Projetos
Fernando Antônio Costa de Assis
Fernando Antônio Costa de Assis
GERÊNCIA DE PROJETOS
Belo Horizonte
Novembro de 2015
COPYRIGHT © 2015
GRUPO ĂNIMA EDUCAÇÃO
Todos os direitos reservados ao:
Grupo Ănima Educação
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empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravações ou quaisquer outros.
Edição
Grupo Ănima Educação
Vice Presidência
Arthur Sperandeo de Macedo
Coordenação de Produção
Gislene Garcia Nora de Oliveira
Ilustração e Capa
Alexandre de Souza Paz Monsserrate
Leonardo Antonio Aguiar
Equipe EaD
Conheça
o Autor
Fernando Antônio Costa de Assis é
Administrador e bacharel em Ciências
Contábeis, ambos pela PUC-Minas. É também
Mestre em Administração; tem especialização
em Organização, Sistemas e Métodos; e MBA
em Gestão de Negócios e Tecnologia da
Informação pela Fundação Getúlio Vargas.
Como professor no Centro Universitário UNA,
atua nas disciplinas de Gestão de Projetos,
Gestão de Processos, Sistemas de Informação
e outras relacionadas. Como gerente de
projetos e consultor organizacional, possui
larga experiência em diversas empresas de
grande porte no gerenciamento de projetos de
implantação de sistemas ERP, racionalização
de processos e áreas correlatas.
Apresentação
da disciplina
Olá!
Bons estudos!
UNIDADE 1 003
A definição de projeto 004
O que é Projeto, onde se aplicam os Projetos 006
O PMI© e o PMBOK © 010
A profissão do Gerente de Projetos e as principais certificações 014
Ciclo de vida do projeto e a compreensão gráfica do andamento
dos projeto 017
Revisão 026
UNIDADE 2 031
O estabelecimento do escopo do projeto 032
O gerenciamento do Escopo 034
A identificação dos stakeholders 046
A criação e a aprovação do Plano de Projeto 050
Revisão 054
UNIDADE 3 059
Gestão do orçamento e dos custos 060
Definição do orçamento do Projeto 062
A gestão do orçamento junto aos stakeholders 068
O orçamento físico-financeiro e o fluxo de caixa do projeto 069
Revisão 074
UNIDADE 4 077
A gestão do tempo 078
Os instrumentos de controle do tempo no Projetos 079
O gráfico de Gantt e o gráfico de Marcos e outros tipos de
controle do tempo 091
A rede PERT/CPM 100
Revisão 107
UNIDADE 5 110
A gestão do risco 111
A definição de risco 113
Os riscos positivos e os riscos negativos 119
A transferência de risco 126
O Plano de Gerenciamento de Riscos e Contigiencias no Projeto 128
Revisão 138
UNIDADE 6 141
A gestão da qualidade 142
Definição de Qualidade em Projetos 144
O impacto dos custos de Qualidade versus Custos no Projeto 149
O Plano de Gerenciamento da Qualidade 156
Revisão 161
UNIDADE 7 163
Outras áreas de conhecimento em gestão de projetos 164
Gerenciamento de Pessoas 166
O gerenciamento da Comunicação 170
O gerenciamento das Aquisições 177
O gerenciamento da Integração do Projeto 180
Revisão 182
UNIDADE 8 186
Tendências em gestão de projetos 187
Os escritórios de gerenciamento de Projetos 188
O Project Model CANVAS 194
Revisão 206
REFERÊNCIAS210
A definição
de projeto
Introdução
006
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS
É exatamente por isso que cabe aqui essa ressalva. Ao longo de nosso
007
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS
008
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS
Temporariedade
Individualidade
Empreendimento complexo e não repetitivo
Sequência clara e lógica de eventos
Início, meio e fim
Objetivo claro e definido
Conduzidos por pessoas
Projetos utilizam recursos
Projetos têm parâmetros de utilização e realização pré-definidos
009
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS
O PMI© e o PMBoK©
O Project Management Institute – Instituto para o Gerenciamento de
Projetos, em português, ou simplesmente PMI©, é uma instituição
internacional, sem fins lucrativos, que coordena e dissemina os
conhecimentos, e as melhores práticas em Gestão de Projetos. A forma
como o PMI© faz isso é através da congregação de pessoas que se
interessam ou têm por profissão a Gestão de Projetos em associações,
denominadas “capítulos”, regionais. O Brasil é um dos países mais ativos
em todo o mundo na produção de conhecimentos e de novas tecnologias
de Gestão de Projetos. Alguns gerentes de projetos brasileiros são
reconhecidos mundialmente como referências fundamentais no assunto.
O Guia PMBoK© é
Entre os capítulos brasileiros do PMI© mais relevantes, podemos um livro separado
destacar os de Minas Gerais, São Paulo, Bahia e Santa Catarina por áreas de
como os mais ativos e, caso se interesse pelo tema e resolva se
conhecimento
que, se tomadas
filiar a um capítulo do PMI©, procure o site do Project Management individualmente,
Institute para informações, no link a seguir <http://brasil.pmi.org//>. visam a abranger
todas as situações
possíveis de
A forma que o PMI© utiliza para consolidar e disseminar as melhores
acontecer em um
práticas em Gestão de Projetos é um livro chamado PMBoK© – projeto.
Project Management Body of Knowledge – Guia de Conhecimento
em Gerenciamento de Projetos, ou simplesmente Guia PMBoK©. O
Guia PMBoK© é um livro separado por áreas de conhecimento que,
se tomadas individualmente, visam a abranger todas as situações
possíveis de acontecer em um projeto.
010
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS
3
Fonte: PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS .
A rigor, esta figura resume o PMBoK© e pode ser uma boa fonte
para referência rápida dos assuntos de que trata o livro.
Você deve ter observado acima que, por várias vezes, referimo-nos
ao PMBoK© como um guia de melhores práticas. E o que isto quer
dizer? Melhores práticas são semelhantes a conselhos, indicam os
melhores caminhos para que os problemas que surgirem nos projetos
sejam resolvidos. Nesse ponto, a Gestão de Projetos difere de outras
áreas de conhecimento, como a área de Qualidade, por exemplo, que
define claramente quais são os parâmetros aceitos para determinada
ação e os limites (chamados de tolerâncias) esperados. O que estiver
fora desses limites é considerado “não-conforme” e deve ser refeito
ou descartado – de acordo com a situação.
3O
s números nas caixas do desenho referem-se aos capítulos onde o assunto
aparece no Guia PMBoK©.
011
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS
Entradas:
1 - Declaração do trabalho do Projeto.
Ferramentas e Saídas:
2 - Business case
técnicas:
1 - Termo de
3 - Contrato
1 - Opinião abertura
4 - Fatores ambientais da empresa especializada do projeto
5 - Ativos de processos
organizacionais
012
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS
FIGURA
4
–4
G
FIGURA –erentes
Gerentesddee
PProjeto
rojeto
013
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS
014
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS
015
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS
RESUMO
QUADRO 2 - Habilidades e competências
esperadas nos gerentes de projeto
Comunicações:
escutar e de persuadir.
Organizacionais:
Planejamento, estabelecimento de objetivos e de análise.
Gerenciamento do time:
Empatia, motivação, espírito de corpo, lealdade e ética.
Liderança:
Ser exemplo constante, energia, visão, delegação e atuação otimista.
Intrínsecas:
Flexibilidade, resiliência, criatividade, paciência e persistência.
016
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS
PMI©-RMP –
Mais adiante nessa Unidade (Tópico “Para saber mais”), temos a Profissional em
descrição de todas as certificações oferecidas pelo PMI© e, caso Riscos – tal como a
anterior, focada em
se interesse em alguma delas, é só consultar o site do PMI© Brasil.
apenas uma área de
conhecimento dos
projetos, nesse caso,
Ciclo de vida do projeto a área de riscos.
e a compreensão gráfica
do andamento dos
projetos
Os projetos não são feitos de uma só vez. Como são
empreendimentos não repetitivos, de acordo com a definição
utilizada, e quase sempre de elevada complexidade, faz todo
sentido que possamos dividir o projeto em etapas, correspondentes
à entregas menores a serem realizadas.
017
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS
018
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS
À medida que o
projeto acontece,
a quantidade de
valor passível de ser
agregado diminui.
Potencial de adicionar valor ao projeto em função do
desenrolar do projeto.
Fonte: VARGAS, 2009, p. 28.
agregado diminui.
019
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS
020
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS
021
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS
022
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS
5 Saiba mais sobre o Código de Ética e Conduta Profissional do PMI Brasil em:
<https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/EthicsInProjectManagemenmt/~/
media/76210A1C41A24B1CA4B9DCF72D5BA B6D.ashx>.
023
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS
• Aja eticamente;
• Profissionalismo - Responsabilidade,
comprometimento e comportamento ético
asseguram o nosso compromisso com as partes
interessadas do PMI©.
024
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS
025
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS
Revisão
Nesta Unidade foram tratados os parâmetros iniciais para se
Nesta Unidade
entender o que vem a ser um projeto, diferenciando-o dos demais
foram tratados
trabalhos e realizações a que estamos acostumados. Projetos os parâmetros
são empreendimentos de alta complexidade, não repetitivos, em iniciais para se
entender o que vem
que o planejamento inicial para sua realização indicará os limites
a ser um projeto,
financeiros, de tempo e demais recursos que serão utilizados ao diferenciando-o dos
longo de sua realização. É muito importante saber que projetos demais trabalhos
são realizados por pessoas – não por máquinas ou equipamentos e realizações
a que estamos
eletrônicos ou softwares, ainda que os Gerentes de Projeto e sua
acostumados.
equipe possam utilizá-los como ferramentas auxiliares para a
condução dos trabalhos.
026
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS
A história do PMI©
O PMI© foi fundado em 1969 por cinco voluntários. Seu primeiro seminário
027
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS
sucessos a ele.
6F
onte: BLOG PM Tech: Capacitação em Projetos. Estatísticas sobre o PMI.
Disponível em: <http://blog.pmtech.com.br/dados-estatisticos/>. Acesso em: 14
fev. 2015.
028
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS
na China (em Beijing) e nos EUA (em Washington) permitem que o Instituto
Vivemos numa O Project Management Institute (PMI©) é uma instituição sem fins
sociedade em que lucrativos criada nos Estados Unidos em 1969, com a finalidade de
a competição e
promover avanços nas técnicas de gerenciamento de projetos através da
o rápido avanço
tecnológico são qualificação profissional.
realidades.
Vivemos numa sociedade em que a competição e o rápido avanço
essa capacitação.
029
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS
projeto.
e comunicando os riscos.
(Scheduling).
030
unidade 1
O estabelecimento
do escopo do
projeto
Introdução
O gerenciamento
do escopo
O escopo é o produto do projeto, é o objeto que será entregue
ao cliente ao final do projeto, juntamente com todo o trabalho
necessário para torná-lo real. Tal objeto pode ser tangível ou
intangível, se estivermos falando em desenvolver um serviço, por
exemplo.
O PMBoK define
escopo como
“O escopo de um projeto é definido como o trabalho que precisa ser
sendo “a soma dos
produtos, serviços e
desenvolvido para garantir a entrega de um determinado produto dentro
resultados a serem
de toda as suas especificações e funções” (VARGAS, 2009, p. 57). fornecidos na forma
de projeto”.
Valeriano (2005) propõe uma visão ampla sobre o tema ao associar
2005, p. 155).
034
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS
A preparação
É provável que você já tenha passado por diversas situações,
detalhada da
seja no trabalho, seja em sua vida escolar ou mesmo entre Declaração de
amigos, em que a promessa de algo que foi combinado, quando Escopo é crítica para
do momento da entrega, não era bem o que você esperava. Essas
o sucesso e baseia-
se nas entregas
situações podem ser resolvidas mediante negociação entre as
principais, premissas
partes, alinhamento de expectativas e, se possível, repactuadas. e restrições que
Numa situação de projeto, nem sempre isso é possível. Sobre esse são documentadas
durante a iniciação
tema, Vargas (2009) ressalta que “definir o escopo é processo
do projeto”
de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do
produto. A preparação detalhada da Declaração de Escopo é crítica
para o sucesso e baseia-se nas entregas principais, premissas e
restrições que são documentadas durante a iniciação do projeto”
(VARGAS, 2009, p. 59).
035
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS
Declaração de escopo
Dentro do ambiente do gerenciamento do projeto, há um documento
específico para que o escopo seja descrito com a maior riqueza de
detalhes disponível, que é a Declaração de Escopo. Esta é apenas
um dos documentos que compõem a área de conhecimento do
PMBoK, denominado gerenciamento do escopo, e não pode ser
confundido com os demais documentos e ferramentas utilizados
para a gestão dessa parte do Projeto. Não há um padrão definido
nem um formulário específico para que seja feita a declaração de
Escopo – até porque cada projeto, por ser único, terá por objetivo
entregar a cada vez produtos diferentes. Basta procurar na Internet
e teremos, literalmente, centenas de exemplos de Declarações de
Escopo. Dessa forma, o Gerente de Projetos irá se valer de sua
experiência para entender e registrar todos os detalhes que cercam
a realização daquele escopo específico, um documento que seja
claro e aceitável para o cliente e para a equipe de projeto.
036
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS
037
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS
038
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS
039
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS
descartado.
040
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS
041
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS
042
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS
043
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS
• a EAP de projetos complexos é muito difícil de ser feita A EAP não serve para
manualmente, são melhor construídas via softwares e definir a alocação de
existem diversos aplicativos disponíveis com esse objetivo pessoal, apenas para
que seja possível
– basta procurar na internet por EAP ou, mais comum, WBS,
estimar a quantidade
seu nome em inglês; de trabalho a ser
executada em cada
• a EAP não serve para definir a alocação de pessoal, apenas pacote.
para que seja possível estimar a quantidade de trabalho a
ser executada em cada pacote (CARVALHO e RABECHINI
JUNIOR. – 2011, p. 94).
044
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS
Projeto
Botton-UP
Top-to-Botton
Fases
Fases
045
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS
A identificação dos
stakeholders
A identificação dos impactos da realização de um empreendimento
de alta complexidade sobre seus participantes, envolvidos direta
ou indiretamente com os trabalhos, e de suas necessidades é uma
tarefa importante e decisiva para um projeto. Grande parte das
decisões dos projetos são realizadas nas fases de iniciação e de
planejamento, e são tomadas por esses participantes.
possui algo.
046
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS
Entradas Saídas
1 - Termo de abertura do projeto 1 - Registro das partes interessadas
2 - Documentos de aquisição 2 - Estratégia para gerenciamento das
3 - Fatores ambientais da empresa partes interessadas
4 - Ativos de processos organizacionais
047
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS
Além os grupos de interesse aqui listados, cada projeto pode ter alguns
048
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS
049
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS
A criação e a aprovação
do Plano de Projeto
A elaboração do documento denominado Termo de Abertura do
Projeto liga a intenção de realização de um projeto ao trabalho em
andamento na organização, autorizando – de fato – a realização
do projeto e identificando quem será o seu gerente. Nesse
documento é que identificamos e reunimos a documentação
das necessidades de negócios da empresa em que os trabalhos
050
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS
051
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS
O título do projeto;
6-C
ronograma de marcos principais do projeto, ou seja, das principais etapas a
serem ultrapassadas. O assunto será ampliado na Unidade 4 – Gestão do Tempo.
052
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS
053
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS
Mudanças do escopo
buscas.
Revisão
Ao longo dessa Unidade nós tratamos dos detalhes referentes
à definição do escopo do projeto, ou seja, do produto que iremos
entregar ao cliente ao final dos trabalhos. A definição do escopo
reveste-se de grande importância, uma vez que nessa definição
054
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS
055
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS
elétrico. Passados quase cinco anos desde que a hidrelétrica foi a leilão,
milhões por mês para cobrir o rombo. A usina tem previsão de conclusão
056
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS
ou seja, para a área técnica, o consórcio é o único responsável por cada dia
de atraso da hidrelétrica.
não tem data para ocorrer. Procurada, a Aneel disse que o documento está
Para quantificar o dano sofrido, a empresa afirma que, até novembro, ainda
empreendimento.
057
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS
058
unidade 2
Gestão do
orçamento e
dos custos
Introdução
A definição do
orçamento do projeto
A definição do orçamento do projeto é feita levantando-se todos
os custos previstos para a entrega do escopo documentado. O
orçamento final do projeto, contido no plano de gerenciamento de
custos, é um documento formal que descreve os procedimentos
que serão utilizados para gerenciar todos os custos do projeto.
062
unidade 3
GERÊNCIA DE PROJETOS
063
unidade 3
GERÊNCIA DE PROJETOS
Custos do projeto
FIGURA 14 – Estimativa de custos do projeto
Entradas:
1 - linha de base do escopo
2 - Cronograma do projeto
3 - Plano de recursos humanos
4 - Registro dos riscos
5 - Fatores ambientais da empresa
6 - Ativos de processos organizacionais
Ferramentas:
1 - Opiniões especializadas
2 - Estimativas de custos
3 - Custos de qualidade
4 - Softwares de estimativas
5 - Análises de propostas de fornecedores A construção
e o registro da
estimativa de custos
Saídas: para a realização de
1 - Estimativas de custos das atividades um projeto envolvem
2 - Bases das estimativas a identificação de
3 - Atualizações dos documentos de todos os eventuais
projeto custos de realização
envolvidos em
cada atividade do
cronograma.
064
unidade 3
GERÊNCIA DE PROJETOS
065
unidade 3
GERÊNCIA DE PROJETOS
A estimativa de
custos de um projeto
É importante observar que muitos dos recursos a serem utilizados para envolve o emprego
a realização de uma atividade tem custo direto (custos referentes à
de ferramentas
gerenciais e
aquisição e à utilização dos recursos ou dos insumos) e custos indiretos o trabalho de
(royalties, comissões, custos de administração ou mesmo horas-extras). profissionais de
Cabe ressaltar que por custos indiretos de um recurso pode-se entender, diversas naturezas,
variando de acordo
inclusive, a remuneração da estrutura administrativa da organização, além
com o produto a ser
de impostos incidentes sobre o uso do insumo ou recurso. entregue ao fim do
projeto.
A assertividade na previsão orçamentária dependerá diretamente
da experiência dos envolvidos na identificação dos gastos globais e
da utilização anterior dos recursos previstos, de forma que a correta
quantificação seja apresentada nessa fase da elaboração do plano
de projeto.
066
unidade 3
GERÊNCIA DE PROJETOS
e) Análise de propostas Esse método preconiza o envio de solicitações de preços para mais
de um possível fornecedor, visando à aquisição ou à utilização de
insumos, ou recursos em um projeto. Após o envio das propostas
orçamentárias, o Gerente do Projeto e sua equipe analisam os
valores e as condições oferecidas para estimar o valor mais
provável de aquisição dos insumos pesquisados.
067
unidade 3
GERÊNCIA DE PROJETOS
A gestão do orçamento
junto aos stakeholders
A criação do orçamento é de responsabilidade do Gerente de
Outros stakeholders
Projetos e de sua equipe. Contudo, uma vez levantado, o orçamento
importantes para
e, principalmente, a expectativa do fluxo de desencaixe devem ser a condução do
apresentados formalmente ao Patrocinador do projeto. Como vimos orçamento do
anteriormente, cabe ao Patrocinador o papel de arbitrar disputas que projeto são os
fornecedores e os
envolvam a condução do projeto e que estejam hierarquicamente acima
clientes.
do Gerente do Projeto. Logo, caso haja a necessidade de antecipação
de desencaixe financeiro ou reprogramação de pagamentos, pode ser
interessante para o Gerente do Projeto envolver o Patrocinador nessa
decisão, uma vez que essa figura – o Patrocinador – normalmente
tem uma autoridade significativa no âmbito organizacional da empresa
em que o projeto estará sendo realizado e, portanto, poderá auxiliar no
remanejamento ou contingenciamento de outras despesas em favor da
realização do projeto em curso.
068
unidade 3
GERÊNCIA DE PROJETOS
O orçamento físico-
financeiro e o fluxo de
caixa do Projeto É fundamental
que as entradas
financeiras, definidas
A orçamentação, como vimos, envolve a agregação dos custos
no contrato
estimados de atividades do cronograma ou dos pacotes de trabalho, comercial que deu
a fim de estabelecer uma linha de base dos custos totais para a origem ao projeto,
medição do desempenho do projeto.
sejam conectadas
às etapas de
desencaixe previstas
A Declaração de Escopo do projeto já fornece o orçamento no cronograma
sumarizado. No entanto, as estimativas de custos de atividades do físico-financeiro do
projeto.
cronograma ou dos pacotes de trabalho são preparadas antes das
solicitações de orçamento, de forma a que sejam detalhadas aos
fornecedores ou aos stakeholders.
069
unidade 3
GERÊNCIA DE PROJETOS
ORÇAMENTO
ATIVIDADES
Custo Fixo Custo Variável Custo Direto Custo indireto Total
Valores em milhares
Fonte: Elaborado pelo autor
070
unidade 3
GERÊNCIA DE PROJETOS
Valores em milhares
Fonte: Elaborado pelo autor
071
unidade 3
GERÊNCIA DE PROJETOS
Fonte: TRENTIM, Mário. Gerenciamento de Projetos: Guia para as Certificações CAPM e PMP. 2 ed. Atlas, 08/2014. – p. 162
072
unidade 3
GERÊNCIA DE PROJETOS
projeto?
073
unidade 3
GERÊNCIA DE PROJETOS
Revisão
Nessa unidade percorremos a parte financeira da gestão de projetos.
Vimos como o PMBoK define o seu orçamento, inclusive como não
considera os custos de reserva de contingência como parte desse
orçamento. Identificamos a importância de termos os principais
stakeholders informados sobre a construção e o desenvolvimento do
orçamento do projeto e conhecemos algumas ferramentas de gestão
orçamentária, como o orçamento físico-financeiro, o fluxo de caixa e
a Curva S.
Todo esse valor será bancado pelo governo federal, que já empenhou
074
unidade 3
GERÊNCIA DE PROJETOS
esse programa – a verba ainda não foi liberada. Viabilizado por meio da
lugares, elevadores, entre outros itens. Outros R$ 13,1 milhões são para a
das instalações serão bancadas por meio de uma PPP (Parceria Público-
075
unidade 3
GERÊNCIA DE PROJETOS
Copa, as PPPs estão longe de terem custo zero para a população. Envolvem
Entradas:
1 - linha de base do escopo
2 - Cronograma do projeto
Em relação ao centro 3 - Plano de recursos humanos
de tênis, a prefeitura 4 - Registro dos riscos
do Rio ressaltou 5 - Fatores ambientais da empresa
que o projeto 6 - Ativos de processos organizacionais
levou em conta a
“economicidade’’. Ferramentas:
1 - Opiniões especializadas
2 - Estimativas de custos
3 - Custos de qualidade
4 - Softwares de estimativas
5 - Análises de propostas de fornecedores
Saídas:
1 - Estimativas de custos das atividades
2 - Bases das estimativas
3 - Atualizações dos documentos de
projeto
076
unidade 3
A gestão do tempo
Introdução
gerenciamento do tempo.
Os instrumentos de
controle do tempo em
projetos
Tempo é uma variável significativa na Gestão de Projetos e o
controle do tempo é, igualmente, muito importante. Para fazer esse
controle, o gerente e o time de projeto utilizam-se de ferramentas
denominadas cronogramas. Estas são planilhas em que estão
dispostas as atividades necessárias à realização do projeto em
sequência tal que se possa observar sua inter-relação e em que
ponto do projeto elas serão executadas.
Cronograma é o
instrumento utilizado
Segundo CLELAND e IRELAND (2007, p.236), o “objetivo básico pelo gerente de
do cronograma é descrever o trabalho que será realizado ao longo projetos e seu time
para representar
do tempo; (...) e comunicar a todos os interessados (stakeholders)
o andamento das
que todo o trabalho no projeto foi incluído, e que as tarefas serão tarefas ao longo do
realizadas em um tempo especificado (...) e estabelecer um projeto.
benchmark para se comparar o desempenho de fato com o plano”.
080
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS
Como é variável importante, o controle do tempo possui diversos O PMBoK (4ª Edição,
softwares que podem ser utilizados para que os cronogramas p. 136) nos mostra
o que é necessário
sejam montados e controlados durante o andamento do projeto,
para fazer o
sendo os mais comuns o Microsoft Project e o Primavera P6. Ambos sequenciamento de
são extremamente completos e possuem inúmeros recursos que atividades:
permitem um controle bastante preciso de todas as fases do projeto
no que se refere ao tempo, à utilização de recursos e à alternativas
de mudança, em caso de necessidade.
081
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS
Entradas:
1 Lista das atividades
2 Atributos das atividades
3 Lista de marcos
4 Declaração de escopo do projeto
5 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas:
1 Método de diagrama de precedência
2 Determinação de precedência
3 Aplicação de antecipações e esperas
4 Modelos de diagrama de rede de
cronograma
O sequenciamento
Saídas:
1 Diagrams de rede do cronograma do
de atividades,
projeto
portanto, envolve
2 Atualizações dos documentos do projeto
a identificação e a
documentação dos
relacionamentos
lógicos, e as relações
de precedência
entre as atividades
que compõem o
cronograma.
082
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS
Data prevista para início do Parâmetro facilmente explicável, em que os responsáveis pelo projeto
projeto definirão a data inicial, a partir da qual poderão ser calculadas as
datas de início e término das demais atividades. Dificilmente a data de
início do projeto poderá ser calculada a partir da data estimada para
o término do projeto, em que todo o processo de definição de início e
término das atividades é calculado de maneira inversa.
Data estimada para o Também de fácil compreensão, é a data prevista para que a última atividade
término do projeto planejada seja executada. Ela é calculada a partir do dimensionamento e do
sequenciamento de todas as atividades anteriores.
Os feriados e dias especiais Parâmetro importante, quando se poderá prever dias em que haverá
em cada calendário expediente especial. Como véspera de Natal, quarta-feira de Cinzas,
feriados específicos para religiões, por exemplo.
7-C
alendários está no plural uma vez que os fornecedores ou demais recursos
necessários à realização do projeto podem estar em cidades ou países diferentes,
sujeitos a feriados ou dias especiais diferentes daqueles onde o projeto será
realizado e que, eventualmente, irão impactar nos prazos previstos.
083
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS
As relações de dependência
As atividades de um projeto, como já vimos, seguem uma sequência
clara e lógica. Mas qual é essa sequência? Isso quem define é o
gerente e sua equipe. Para tanto, podem ser utilizadas quatro tipos
de relações de dependência ou tipos de inter-relacionamento entre
atividades:
Antecessora Sucessora
As atividades de
Fonte: Elaborado pelo autor um projeto, como já
vimos, seguem uma
sequência clara e
• Início para início – II – A atividade sucessora somente
lógica.
tem início com o início da antecessora. São atividades
que serão realizadas simultaneamente. Normalmente
a ocorrência desse tipo de relação de dependência
proporciona economia de tempo e recursos financeiros no
decorrer de um projeto. Ex.: a construção das paredes de
uma casa não impede que sejam negociados e comprados
os materiais que serão utilizados no telhado de uma casa.
Esquematicamente:
Antecessora
Sucessora
084
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS
Antecessora
Sucessora
Antecessora Sucessora
085
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS
Prodecessora
Sucessora
Defasagem
de tempo
Predecessora
Sucessora
O processo
de estimativa
Adiantamento de duração é
progressivamente
Relacionamento entre atividades elaborado e
adiantadas entre si deve considerar
Fonte: VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo
a qualidade e a
diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2009, p. 173 disponibilidade dos
dados de entrada.
086
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS
087
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS
E= (O + 4M + P) / 6
088
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS
“Todas as pessoas,
materiais de
consumo e
equipamentos
RECURSOS – “Todas as pessoas, materiais de consumo e equipamentos necessários para
necessários para a realização da atividade”. (VARGAS, 2009, p.169). a realização da
atividade”.
Recurso, portanto, é tudo aquilo que será utilizado na realização de
um projeto. Para se estimar os recursos necessários à realização de
uma tarefa, o gerente do projeto deverá ficar atendo para:
9-B
aseado em http://wpm.wikidot.com/tecnica:analise-das-reservas – acesso em
03/03/2015
089
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS
R$14.000,00
090
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS
O Gráfico de Gantt, o
gráfico de marcos e
outros tipos
de controle do tempo
O cronograma do projeto pode ser apresentado de forma
sumarizada, às vezes chamado de cronograma mestre ou
cronograma de marcos, ou apresentado em detalhes. Embora um
cronograma de projeto possa ser apresentado na forma de tabela,
ele é mais frequentemente apresentado de forma gráfica.
091
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS
O gráfico de Gantt
Uma ferramenta de controle de projetos, talvez a mais utilizada, não
envolve a construção de redes, mas merece ser mencionada. Trata-
se do Gráfico de Gantt.
092
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS
TEMPO 1 2 3 4 5
ATIVIDADE A
ATIVIDADE B
ATIVIDADE C
ATIVIDADE D
ATIVIDADE E
ATIVIDADE F
Previsto Realizado
Fonte: Elaborado pelo autor
093
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS
094
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS
b. Análise de cenário
10 - B
aseado em http://wpm.wikidot.com/tecnica:compressao-do-cronograma –
acesso em 03/03/2015.
095
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS
c. Nivelamento de recursos
Fonte: VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de
Janeiro: Brasport, 2009, p. 179.
096
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS
097
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS
098
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS
Entradas:
1 Lista das atividades
2 Atributos das atividades
3 Diagramas de rede
4 Requisitos de recursos das atividades
5 Calendários dos recursos
6 Estimativas de duração das atividades
7 Declaração de escopo
8 Fatores ambientais da empresa
9 Ativos de processos organizacionais Por fim, podemos
utilizar o PMBoK
para, de posse
Ferramentas e técnicas:
das ferramentas e
1 Análise da rede
2 Método do ceminho crítico e da corrente crítica
técnicas até aqui
3 Nivelamento dos recursos
apresentadas,
4 Análise de cenários e-se desenvolvermos
5 Aplicações de antecipações e esperas o cronograma do
6 Compressão do cronograma projeto.
7 Ferramentas de elaboração do cronograma
Saídas:
1 Cronograma do projeto
2 Linha de base do cronograma
3 Dados do cronograma
4 Atualizações dos documentos do projeto
099
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS
A Rede PERT/CPM
Embora as ferramentas de informática existentes atualmente
permitam o cálculo e a visualização de todo o andamento
do projeto, é importante para o gerente do projeto e sua
equipe conseguirem visualizar de forma criteriosa as fases
mais importantes. O método PERT/CPM, por possibilitar a
identificação e o acompanhamento das atividades críticas
de um projeto, é uma ferramenta que deve ser conhecida e
praticada.
•V
erificação das atividades – de modo que se perceba se elas estão
dispostas corretamente em sua ordem de realização, de forma a
efetivamente construir o escopo planejado.
•M
ostrar a coerência técnica do projeto – uma vez que demostra a
construção geral do projeto na forma de figuras.
•C
ompreensão da lógica interna do projeto e guia para execução e
controle do projeto.
100
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS
12 - F
onte - http://portaladm.portalprominas.com.br/_arqmaterialdidatico/
M%C3%89TODOS%20E%20T%C3%89CNICAS%20DE%20GEST%C3%83O%20
DE%20PROJETOS.pdf – Esse documento referencia NOGUEIRA, Fernando,
em documento disponível em NOGUEIRA, Fernando. PERT/ COM. http://www.
engprod.ufjf.br/fernando/epd015/PERT_CPM.pdf - acesso em 03/03/2015
101
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS
TMC = IMC + D
Para um evento
Onde: TMC, Término mais cedo; IMC, Início mais cedo e D, Duração
específico, é a data-
estimada da atividade. limite para sua
realização, além
• término mais tarde de uma atividade – é a última data para da qual o tempo
o término de uma atividade, sem utilizar folga; total de execução
das atividades será
alterado.
TMT = IMT + D
Onde: TMT, Término mais tarde; IMT, Início mais tarde e D, Duração
estimada da atividade.
102
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS
103
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS
104
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS
desenvolvimento do projeto.
Os componentes de uma
rede PERT/CPM
Uma das formas mais usuais de representação gráfica da rede
PERT/CPM é a rede de flechas. Nessa forma de representação,
os eventos que caracterizam o início ou fim de uma atividade são
representados por circunferências numeradas. As atividades, por
flechas que unem o evento inicial ao evento final.
4
C
A D F
1 2 6 7
B
E
3 5
105
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS
106
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS
realização de uma viagem ou para contar os dias que faltam para uma
festa?
festa: carro, roupas, companhia, tudo isso deve ser planejado tendo como
pensado nisso?
Revisão
Nessa Unidade aprendemos como é importante o controle do tempo
em projetos e como esse controle pode ser feito através de diferentes
formas. Os cronogramas, para serem construídos, dependem antes do
correto ordenamento das atividades que irão compor o projeto e, mais
que isso, da análise de como essas atividades irão se inter-relacionar.
107
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS
de projetos que o PMI tem uma certificação específica para essa área de
cronograma de projetos;
projeto.
108
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS
OU
cronograma de projetos;
projeto.
Como se candidatar:
A manutenção da
A manutenção da certificação PMI-SP: Como profissional certificado PMI-
certificação PMI-SP:
Como profissional SP, você precisa obter 30 PDUs para cada ciclo de três anos.
certificado PMI-SP,
PDU significa Unidade de Desenvolvimento Profissional (Professional
você precisa obter 30
PDUs para cada ciclo Development Unit). Muitas das certificações do PMI requerem que os
de três anos. profissionais acumulem essas Unidades de Desenvolvimento Profissional
<https://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PMI-SP.aspx>.
CertificationsAndCredentials/MantainyourCredential/WhatArePDUs.aspx>.
109
unidade 4
A gestão do risco
Introdução
– “Qualquer coisa que possa dar errado, vai dar errado!” (Lei
de Murphy);
Por todo o exposto, a gestão do risco é vista com tanto cuidado pelo
PMI que existe uma certificação profissional específica para essa
área de conhecimento do PMBoK – o PMI-RMP – Risc Management
Professional (Profissional em Gerenciamento de Riscos do PMI).
A definição de risco
O PMBoK define risco em projetos como sendo “um evento ou
condição incerta que, se ocorrer, provocará efeito positivo ou
negativo nos objetivos de um projeto” (PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE – PMI©. Um guia do conhecimento em gerenciamento
de projetos Guia PMBoK. 4 ed. Pensilvânia, 2008, p. 442).
442).
O PMBoK define
Se procurarmos outras definições para o que vem a ser risco, risco em projetos
poderemos utilizar os escritos de VALERIANO (2005, p.235), quando como sendo “um
destaca o entendimento comum de risco como “possibilidade de evento ou condição
incerta que, se
ocorrência de um resultado indesejável, como consequência de um
ocorrer, provocará
evento qualquer”. efeito positivo
ou negativo nos
Já VARGAS (2009, p.155) descreve o risco e amplia o raciocínio
objetivos de um
projeto”.
considerando seus reflexos e o cálculo como “um perigo, ou
possibilidade de perigo, que pode ser gerado pela alternativa
durante sua implantação. O projeto corre risco enquanto está sendo
realizado, nunca após seu término. Riscos podem ser previsíveis
ou não. No caso de riscos não previsíveis, como desastres aéreos,
desabamentos ou enchentes, deve-se trabalhar com a distribuição
probabilística para que se faça a estimativa (da ocorrência do risco)”.
113
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS
114
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS
115
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS
116
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS
Entradas:
1 - Plano de gerenciameneto de riscos
2 - Estimativa do custo das atividades
3 - Estimativa de duração das atividades
4 - Linha de base do escopo
5 - Registro das partes interessadas
6 - Plano de gerenciamento de custos
7 - Plano de gerenciamento de cronograma
8 - Plano de gerenciamento da qualidade
9 - Documentos do projeto
10 - Fatores ambientais da empresa
11 - Ativos de processos organizacionais
Observe que
Ferramentas e técnicas: as entradas do
1 - Revisão da documentação processo mostrado
2 - Técnicas de coletas de informações acima percorrem
3 - Análise de listas de verificação o planejamento
4 - Análise de premissas do projeto como
5 - Técnicas de diagramas um todo. Isso quer
6 - Análise SWOT dizer que o risco
7 - Opinião especializada é inerente aos
trabalhos, podendo
ocorrer em qualquer
Saídas: fase do projeto,
1 - Registro dos riscos
com consequências
variadas, a
depender da fase de
realização.
117
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS
118
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS
Fonte: SOTILLE, Mauro. Gerenciamento de Riscos em Projetos. 2010. 37 slides color. Disponível em: <http://
pt.slideshare.net/sotille/gerenciamento-dos-riscos-em-projetos>. Acesso em 15 jun. 2015.
Os riscos positivos e os
riscos negativos
Os riscos podem estar nas ameaças ou nas oportunidades a que
são submetidos os projetos. Para que possamos compreender esse
tópico, farei uma pequena revisão no que vem a ser a Matriz SWOT,
uma poderosa ferramenta de análise estratégica de cenários.
Faremos um breve desvio na Gestão de Projetos e passaremos pelo
estudo da Estratégia Empresarial.
A Matriz SWOT
A Matriz SWOT (Strength-forças, Weaknesses-fraquezas,
Opportunities-oportunidades e Threats-ameaças; também
119
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS
Fonte: Análise SWOT. 14 mar. 2008. In: site “Knoow”. Disponível em: <http://www.knoow.net/cienceconempr/
gestao/analiseswot.htm>. Acesso em 15 jun. 2015.
13 - F
onte - http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT – acesso em
16/03/2015.
120
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS
Fonte: Análise SWOT. In: site “Ambiente externo a Empresa”. Disponível em: <http://ambienteexterno.host56.com/
SWOT.html>. Acesso em 15 jun. 2015.
121
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS
Riscos negativos
Os riscos negativos, aqueles que podem prejudicar o andamento
dos trabalhos em um projeto, são aqueles mais comuns, de mais
fácil compreensão. Se voltarmos à figura 1 acima descrita, os riscos
negativos estarão prioritariamente posicionados no quadrante das
ameaças.
122
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS
123
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS
Tecnologia Aparecimento de novas tecnologias que impactem negativamente nos trabalhos a serem
realizados
Desempenho Pessoas escaladas para atuar no projeto não se saíram tão bem como esperado
causando com isso atrasos e/ou retrabalho
Fonte: SOTILLE, Mauro. Gerenciamento de Riscos em Projetos. 2010. 37 slides color. Disponível em: <http://
pt.slideshare.net/sotille/gerenciamento-dos-riscos-em-projetos>. Acesso em 15 jun. 2015.
Riscos positivos
Em oposição aos riscos negativos, os riscos positivos são aqueles
que, se ocorrerem, irão auxiliar a realização dos trabalhos no
projeto. Normalmente, eles estão posicionados no quadrante das
oportunidades na Matriz SWOT e cabe ao gerente do projeto e à sua
equipe estimular a possibilidade da ocorrência de riscos positivos, e
aproveitar todos os seus benefícios, caso eles realmente ocorram.
124
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS
125
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS
A transferência de risco
Uma vez identificados e documentados, é responsabilidade do
gerente de projetos e de sua equipe reagirem da melhor maneira
aos riscos que se apresentam.
126
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS
127
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS
O plano de
gerenciamento de
riscos e contingências
no projeto
O gerenciamento dos riscos no projeto é tratado no PMBoK (4 ed.)
por um processo específico, que apresentamos a seguir:
Entradas:
1 - Declaração do escopo do projeto
2 - Plano de gerenciamento dos custos
3 - Plano de gerenciamento do cronograma
4 - Plano de gerenciamento das
O gerenciamento dos
comunicações
riscos no projeto é
5 - Fatores ambientais da empresa
tratado no PMBoK (4
6 - Ativos de processos organizacionais
ed.) por um processo
específico.
Ferramentas e técnicas:
1 - reuniões de planejamento e análise
Saídas:
1 - Plano de gerenciamento de riscos
128
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS
•u
ma metodologia para identificar e administrar os riscos - uma
forma padronizada e do conhecimento de todo o time do projeto
de como os riscos identificados e documentados devem ser
gerenciados;
•d
efinição da equipe responsável em cada caso – determinação O primeiro diz
de um membro do time de projetos que será o responsável por respeito à forma
acompanhar e gerenciar áreas específicas do projeto, assim como
como aceitamos
os riscos que envolvem essa área, sendo, portanto, a referência de
todo o time para parte dos trabalhos;
os riscos inerentes
ao projeto e à
•o
rçamento para o plano de mitigação de riscos – parte do medida que eles
orçamento geral do projeto destinada a ser utilizada se os riscos se apresentam,
previstos se manifestarem; os envolvidos os
contornam.
• f requência de análise das atividades – faz parte da metodologia do
gerenciamento de riscos, em que é estabelecida a quantidade de
vezes que serão verificadas as atividades propensas a risco;
129
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS
físicas suficientes para cobrir as áreas que não possam ser molhadas. A
ocorrência das chuvas e não sair correndo para encontrar uma loja onde
Outro exemplo que podemos citar para a mitigação dos riscos é deixar
130
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS
A análise qualitativa
Ainda no campo da subjetividade, esse tipo de análise irá definir a
priorização dos riscos em relação ao efeito que estes irão causar no
projeto, caso se apresentem.
•q
uais eventos de risco identificados devem ter uma resposta e
qual será essa resposta, devendo ser documentada no plano de
contingência;
•a
probabilidade de ocorrência dos eventos, a partir do cálculo da
chance de sua efetiva ocorrência;
131
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS
132
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS
Custo Aumento <10% aumento 10-20% aumento 20-40% aumento >40% aumento do
insignificante do de custo do custo do custo custo
custo
Tempo Aumento <5% aumento do 5-10% aumento do 10-20% aumento <20% aumento do
insignificante do custo tempo do tempo tempo
tempo
Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos Guia
PMBoK. 4 ed. Pensilvânia: 2008, p. 281.
O quadro de vulnerabilidades
133
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS
Fonte: SOTILLE, Mauro. Gerenciamento de Riscos em Projetos. 2010. 37 slides color. Disponível em: <http://
pt.slideshare.net/sotille/gerenciamento-dos-riscos-em-projetos>. Acesso em 15 jun. 2015.
134
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS
A análise quantitativa
Matematicamente, é possível identificar uma relação entre a
probabilidade da ocorrência de riscos e a gravidade de suas
consequências e, na prática, precificarmos o risco. Essa relação é
denominada Valor Monetário Esperado (EMV - Earned Monetary
Value, como também é conhecida na literatura) e pode ser expressa
através da fórmula abaixo, que é o produto entre essas duas
variáveis:
VME = P x G
Onde:
135
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS
Evento de maior
impacto de Risco
Probabilidade de Ocorriencia
VME
1>2>3>4>5
136
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS
Greve de fornecedores ao
50% R$500.000 (R$250.000)
longo do projeto
Chuvas torrenciais em
90% R$5.000 (R$4.500)
fases críticas do projeto
Imagine que você vai, finalmente, construir sua casa. Está animado e
geral, essa aprovação é bastante lenta e pode levar, em alguns casos, mais
de seis meses.
137
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS
contratado, você resolve iniciar, mesmo sem ter o alvará. Tudo ia muito
bem até que você recebeu o comunicado que a Prefeitura irá liberar o
alteração pedida pela Prefeitura irá gerar retrabalho e gasto para corrigir
definitiva.
que acabou não ocorrendo. Agora deve corrigir as fundações da obra para
Revisão
Nessa Unidade vimos a importância de identificarmos e
documentarmos os riscos em um projeto. A identificação dos riscos
segue um processo específico do PMBoK e, após identificados, eles
devem ser documentados em área específica do Project Charter
(O Plano de Gerenciamento de Riscos do projeto) e definir quais
os membros da equipe de projeto serão responsáveis pelo seu
gerenciamento, caso ocorram.
138
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS
Por fim, vimos que os riscos podem ser mensurados, mas esta
estimativa é, muitas vezes, subjetiva. Sua precisão irá depender
muito da experiência pessoal do gerente e dos membros do time de
projetos.
A prática nos mostra que o gerente e sua equipe estão sujeitos a diversos
os mais frequentes.
documentados;
139
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS
de Gerenciamento de Riscos.
140
unidade 5
A gestão da
Qualidade
Introdução
Vamos propor uma situação: imagine que você quis construir uma
casa utilizando seus conhecimentos em gerenciamento de projetos.
Para tanto, definiu como ela será (definiu o escopo), estabeleceu o
tempo de construção (18 meses) e decidiu que a obra não poderá
ultrapassar o valor de R$ 250.00,00 (orçamento).
• Definição da
Provavelmente é muito ruim. Se a construção da casa foi idealizada qualidade em
como um projeto (e se o planejamento foi bem realizado), é quase projetos
certo que as obras foram executadas de forma mais rápida que o • O impacto
dos custos de
previsto e com materiais mais baratos do que aqueles originalmente
qualidade versus
especificados. O ganho de tempo e a economia de parte do valor custos do projeto
previsto muito provavelmente tiveram reflexos na qualidade do • O plano de
produto final – a casa pronta. gerenciamento
da Qualidade
Definição da qualidade
em projetos
Para entendermos o que significa o uso do termo qualidade no ambiente
de gestão de projetos, é importante fazermos uma diferenciação.
14 - F
onte IRELAND, Lewis R..citado por VARGAS (2009), p. 73
144
unidade 6
GERÊNCIA DE PROJETOS
Qualidade em
projetos é garantir
Qualidade em projetos é garantir a realização dos requisitos definidos no a realização dos
escopo, de modo que o cliente possa aceitar sem restrições o produto requisitos definidos
apresentado ao final dos trabalhos do projeto.
no escopo, de
modo que o cliente
possa aceitar sem
O principal objetivo do gerenciamento da Qualidade, segundo restrições o produto
o preconizado pelo PMI, é garantir que o projeto seja concluído apresentado ao final
dos trabalhos do
dentro de parâmetros definidos em seu início – parâmetros esses
projeto.
estabelecidos de forma a garantir a satisfação do cliente com o
produto entregue ao fim dos trabalhos do projeto.
145
unidade 6
GERÊNCIA DE PROJETOS
atividades.
15 - P
ara uma descrição detalhada e completa de todo o processo, sugiro procurar o
PMBoK (4ª Edição), página 192.
146
unidade 6
GERÊNCIA DE PROJETOS
Entradas:
1 - Linha de base do escopo
2 - Registro das partes interessadas
3 - Linha de base do desempenho de custos
4 - Linha de base do cronograma
5 - Registro dos riscos
6 - Fatores ambientais da empresa
7 - Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas:
1 - Análise custo-benefício
2 - Custo da Qualidade
3 - Gráficos de controle
4 - Benchmarking
5 - Projeto de experimentos
6 - Amostagem estatística
7 - Elaboração de fluxogramas
8 - Metodologias proprietárias do
gerenciamneto da Qualidade
9 - Ferramentas adicionais de
planejamento da Qualidade
Saídas:
1 - Plano de gerenciamento da Qualidade
2 - Métricas da Qualidade
3 - Listas de verificação da Qualidade
4 - Plano de melhorias no processo
5 - Atualização dos documentos do projeto
147
unidade 6
GERÊNCIA DE PROJETOS
A relação custo-benefício
preço do seguro irá para algo em torno de R$1.000,00 (mais uma vez, são
valores fictícios).
Logo, há uma relação entre o valor do carro e o preço do seguro, que pode
148
unidade 6
GERÊNCIA DE PROJETOS
149
unidade 6
GERÊNCIA DE PROJETOS
Planejamento
Treinamento
Controle de processos
Testes
Auditoria de Qualidade
Manutenção
150
unidade 6
GERÊNCIA DE PROJETOS
16 - h
ttp://br.kaizen.com/artigos-e-livros/artigos/kaizen-baixando-os-custos-e-
melhorando-a-qualidade.html - acesso em 05/04/2015
151
unidade 6
GERÊNCIA DE PROJETOS
152
unidade 6
GERÊNCIA DE PROJETOS
153
unidade 6
GERÊNCIA DE PROJETOS
154
unidade 6
GERÊNCIA DE PROJETOS
155
unidade 6
GERÊNCIA DE PROJETOS
O plano de
gerenciamento da O plano de
Qualidade gerenciamento da
Qualidade deve
incluir esforços no
O plano de gerenciamento da Qualidade deve incluir esforços início de um projeto
para garantir que
no início de um projeto para garantir que as decisões iniciais, por
as decisões iniciais,
exemplo, sobre conceitos, designs e testes, estejam corretas. Esses por exemplo, sobre
esforços, conforme comentado, devem ser realizados por meio de conceitos, designs
uma avaliação independente feita por pares, não incluindo pessoas e testes, estejam
corretas.
que trabalharam no material que está sendo revisado. Os benefícios
dessa revisão podem incluir a redução de custos e os estouros do
cronograma causados pelo retrabalho.
156
unidade 6
GERÊNCIA DE PROJETOS
Procedimentos do
Requisitos
controle da qualidade
157
unidade 6
GERÊNCIA DE PROJETOS
Comentários
158
unidade 6
GERÊNCIA DE PROJETOS
no texto a seguir.
Sede da Copa, Arena Pantanal é interditada com apenas seis meses de uso
159
unidade 6
GERÊNCIA DE PROJETOS
evento.
Estratégicos, Gustavo Oliveira, "do jeito que está a Arena Pantanal oferece
Fonte: SEDE da Copa, Arena Pantanal é interditada com apensa seis meses de uso.
22 jan. 2015. In: site “Gazeta do povo – esportes”. Disponível em: <http://www.
gazetadopovo.com.br/esportes/sede-da-copa-arena-pantanal-e-interditada-
com-apenas-seis-meses-de-uso-ej46apn91y1xmppofr3ut7sy6>. Acesso em 15
jun. 2015.
160
unidade 6
GERÊNCIA DE PROJETOS
Revisão
Nesta unidade, percebemos como a Qualidade é vista no ambiente
de projetos. Quando a analisamos nesse contexto, necessariamente
passamos por duas situações: a Qualidade na realização do projeto
(sob o ponto de vista documental) e na organização dos trabalhos
da equipe de projetos (sob o ponto de vista da realização do escopo
previsto).
dilemas a serem resolvidos pelo gerente e pela equipe responsável pelo projeto.
161
unidade 6
GERÊNCIA DE PROJETOS
Como já dito no decorrer deste livro, a gestão de projetos não proporá uma
escopo do projeto.
162
unidade 6
Outras áreas de
conhecimento em
Gestão de Projetos
Introdução
18 - E
m sua 5ª Edição são dez áreas de conhecimento. Às áreas anteriormente
trabalhadas foi acrescentado o gerenciamento das partes interessadas no
projeto, ou seja, o gerenciamento de stakeholders.
O gerenciamento de pessoas tem por função principal auxiliar o
gerente do projeto quanto aos aspectos de motivação, promoção
da integração e desenvolvimento do pessoal envolvido no projeto.
Como geralmente os trabalhos em ambiente de projetos é bastante
intenso, o gerenciamento de pessoas torna-se destacadamente
importante como um instrumento de integração e de sinergia da
equipe envolvida nos trabalhos.
Gerenciamento de
pessoas
Se voltarmos à definição de projeto apresentada na Unidade 1
deste livro, veremos que são “empreendimentos não repetitivos (...)
conduzidos por pessoas (...).” Esta parte da definição de projeto é
importante porque destaca serem os projetos algo que não podem
ser feitos sem que pessoas estejam no comando das ações. Ao
longo desse livro vimos que existem diversos recursos técnicos ou
de softwares que estão à disposição do gerente e do seu time de
projetos, mas esses instrumentos serão inúteis se as pessoas não
estiverem preparadas para utilizá-los.
Vem daí a
importância do
gerenciamento das
VARGAS (2009, p.77) enfatiza que o gerenciamento de pessoas “tem como
pessoas em projetos
objetivo central fazer o melhor uso dos indivíduos envolvidos no projeto” e (o PMBoK, 4 ed,
acrescenta afirmando que “pessoas influenciam o sucesso ou o fracasso p. 215 denomina
esta área como
do projeto e os problemas do projeto somente poderão ser resolvidos por
Gerenciamento dos
pessoas”. Recursos Humanos
do Projeto),.
Vem daí a importância do gerenciamento das pessoas em projetos
(o PMBoK, 4 ed, p. 215 denomina esta área como Gerenciamento
dos Recursos Humanos do Projeto), Tal importância prevalece
quando sabemos que o ambiente de projetos, na prática, é muitas
vezes bastante intenso e estressante, e o bom relacionamento
interpessoal (entre a equipe e o cliente) é fator crítico de sucesso
para a entrega do projeto, segundo os parâmetros pré-determinados
na fase de planejamento.
166
unidade 7
GERÊNCIA DE PROJETOS
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI©. Um guia do conhecimento
em gerenciamento de projetos Guia PMBoK© 4 ed. Pensilvânia: 2008, p.217.
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GERÊNCIA DE PROJETOS
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GERÊNCIA DE PROJETOS
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GERÊNCIA DE PROJETOS
realização do escopo;
Gerenciamento da
comunicação
O gerenciamento de projetos é muito mais do que um conjunto de
procedimentos que o PMI sugere que sejam seguidos. A gestão
O gerenciamento
de projetos é também uma cultura que pode ser implantada nas
de projetos é
organizações e, para ter excelência nesse âmbito, é importante muito mais do que
entendê-la, absorvê-la e incorporá-la ao dia a dia da empresa. um conjunto de
procedimentos que
o PMI sugere que
A cultura de uma empresa está diretamente ligada ao conjunto
sejam seguidos.
de valores, crenças e padrões de comportamento que formam a
identidade de uma organização e que, por conseguinte, determinam
a forma como essa organização formula seus objetivos e
empreende ações para atingi-los.
170
unidade 7
GERÊNCIA DE PROJETOS
O clima pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser
Estrutura
organizacional
Pessoas
Fonte: MEGGINSON, Leon. C., MOSLEY, Ddonald. C., PIETRI Jr, P. H. Administração: conceitos e aplicações. São
Paulo: Harper & How do Brasil, 1986, p.63
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GERÊNCIA DE PROJETOS
o seu progresso. Por outro lado, uma empresa que não tenha uma
cultura definida pode ter problemas pelo fato de não ter história, de não
decisão rápida.
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GERÊNCIA DE PROJETOS
trabalho.
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GERÊNCIA DE PROJETOS
Onde:
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GERÊNCIA DE PROJETOS
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GERÊNCIA DE PROJETOS
Ao longo do projeto, o
Logo, é importante que, preliminarmente, o gerente do projeto gerente e sua equipe
exponha claramente qual é o plano de gerenciamento de devem elaborar
relatórios em que
comunicações do projeto, os stakeholders e a frequência de
o andamento e a
comunicação a esses personagens. previsão de trabalho
sejam claramente
Faz parte do Plano de Comunicações do projeto um cronograma de
demonstrados.
eventos de comunicação – que é definido inicialmente e deve ser feito
de forma a impedir que o excesso de reuniões atrapalhe o andamento
dos trabalhos, e que o excessivo espaçamento entre as reuniões
cause falhas de comunicação, ou erros decorrentes dessas falhas.
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GERÊNCIA DE PROJETOS
Gerenciar aquisições
O gerenciamento em projetos significa
comprar ou adquirir
das aquisições produtos, serviços ou
outras necessidades.
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GERÊNCIA DE PROJETOS
FIGURA 51 - Contrato
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unidade 7
GERÊNCIA DE PROJETOS
• Os contratos podem ser por preço unitário, isto é, a cada unidade
de produto ou serviço adquirido, será pago o valor determinado em
contrato. Isto é bastante comum para a utilização de serviços de
máquinas, ou homens/hora trabalhados.
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GERÊNCIA DE PROJETOS
O gerenciamento da
Integração do Projeto
O gerenciamento da integração tem por objetivo garantir que todos os
trabalhos realizados possam ser aproveitados em fases posteriores do
projeto, sem grandes alterações, perdas ou retrabalhos.
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
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GERÊNCIA DE PROJETOS
VISÃO DO PROJETO
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GERÊNCIA DE PROJETOS
equipamento desse tipo por que, ao final das obras, não terá o que fazer
com ele e se optar por vendê-lo, certamente irá apurar uma pequena
desgaste bastante.
Qual a solução? A maior parte dos construtores opta por alugar betoneiras.
sofram atrasos. Isso sem contar com o fato de que, ao final da obra, não
valor de venda será apenas uma fração do que foi pago originalmente.
Revisão
Nessa Unidade estudamos quatro áreas de conhecimento do
PMBoK – o gerenciamento de recursos humanos, que nos
comprova a importância do exposto na definição de projetos –
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GERÊNCIA DE PROJETOS
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GERÊNCIA DE PROJETOS
projeto;
sinais ou comportamentos.
comunicação em projetos:
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GERÊNCIA DE PROJETOS
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Tendências em
gestão de projetos
Introdução
O Escritório de Projetos
Um projeto é um trabalho complexo e que demanda extrema atenção
e dedicação de todos que dele fazem parte direta ou indiretamente. O
que ocorre, na maioria das vezes, é que as organizações conduzem
mais de um projeto – a rigor, as organizações voltadas para projetos
conduzem simultaneamente diversos deles, elevando o grau de
atenção em níveis importantes. Basta relembrar que o insucesso de
um projeto pode causar prejuízos consideráveis – tanto de ordem
financeira, quando para a imagem da empresa que o conduz.
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GERÊNCIA DE PROJETOS
um departamento”.
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19 - E
ste tema foi abordado na Unidade 1 deste livro.
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GERÊNCIA DE PROJETOS
O Project Model
CANVAS
Passamos até aqui comentando e descrevendo a prática da gestão
de projetos segundo as premissas mais tradicionais, por assim
dizer. Entretanto, o gerenciamento de projetos não está parado
e tudo indica que o futuro será como apontado pelas tecnologias
visuais, como o Business Model CANVAS.
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Imagine a situação:
sucesso em seus projetos que outros e que alguns projetos dão mais lucro
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GERÊNCIA DE PROJETOS
Se sua empresa está passando por esse tipo de dificuldades, pode ser
Revisão
Vimos nessa Unidade algumas das tendências mais significativas
do gerenciamento de projetos. Os Escritórios de Projetos, ou
PMOs, são cada vez mais presentes em empresas voltadas para
a realização de projetos por suas óbvias vantagens. Destaca-
se a compreensão geral do andamento dos projetos em ação, os
ganhos de sinergia e a possibilidade de repercutir os ensinamentos
advindos de cada projeto completado com sucesso – e mesmo dos
conhecimentos dos projetos que não sejam bem-sucedidos.
O que é o PM Canvas?
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GERÊNCIA DE PROJETOS
GP PITCH
JUSTIFICATIVAS PRODUTO STAKEHOLDERS PREMISSAS RISCOS
Passado EXTERNOS
& Fatores externos
EQUIPE GRUPO DE
ENTREGAS LINHA DO TEMPO
estão usando o PM
Canvas: Ambev,
Natura, Banco BNP CUSTOS
Paribas, Comitê RESTRIÇÕES
Olímpico Brasileiro e
FGV já estão usando Project Model Canvas
a ferramenta.
José Finocchio Junior
Alguns escritórios
Empresas que já estão usando o PM Canvas: Ambev, Natura, Banco BNP
de projetos também
já estão adotando o Paribas, Comitê Olímpico Brasileiro e FGV já estão usando a ferramenta.
PMCanvas. Alguns escritórios de projetos também já estão adotando o PMCanvas.
com os stakeholders;
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GERÊNCIA DE PROJETOS
Canvas.
Fonte: Adaptado pelo autor de O QUE é PM Canvas. In: site “PM TECH –
Capacitação em projetos” Disponível em: <http://www.pmtech.com.br/canvas_
PM.html>. Acesso em 15 jun. 2015.
Mercosul.
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unidade 8
GERÊNCIA DE PROJETOS
Objetivos do PMO:
e qualidade);
ormulação de
F Funções do PMO:
recomendações • Formulação de recomendações para os principais tópicos de
para os principais
gerenciamento de projetos;
tópicos de
gerenciamento de
• Fornecimento de processos e formulários padronizados;
projetos;
• Gerenciamento de contratos;
• Controle de projetos;
gerenciamento de projetos;
• Gestão do conhecimento;
• Gerenciamento de aquisições;
Fonte: Aadaptado pelo autor de CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI Jr..
Roque. Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo Competências para
Gerenciar Projetos. São Paulo: Atlas, 2011, p.349.
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GERÊNCIA DE PROJETOS
Referências
BLOG PM Tech: Capacitação em Projetos. Estatísticas sobre o PMI.
Disponível em: <http://blog.pmtech.com.br/dados-estatisticos/>.
Acesso em: 14 fev. 2015.
BORGES, André. Belo Monte pode ter rombo bilionário com atraso na
obra. 29 dez. 2014. Disponível em: <http://economia.estadao.com.br/
noticias/geral,belo-monte-pode-ter-rombo-bilionario-com-atraso-na-
obra-imp-,1613025>. Acesso em: 18 fev. 2015.
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www.animaeducacao.com.br