CASO 3: Fernando Gómez

«Me encuentro ante un dilema – manifestó Fernando Gómez, al autor

del caso-: continuar en la Unidad de Servicios Financieros del Banco
Internacional o volver a Consultores de Gestión. Hace un par de días, un
directivo de Consultores de Gestión coincidió conmigo en un Seminario y me
preguntó cómo me iba en el trabajo. Le dije que no estaba del todo
satisfecho, que las cosas no habían ido como me imaginé, que el puesto
tenía muy pocas competencias y que me había convertido en po co más que
en un animador de ventas, muy bien pagado, en una empresa muy sólida,
muy ética, pero que no me sentía satisfecho profesionalmente. Entonces me
preguntó si estaría dispuesto a escuchar una oferta de ellos y le contesté que
sí, que durante el tiempo que estuve con ellos me sentí muy a gusto y que se
portaron muy bien conmigo. En vista de mi respuesta, me preguntó si yo me
consideraba un hombre de línea, si para mí los objetivos eran importantes.
Le dije que sí. El puesto que ellos me ofrecen tiene un cincuenta por ciento
de actividad comercial y otro tanto de coordinación de las diferentes áreas de
la compañía que pueden colaborar. Al cabo de pocos días me llamó el
director general de Consultores de Gestión, me citó en su casa y me expuso
el tema. Están realizando un cambio de orientación. Le pregunté si eran
conscientes de que iban a un mercado distinto, lo cual requerirá una
preparación y una calidad distintas. El tema es muy bonito y, si se asume
con todas sus consecuencias, me interesa”.

“Entré en Consultores de Gestión hace año y medio porque en aquel

momento no tenía otra cosa. Por entonces ya estaba en un proceso de
selección, pero no sabía para qué. Era el proceso de selección para la
Unidad de Servicios Financieros del Banco Internacional, que empezó en
noviembre de 2007 y duró hasta mayo de 2008. Entré en Consultores de
Gestión por un anuncio en un periódico. Me sometieron a un proceso de
selección y entré de analista. Debí hacerlo bien. Ellos también me cayeron
bien. Durante el tiempo que estuve con ellos me pude dar cuenta de que su
mentalidad era un poco anticuada. Se había fundado a principios de los
noventa y habían empezado con temas de producción; luego ampliaron su
campo de actividad a sistemas informáticos, a marketing y a selección de
personal. Ahora quieren impulsar una nueva área. La idea es atender a la
problemática de la integración y el desarrollo de las personas en la
organización. Creen que la integración del equipo humano va a ser clave en
los próximos años. La idea es válida. Yo sería la persona que se haría cargo
de este nuevo campo”.

“Entré en la Unidad de Servicios Financieros del Banco Internacional con

grandes expectativas, bajo el título de director gerente de una cuenta de
resultados, en una compañía nueva, que pretendía hacer las cosas de un
modo distinto y con unos planteamientos de crecimiento y de desarrollo
rápidos. De todo esto, lo que queda es una compañía nueva que pretende
hacer las cosas de modo distinto, pero todo lo demás se ha ido al diablo,
porque no hay tal cuenta de resultados, no hay unas atribuciones; eres un
eslabón más en una cadena que en principio nacía en Lima, pero que poco a
poco ha ido trasladándose a la central en el extranjero. La multinacional, en
un momento determinado, ha decidido cambiar su estrategia. Montó en Perú
una compañía con la intención de que fuera una empresa independiente y
ahora está tratando a la compañía peruana como si fuera una unidad de
ventas. Consiguientemente, todos los eslabones de la cadena nos hemos
convertido en unidades de venta. Entonces, el puesto de director gerente de
una agencia queda reducido a ser un responsable de un equipo de
comerciales, sin más atribuciones”.

“El contenido del puesto es muy flojo. Mi tarea consiste esencialm ente
en animar a los comerciales, en ayudarles a alcanzar sus objetivos de venta,
evaluarlos y tomar decisiones sobre quién sí y quién no va a salir adelante.
Esto último ni siquiera es del todo así, porque tienes un margen de cinco
semanas para evaluar a un comercial y decidir si se queda o no. Lo que en
principio era contratar gente que no conociera el sector, formarla y darle
oportunidades de desarrollo ha quedado transformado en que se contrata
gente que no conoce el sector, a la que se forma, pero to da oportunidad de
desarrollo termina en que si a las cinco semanas de estar en la calle no ha
alcanzado unas ambiciosas cuotas de venta se prescinde automáticamente
de ella, con lo cual no sé dónde queda lo del desarrollo. Con la agravante de
que éste es un trabajo terriblemente afectivo. En este mercado, el comercial
paga su éxito con su tiempo y con su ego, porque es un trabajo que exige
mucha dedicación, ya que los posibles clientes pueden citarte en su casa a
las 9 de la noche y has empezado la jornada a las 8:30 de la mañana. Esto
requiere una inversión de tiempo brutal. Al mismo tiempo, sucede que para
obtener un sí tienes entre cincuenta y sesenta noes. Aquí está lo del ego.
La gente que contratas ha de tener una característica fundamental: ha d e ser
gente muy sensible, muy capaz de establecer relaciones de empatía, porque
un comercial nuestro lo que vende básicamente es la confianza. Confianza
en él mismo, independientemente de la compañía y del producto . Esto
requiere, en esencia, buenas personas. En este contexto, no es difícil que se
establezcan relaciones afectivas entre todos los que trabajamos en la
compañía, sobre todo porque nos apoyamos mutuamente en un trabajo tan
duro como éste. El jefe se convierte en una persona que recibe las
amarguras del que viene de la calle y ha de ser capaz de descargar sus
impactos negativos y volverlos a relanzar a la calle con confianza en sí
mismos y con nuevos ánimos”.

“En resumen, esto conlleva un coste personal brutal. Para ellos y para
mí. Las satisfacciones son únicamente de índole económica. Estamos muy
bien pagados, tenemos una serie de ventajas sociales importantes, una
magnífica ubicación, un magnífico despacho, pero ahí termina todo. No hay
satisfacciones de tipo profesional en cuanto pretendas ser un poco
generalista. Tus tareas son de animación, formación y control. Pero no de
control de una cuenta de resultados, sino de la actividad de la gente. Si
tratas de evitar que la situación afectiva, valga la redundancia, te afecte, es

2
un trabajo cómodo. Si eres capaz de prescindir, si te olvidas de que es un
trabajo sin contenido, es un trabajo fácil. Cómodo y fácil. Ahora bien, lo
imposible es no sufrir, especialmente si me conoces. Conoces algo de mi
vida. Me comprenderás mejor si te la cuento en orden y desde el principio”.

“Nací en un pueblo de la provincia de Trujillo. Soy hijo único, de una

familia modesta. Mi padre era funcionario público. Desde muy niño he
estado marcado por la necesidad de éxito. Mi abuela paterna era una mujer
de altas miras y nos impulsó a todos a superarnos. En mi casa, en aquellas
circunstancias, no había la posibilidad de trazar planes de carrera y fui
haciendo las cosas un poco a la intuición. En la escuela tuve la suerte de
encontrar un maestro que despertó en mí el hábito de la lectura. Me fueron
bien las cosas en la escuela y el maestro convenció a mis padres de que yo
debía seguir estudios superiores. De modo que el maestro empezó a darme
clases aparte para preparar el ingreso. Aprobé el examen de ingreso.
Empecé a llevar una vida un poco solitaria porque mis horarios no coincidían
con los de mis compañeros. Cuando ellos tenían clase yo tenía recreo, y
viceversa. El maestro me ayudó en los tres primeros años de secundaria.
Con el cuarto no se atrevió. Entonces, mis padres me enviaron a un colegio
de religiosos. Aquello fue un drama para mí. Estaba acostumbrado a andar
libremente en todo. La disciplina y el alejamiento del pueblo fueron
traumáticos. A partir de ese momento fui un mal estudiante. Me jalaron en
cuarto. Repetí y aprobé cuarto”.

“Al acabar cuarto, le dije a mi padre que yo quería trabajar y él me

colocó de aprendiz de mecánico de autos en un pueblo situado a dieciséis
kilómetros del mío. Me levantaba a las 5:30 de la mañana para tomar el bus
y trasladarme al trabajo. Regresaba al pueblo por la noche. Al cabo de ocho
meses, le dije a mi padre que quería volver a estudiar. Mi padre me dijo que
no me podía ayudar. Entonces me busqué un trabajo y una pensión en
Trujillo y me fui allí en contra de la voluntad de mis padres. Ellos querían que
me quedara en el pueblo y sacara la casa adelante. El nuevo trabajo era
también de mecánico, pero ahora era en un nivel mejor. Como el salario que
recibía no me cubría los gastos de pensión, me busqué un trabajo de mozo
para los fines de semana. Por las noches iba al Instituto público de
Adiestramiento Técnico. Los estudios me fueron bien. Saqué adelante los
cursos de Mecánica y obtuve una beca. Al cabo de dos años, mis padres
vieron que valía la pena hacer el esfuerzo de apoyarme. Con la beca y el
sueldo de camarero pude sostenerme. Tenía diecisiete años. Me nació la
necesidad de no ser una carga para mis padres y valerme por mí mismo.
Terminé mecánica industrial. También, me hice novio de quien ahora es mi
esposa. Por entonces, la familia de mi novia se trasladó a Lima y yo también
me fui allí a estudiar ingeniería mecánica. Me ayudaba también trabajando y
daba clases particulares. También empecé a colaborar con un centro escol ar
en el Callao. Entonces, el padre de uno de mis alumnos me ofreció un
puesto de trabajo en una empresa comercializadora de productos y
equipamiento para el agricultor, y lo acepté”.

“Empecé a trabajar como comercial de maquinaria agrícola. Estuve en

esta compañía diez años. En estos diez años pasé por toda la escala

3
comercial. Terminé como director de la división y adjunto al director
comercial general. Fue una experiencia preciosa, pero la compañía se
desmembró. Cuando tuve noticia de este proceso, decidí que no quería ver
morir aquello que habíamos puesto en marcha y me fui de la compañía, pero
no quise pasar a una empresa de la competencia. Cuando entré en esta
compañía, ésta tenía cien empleados y facturábamos 2 millones de soles;
cuando la dejé tenía más de seiscientos empleados y ya facturábamos más
de 35 millones de soles. Esta compañía había sido el primer gran amor de mi
vida en la empresa, y consideraba que irme a la competencia era una
traición”.

“Por aquel entonces yo tenía treinta años y llevaba cinco de casado.

En estos cinco años, debido a mi trabajo en esta compañía, había tenido
pocas oportunidades de convivir con mi esposa. Había estado continuamente
de viaje. Incluso tuve que pasar varios meses seguidos en el extranjero. No
teníamos hijos y llegamos a preguntarnos si habíamos hecho bien en
casarnos. Quería consolidar mi vida matrimonial y tener un trabajo más
reposado. Entonces surgió la oportunidad de comprar un colegio de Lince y lo
compré juntamente con otras personas. De este modo nos mudamos cerca y
yo pasé como director gerente del colegio”.

“Los primeros tres años del colegio fueron duros. Nos encontramos con
una cuenta de resultados en pérdidas, con un mal ambiente: entre los
profesores, entre éstos y la dirección y entre ésta y los padres. Poco a poco
la cosa dio la vuelta y el trabajo empezó a ser rutinario. A los cinco años de
haber llegado planteé al consejo de administración el hacer otras cosas,
siempre en el campo de la docencia. No quería quedarme a ver el colegi o
funcionar solo. Me aburro. Además, me pareció que estábamos perdiendo la
ocasión de hacer otras cosas. Los socios rechazaron mi propuesta. Entonces
les anuncié que poco a poco me iría apartando del colegio. Mi desarrollo
profesional lo requería. Fue entonces cuando hice un MBA en la UPPD y
poco después me incorporé a una consultoría de empresa. La consultoría fue
una salida y una vía para actualizar mis conocimientos. Allí descubrí una
actividad profesional que me encantó. Me lo jugué todo al entrar en la
consultoría. Allí no era un empleado, sino un profesional libre. Pasé de tener
un trabajo estable a tener un trabajo inestable y en el que te sientes
inseguro. Fue un reto, una oportunidad y un banco de pruebas. Aproveché la
experiencia, pero tuve problemas de entendimiento sobre cuestiones de
principios éticos con la dirección, que me llevaron a dejar la consultoría. No
tenía nada en aquel momento. Fui muy irresponsable. Pasé unos meses
terribles. Creo que aún sufro las secuelas de aquello”.

“En enero de 2008 entré en Consultores de Gestión, no muy

convencido. Lo tomé como un trabajo puente. Les dije que no era un trabajo
adecuado a mi perfil. Había entrado en el proceso de selección para la
Unidad de Servicios Financieros del Banco Internacional y seis meses
después me incorporé a esta compañía. Ahora sé mejor que antes, lo que no
quiero. La Unidad de Servicios Financieros del Banco Internacional, si el
puesto que me asignaron tuviera contenido de gestión, es la empresa para
quedarse”.

4
 “Lo estoy pasando muy mal. A nivel personal me está afectando
profundamente y ha desequilibrado mi vida personal y familiar. Nos ha
pasado a todos los que trabajamos en esta compañía. Todos hemos vivido
crisis familiares. Es imposible transmitir en casa el por qué de tu
desestabilización, el cómo estás. Quien no vive el ambiente no puede ser
consciente de esto, sobre todo este pago en ego. Hace falta tener una gran
confianza en uno mismo para vivir esta situación. Es casi una humillación.
En mi caso, la vivo a través de otros y en cuanto que mi puesto de trabajo no
se corresponde con lo que esperaba y no me da satisfacciones. Se pasan
crisis nerviosas increíbles. Algunos comerciales han roto su vida
matrimonial”.

“Yo he pasado por una fuerte crisis personal en los primeros meses de
este año. Ahora estoy saliendo, pero me noto más endurecido. He perdido
algunas cosas. Ahora no soy tan emotivo. Esto es bueno. Tengo más
capacidad para aguantar. Al mismo tiempo, he recibido un buen golpe en mi
orgullo y esto me ha venido bien. Esto ha puesto en crisis mi propia imagen.
No he querido adaptarme a la definición actual del puesto. Hago lo que tengo
que hacer porque no me queda más remedio, pero me cuesta mucho admitir
que sólo sé hacer eso. Más aún, he llegado a la conclusión de que lo que
tengo que hacer no lo hago bien. Y no lo hago bien porque no me gusta y
porque no puedo evitar confrontar la situación con las expectativas que me
despertaron. Para hacer bien esto, una persona no debe tener otras
capacidades y no debe estar pensando en otras cosas que podría hacer.
Tiene que centrarse en lo que hace y disfrutar con ello. Yo ni disfruto, ni me
lo paso bien, ni lo comprendo, pero me obligo a hacerlo, lo cual hace que no
lo haga del todo bien. Siempre he tenido la necesidad de ser el primero de la
clase. Éste es un trabajo en el que hay mucha competitividad. Aquí no soy
el primero de la clase. Mi equipo no es el que vende más. Lo paso muy mal
acompañando a los comerciales a vender. Cuando vuelvo a mi casa y me
pregunto por qué lo paso mal, mi respuesta es que esto me sucede porque
soy muy orgulloso. Me pregunto qué hace un tipo como yo en un sitio como
éste. Me digo a mi mismo que, mientras no sea capaz de encontrar otra
cosa, debo hacerlo bien y olvidarme de mi orgullo y de mi propia imagen, y
centrarme en ayudar a otras personas a hacer las cosas mejor . Esto cuesta
kilos de orgullo. En el fondo, pienso que sintiéndome yo mal estoy
menospreciando al otro. Al propio tiempo, creo que es justo que yo me sienta
mal, porque creo que sé hacer otras cosas, porque estoy preparado para
hacer otras cosas más útiles”.

“Creo que debo irme, pero es la primera vez que dejo de hacer algo no
habiendo sido capaz de hacerlo como a mí me gusta. A corto plazo, lo veo
imposible. Estoy convencido de que a medio plazo las cosas cambiarán.
Dentro de dos años, el puesto de gerente del país va a estar definido de otro
modo. El problema está en el precio a pagar a nivel personal para esperar
estos dos años, si compensa o no compensa. Mi imagen de mí mismo me
dice, vete ya; mi cabeza me dice que esto tiene que cambiar. Es una
empresa sólida y tengo futuro en ella. Sin embargo, varios directivos se han
ido por la misma frustración que yo siento”.

5
 “Me pregunto por qué no me he ido antes. El recuerdo del verano de
2007 pesa mucho. He decidido recuperarme anímicamente dentro de la
empresa. No quiero huir de esta situación. Quiero superarla y salir airoso.
Ahora estoy saliendo. He pagado el precio. Me gustaría irme de aquí
habiendo hecho las cosas como a mí me gusta hacerlas y habiendo
demostrado que funciona bien. Esto es lo que tira de mí para dentro. Mi
profesionalidad. A pesar de los costes, entre ellos mi esposa, que es vital
para mí. Ella me está pidiendo que me vaya. Estamos muy unidos. No
tenemos hijos. Ella trabaja, pero su remuneración no cubre los compromisos
financieros que hemos adquirido con la compra del departamento. Ella ha
hecho de mi proyecto personal algo suyo. Me siento muy orgulloso de haber
sido capaz de aguantar y de levantarme como me estoy levantando. Desde
que entré aquí me he sentido engañado y manipulado. Me he sentido
obligado a hacer cosas que no comparto. Me iba hundiendo y hundiendo,
hasta que, llegada la Navidad, toqué fondo y a partir d e ahí mi decisión es
que yo me salvo como persona, me salvo como profesional y, por encima de
todo intento hacer todo lo que puedo para que este proyecto se salve,
salvando al máximo número de gente posible. Si me he quedado, ha sido por
la gente. He buscado trabajo a todos los que han sido despedidos. Es mi
gente lo que me sostiene. En este momento, los que están no han comprado
nada que no sea verdad. Ya saben lo que hay. Han tenido tiempo para
decidir con libertad si lo toman o lo dejan. En la medida que decidan que lo
toman, yo me siento menos responsable. Me siento liberado y me cargan
menos sus sufrimientos. Esto me ayuda a levantarme. Cada día que pasa es
un avance para ponerme de pie. Ya estoy de pie y mi pregunta es: ahora que
estás de pie, ¿te vas? O, ahora que te has puesto de pie ¿vale la pena que te
quedes? Cada día que pasa, irme es menos una huida”.