Maestría

Proyecto Final

Nombre: Diana Gpe. Estudillo Vicente y Martín Matrícula: AL04512472 y

Andrés Suárez López AL02725509
Nombre del curso: Nombre del profesor:
Fundamentos de la Administración Yezabel Sánchez Alemán
Módulo: 1 Tema 4 Evidencia: 2. Planteamiento del proyecto
Fecha: 17/05/2018
Bibliografía:
 Robbins, S. (2013). Fundamentos de administración: Conceptos esenciales y aplicaciones (8ª
ed.). México: Pearson.
 Goodstein, et al. (2005). Planeación estratégica aplicada (9ª.ed.). Colombia: Mc Graw Hill.
 Contador Público y MBA, H. (2018). Como establecer objetivos en tu empresa. Emprendices.
Disponible en: https://www.emprendices.co/como-establecer-objetivos-en-tu-empresa/
[Consultado 16 May 2018].
 SPA (2010). Proceso de Administración de Cambios. SPA, disponible en:
http://intranet.ccr.igrupobbva/ [Consultado 16 May 2018].
 Itservicemngmt.blogspot.mx. (2018). ITIL Service Management. Disponible en:
http://itservicemngmt.blogspot.mx/search/label/ITIL%20V3 [Consultado 17 May 2018].
 BBVA NOTICIAS. (2018). BBVA tiene uno de los CPD más avanzados del mundo. Disponible
en: https://www.bbva.com/es/bbva-inaugura-uno-de-los-centros-de-proceso-de-datos-mas-
avanzados-del-mundo/ [Consultado 15 May 2018].
 Menėndez R. et al. (2005). Planeación estratégica: técnica gerencial aplicada en la
administración pública. Disponible en: http://redalyc.org/artículoa. [Consultado 17may18].
 Diez-silva H. et al. (2012) Medición del desempeño y éxito en la dirección De Proyectos.
Perspectiva del manager público. Revista Escuela de Administración de negocios,
disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=20625032005/ [Consultado 29 May
2018].

Tema:
Propuesta de mejora del sistema de gestión de mantenimiento de la infraestructura
tecnológica del departamento de cambios en la empresa BBVA CCR S.A. de C.V. para
disminuir el porcentaje de incidentes causantes de falla en los equipos que gestionan los
servicios electrónicos brindados a los clientes, principalmente los denominados Banca
Móvil, Banca por Internet y Netcash.
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Introducción:
Durante el primer trimestre del actual, la dirección de IT Operations de BBVA CCR ha
detectado un incremento de incidentes con impacto directo (total o parcial) sobre los
equipos y servicios que gestionan y controlan las operaciones bancarias en los servicios
proporcionados como cajeros, sucursales, Banca por Internet, Netcash, Banca Móvil,
Banca Telefónica, entre otros. Del total de dichos incidentes, aproximadamente el 35% es
debido a los cambios de infraestructura por mantenimiento o corrección de dichos equipos.

Al realizar el análisis de la información generada durante los años 2017 y 2018 se observa
que tal porcentaje de incidencias ha incrementado durante el transcurso del presente año
hasta en un 50% con respecto al anterior por lo que es factor preocupante ya que los
costos enfocados en la resolución de la problemática presentada provocan pérdidas de
calidad (económicas y/o de imagen) y de la disponibilidad del servicio.

Por tal motivo, la Gerencia de incident management y el área de cambios se encuentran

en la etapa de investigación de la causa raíz de las desviaciones generadas por esta
situación con el fin de implementar los ajustes necesarios para disminuir las contingencias
y el impacto negativo derivado de ellas.

Planteamiento del problema:

Actualmente, en la empresa BBVA CCR no se cuenta con una planeación del

mantenimiento preventivo de los equipos que gestionan las operaciones electrónicas
bancarias lo cual ha generado 63 incidentes derivados de esta situación y
aproximadamente 252 horas de tiempo de afectación al funcionamiento de los diversos
servicios electrónicos durante el primer trimestre del actual.

Al presentarse alguna falla en los equipos se realiza el mantenimiento correctivo causando

contingencias que merman la operatividad de los mismos. Al ejecutar la actividad de esta
manera, el área de cambios aparentemente cuenta con un alto nivel de entrega de
resultados del mantenimiento de los equipos debido al número de equipos intervenidos ya
que esta actividad se monitorea de manera mensual, sin embargo, no se consideran
factores como el tiempo de intervención o solución, horas de afectación, tipo, número y
repetición de incidencias, por lo que se requiere contar con evidencia documental que
permita analizar estos parámetros con el objetivo de dar seguimiento al proceso así como
realizar un análisis de riesgos que permita evaluar el impacto en el mismo.
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Por lo anterior, se requiere una planeación estratégica de estabilidad en la cual los
Directivos de la compañía impulsen la capacitación de los colaboradores a fin de crear una
cultura organizacional tal que al evaluar el impacto de los procesos en los servicios se
ejecuten adecuadamente los procedimientos y/o actividades operativas y se evite, en la
medida de lo posible, el desperdicio y el impacto negativo hacia los servicios.

De esta manera, se pretenden enfocar los esfuerzos al mantenimiento de los equipos, con
calidad y eficiencia, teniendo como base el fortalecimiento en los procesos internos y
operativos y buscando la consolidación de la compañía con el objetivo de ofrecer a
mediano plazo otros servicios con infraestructura estable y disponible.

Objetivos:
- Objetivo general:
o Realizar una propuesta de la gestión del mantenimiento a los equipos y
componentes de infraestructura que brindan los servicios electrónicos de operación
bancaria, principalmente los de Banca móvil, Banca por Internet y Netcash.

-Objetivos particulares:
o Analizar y clasificar las causas de la interrupción no planeada del servicio durante
la ejecución de un cambio.
o Identificar las áreas que presentan mayor número de incidentes.
o Identificar y proponer al menos 3 mejoras del proceso de cambios.
o Establecer métricas para la evaluación del desempeño de las áreas responsables
de la gestión de un cambio normal, emergente y urgente para el último trimestre
del actual.
o Reducir el porcentaje de incidentes hasta en un 30% respecto al primer trimestre
del actual.
o Establecer un plan de mantenimiento anual para los servicios.

Marco Teórico:
BBVA CCR es una empresa cuyo giro principal es la administración de infraestructura de
tecnología de información y de comunicaciones así como el procesamiento de datos y
almacenamiento de la información.

Se encuentra en Lago Esmeralda S/N, Atizapán, Estado de México. Tiene su origen en el

año 2004 cuando el grupo BBVA decidió que la infraestructura tecnológica de las
empresas de América se concentrara en México y que fuera administrada por una entidad
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independiente de estas empresas, así es como se crea el Centro Corporativo Regional
(CCR), las notas se publican en EFE (2004) y en la página Sala de prensa BBVA (2004).
EL CCR tiene el objetivo de mejorar la calidad del servicio para los clientes del Grupo en
Latinoamérica, para lo cual se inicia con la infraestructura tecnológica de dos Centros de
Procesamiento de Datos, uno localizado en la Ciudad de Monterrey Nuevo León y el otro
en la Ciudad de México dentro del edificio de Centro Bancomer. En éstos se distribuyen
los equipos que gestionan los servicios informáticos de las empresas, adicionalmente se
brinda el servicio de contar con una bonificación por concepto de procesamiento al adquirir
equipos mayores en lugar de que cada una tenga su propio procesador, además de
mejorar el precio por concepto de costos por la adquisición de licencias de software.

Las empresas con las que inicia CCR son BBVA Puerto Rico, BBVA Chile, BBVA Perú,
BBVA Colombia y BBVA Venezuela, así como sus Afores y posteriormente, en el año de
2010 se incorpora BBVA Compass.

Actualmente, la empresa es líder en su ramo ya que controla la operación de varias sedes

desde un mismo lugar geográfico, un esquema similar al que tiene IBM pero con mercado
financiero. Entre sus diferentes plataformas y componentes (comunicaciones, seguridad,
almacenamiento, procesamiento host y distribuido, etc.) se cuentan con más de 1860
equipos los cuales son administrados por personal técnico de la empresa BBVA CCR.

En el año 2010 se inició la redefinición de los procesos de acuerdo a las mejores prácticas
que recomienda ITIL (Information Technology Infrastructure Library) con la consultoría de
una empresa externa dedicada a estos proyectos. Los procesos definidos son: Incidentes,
Problemas, Cambios, Configuraciones y Liberaciones.

Actualmente, se tiene el propósito de mejorar la calidad del servicio brindado a los clientes
end to end que involucra la recepción del producto por el cliente y la ejecución implícita de
dicha operación). Se ha tomado la decisión de implementar un plan de acción que
involucre los procesos de Incidentes y Cambios.

Con lo expuesto, se observa que se debe implementar una estrategia de estabilidad que,
de acuerdo con Robbins (2013) consiste en la ausencia de cambios trascendentales, por lo
que la planeación estratégica será de utilidad para lograr la maximización de los resultados
económicos así como la prestación de los servicios de calidad a menor costo y con mayor
eficiencia y eficacia logrando la satisfacción del cliente cuestionando el funcionamiento de
los procesos y la organización e implementando el control de calidad y evaluar con ello
que se cumplan los objetivos planteados.
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La planeación inactiva que ha tenido la empresa ha ocasionado que ésta permanezca

estática, no se tienen proyectos y sólo se responde a lo que el tiempo apremia; por su
carácter no previsor se presenta un alto riesgo al no tener una visión de futuro.

Esto se explica por el hecho de que la empresa ha empleado la administración tradicional

ante la falta de respuesta a los fenómenos repentinos como los que se han manifestado en
el desarrollo de este trabajo ya que como es el caso, se presenta una situación en la que
se observa la incapacidad del equipo de planeación para emplear problemas
organizaciones de alto impacto, además de la competitividad entre los sectores de la
misma organización.

De acuerdo con Goodstein et al. (2005), al implementar la planeación adecuada se

pretenden realizar para determinar el futuro de la empresa y de sus operaciones, el futuro
se ve como si fuera un hecho, por lo que se debe trabajar en el presente para dar solución
al futuro. Asimismo, trabajar con la convicción de lograr poco a poco los objetivos de la
organización.

La administración adecuada y la toma de decisiones gerenciales se utilizarán en pro de la

búsqueda de eficiencia y centrando su principal función en la satisfacción de los clientes
internos y/o externos, proveedores, etc. y producir cambios a un mínimo costo.

De acuerdo con Menéndez (2005) menciona que “la revolución tecnológica e informativa
es uno de los elementos que han dado forma a la nueva recomposición de las estructuras
productivas y administrativas de las organizaciones privadas, en tal dimensión, que ha
impuesto nuevos ritmos de producción, comercialización, distribución y consumo en el
mundo entero, además de insertar a la administración pública en un contexto de
competitividad, eficiencia y eficacia y la ha orillado a adoptar algunas de las técnicas
empleadas en el ámbito privado a fin de dar respuesta satisfactoria a las presiones del
mercado, de ahí que en este proyecto se aborde el fenómeno de adopción, adaptación y
aplicación de técnicas gerenciales en la administración pública, para ello, se toma a la
planeación estratégica como elemento ilustrativo.”

Considerando lo que Menéndez (2005) menciona sobre la planeación estratégica respecto

al problema planteado, se debe lograr la identificación sistemática de las oportunidades y
peligros que surgen en la actualidad y su implicación en el futuro adoptando el modelo que
Goodstein et al. (2005) proponen haciendo uso de las siguientes etapas: planeación,
búsqueda de valores, formulación de la visión, diseño de la estrategia del negocio,
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auditoría de desempeño, análisis de brecha, integración de los planes de acción, planes de
contingencia, implementación, entre otros que permitirán disminución de costos y mejora
en el proceso.

Por otra parte, Robbins (2013) menciona que La planeación estrategia contempla las
siguientes etapas:
1. Definir la misión de la organización
2. Establecer objetivos
3. Analizar los recursos de la organización
4. Examinar el ambiente
5. Hacer predicciones
6. Analizar oportunidades y riesgos
7. Identificar y evaluar estrategias alternativas
8. Seleccionar la estrategia
9. Instrumentar la estrategia

De acuerdo con Goodstein (2005) se infiere que la planeación estratégica se presenta

como un proceso para la planeación del futuro analizando factores tanto internos como
externos con el objeto de establecer estrategias como medio de acción de una
organización considerando la misión y visión a fin de lograr los objetivos a largo plazo.

Además, del concepto de planeación estratégica es necesaria una revisión de la misión y

la visión, como lo menciona Robbins en la definición de planeación estratégica. De
acuerdo con Goodstein (2005) y Robbins (2013) se requiere establecer los objetivos a
largo plazo junto con los resultados que la empresa espera tener en un periodo de cinco
años como consecuencia de la aplicación de ciertas estrategias.

Según Goodstein (2005), la estrategia es un patrón de decisiones coherentes obtenida

como un análisis de factores internos y externos de la organización que ocasiona ciertas
acciones y planes que permiten garantizar el cumplimiento de los objetivos planteados en
función de sus recursos. Es importante señalar que la decisión del futuro de la
organización compete a la gerencia y directivos de la organización.

Como se observa, la aplicación de la planeación estratégica será vital para hacer

eficientes los procesos involucrados tomando el aspecto económico bajo un esquema de
competitividad misma que depende de muchos factores, entre ellos: de la capacidad
tecnológica, innovaciones realizadas y sobre todo la calidad del personal a cargo de los
procesos.
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Desarrollo del proyecto:

La empresa BBVA CCR, como se muestra en la figura 1, cuenta con una organización
jerárquica encabezada por el director regional quien tiene a su cargo 5 direcciones
técnicas, éstas cuentan con varias subdirecciones que tratan temas más específicos para
la atención de los recursos informáticos con los que cuenta BBVA en América.

Las áreas de planeación de cambios e incident management pertenecen a diferentes

direcciones, sin embargo, ambas reportan a un mismo director regional.

Figura 1. Organigrama actual de BBVA CCR

Ambas direcciones interactúan entre sí, principalmente, cuando se ingresan cambios para
recuperar un incidente o cuando de manera independiente se presenta algún incidente.
En esta segunda parte es donde se ha decidido intervenir para identificar cuál es la causa
de estas desviaciones y buscar la forma de mitigarlas.

En la actualidad, la misión del área de administración de cambios BBVA CCR (2010) es:
“Asegurar que se utilizan los procedimientos y métodos estandarizados para que de
forma eficiente se realicen los cambios a la infraestructura de TI&C de los servicios
electrónicos que se proporcionan y mejorar la operación del día a día.”

La misión del departamento de incident management es:

“La gestión de incidentes tiene como misión restaurar servicios en producción,
inesperadamente degradados o interrumpidos, en el menor tiempo posible con el fin de
minimizar impactos a los reconocedores (también participantes o clientes)”.
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Con ello se pretende obtener los siguientes beneficios:
• Restauración del sistema de manera correcta, eficaz y eficiente, en caso de caída o
degradación del servicio.
• Optimización de costes operativos.
• Reducción en el impacto del negocio sobre incidentes resueltos oportunamente.
• Mejora de la calidad y tiempo de respuesta.

Respecto a la organización del trabajo, se cuenta con documentación robusta de ambos

procesos con políticas que se aplican de forma rigurosa, e inclusive pueden ser
actualizados con desviaciones que se identifican durante la operación (aunque no hay una
regla o lineamientos para realizarlo).

Ambas áreas cuentan con sus líderes, aunque organizadas de diferente manera.
a) Planeación de cambios: cuenta con un subdirector y un gerente. Su departamento
está dividido en 2 secciones en cambios infraestructura y cambios aplicativos (para
efectos del proceso, el enfoque será en los cambios de infraestructura ya que el
tramo de control solo puede referirse a ellos).
b) Incident management: cuenta con un subdirector y 3 gerentes, cada uno en un
turno distinto (matutino, vespertino y nocturno), y gestionan cualquier tipo de
incidentes.

En las estadísticas que muestra el departamento de incident management han

incrementado los incidentes ocasionados por la instalación de cambios de infraestructura
como se puede ver en el gráfico 1.

Gráfico 1. Impacto en infraestructura.

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El proceso de cambios indica que existen 3 formas de ingresar un plan de mantenimiento:

a) Normal (a 1 semana)
b) Emergente (para corregir falla inmediata)
c) Urgente (por solicitud de negocio inmediato)

Sin embargo, el 40% de los mantenimientos realizados son de carácter emergente y

urgente, los cuales no tienen posibilidad de revisión por su corto margen para su
autorización que es el mismo día (el 100% de estos cambios se aplican sin revisar su
plan).

El personal que ejecuta el mantenimiento pertenece a diferentes áreas técnicas del CCR y
se identificó que varias de ellas cuentan con un plan de mantenimiento general al principio
del año, sin embargo, éste no se aplica ya que al pasar de las semanas hacen
reprogramaciones por diferentes causas (p. ej. Falta de personal capacitado, solicitudes
del negocio para otros proyectos, y que no respetan las ventanas de tiempo propuestas).
Al finalizar el año cumplen con un máximo del 57% del total de su plan, lo que hace difícil
tener los equipos en condiciones de funcionamiento adecuadas.

Esto ocasiona que los equipos fallen cuando se intervienen (se apagan y ya no vuelven a
encender), o que al aplicar un ajuste sea necesario ingresar las actualizaciones faltantes
para arreglar la falla con lo que incrementa el tiempo en la ventana de intervención. Sin
embargo, esto es ajeno al área de Cambios ya que no se enteran ni impulsan a que se
gestione de forma oportuna los equipos que requieren una expedita intervención.

Al analizar los reportes de los 63 incidentes provocados por el mantenimiento realizado se

encontraron las siguientes causas:
a) Falta de procedimientos del equipo técnico para ejecutar los servicios de
mantenimiento (30%).
b) Error en la intervención de los equipos por falta de mantenimiento (33%).
c) Falta de capacitación del personal o falta de experiencia para ejecutar
mantenimiento (21%).
d) Falta de planeación en el tiempo requerido para ejecutar el mantenimiento (10%).
e) Falta de planeación para cubrir el alcance (6%).

Con lo anterior se puntualiza que son éstas las principales causas de los impactos no
programados.
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Otros puntos que contribuyen de forma indirecta en que los planes de mantenimiento no se
cumplan en su totalidad y que estos mismos provoquen impacto son:

a) Se identifica una falta de comunicación y planeación entre las áreas técnicas y

planeación de cambios ya que estos últimos desconocen la preparación que hace
cada área al principio de año para armar un calendario de mantenimientos los
cuales no se cumplen.

Existe carencia de liderazgo en el departamento de planeación de cambios ya que el

gerente del área no se limita al alcance y responsabilidades involucradas en su perfil, sino
que se encarga de ejecutar la operación y por lo tanto no se optimizan los tiempos y existe
retraso en las actividades.

El ambiente laboral de la empresa es de inconformidad ya que no hay un plan de

capacitación o un plan de carrera para cada colaborador (p.ej. existen colaboradores con
una antigüedad mayor a 10 años con su mismo perfil de puesto) lo que provoca una
desmotivación hacia lo que hacen, además, cuando hay vacante se buscan recursos
externos, a quienes además se les enseña cómo se realizan las actividades y en muchas
ocasiones no comprometen ya que desconocen los temas por lo que no muestran un
adecuado desempeño.

Asimismo, no existen esquemas de reconocimiento para aquellos colaboradores que se

esmeran en su trabajo o que hacen diferencia con otros, si bien hay un bono anual, el 99%
de los empleados recibe la misma proporción en base a su salario y no por resultados.
El área de RRHH es considerada para cubrir plazas pero no tiene una Administración
directa con CCR ya que ésta pertenece a Bancomer.

Actualmente, existen mecanismos de control a nivel proceso en donde se confirma que se

encuentre documentado el detalle del plan de instalación y donde se define su revisión por
parte del gestor de los mantenimientos. Además, que tienen un comité de cambios en
donde participan algunos de los subdirectores de las diferentes áreas involucradas y
valoran los riesgos de cambio relevantes, sin embargo, este punto es subjetivo ya que el
líder técnico es quien toma la decisión y no se consideran criterios definidos.

Otro mecanismo de control con el que se cuenta en la actualidad son los indicadores de
desempeño (KPI’s) que norman la efectividad del proceso, sin embargo, en la práctica
únicamente se mide la cantidad de los cambios que instalan y se carece de un esquema
de medición de la efectividad por área técnica. Cabe señalar que el dictamen final
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(instalado o desviado) es obtenido de manera no contemporánea y por tanto su reporte es
inoportuno ante la dirección.

Finalmente, la cultura organizacional que por costumbre tiene la empresa da prioridad de

manera cabal y comprometida al trabajo lo cual implica la falta de respeto a horarios de
comida, de salida o fines de semana, por citar algunos ejemplos.

Con base en la información revisada se realiza un análisis de FODA para el departamento

de cambios:

Fortalezas
- Cuenta con personal capacitado, aunque no son todos los colaboradores.
- Cuentan con una herramienta de gestión en donde se documentan todos los cambios.
- El proceso de documentación de cambios se encuentra estandarizado.
- La herramienta cuenta con mecanismos de análisis de riesgo potenciales.
- Cuentan con estadísticas de resultados mensuales.
- Cuentan con un comité para la presentación semanal de los planes relevantes.

Debilidades
- Falta de personal necesario para revisar la documentación de todos los planes de
mantenimiento que ingresan.
- Falta de seguimiento a los mantenimientos durante su instalación
- Falta de información de manera oportuna respecto a desviaciones.
- Falta de programa de mantenimiento para los equipos de infraestructura.
- Falta de análisis de riesgo para todos los servicios de mantenimiento realizados.
- Descontento en los colaboradores por falta de plan de crecimiento profesional.
- Falta de penalización al área que incurra en alguna falla o no cumpla el procedimiento.
- Falta de participación en los proyectos para integrar nuevos equipos.
- Falta de comunicación con las diferentes áreas técnicas.

Oportunidades (externas al departamento).

- Ser ante la dirección un referente para la medición de efectividad de las áreas técnicas.
- Ser un filtro ante la organización para evitar impactos provocados por los colaboradores.
- Estandarizar procesos operativos que involucren a las demás áreas técnicas

Amenazas (externas al departamento)

- Peticiones del negocio en la atención de cambios urgentes sin revisiones previas.
- Desconocimiento del personal externo de las áreas sobre las políticas de cambio.
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- El puesto del director cambia de manera constante demostrando falta de compromiso y
pertenencia.
-Rotación de personal técnico que no está capacitado para la documentación e
implementación de los planes de mantenimiento.
-Falta de mantenimiento a varios de los equipos lo que provoca su falla o alerta y es
necesario aplicar mantenimientos emergentes.

Del análisis FODA realizado se puede notar que son varias las debilidades y amenazas
que se encuentran en el departamento de planeación de cambios por lo que se considera
que éstas deben ser atendidas en su mayoría para disminuir los impactos que derivan de
su proceso.

El atender las debilidades aprovechando las fortalezas a través de la adecuada

administración del proceso brindará la solución del problema mediante una planeación
estratégica.

Propuesta de mejora o solución:

La adecuada planeación administrativa para la solución de las debilidades y amenazas

identificadas para el proceso de internos de “planeación de cambios” se tiene la tarea de
realizar los ajustes correspondientes para cumplir con los estándares establecidos en la
metodología de ITIL de acuerdo con la siguiente propuesta:

- Re-definir la misión del proceso de cambios para incluir la disminución de incidentes.

“El objetivo del proceso de cambios es asegurar que se utilizan los procedimientos y
métodos estandarizados para que de forma eficiente se realicen los cambios a la
infraestructura de TI&C de los servicios electrónicos que se proporcionan, buscando la
reducción del impacto de los incidentes que se presentados como consecuencia de
la instalación de los cambios y mejorar la operación del día a día.”

Esto se pretende lograr mediante la definición de estrategias y la realización de actividades

en diferentes niveles jerárquicos, p. ej. los gerentes determinarán la adecuada asignación
de los recursos para la ejecución del plan de mantenimiento y generando un programa
con las tareas a desarrollar y con los recursos asignados para la realización de las
mismas.
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El personal que se encarga de llevar a cabo el mantenimiento debe asegurar que las
tareas se ejecuten adecuadamente en el tiempo definido, siguiendo los procedimientos
estandarizados y utilizando las herramientas adecuadas.

Es importante categorizar los equipos con base a su criticidad, es decir, su mayor o menor
impacto en el sistema productivo global y/o seguridad del sistema. El análisis de criticidad
debe definirse de acuerdo al “riesgo” involucrado, generando una matriz que facilita la
toma de decisiones acertadas y efectivas, de esta manera que se dirigirán los esfuerzos y
recursos necesarios en áreas y/o situaciones que tienen mayor impacto en la
organización. Existen numerosas que permiten evaluar el riesgo. Los equipos con mayor
riesgo serán los primeros en ser analizados. Asimismo, se debe considerar la frecuencia la
cual representa el número de fallas en un tiempo determinado. Para cuantificar la
consecuencia de la falla se utiliza la ponderación de varios factores o criterios de
importancia en función de las necesidades de la organización.

-Definir la política de calidad del proceso.

“Todos los cambios deben de ser evaluados, aprobados e implementados de una
forma controlada y después de la implementación se debe revisar el resultado para
una continua mejora del proceso”.

Respecto a este punto, es importante mencionar que la forma en como se controlarán los
cambios será mediante la utilización de formatos definidos en los procedimientos internos
para contar con la trazabilidad de la información y de esta manera darle seguimiento al
servicio de mantenimiento.

- Valorar la posibilidad por parte de RRHH para integrar como mínimo a una persona más
al área y cuya actividad, entre otras, sea de apoyo en la revisión mínima de los cambios
que ingresan, incluyendo los emergentes y urgentes, y en caso de no contar con la
documentación completa para realizar el cambio se debe rechazar e ingresar de nuevo al
área y su atención se dará de manera posterior a los que ya se encuentren correctamente
documentados. Cabe señalar que este último punto se encuentra en revisión.

-Convocar a reunión con las áreas técnicas involucradas de manera trimestral con el fin
de generar (en un periodo de tiempo no mayor a tres meses) un plan de mantenimiento
programado trimestralmente y definir prioridades en función de las siguientes categorías:
o Equipos con mayores riesgos por alerta
o Atención de peticiones de proyectos por el negocio
o Equipos con el mayor número de días sin intervenir pero sin alerta o falla
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o Equipos con necesidad de mantenimiento por actualización.

Al contar con un calendario trimestral se revisará la convivencia entre equipos y las fechas
propuestas para coordinar y planear al personal necesario para su intervención, además
de solicitar su aprobación y notificación al negocio para su ventana de instalación.
Como punto adicional se revisará con cada área técnica que se entregue un plan de
capacitación para su personal con la finalidad de ejecutar de manera óptima el
mantenimiento de los equipos y entregar como parte de la documentación el procedimiento
actualizado para la intervención del equipo. Por otra parte, se propone penalizar por parte
de la dirección al área que incumpla con este requisito.

- Emplear los recursos de la empresa tales como la herramienta de gestión para el análisis
de riesgo cuya ventaja es que al capturar la información de los servicios de mantenimiento
programados determina la existencia de eventos superpuestos disminuyendo el impacto
en la ventana de intervención.

- Establecer, por parte del gerente de área, un control de mando con indicadores definidos
para medir la efectividad del proceso de cambios y el desempeño de los gestores de
cambios.
Asimismo, solicitar un control de mando técnico para la evaluación de efectividad de las
áreas técnicas considerando:
f) Cumplimiento al plan de mantenimiento trimestral.
g) Servicios de mantenimiento realizados en función del número de incidentes
provocados.
h) Cumplimiento a los procedimientos entregados.

- Llevar a cabo, a nivel gerencial, reuniones de trabajo con los colaboradores, de manera
mensual o en un periodo menor a este tiempo, en caso requerido, con el objetivo de
revisar el desempeño del grupo y analizar las causas de las desviaciones e implementar
acciones correctivas, así como para conocer la percepción del grupo ante el avance del
proceso y recibir retroalimentación de forma oportuna.

- Promover la creación de una nueva área denominada “Normativa y Control” la cual,

reportará directamente a la dirección y, de manera general, regulará y supervisará la
efectividad de los controles que se establezcan por departamento. Dentro de sus
actividades particulares se encargará de:
o Informar los resultados de los controles de mando de cambios y áreas técnicas.
o Dar seguimiento al plan de capacitación de áreas técnicas.
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o Dar seguimiento a la entrega de los procedimientos de intervención para equipos
productivos.
o Gestionar los estímulos para el personal destacado de CCR.
o Generar auditorías internas para confirmar el apego a los controles.

En la figura 2. se muestra el organigrama de la empresa con la creación del área

“Normativa y Control".

Figura 2. Organigrama que incluye el área de nueva creación “Normativa y Control" de

BBVA CCR.

- Proponer el manejo objetivo de indicadores basados en la medición de parámetros tales

como:
a) Tiempo de intervención
b) Tiempo de espera
c) Costo en recursos
d) Dificultad de la operación
e) Organización-gestión
f) Satisfacción del cliente
g) Rentabilidad/beneficio
h) Calidad

Esto es con el fin de dar un enfoque objetivo en la gestión del sistema de mantenimiento a
los equipos de infraestructura.
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- Establecer un plan de estímulos para el personal de todas las áreas de CCR. La
propuesta es que una vez hecha la evaluación considerando los indicadores definidos por
la Dirección se otorgue un reconocimiento al colaborador con mejor desempeño.

- Promover la cultura organizacional para que el personal se involucre y se apegue a los

nuevos lineamientos cumpliendo con los objetivos planteados.

Al respecto, se requiere plantear la problemática a la dirección y hacer notar que habrá

resistencia al cambio, sin embargo, se deben proponer alternativas para el logro de las
expectativas. Por otra parte, también es necesario definir de inicio que las actividades
llevadas a cabo se deben ejecutar con la finalidad de solucionar o mejorar un servicio y
evitar un impacto innecesario.

- Involucrar a la organización y divulgar la información del cambio de cultura, sus causas y

los resultados esperados de éste (p.ej. un boletín interno o reuniones con el subdirector o
gerente de planeación de cambios).

Conclusiones:

Después de analizar las causas que provocan las causas de interrupción no planeada del
servicio durante la ejecución de un cambio, así como los incidentes derivados de los
cambios instalados, se observa que se pueden clasificar en las siguientes categorías:
a) Falta de procedimientos del equipo técnico para ejecutar los servicios de
mantenimiento.
b) Error en la intervención de los equipos por falta de mantenimiento.
c) Falta de capacitación del personal o falta de experiencia para ejecutar
mantenimiento.
d) Falta de planeación en el tiempo requerido para ejecutar el mantenimiento.
e) Falta de planeación para cubrir el alcance.

Se sugieren realizar ajustes en las actividades para mejorar la efectividad de la

organización, las cuales en su mayoría recaen directamente en el líder y es imprescindible
realizar de forma inmediata.

Se propusieron indicadores para que de manera objetiva se evalúe el desempeño del

personal, entre ellos se sugieren: Tiempo de intervención y de espera, costo, dificultad de
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la operación, organización-gestión, ssatisfacción del cliente, rentabilidad/beneficio y
calidad.

Las mejoras que se propusieron al proceso de cambios son llevar a cabo reuniones de
manera mensual para dar seguimiento al proceso, la creación de un nuevo departamento
“Normativa y Control" y la divulgación y promoción de la cultura organizacional y llevar a
cabo un plan de mantenimiento trimestral para tener un mejor control del proceso.

Se considera que al implementar esta propuesta de “Mejora del sistema de gestión de

mantenimiento de la infraestructura tecnológica del departamento de cambios de la
empresa BBVA CCR S. A. de C. V. será muy probable que se logre el aumento del índice
de efectividad en la instalación del mantenimiento y con ello, se pretende disminuir en un
39% respecto del primer trimestre del actual el número de incidentes causantes de falla en
los equipos que gestionan los servicios electrónicos brindados a los clientes,
principalmente los denominados Banca Móvil, Banca por Internet y Netcash por lo que se
incrementará el prestigio y la economía de BBVA CCR.

La planeación adecuada es clave para que todas las áreas conozcan la meta a alcanzar,
la organización del trabajo bien definido, la dirección y el control para la mejora continua y
tengan la convicción de que al tener una adecuada planeación administrativa la
organización se encuentra inmersa en un proceso de mejora continua.