Anda di halaman 1dari 14

AKUNTANSI KEPERILAKUAN

SAP 4

OLEH:

Nama NIM

I Gusti Agung Malyani Ratnantari 1315351171

Devy Kusuma Cendana 1315351182

Kadek Ria Citra Dewi 1315351183

PROGRAM EKSTENSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

DENPASAR

2016

1
ASPEK KEPERILAKUAN PADA AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) merupakan istilah yang


digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta pengukuran dan evaluasi kinerja
organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban. Garis pertanggungjawaban ini meliputi
pendapatan, serta biaya-biaya yang diakumulasikan dan dilaporkan oleh pusat
pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban merupakan bagian dalam organisasi
yang diakumulasikan secara menyeluruh untuk kepentingan pencatatan.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen terhadap
pengetahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan seefektif mungkin
dengan mengendalikan orang-orang yang bertanggung jawab untuk menjalankan operasi tersebut.
Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk memastikan bahwa individu-
individu pada seluruh tingkatan di perusahaan telah memberikan kontribusi yang memuaskan
terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara menyeluruh.
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu bidang dari akuntansi manajemen
yang dihubungkan dengan wewenang yang dimiliki oleh setiap manajer atau dengan kata lain
akuntansi pertanggungjawaban merupakan media pengendalian biaya atau pendapatan dengan
menghubungkan biaya atau pendapatan dengan tempat dimana biaya atau pendapatan tersebut
dikeluarkan atau diperoleh oleh penanggungjawab dari tempat tersebut.
Jadi Akuntansi pertanggungjawaban adalah komponen yang penting dari sistem
pengendalian ke suatu perusahaan. Yang dimana manfaatnya memberikan suatu kerangka kerja
yang berari untuk melakukan perencanaan, agregasi data, dan peaporan hasil kinerja operasi
disepanjang jalur pertanggungjawaban dan pengendalian.

A. Pengertian dan Tujuan Akuntansi Pertanggungjawaban


Secara umum akuntansi pertanggungjawaban dapat dikatakan sebagai suatu sistem yang
meliputi perencanaan, pengukuran, dan evaluasi informatika atau laporan akuntansi dalam suatu
organisasi yang terdiri dari beberapa pusat pertanggungjawaban dipimpin oleh seorang manajer
yang bertanggungjawab atas aktivitas yang dipimpinnya. (Siegel & Marconi, 1989:96)
Mulyadi, (2001:169) menjelaskan bahwa salah satu tujuan diterapkannya akuntansi
pertanggungjawaban adalah untuk mengendalikan biaya, dengan cara menggolongkan, mencatat,

2
meringkas, dan menghubungkan langsung dengan pejabat atau orang yang bertanggungjawab
atas terjadinya biaya yang dikendalikan olehnya.
Tujuan lain diterapkannya akuntansi pertanggungjawaban adalah sebagai berikut :
1. Dengan akuntansi pertanggungjawaban, pengelompokkan dan pelaporan biaya dilakukan
untuk tiap tingkatan manajemen hanya dibebani dengan biaya – biaya yang berada dibawah
pengendaliannya atau yang berada dibawah tanggungjawabnya. Dengan demikian biaya
dapat dikendalikan dan diawasi secara efektif dan efisien.
2. Untuk pengendalian biaya, karena selain biaya – biaya dan pendapatan diklasifikasikan
menurut pusat pertanggungjawaban, biaya dan pendapatan yang dilaporkan juga harus
dibandingkan dengan anggaran yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Sehingga akuntansi
pertanggungjwaban juga memungkinkan beroperasinya suatu sistem anggaran dengan baik.
3. Membantu manajemen dalam pengendalian dengan melihat penyimpangan realisasi
dibandingkan dengan anggaran yang ditetapkan.
4. Dapat digunakan sebagai salah satu alat perencanaan untuk mengetahui kriteria- kriteria
penilaian prestasi unit usaha tertentu.
5. Dapat digunakan sebagai pedoman penting langkah yang harus dibuat oleh perusahaan dalam
rangka pencapaian sasaran perusahaan.
6. Dapat digunakan sebagai tolak ukur dalam rangka penilaian kinerja (performance) bagian-
bagian yang ada dalam perusahaan, karena secara berkala top manajemem menerima laporan
pertanggungjawaban dari setiap tingkatan manajemen dan top manajer dapat menilai
performance dari setiap bagian dilihat dari ditetapkan untuk setiap bagian yang menjadi
tanggungjawabnya

B. Perbedaan Akuntansi Pertanggungjawaban dengan Akuntansi Konvensional


Perbedaan mendasar akuntansi pertanggungjawaban dan akuntansi konvesional adalah
terletak pada perencanaan, klasifikasi, dan pengumpulan data. Akuntansi konvesional
mengklasifikasikan data berdasarkan pada sifat atau fungsi dari biaya, sedangkan akuntansi
pertanggungjawaban lebih menitik beratkan pada pertanggungjawaban atas kejadian dan kontrol
secara individual.
Akuntansi pertanggungjawaban juga memperhatikan aspek manusia dalam perancanaan,
akumulasi data dan pelaporan, karena perencanaan biaya dilakukan dengan sistem anggaran dan

3
diakumulasikan berdasarkan pertanggungjawabannya, dengan demikian akuntansi
pertanggungjawaban mendorong manajer untuk mencapai tujuan.
Akuntansi pertanggung jawaban tidak mengalokasikan biaya gabungan ke segmen-
segmen yang memperoleh manfaat dari padanya melainkan membebankan biaya tersebut kepada
individu di segmen yang menganisiasi dan mengendalikan terjadinya biaya tersebut. Misalnya
saja, manajer dari departemen jasa perbaikan dan pemeliharaan yang bertanggung jawab untuk
memelihara peralatan di departemen-departemen lain sebaiknya dianggap bertanggung jawab
terhadap biaya yang berkaitan dengan tugasnya itu.
Akuntansi konvensional akan mengalokasikan gaji ini berdasarkan waktu yang digunakan
untuk setiap aktifitas. Sebaliknya, akuntansi pertanggung jawaban akan membebankan total gaji
tersebut kepada atasan yang bertanggung jawab atas aktifitas orang tersebut.

C. Tipe – Tipe Pusat Pertanggungjawaban


Istilah pusat pertanggungjawaban diguanakan untuk menunjukkan unit organisasi yang
dikelola oleh seorang manajer yang bertanggungjawab (Supriyono,2001). Penentuan pusat-pusat
pertanggungjawaban memerlukan desentralisasi.
Desentralisasi berati pendelegasian wewenang pembuatan keputusan pada tingkatan
manajemen yang lebih rendah. Suatu pusat pertanggungjawaban dibentuk untuk mencapai salah
satu atau beberapa tujuan. Tujuan suatu pusat pertanggungjawaban secara individual diharapkan
dapat membantu pencapaian tujuan suatu oraganisasi sebagai suatu keseluruhan. Dalam
prakteknya suatu pusat pertanggungjawaban diserahi tanggungjawab yang spesifik dan melihat
dari luas tanggungjawab yang dipikulnya. Pusat Pertanggungjawaban merupakan suatu segmen
bisnis yang managernya bertanggungjawab terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu.
(Hansen dan Mowem 2009). Pusat pertnggungjawaban adalah organisasi yang dipimpin oleh
seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas yang dilakukan. (Anthony dan
Govindarajan 2009).
Pusat pertanggungjawaban dikelompokan dalam empat kategori. Setiap kategori
mencerminkan rentang dan diskresi atas pendapatan dan/atau biaya serta lingkup pengendalian
dari manajer yang bertanggungjawab. Umumnya pusat pertanggungjawaban diklasifikasikan ke
dalam :

4
1. Cost Center (Pusat Biaya)
Merupakan pusat pertanggungjawaban atau suatu unit organisasi yang prestasi manajernya
dinilai atas dasar biaya dalam pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Pusat biaya
merupakan bidang tanggungjawab yang menghasikan suatu produk atau memberikan suatu
jasa. Manajer uang bertanggung jawab atas pusat biaya memiliki kendali hanya atas
penggunaan sumber daya fisik dan manusia yang diperlukan untuk melaksanakan tugas
yang diberikan kepadanya. Selama proses perencanaan para manajer pusat biaya hanya
diberikan kuota produksi dan dapat berpartisipasi dalam menentukan tujuan biaya yang
realistis dan adil untuk tingkat output yang diantisipasi. Hasil kinerja yang dilaporkan secara
periodik dalam bentuk laporan yang membandingkan biaya aktual yang terjadi dan biaya
yang dianggarkan. Frekuensi dari umpan balik bergantung pada sensifitas dan materialitas
dari faktor-faktor operasional yang berada dibawa kendalinya. Pusat-pusat biaya merupakan
bentuk pusat pertanggungjawaban yang digunakan secara luas. Secara umum pusat biaya
dapat dibedakan menjadi pusat biaya teknik atau pusat biaya standart dan pusat biaya
kebijakan.
2. Revenue Center (Pusat Pendapatan)
Merupakan pusat pertanggungjawaban atau suatu unit organisasi yang prestasi menajernya
dinilai atas dasar pendapatan dalam pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Jika
tangungjawab utama seorang menejer adalah penghasilan pendapatan, maka segmennya
sebaiknya diperlakukan sebagai pusat pendapatan. Contoh-contoh dari pusat pendapatan
meliputi departemen pemasaran, pusat distribusi, bagian barang jualan di toko serba ada atau
tenaga penjualan individual. Manajer hanya memiliki kendali terhadap biaya pemasaran
langsung dan kinerja mereka akan diukur dalam hal kemampuan mereka untuk mencapai
target penjualan yang ditentukan sebelumnya dalam batasan beban tertentu. Untuk
memperoleh manfaat motivasional dan pengendalian yang efektif, manajer pusat pendapatan
sebaiknya berpartisipasi dalam proses penentuan tujuan dan menerima umpan balik yang
tepat waktu atas hasil kinerja mereka.
3. Profit Center (Pusat Laba)
Merupakan pusat pertanggungjawaban atau suatu unit organisasi yang prestasi manajernya
dinilai atas dasar pendapatan, biaya dan sekaligus aktiva atau modal atau investasi pada
pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Jadi prestasi manajer ini dinilai atas dasar

5
laba dan investasi yang diperlukan untuk memperoleh laba. Pusat laba adalah segmen
dimana manajer memiliki kendali, baik atas pendapatan maupun biaya. Tanggung jawab
mereka lebih luas dibandingkan dengan tanggung jawab dari pusat pendapatan dan pusat
biaya karena mereka bertanggung jawab atas fungsi distribusi dan manufaktur. Contoh-
contoh umum dari pusat laba adalah divisi korporat yang memproduksi dan menjual
produknya. Kinerja manajer pusat laba dievaluasi berdasarkan target laba yang direncanakan
seperti tingkat pengembalian minimum yang diharapkan dan tingkat halangan untuk laba
residual. Untuk meningkatkan keprihatinan manajer terhadap aspek-aspek ini, sistem
penghargaan dan evaluasi kinerja sebaiknya juga memasukan ukuran-ukuran untuk
mengevaluasi kinerja mereka dalam hal aspek jangka panjang dan tingkat keberhasilan yang
dalam hal ini sebaiknya mempengaruhi alokasi penghargaan.
4. Pusat Investasi
Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam asset serta
pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka diharapkan mencapai keseimbangan yang
sehat antara laba yang dicapai dan investasi dalam sumber daya yang digunakan. Kriteria
yang digunakan dalam mengukur kinerja mereka dan menentukan penghargaan mereka
meliputi tingkat pengembalian atas asset, hasil perputaran, dan laba residual. Karena mereka
bertanggung jawab terhadap setiap aspek dari operasi, manajer pusat investasi ini dievaluasi
dengan cara yang sama seperti eksekutif puncak. Karakteristik Akuntansi
pertanggungjawaban antara lain (Adharawati, 2010): Adanya identifikasi pusat
pertanggungjawaban, Standar ditetapkan sebagai tolak ukur kinerja manajer
yangbertanggungjawab atas pusat pertanggungjawaban tertentu, Kinerja manajer diukur
dengan membandingkan realisasi dengan anggaran, Manajer secara individual diberi
penghargaan atau hukuman berdasarkan kebijakan manajemen yang lebih tinggi.

D. Perencanaan, Akumulasi Data, dan Pelaporan Berdasarkan Pusat


Pertanggungjawaban
Setelah struktur network dari pertanggungjawaban ditetapkan maka dilakukan
perencanaan, akumulasi data dan pelaporan. Elemen cost dan revenue keduanya ada dalam
anggaran dan dalam akumulasi hasil aktual.

6
1. Responsibility Budget (Anggaran Pertanggungjawaban)
Secara kronologis kita akan membandingkan antara anggaran yang telah ditetapkan
dengan pendapatan dalam segmen network. Hal ini akan menjadi dasar untuk mengevaluasi
kinerja karyawan dengan unit organisasi.
Karakteristik dari anggaran pertanggungjawaban adalah tujuan kinerja pusat
pertanggungjawaban hanya untuk mengontrol cost dan revenue yang dikontrolnya, setelah
mempertimbangkan biaya controllable yang spesifik dalam pusat pertanggungjawaban.
Controllable cost tidak sama dengan direct cost, banyak yang termasuk direct cost seperti
misalnya depresiasi peralatan, dimana tidakcontrollable dalam level pusat biaya dan seharusnya
tidak bertanggungjawab atas deperesiasi atau biaya lainnya yang formulanya tidak berdampak
pada tindakan supervisor, hanya contorllable yang ditetapkan oleh kepada pusat biaya, sehingga
manajemen memiliki dasar untuk membandingkan antara aktual denngan kinerja yang
diharapkan untuk menjudgement efektivitas supervisor pusat biaya dengan semua level serta
untuk mengidentifikasikan sebab-sebab tidak efisiensi.
Proses anggaran yang efektif dimulai dari level yang paling bawah dalam organisasi
untuk memperbandingkan antara anggaran yang diestimasikan untuk semua biaya yang
diestimasi untuk semua biaya yang dikontrolnya. Untuk otoritas yang lebih tinggi mereview
estimasi, cooperative dan memodifikasi bila diperlukan, sampai pada akhirnya
mengkombinasikan semua anggaran untuk level top manajemen.

2. Data Accumulation (Akumulasi Data)


Akumulasi data merupakan fasilitas perbandingan secara periodik dari berbagai macam
rencana anggaran. Akumulasi dari aktual incomedan item expense sangat perlu untuk bentuk
dari network pertanggungjawaban.
Ada tiga dimensi dari pengklasifikasian antara biaya dan pendapatan selama proses
akumulasi data: (1) cost diklasifikasikan oleh pusat pertanggungjawaban (2) pusat yang lainnya
yang terdiri dari controllable dan noncontrollable (3) tipe cost atau line item seperti gaji,
perlengkapan, bahan baku dan sewa. Disini tipe akumulasi data yang disediakan manajemen
yang sebagian berdimensi operasi, dahulu tiga dimensi akumulasi data tersebut tidak dapat
digunakan karena secara teknis tidak praktis sebab hanya manual dan semi manual untuk
akumulasi data.

7
3. Responsibility Reporting (Pelaporan pertanggungjawaban)
Hasil akhir dari sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah pelaporan
pertanggungjawaban secara periodik atau laporan kinerja. Laporan merupakan media untuk
melaporkan biaya yang dikontrol, pengukuran efisiensi manajemen serta pencapaian tujuan.
Untuk efisiensi laporan hendaknya berbentuk piramid artinya manajer
pertanggungjawaban menerima hanya satu laporan, laporan yang sifatnya detail ada pada level
tingkat paling bawah yang diterbitkan pertama lalu yang dilaporkan pada level yang lebih tinggi,
hasil yang dilaporkan pada level yang lebih tinggi isinya semakin ringkas. Major akuntansi
pertanggungjawaban memberikan kontribusi bagi manajemen dalam mengontrol biaya dan
efisiensi dari pertanggungjawaban yang telah ditetapkan.
Selanjutnya Mulyadi, menjelaskan bahwa prosedur penyusunan pelaporan
pertanggungjawaban adalah sebagai berikut :
a) Tiap-tiap pusat pertanggungjawaban setiap periodenya (bulan/triwulan) menyusun
laporan atas biaya yang terjadi dan menjadi tanggungjawab departemen atau bagiannya.
Biaya yang dilaporkan oleh tiap-tiap pusat pertanggungjawaban adalah biaya yang
sesungguhnya terjadi (actual cost).
b) Laporan atas biaya yang seungguhya terjadi ini, diserahkan kepada penyusun laporan
perusahaan keseluruhan (biasanya departemen/staff controller/bagian akuntansi).
c) Bagian penyusunan laporan perusahaan keseluruhan (controller/bagian akuntansi)
mengolah data-data yang berasal dari laporan tiap-tiap pusat pertanggungjawaban.
d) Kemudian bagian penyusunan laporan perusahaan menyusun
(controller/pengawas/bagian akuntansi) membandingkan antara anggaran yang tersedia
dan biaya yang sesungguhnya terjadi.
e) Terakhir, controller atau pengawas intern mengirimkan laporan pertanggungjawaban
tersebut ke masing-masing pusat pertanggungjawaban yang dinilai dan kepada atasan dari
pusat pertanggungajawaban tersebut.

E. Asumsi Keprilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban


Rencana pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan semuanya berdasarkan
pada asumsi operasi dan prilaku manusia, termasuk :

8
1. Management By Exception (MBE)
Manajemen berdasarkan perkecualian yaitu adanya kecukupan kontrol operasi yang efektif.
MBE sangat efektif untuk mengatur dan mengontrol aktivitas organisasi, manajer harus
berkonsentrasi pada deviasi anggaran atau tujuan dasar. Karakteristik laporan periodik dari
akuntansi pertanggungjawaban yang ideal adalah menggambarkan manajemen dalam area
deviasi dari aturan yang telah ditentukan dan termasuk menentukan tindakan perbaikan untuk
penguatan atau perbaikan perilaku. Manajemen berdasarkan perkecualian mengasumsikan bahwa
untuk mengelola dan mengendalikan aktivitas organisasi dengan paling efektif, manajer
sebaiknya mengonsntrasikan perhatian mereka pada bidang – bidang dimana hasil aktual
menyimpang secara substansional dari tujuan yang dianggarkan atau standar. Hal diatas
mengasumsikan bahwa untuk mengatur dan mengendalikan kegiatan organisasi secara efektif,
manajer hanya perlu memusatkan perhatiannya pada wilayah dimana hasil nyata berbeda dengan
target atau standar anggaran. Sayangnya, hanya perbedaan yang tidak diinginkan dan titik
masalah yang telah jelas yang menerima perhatian segera. Oleh karena itu, pusat tanggung jawab
seringkali menganggap laporan kinerja sebagai alat yang menekankan kegagalan. Manajer
tingkat bawah cenderung melihat laporan semacam ini sebagai hukuman dan bukan sebagai
informasi. Untuk mengubah pandangan semacam ini, maka sistem penghargaan perusahaan
haruslah mensejajarkan pencapaian target dengan kinerja sukses.

2. Management By Objective (MBO) / Manajemen berdasarkan tujuan


Dalam akuntansi pertanggungjawaban, manajemen mengontrol dirinya sendiri. Disini orang-
orang melakukan tugas sendiri sebab mereka percaya mereka mampu mengarahkan sendiri
dalam pekerjaan mereka. MBO memberi fasilitas kepada manajer dan bawahannya untuk
memformulasikan tujuan dan aktivitas untuk pusat pertanggungjawaban. Akuntansi
pertanggungjawaban menyediakan kerangka yang ideal untuk memformulasikan tujuan secara
detail. Akuntansi pertanggungjawaban memfasilitasi management by objective. Hal ini
merupakan pendekatan manajemen yang dirancang untuk mengatasi keslahan tanggapan
manusiawi yang yang sering timbul oleh usaha untuk mengendalikan operasi berdasarkan
dominasi. Sebagai sebuah cara pengendalian manajemen, MBO memfasilitasi keinginan untuk
tidak didominasi dengan memberi manajer dan bawahannya sebuah kesempatan untuk secara
bersama merumuskan pencapaian dan kegiatan bagi pusat tanggung jawab masing-masing.

9
3. Coincidence Between Responsibility Network And Organizational Structure/ Kesesuaian
antara jaringan pertanggung jawaban dan struktur organisasi
Akuntansi pertanggungjawaban mengasumsikan pengendalian organisasi ditingkatkan
melalui penciptaan sebuah jaringan pusat tanggungjawab yang selaras dengan struktur
organisasi. Niat manejemen tingkat atas untuk mendelegasikan dijelaskan melalui hierarki
kewenangan atau struktur organisasi. Namun demikian, banyak organisasi yang dilanda
kelemahan yang hebat mengenai delegasi. Hal ini berakibat pada usaha saling melewati tugas
dan tanggung jawab. Karena pusat pertanggung jawaban merupakan dasar dari keseluruhan
sistem akuntansi pertanggung jawaban, kerangka kerja untuk seharusnya di desain secara hati-
hati. Struktur organisasi harus di analisis terhadap kelemahan dalam pendelegasian dan
penyebaran.

4. Acceptance of Responsibility / Penerimaan tanggung jawab


Unsur yang terpenting dalam keberhasilan penerapan sistem akuntansi
pertanggungjawaban adalah bahwa manajer pusat pertanggungjawaban menerima
tanggungjawab dan tugas yang diberikan kepadanya dengan layak dan kesediaan mereka
melaksanakannya.
Para manajer akan merasa bersedia menerima tugas dan tanggungjawab tersebut dengan
baik jika mereka merasa dibutuhkan secara fisik dan sumber daya. Mereka akan
melaksanakannya dengan baik jika budaya organisasi dimana tempat mereka menjalankan tugas
memberikan kebebasan untuk melaksanakan tugas dengan cara-cara mereka sendiri. Budaya
organisasi yang ada juga harus dapat memberikan toleransi jika mereka mengalami kegagalan.
Dan para manajer hendaknya diberikan kebebasan untuk mengeluarkan pendapat dan pandangan
mereka sendiri tanpa adanya rasa takut.
Ketika sistem akuntansi pertanggungjawaban mengukur keberhasilan mereka atau
kegagalan mereka, ada suatu kepercayaan bahwa mereka diawasi dan dikendalikan oleh para
atasannya. Penentuan pencapaian sasaran yang dihubungkan dengan akuntansi
pertanggungjawaban akan meningkatkan komunikasi diantara mereka dengan terbuka, dan
mereka dapat menentukan ukuran dan strategi yang hendak dicapai.
Oleh karena itu hal yang paling menentukan dalam sistem akuntansi tanggung jawab
adalah penerimaan dari manajer tanggung jawab atas tanggung jawab yang dilimpahkan secara

10
adil serta keinginannya untuk tetap dijaga akuntabilitasnya. Keinginan manajer untuk menerima
tanggung jawab bergantung atas bagaimana mereka mempersepsikan penentuan dan
pengendalian atas manusia dan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan tugas.

5. Capability of Inducing Cooperation/kapasitas untuk mendorong kerja sama


Akuntansi pertanggungjawaban mampu meningkatkan kerjasama organisasi yang
memperlihatkan para manajer bekerja untuk mencapai tujuan bersama. Akuntansi
pertanggungjawaban juga menunjukan tingkat loyalitas mereka, kemampuan mereka dalam
membuat keputusan mereka sendiri di dalam kerangka tanggungjawab yang didelegasikan
kepada mereka. Mereka merasa menjadi bagian penting dalam organisasi sehingga mereka
merasa dihargai dan akan bersama-sama mempunyai keinginan untuk mencapai tujuan yang
diinginkan. Semangat kerjasama mereka akan tercipta dan meningkat dan menyakinkan mereka
bahwa mereka sedang mencapai tujuan yang dirumuskan bersama. Mereka merasa menjadi
sesuatu hal yang penting, dan tentu saja mereka akan berpikir bahwa jika terjadi kegagalan
tentulah akan mempengaruhi masa depan.
Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan kerja sama organisasional dengan
menunjukkan kepada manajer bagaimana aktifitas merka sesuai dengan gambaran keseluruhan
dan bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan bersama. Akuntansi pertanggungjawaban
memperbaiki kerjasama organisasi dengan menunjukkan manajer dimana kegiatan mereka dan
juga semua bekerja menuju tujuan bersama. Hal ini juga meningkatkan loyalitas, percaya diri,
dan perasaan untuk merasa penting. Jiwa kerjasama yang ditimbulkan akan meningkat karena
mereka akan percaya bahwa mereka bekerja menuju tujuan bersama dan sebagai sebuah bagian
penting dari organisasi.

F. Korelasi Jenis-Jenis Pusat Pertanggungjawaban Dengan Struktur Organisasi


Untuk berfungsinya dengan memadai, pusat pertanggungjawaban seharusnya serupa
mungkin dengan struktur organisasi. Pendekatan-pendekatan yang digunakan dalam mendisain
struktur organisasi dan membebankan tanggungjawab bervariasi dari perusahaan ke perusahaa
bergantung pada pemilihan manajemen puncak dan gaya kepemimpinan. Berbagai pendekatan
tersebut dapat dklasifikasikan sebagai struktur vertikal dan horizontal. (Lubis 2010). Selanjutnya
kaitannya dengan pertanggungjawaban, Siegel (1989), menyatakan pendekatan yang digunakan

11
untuk mendesain struktur organisasi dan pemberian tanggungjawab pada perusahaan tergantung
kepada pilihan manajemen puncak dan gaya kepemimpinan. Beberapa struktur organisasi
meliputi :
1. Vertical Structure : Organisasi di bentuk berdasarkan fungsi-fungsi yang ada. Misalnya
terdapatnya fungsi produksi, penjualan, dan keuangan. Masing-masing fungsi yang ada dapat
dibagi dalam beberapa pusat pertanggungjawaban. Fungsi produksi menggunakan cost center,
fungsi penjualan menggunakan revenue center, sedangkan top manajemen berfungsi sebagai
control dan pembuat kebijakan terhadap investasi.
2. Horizontal Structure : Organisasi di bentuk berdasarkan area geografis. Setiap pimpinan
bagian melakukan control terhadap pusat laba ataupun investasi. Mereka bertanggungjawab
terhadap produksi, penjualan, dan keuangan dan semua fungsi yang ada di grup/wilayah masing-
masing.
Akuntansi pertanggungjawaban sebagai kontrol perusahaan dengan diciptakannya
jaringan kerja yang bersamaan dengan struktur organisasi. Top manajemen membaginya dalam
struktur organisasi dan ditetapkan otoritas dan pertanggungjawabannya. Setiap manajer pusat
pertanggungjawaban hendaknya berusaha untuk mengendalikan berbagai aktivitas yang berada
dibawahnya dan mengkomunikasikannya kepada bagian yang terkait.

Kesimpulan
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu kajian dalam akuntansi yang lebih
memfokuskan diri pada aspek-aspek tanggung jawab dari satu atau lebih anggota organisasi atas
suatu pekerjaan, bagian, atau segmen tertentu. Tidak hanya hal itu saja, akuntansi
pertanggungjawaban juga melibatkan aspek-aspek keperilakuan dari anggota organisasi. Hal ini
disebabkan karena akuntansi pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai alat pengendalian
bagi organisasi. Masing-masing individu, kelompok, maupun divisi dapat dijelaskan kinerjanya
dari laporan-laporan yang diungkapkan dalam akuntansi pertanggungjawaban. Oleh karena itu,
aspek-aspek keperilakuan juga menjadi sorotan penting dalam implementasi akuntansi
pertanggungjawaban.
Permasalahan yang terkait keperilakuan dalam akuntansi pertanggungjawaban dapat
berdampak serius, baik bagi individu maupun organisasi. Perilaku menyimpang dari yang apa
diharapkan, rendahnya motivasi, dan tidak layaknya para manajer pusat pertanggungjawaban

12
adalah contoh-contoh dari dampak yang dihasilkan akibat gagalnya pusat pertanggungjawaban
untuk mengakomodasi aspek-aspek keperilakuan secara tepat. Dengan demikian, aspek
keperilakuan menjadi aspek penting lain di samping aspek perancangan jaringan pusat
pertanggungjawaban.

13
DAFTAR PUSTAKA

http://ayunieblog.blogspot.co.id/2014/10/aspek-keperilakuan-pada-akuntansi.html
https://dwiermayanti.wordpress.com/2009/03/14/aspek-keprilakuan-dalam-akuntansi-
pertanggungjawaban/

14