·0 Competidor: alguien que lucha por obtener los mismos clientes.
·1 La competencia por los clientes se da en función de su presupuesto, cuando usan un producto y en función de los beneficios deseados. ·2 Hay 4 bases de competencia: orientada al cliente, orientada al marketing(publicidad y promoción), orientada a los recursos y geografica. ·3 La competencia por la forma es una visión demasiado estrecha porque considera únicamente los productos que “parecen” iguales al producto o al servicio. ·4 Niveles -1ro: Forma de producto: Los productos se ubican en el mismo segmento con distinto valor. Identifica a los rivales más cercanos (en características); pero resultará demasiado estrecho para hacerse una perspectiva a largo plazo. -2do: Categoria de productos: Para un gerente de marca es la industria y toda su gama de productos. -3er: Competencia Genérica: basado en las necesidades y el diseño diferente a la competencia. Buscan clientes fuera de la firma. -4to: Presupuesto: todos los productos y servicios luchan por el mismo dinero de los clientes y que forman un mercado. ·5 Otra forma de contextualizar la competencia es en base a una segmentación, definir los beneficios y caracteristicas de cada uno. ·6 Los sitios web que procuran integrar servicios muy distintos que satisfacer las necesidades de una transacción particular son sitios llamados "metamediarios". ·7 El producto no tendrá éxito en el mercado si no se realiza una serie de actividades en los niveles. ·8 Los competidores directos son otras marcas con una forma similar del producto. En cada nivel lo diferente es el marketing adicional que debe hacerse, además de proclamar las ventajas de la marca.
Niveles de la competencia: efectos en la estrategia del producto
Forma del producto: Convencer a los clientes de que la marca es mejor que otras en la forma del producto. Categoría del producto: Convencer a los clientes de que la forma del producto es la mejor de la categoría. Genérico: Convencer a los clientes de que la categoría del producto es la mejor manera de satisfacer las necesidades. Presupuesto: Convencer a los clientes de que los beneficios genéricos son la manera más adecuada de invertir el presupuesto disponible.
·9 Métodos para determinar la competencia: Contratar a alguien que lo haga,
identificar el codigo de clasificación industrial estandar, el juicio administrativo y las medidas basadas en el cliente. ·10 Juicio administrativo: Tanto mediante su experiencia personal como a partir de los informes sobre visitas de los vendedores y los distribuidores u otras fuentes de la compañía, el gerente de producto se forma una opinión referente a las fuentes de la competencia presente y futura. En una investigación, Clark y Montgomery (1999) descubrieron que la percepción de una compañía como rival obedece a tres factores: tamaño, exito y comportamiento amenazador. también descubrieron que los gerentes mencionaban pocos rivales cuando aplicaban sólo su juicio. En conclusión, debido a sus experiencias cotidianas de competir en la forma y categoría del producto, quienes se sirven de su opinión para definir a la competencia corren el riesgo de crear un grupo demasiado pequeño en comparación con la realidad de las condiciones del mercado. ·11 Medidas basadas en el cliente: Los datos de opinión son indispensables para entender las definiciones más amplias de la competencia y también para estimar cómo un producto nuevo incide en la estructura de la competencia. ·12 Comportamiento: Los datos a nivel familia ayudan a identificar los patrones de repetición de compra de las marcas y del cambio de marca, aunque la mayoría de los datos obtenidos de los consumidores empleando estas tecnologías se suman para calcular las ventas de una marca y su participación de mercado.Los datos de ventas o de grupos de interés sirven para calcular las elasticidades cruzadas de la demanda, otro motivo para estimar los patrones de la competencia. ·13 Juicios del consumidor: se pide a los clientes que tomen una numerosa serie de productos y los dividan en grupos de productos que puedan sustituirse entre sí, que se considerarían juntos en una compra. Luego se les pide que juzguen la semejanza de los productos de cada grupo. Se acumulan juicios de semejanza entre los clientes y así se traza un mapa perceptual. Así, este método se parece un poco al anterior, sólo que recoge los juicios de semejanza una vez formados los grupos. Otras variantes se sirven de los datos de protocolo obtenidos mientras los clientes piensan en voz alta al tomar una decisión de compra. ·14 Selección de los competidores:examinar la competencia en los cuatro niveles, examinar las opciones 1) convencer al segmento del mercado de que su marca es la mejor (competencia en la forma de producto); 2) convencer a los compradores de que la forma de su producto es la mejor (competencia en la categoría del producto); 3) convencerlos de que la categoría del producto es la mejor (competencia genérica); 4) convencerlos de que la necesidad básica que satisface es importante. El gerente de producto habrá de decidir qué porcentaje de su presupuesto destinará a cada problema. El gerente de producto decidirá en cuáles competidores enfocarse, para lo cual examinará tres factores: 1) el horizonte temporal del plan de marketing en cuestión, 2) la etapa del ciclo de vida del producto y 3) la rapidez con que cambia la base tecnológica del producto. Definir la competencia con el ciclo de vida del producto y seleccionar a los competidores importantes, pues se han elegido los niveles apropiados de la competencia, o sea el “mercado” ha sido definido por el gerente de producto. Esta evaluación requiere hacer un análisis preliminar de la competencia o por lo menos actualizar el análisis anterior del plan. Los factores que determinan cuáles competidores son importantes se relacionan con el pronóstico de sus estrategias probables. ·15 En síntesis: los rivales son las compañías cuyos productos o servicios compiten por los mismos clientes directamente, ofreciendo productos o servicios semejantes (competencia en la forma o en la categoría del producto), en forma indirecta satisfaciendo necesidades básicas parecidas (competencia genérica) o en función del presupuesto. Al gerente de producto encargado de un producto en una categoría establecida le interesará principalmente la competencia en la forma o categoría de producto, pues es lo que pone en peligro su subsistencia. Sin embargo, si se trata de planes de nuevos productos una perspectiva genérica es muy importante, pues el nuevo producto sustituye a otra categoría que satisface necesidades semejantes. Cap 5: Analisis de la competencia ·16 Preguntas para el análisis: ¿Quiénes son los competidores más importantes? ¿En qué se distinguen los productos/servicios de los competidores? ¿Cuáles son los objetivos de los productos más importantes de la competencia? ¿Qué estrategia está aplicándose para alcanzar dichos objetivos? ¿Quién tiene la ventaja competitiva? ¿Qué harán probablemente los competidores en el futuro? ·17 Un análisis exhaustivo de la competencia nunca podrá sustituir al enfoque en el cliente. En todo caso, es mejor que el gerente de producto satisfaga las necesidades del cliente e ignore la competencia que a la inversa. Cuando se da demasiada importancia a no rezagarse con la competencia, se corre el riesgo de evaluar mal el cambio del gusto de los consumidores. El enfoque sistemático de la planeación de marketing propuesto en este libro ofrece la ventaja de que no favorece al cliente o a los competidores ni prescinde de ellos. ·18 Fuentes secundarias de información: fuentes internas, prensa local, informes anuales, estados 10K (requisito para cotizar en la bolsa), registros de marcas, publicaciones generales de negocios, comunicados de prensa, literatura promocional, prensa especializada, consultores, comunicación para los empleados, asociaciones comerciales, fuentes gubernamentales, servicios electronicos de datos. ·19 Fuentes primarias de información: fuerza de ventas, proveedores, clientes, empleados, consultores/empresas especializadas, banqueros de inversión. ·20 Otras fuentes: anuncios de empleo, exposiciones comerciales, visitas a la planta, ingenieria inversa, monitoreo de los mercados de prueba, contratacion de los empleados clave. ·21 Fuentes desde perspectiva etica: reconocimiento aereo, compra/robo de basura, soborno a impresores, uso de anuncios ficticios de empleo, curiosear en los aviones. ·22 Creación de la matriz de caract. de un producto: describir las diferencias entre los principales productos o servicios que ofrezca la categoría. Se complementa con una serie de pesos de importancia (indicador de puntos fuertes y debiles con la competencia) ·23 Se examina estrategias pasadas y actuales de la competencia. ·24 Estrategia de marketing: segmentación, estrategia fundamental (posicionamiento o propuesta de valor). ·25 Cadenas de valor: El gerente de marca puede aplicar el concepto de cadena de valor ara verificar en los pasos del proceso si un competidor está ganando una ventaja competitiva en la categoría y cómo lo está haciendo. Son actividades primarias y secundarias que aseguran un proceso de marca al consumidor de manera asertiva. ·26 Mezcla de marketing: 4P-Estrategias basicas y decisiones tácticas. ·27 Estrategia tecnológica: Esto se hace mediante el siguiente modelo de seis criterios: 1.Selección o especialización tecnológica. 2. Nivel de competencia. 3. Fuentes de la capacidad: internas y externas. 4. Nivel de inversión en investigación y desarrollo. 5. Oportunidad de competencia: iniciativa frente a respuesta. 6. Organización y políticas de investigación y desarrollo. Analisis de la ventaja diferencial: dividir la información necesaria en cinco categorías que incluyan las de concebir y diseñar, de producir, de vender, de financiar y de administrar. Se evalua la capacidad para concebir y diseñar, la capacidad para producir, capacidad para ingresar al mercado, para financiarse, para administrar. ·28 ¿Que hacer con toda la información?: Construir una tabla en donde el gerente de producción se ve obligado a resumir la información a sus elementos esenciales y a ofrecer un resumen de numerosos datos. Una parte central del análisis consiste en incluir el producto al que se refiere el plan. Un resultado de este estudio podría ser una comparación estructurada de las empresas y productos de la competencia en un pequeño grupo (5 a 10) de factores indispensables para el éxito en la categoría.