Penggerak biaya Eksekusi (executional cost driver), biaya driver eksekusi, adalah
penentu posisi biaya perusahaan yang bergantung pada kemampuannya untuk
"mengeksekusi” dengan sukses. Berbeda dengan biaya driver executional, biaya
driver struktural tidak secara monoton ditingkatkan dengan kinerja. Artinya, untuk
masing-masing biaya driver struktural, lebih banyak tidak selalu lebih baik.
Mengkuantifikasi dampak masing-masing driver ini juga melibatkan masalah analisis
biaya yang spesifik. Banyak perencana strategis berpendapat bahwa SCM bergerak
cepat dari driver struktural dan ke arah pemeriksa eksekutor. karena wawasan dari
analisis berdasarkan driver struktural terlalu sering usang dan karena itu, tidak efektif.

21
3. Mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, baik dengan
mengendalikan biaya driver lebih baik daripada pesaing atau dengan menyusun ulang
rantai nilai.
Begitu perusahaan telah mengidentifikasi rantai nilai industri dan mendiagnosis biaya
driver dari setiap aktivitas nilai, keuntungan kompetitif yang berkelanjutan dapat
diperoleh dengan mengendalikan driver tersebut lebih baik daripada pesaing atau
dengan menyusun ulang rantai nilai.
 Cost reduction
Dengan menganalisis secara sistematis biaya, pendapatan, dan aset di setiap
aktivitas, perusahaan dapat mencapai diferensiasi dan biaya rendah. Cara efektif
untuk mencapai tujuan ini adalah membandingkan rantai nilai perusahaan dengan
rantai nilai dari satu atau dua pesaing utamanya, kemudian mengidentifikasi
tindakan yang diperlukan untuk mengelola rantai nilai perusahaan lebih baik
daripada pesaing mengelola rantai nilai mereka.
 Value increase
Seiring melanjutkan fokus untuk mengelola rantai nilai yang ada lebih baik
daripada pesaing, perusahaan harus lebih berupaya untuk mengidentifikasi di
mana di awan penghargaan rantai nilai menjadi signifikan. Misalnya, dalam
industri pengepakan daging yang matang dan sangat kompetitif, Prosesor Daging
Sapi Iowa telah dilakukan dengan sangat baik dengan mengendalikan biaya
pemrosesan, distribusi, dan tenaga kerjanya.

22