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Gerência de

Projetos
Fernando Antônio Costa de Assis
Fernando Antônio Costa de Assis

GERÊNCIA DE PROJETOS

Belo Horizonte
Novembro de 2015
COPYRIGHT © 2015
GRUPO ĂNIMA EDUCAÇÃO
Todos os direitos reservados ao:
Grupo Ănima Educação

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empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravações ou quaisquer outros.

Edição
Grupo Ănima Educação

Vice Presidência
Arthur Sperandeo de Macedo

Coordenação de Produção
Gislene Garcia Nora de Oliveira

Ilustração e Capa
Alexandre de Souza Paz Monsserrate
Leonardo Antonio Aguiar

Equipe EaD
Conheça
o Autor
Fernando Antônio Costa de Assis é
Administrador e bacharel em Ciências
Contábeis, ambos pela PUC-Minas. É também
Mestre em Administração; tem especialização
em Organização, Sistemas e Métodos; e MBA
em Gestão de Negócios e Tecnologia da
Informação pela Fundação Getúlio Vargas.
Como professor no Centro Universitário UNA,
atua nas disciplinas de Gestão de Projetos,
Gestão de Processos, Sistemas de Informação
e outras relacionadas. Como gerente de
projetos e consultor organizacional, possui
larga experiência em diversas empresas de
grande porte no gerenciamento de projetos de
implantação de sistemas ERP, racionalização
de processos e áreas correlatas.
Apresentação
da disciplina
Olá!

Neste livro vamos trabalhar os conceitos e práticas fundamentais


para gerenciarmos Projetos. Modernamente os projetos estão em
todos os lugares, seja em nossa volta, na sociedade, ou nas empresas
onde trabalhamos, e temos a tendência de vê-los quase como algo
comum. Essa percepção é enganosa. Projetos são importantes
e, como tal, devem ser vistos de forma diferenciada. Veremos ao
longo do livro que Projetos, assim escrito, com a primeira letra em
maiúscula, são empreendimentos importantes, raros, com elevado
grau de complexidade e, no mais das vezes, bastante caros. Quer dizer
que um Projeto mal conduzido ou que não chegue a seu final dentro
dos parâmetros inicialmente definidos de prazo, valor e qualidade,
pode levar as empresas à dificuldades enormes. E muitas vezes o faz!

Portanto, o estudo da Gestão de Projetos é de grande importância


para o gerente moderno e servirá como guia para entendermos, e
resolvermos problemas de grande complexidade.

A Gestão de Projetos lida simultaneamente com diversas áreas de


conhecimento que abordaremos ao longo do livro. E é importante
notar que nenhuma delas é mais significativa que as demais.
Trataremos do gerenciamento do tempo, do escopo, dos stakeholders
direta ou indiretamente envolvidos, das aquisições, das pessoas,
custos, qualidade, dos riscos, da comunicação e da integração geral
nos Projetos.

Tais conhecimentos devem ser vistos como sendo de enorme


valor para os administradores e gestores organizacionais. São
diferenciais que determinam, em muitos casos, a sobrevivência das
organizações. Isso porque a extrema competição a que estamos
submetidos atualmente faz com que os produtos e serviços
disponíveis no mercado se assemelhem tanto que o diferencial entre
uma organização bem-sucedida e outra não vencedora seja apenas a
forma como a primeira está organizada.

Logo, espera-se que o conteúdo desse livro seja útil e aplicável,


para que você possa desenvolver habilidades que permitam o pleno
desenvolvimento da empresa onde venha trabalhar.

Bons estudos!
UNIDADE 1  003
A definição de projeto 004
O que é Projeto, onde se aplicam os Projetos 006
O PMI© e o PMBOK © 010
A profissão do Gerente de Projetos e as principais certificações 014
Ciclo de vida do projeto e a compreensão gráfica do andamento
dos projeto 017
Revisão 026

UNIDADE 2  031
O estabelecimento do escopo do projeto 032
O gerenciamento do Escopo 034
A identificação dos stakeholders 046
A criação e a aprovação do Plano de Projeto 050
Revisão 054

UNIDADE 3  059
Gestão do orçamento e dos custos 060
Definição do orçamento do Projeto 062
A gestão do orçamento junto aos stakeholders 068
O orçamento físico-financeiro e o fluxo de caixa do projeto 069
Revisão 074

UNIDADE 4  077
A gestão do tempo 078
Os instrumentos de controle do tempo no Projetos 079
O gráfico de Gantt e o gráfico de Marcos e outros tipos de
controle do tempo 091
A rede PERT/CPM 100
Revisão 107
UNIDADE 5  110
A gestão do risco 111
A definição de risco 113
Os riscos positivos e os riscos negativos 119
A transferência de risco 126
O Plano de Gerenciamento de Riscos e Contigiencias no Projeto 128
Revisão 138

UNIDADE 6  141
A gestão da qualidade 142
Definição de Qualidade em Projetos 144
O impacto dos custos de Qualidade versus Custos no Projeto 149
O Plano de Gerenciamento da Qualidade 156
Revisão 161

UNIDADE 7  163
Outras áreas de conhecimento em gestão de projetos 164
Gerenciamento de Pessoas 166
O gerenciamento da Comunicação 170
O gerenciamento das Aquisições 177
O gerenciamento da Integração do Projeto 180
Revisão 182

UNIDADE 8  186
Tendências em gestão de projetos 187
Os escritórios de gerenciamento de Projetos 188
O Project Model CANVAS 194
Revisão 206

REFERÊNCIAS210
A definição
de projeto
Introdução

Nesta Unidade, o objetivo principal será a definição do que vem a


ser Projeto e o entendimento da Gestão de Projetos como método
eficaz para a resolução de problemas de grande complexidade. De
forma complementar, vamos promover o entendimento amplo dos
processos de gerenciamento de projetos, apresentar uma visão das
suas melhores ações e aplicar os seus conhecimentos técnicos em
situações práticas, através do desenvolvimento do planejamento
para um projeto.

FIGURA 1 – Elaboração de projetos


• O que é projeto,
onde se aplicam
os projetos
• O PMI© e o
PMBoK©
• A profissão
do Gerente
de Projetos e
as principais
certificações
• Ciclo de vida
do projeto e a
compreensão
  Fonte: Acervo Institucional.
gráfica do
andamento dos
O gerenciamento de projetos é uma área cada vez mais presente projetos
e exigida nas organizações em todo o mundo. O domínio desse • Revisão
conhecimento é fator crítico de sucesso do profissional moderno.

Para atender a demandas, cada vez mais complexas, de maneira


eficaz em ambientes caracterizados pela velocidade das mudanças,
torna-se indispensável um modelo de gerenciamento baseado no
foco em prioridades e objetivos. Por essa razão, o gerenciamento
de projetos tem crescido de maneira tão acentuada em todo o
mundo, a ponto de Tom Peters, em seu artigo “Você é o seu projeto”,
disponível em: <http://www.projetizado.com.br/SubPaginas/
Sub%20-%20Artigos%20-%20Tom%20Peters.html>, afirmar que, no
futuro, todo o trabalho de executivos será desenvolvido na forma de
projetos.
GERÊNCIA DE PROJETOS

O que é projeto, onde se


aplicam os projetos
A prática mostra que uma das grandes dificuldades ao estudar
a Gestão de Projetos é entender o que vem a ser um projeto. O
senso comum já deixou registrado no entendimento das pessoas o
significado da palavra “projeto”. Mas qual será o significado que nos
será útil? Será aquele adotado pelo maior número de pessoas? Será
esse o melhor significado, aquele que nos interessa?

A palavra “projeto” enquadra-se naquela categoria de palavras que


têm vários significados, cada um deles dependendo do contexto em
que é empregada. São as palavras ditas homônimas, nesse caso,
uma homonímia perfeita, onde a forma de falar e de escrever é
A palavra “projeto”
exatamente igual. enquadra-se
naquela categoria
Como distinguir caminho (substantivo) de caminho (verbo
de palavras que têm
vários significados,
caminhar)? Como entender que cedo (advérbio) é diferente de cada um deles
cedo (verbo ceder)? A palavra “projeto” tem apelo semelhante. dependendo do
Como distinguir o projeto arquitetônico (desenho) de um projeto contexto em que é
empregada.
de vida (planos, sonhos), ou mesmo, da realização de um projeto
(empreendimento não repetitivo) – contexto que será o utilizado por
nós ao longo desse livro?

Como comentamos acima, a palavra “projeto” tem diversas


conotações. Quando perguntamos a uma criança o que ela gostaria
de se tornar quando crescer (bombeiro, astronauta, médico!),
isso pode ser visto como um projeto de vida. No congresso, os
parlamentares trabalham em projetos de lei que, se aprovados, se
transformarão efetivamente em leis. Os arquitetos e engenheiros
trabalham com planos e desenhos que também são chamados de
projetos.

Então, o que é projeto? Qual a definição de projeto iremos adotar?


Em que contexto utilizaremos os projetos?

006
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS

É exatamente por isso que cabe aqui essa ressalva. Ao longo de nosso

curso adotaremos sempre a definição de Vargas (2009) para projeto, ou

definição baseada nesse documento, parafraseada a partir do PMBoK© –

Project Management Institute, Body of Knowledge (Guia de Conhecimento

em Gerenciamento de Projetos, numa tradução mais completa ou,

simplesmente, Guia PMBoK© – como é mais utilizado). Para ele:

Projeto é um empreendimento não repetitivo,


caracterizado por uma sequência clara e lógica de
eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir
um objetivo claro e definido, sendo conduzido por
pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo,
custo, recursos envolvidos e qualidade”. (VARGAS, 2009,
p. 6).

A razão de utilizarmos a definição proposta por Vargas é que a

consideramos mais adequada para efeitos didáticos, uma vez que


Logo, não podemos
a definição proposta pelo PMBoK© é mais longa e traz consigo a confundir projetos
possibilidade de não conclusão do projeto1. com tarefas
complexas, mas que
são rotineiras.
Vamos discutir essa definição ponto a ponto:

Projeto é um empreendimento não repetitivo – Significa dizer que


os projetos são algo relevante, complicados e que não acontecem
rotineiramente em nossas vidas. Logo, não podemos confundir
projetos com tarefas complexas, mas que são rotineiras. Se você
nunca construiu uma casa, quando decide construir uma verá
que é uma tarefa bastante ampla, que demanda conhecimentos
de que você não tem e que irá adquirir ao longo da construção,
muitas vezes pagando caro pela inexperiência. Por outro lado, os

1 A definição para Projeto do PMBoK© é a seguinte:

“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,


serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início
e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem
sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não
poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não
for mais necessário. Temporário não significa necessariamente de curta
duração”. (PMBoK©, 4 ed., p. 5).

007
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS

engenheiros civis e profissionais da construção lidam com esses


problemas de forma rotineira e a tarefa de erguer uma casa para
eles não será assim tão complicada. Logo, para você a construção
de uma casa será um projeto, mas não para os profissionais que
você irá contratar para a construção de sua casa.

... caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos... – Um


projeto nunca é feito de uma só vez. Ele é dividido em etapas e, por sua vez,
a ordem de realização dessas etapas deve ser clara e lógica. Se tomarmos
o exemplo acima, a construção de uma casa, devemos tratar primeiro da
regularização do terreno, do nivelamento e da construção das fundações.
Não faz sentido você fazer o telhado da casa antes da fundação! Se assim
o fizer, o risco de algo dar errado é enorme e o prejuízo financeiro pode ser
irrecuperável. Faz sentido, então, que as fundações sejam feitas antes das
paredes, logo após o telhado será construído e, por fim, o acabamento. É Nisso implica a
isso que quer dizer uma sequência clara e lógica de eventos. definição de datas
de início e fim das
etapas, que irá
... com início, meio e fim... – Projetos têm fim. Se não tiver fim, não culminar com a
é projeto. No momento do planejamento, cada uma das fases deve definição da data
ser planejada de forma que os possíveis problemas que envolvem aproximada para o
fim do projeto.
sua realização sejam identificados e evitados. Nisso implica a
definição de datas de início e fim das etapas, que irá culminar com a
definição da data aproximada para o fim do projeto.

... que se destina a atingir um objetivo claro e definido... – Projetos devem


ter objetivos definidos. Se a construção de uma casa for vista como um
projeto, no Plano de Projeto deve ter, exatamente, todas as características
da casa a ser construída, o padrão de acabamento e todos os detalhes
que se esperam ver ao final da obra. Isso é o que significa ter um objetivo.
Não se espera que haja mudanças durante a realização do projeto, mas,
se elas acontecerem, devem ser documentadas para que se tornem o
novo objetivo a ser atingido. Mais adiante trataremos dessas mudanças
de objetivo e até quando elas são permitidas.

... sendo conduzido por pessoas... – Projetos são feitos e


gerenciados por pessoas. Não existem outros meios para conduzir

008
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS

projetos. Os softwares, a teoria que iremos estudar e todas as


demais ferramentas e recursos de gerenciamento de projetos só
serão utilizados se forem manuseados por pessoas. Portanto, o
gerenciamento de recursos humanos é de enorme importância na
Gestão de Projetos e bastante usado.

... dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos


envolvidos e qualidade. – O Plano de Projetos deve, obrigatoriamente,
trazer a previsão do tempo que irá durar o projeto. O que se pretende
gastar para que ele seja realizado, quais profissionais deverão atuar
no projeto, e em que fases irão atuar, além de deixar claro tudo o que
se espera do resultado do projeto. Lembra-se do exemplo da casa?
Não adianta nada termos feito a casa no tempo previsto e dentro do
orçamento se as portas não fecharem corretamente, se os interruptores
de energia não funcionarem quando acionados ou se as torneiras não
jorrarem água quando estiverem abertas. A qualidade do produto final
O Plano de
deve ser suficientemente descrita para que o resultado possa ser aceito Projetos deve,
sem problemas pelo cliente ao final do projeto. obrigatoriamente,
trazer a previsão do
tempo que irá durar
EM RESUMO:
o projeto.
QUADRO 1 - Características dos projetos

Temporariedade
Individualidade
Empreendimento complexo e não repetitivo
Sequência clara e lógica de eventos
Início, meio e fim
Objetivo claro e definido
Conduzidos por pessoas
Projetos utilizam recursos
Projetos têm parâmetros de utilização e realização pré-definidos

Fonte: Elaborado pelo autor.

Essa é, portanto, a definição de projeto com que pretendemos


trabalhar daqui em diante e na qual voltaremos sempre que houver
necessidade.

009
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS

O PMI© e o PMBoK©
O Project Management Institute – Instituto para o Gerenciamento de
Projetos, em português, ou simplesmente PMI©, é uma instituição
internacional, sem fins lucrativos, que coordena e dissemina os
conhecimentos, e as melhores práticas em Gestão de Projetos. A forma
como o PMI© faz isso é através da congregação de pessoas que se
interessam ou têm por profissão a Gestão de Projetos em associações,
denominadas “capítulos”, regionais. O Brasil é um dos países mais ativos
em todo o mundo na produção de conhecimentos e de novas tecnologias
de Gestão de Projetos. Alguns gerentes de projetos brasileiros são
reconhecidos mundialmente como referências fundamentais no assunto.

O Guia PMBoK© é
Entre os capítulos brasileiros do PMI© mais relevantes, podemos um livro separado
destacar os de Minas Gerais, São Paulo, Bahia e Santa Catarina por áreas de
como os mais ativos e, caso se interesse pelo tema e resolva se
conhecimento
que, se tomadas
filiar a um capítulo do PMI©, procure o site do Project Management individualmente,
Institute para informações, no link a seguir <http://brasil.pmi.org//>. visam a abranger
todas as situações
possíveis de
A forma que o PMI© utiliza para consolidar e disseminar as melhores
acontecer em um
práticas em Gestão de Projetos é um livro chamado PMBoK© – projeto.
Project Management Body of Knowledge – Guia de Conhecimento
em Gerenciamento de Projetos, ou simplesmente Guia PMBoK©. O
Guia PMBoK© é um livro separado por áreas de conhecimento que,
se tomadas individualmente, visam a abranger todas as situações
possíveis de acontecer em um projeto.

O PMBoK©, atualmente em sua 5ª Edição2, descreve 49 processos,


que percorrem 10 áreas de conhecimento, sobre as quais falaremos
adiante. Esses processos e suas inter-relações podem ser ilustrados
da seguinte forma:

2 Nossa bibliografia refere-se ao PMBoK© 4ª dição em função de sua disponibilidade


para consulta. Nessa edição, o PMBoK documenta 47 processos espalhados em
nove áreas de conhecimento. A 10ª área, Gerenciamento de Grupos de Interesse
(stakeholders) foi acrescentada na 5ª Edição.

010
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS

FIGURA 2- Processos em Gestão de Projetos

3
Fonte: PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS .

A rigor, esta figura resume o PMBoK© e pode ser uma boa fonte
para referência rápida dos assuntos de que trata o livro.

Você deve ter observado acima que, por várias vezes, referimo-nos
ao PMBoK© como um guia de melhores práticas. E o que isto quer
dizer? Melhores práticas são semelhantes a conselhos, indicam os
melhores caminhos para que os problemas que surgirem nos projetos
sejam resolvidos. Nesse ponto, a Gestão de Projetos difere de outras
áreas de conhecimento, como a área de Qualidade, por exemplo, que
define claramente quais são os parâmetros aceitos para determinada
ação e os limites (chamados de tolerâncias) esperados. O que estiver
fora desses limites é considerado “não-conforme” e deve ser refeito
ou descartado – de acordo com a situação.

Já a Gestão de Projetos utiliza as melhores práticas como uma


sugestão não obrigatória de conduta, em que o gerente do projeto

3O
 s números nas caixas do desenho referem-se aos capítulos onde o assunto
aparece no Guia PMBoK©.

011
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS

pode ou não utilizar o conselho lido no PMBoK©. Entretanto, os


preceitos sugeridos pelo Guia são a consolidação de práticas bem-
sucedidas em situações semelhantes que gerentes de projetos
de todo o mundo documentaram. Dessa forma, o PMBoK© é
atualizado de tempos em tempos, reunindo e divulgando essas
melhores práticas na forma de processos.

Neste ponto, é importante salientar que o PMBoK© não é uma


metodologia, mas, sim, um guia de sugestões e de melhores
práticas para a atuação dos envolvidos na realização de um projeto.
Metodologias implicam na formulação de templates que devem ser
seguidos em quaisquer situações e o PMBoK© não é assim.

Se escolhermos aleatoriamente um dos processos documentados,


por exemplo, o processo 4.1 – Desenvolver o Termo de Abertura do
Projeto (PMBoK© 4ª Ed.), ele pode ser retratado da seguinte forma:

FIGURA 3 – Desenvolver o termo de abertura do projeto:


entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.

Entradas:
1 - Declaração do trabalho do Projeto.
Ferramentas e Saídas:
2 - Business case
técnicas:
1 - Termo de
3 - Contrato
1 - Opinião abertura
4 - Fatores ambientais da empresa especializada do projeto
5 - Ativos de processos
organizacionais

Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI©, 2008, p. 74.

A compreensão dessa figura será a seguinte: quando formos


desenvolver um Plano de Abertura de Projeto, ou seja, dar início a
um projeto, precisaremos de um documento em que seja registrado
o que se pretende fazer: qual será a equipe do projeto, as estimativas
iniciais de orçamento e tempo que irá durar o projeto – entre outras
informações. Como esse documento deve ser construído?

012
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS

Inicialmente (entradas) precisaremos de uma declaração que


informe a todos os interessados que há a necessidade da
realização de um trabalho de alta complexidade e que deverá ser
conduzido na forma de um projeto. Paralelamente, o gerente do
projeto, responsável pela criação do Termo de Abertura do Projeto,
irá verificar a análise de viabilidade do projeto, expressa no business
case, e procurar algum caso semelhante ao desafio proposto pela
empresa onde trabalha. Em outras palavras, irá procurar algum
projeto semelhante ao que ele irá conduzir, de forma que possa tirar
alguma lição que poderá ser útil.

O contrato é documento fundamental nessa fase. Não se começam


projetos sem que os contratos comerciais estejam assinados.
Afinal, no contrato estarão as condições comerciais que darão
amparo ao orçamento a ser utilizado ao longo da realização das
etapas do projeto.
O contrato é
documento
fundamental
Fatores ambientais e ativos de processos organizacionais são nessa fase. Não
todo o conhecimento já disponível na empresa onde o projeto será se começam
projetos sem que os
realizado, na forma de profissionais, máquinas, equipamentos,
contratos comerciais
cultura organizacional e outras experiências que irão dar o suporte estejam assinados.
para a realização do projeto. Isso será diferente de empresa para
empresa, mas deverá ser relacionado detalhadamente no início,
principalmente para que se tenha uma ideia do que não está
disponível e que, portanto, deverá ser adquirido. Caso contrário, o
projeto pode não chegar a seu desfecho.

  FIGURA   4  –4  G
FIGURA –erentes  
Gerentesddee  PProjeto
rojeto  

Fonte: Acervo Institucional.


Fonte:   Acervo  Institucional.    

013
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS

Se essas (e outras, se necessário) entradas estiverem disponíveis


para o gerente do projeto, este passará a construir o Termo de
Abertura do Projeto. Ele é baseado nas informações obtidas nos
documentos de entrada e em opiniões especializadas, seja sua
própria experiência, seja a experiência de outras pessoas. Esse
momento é chamado de processamento das informações.

O resultado esperado, a saída do processo, será o documento


denominado Termo de Abertura do Projeto que, se aprovado e
assinado por quem de direito, dará autorização formal para a
realização do projeto.

Assim como é descrito o processo 4.1 – Desenvolver o Termo de


Abertura do Projeto, todos os demais processos estão detalhadamente
descritos no PMBoK©, bastando ao gerente do projeto ou aos
membros da equipe do projeto consultá-los quando necessário. Se essas (e outras,
se necessário)
entradas estiverem
disponíveis para o
A profissão do Gerente gerente do projeto,
este passará a
de Projetos e as construir o Termo de
Abertura do Projeto.
principais certificações
Se essas (e outras, se necessário) entradas estiverem disponíveis
para o gerente do projeto, este passará a construir o Termo de
Abertura do Projeto. Ele é baseado nas informações obtidas nos
documentos de entrada e em opiniões especializadas, seja sua
própria experiência, seja a experiência de outras pessoas. Esse
momento é chamado de processamento das informações.

O resultado esperado, a saída do processo, será o documento


denominado Termo de Abertura do Projeto que, se aprovado e
assinado por quem de direito, dará autorização formal para a
realização do projeto.

Assim como é descrito o processo 4.1 – Desenvolver o Termo de

014
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS

Abertura do Projeto, todos os demais processos estão detalhadamente


descritos no PMBoK©, bastando ao gerente do projeto ou aos
membros da equipe do projeto consultá-los quando necessário.

O Gerente de Projetos é um profissional altamente demandado


em empresas de médio e grande porte, envolvidas na realização
de tarefas de elevada complexidade. Temos visto, atualmente,
nos jornais, uma quantidade elevada de grandes obras que não
conseguem chegar ao término ou que ultrapassam o orçamento
inicialmente definido. Não devemos aqui entrar em méritos que
não sejam estritamente técnicos, mas essas são atitudes que não
são aceitas na Gestão de Projetos. Logo, o Gerente de Projetos é
um profissional com conhecimento do trabalho a ser realizado
e com domínio das práticas reunidas no PMBoK, além de possuir
habilidades e competências pessoais em que se destacam:
Habilidades de
comunicação –
Habilidades de comunicação – visto que devem ser evitadas, tanto visto que devem
ser evitadas, tanto
quanto possível, as instruções dúbias que possam gerar retrabalho
quanto possível, as
e perda de tempo; instruções dúbias
que possam gerar
Ser metódico e organizado – caraterística importante, uma vez retrabalho e perda de
tempo.
que estará envolvido em trabalhos que demandam sua atenção de
forma ampla e, muitas vezes, para detalhes de realização de tarefas;

Liderança – o Gerente de Projeto é o centro para onde convergem


todas as dúvidas e de onde se esperam todas as respostas para os
problemas que irão aparecer no decorrer da realização do projeto.
Logo, a liderança do Gerente é fator fundamental para que os
trabalhos transcorram em clima agradável e construtivo.

Outras habilidades correlatas – o Gerente do Projeto deve ser


calmo, paciente, flexível e resiliente – mas, sobretudo, persistente.
É esperado que, ao longo dos trabalhos, diversas barreiras técnicas,
financeiras ou de relacionamento humano se apresentem. E
também que esteja preparado para ultrapassar essas e todas as
demais dificuldades que se apresentem.

015
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS

RESUMO
QUADRO 2 - Habilidades e competências
esperadas nos gerentes de projeto

Comunicações:
escutar e de persuadir.

Organizacionais:
Planejamento, estabelecimento de objetivos e de análise.

Gerenciamento do time:
Empatia, motivação, espírito de corpo, lealdade e ética.

Liderança:
Ser exemplo constante, energia, visão, delegação e atuação otimista.

Intrínsecas:
Flexibilidade, resiliência, criatividade, paciência e persistência.

Fonte: Elaborado pelo autor.

É fácil perceber, a partir da leitura das características pessoais


É fácil perceber,
listadas, que o Gerente de Projetos ideal não existe. O segredo,
a partir da leitura
nesse caso, é que o gerente possua o maior número possível das características
das características identificadas acima e se cerque de talentos pessoais listadas,
que complementem suas deficiências, de modo que os talentos
que o Gerente de
Projetos ideal não
individuais beneficiem e se adicionem ao longo do trabalho.
existe.

São ainda poucos os Gerentes de Projeto certificados no Brasil. De


acordo com o BLOG PMTech <http://blog.pmtech.com.br/dados-
estatisticos/>, atualmente existem cerca de 16.000 certificados
PMP no Brasil e 32.000 na América Latina. Em todo o planeta, os
profissionais certificados PMP não chegam a 700.000. A certificação
PMP tem efeito global e deve ser renovada a cada três anos através
de mecanismos próprios. Outras certificações seguem regras e
prazos diferentes4.

São diversas as certificações oferecidas pelo PMI©, sendo as


principais:

4 Para mais dados estatísticos sugiro visita ao BLOG PM Tech: Capacitação em


Projetos. Estatísticas sobre o PMI. Disponível em: <http://blog.pmtech.com.br/
dados-estatisticos/>.

016
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS

• PMP – Profissional em Gerenciamento de Projetos – é a


certificação mais completa.

• CAPM – Técnico Certificado em Gerenciamento de Projetos


– é uma certificação voltada para profissionais menos
experientes, inclusive para aqueles que ainda não possuem
curso superior, mas já têm experiência e vivência em
projetos.

• PMI©-SP – Profissional em Cronogramas – certificação


para especialistas na construção e gerenciamento de
cronogramas de projetos.

• PMI©-RMP – Profissional em Riscos – tal como a anterior,


focada em apenas uma área de conhecimento dos projetos,
nesse caso, a área de riscos.

PMI©-RMP –
Mais adiante nessa Unidade (Tópico “Para saber mais”), temos a Profissional em
descrição de todas as certificações oferecidas pelo PMI© e, caso Riscos – tal como a
anterior, focada em
se interesse em alguma delas, é só consultar o site do PMI© Brasil.
apenas uma área de
conhecimento dos
projetos, nesse caso,
Ciclo de vida do projeto a área de riscos.

e a compreensão gráfica
do andamento dos
projetos
Os projetos não são feitos de uma só vez. Como são
empreendimentos não repetitivos, de acordo com a definição
utilizada, e quase sempre de elevada complexidade, faz todo
sentido que possamos dividir o projeto em etapas, correspondentes
à entregas menores a serem realizadas.

Logo, para continuarmos no mesmo exemplo que tratamos


anteriormente, não é necessário construirmos nossa casa
inteiramente, de uma vez só. Inicialmente prepararemos o terreno

017
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS

e faremos as fundações (1ª etapa do projeto casa); faremos as


paredes (2ª etapa); o telhado – juntamente com as instalações
elétrica e hidráulica (3ª etapa) e, finalmente, faremos os
acabamentos.

Todos sabemos que a construção de uma casa envolve tarefas


muito mais complexas que as quatro etapas aqui descritas, mas
creio que podemos concordar que estas mesmas podem resumir
como será o projeto. Logo, uma tarefa de grande complexidade
pode ser resumida em etapas que, uma vez realizadas, farão a
entrega total e final do produto do projeto – a casa pronta.

Os projetos podem ser representados graficamente de forma a


retratar várias de suas características. Vamos a elas:

Quanto ao esforço despendido Os projetos podem


ser representados
FIGURA 5 – Quantidade de esforço utilizado no projeto graficamente de
forma a retratar
várias de suas
características.

Fonte: VARGAS, 2009, p. 27.

É fácil notar que não se começa um projeto com plena carga de


trabalho e é isso que nos mostra o gráfico. Todo projeto começa
lentamente, com a quantidade de esforço utilizado para sua
realização aumentando gradativamente e voltando a diminuir ao
final, com a entrega do produto e desmobilização do time de projeto.
Vale aqui uma observação importante: o esforço máximo utilizado

018
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS

em um projeto não corresponde à metade do tempo de realização.


Normalmente, a quantidade de esforço máximo está além da
metade do tempo destinado à realização do projeto.

O esforço máximo não corresponde à metade do tempo do projeto.

Potencial de adição de valor


FIGURA 6 – Quantidade de valor agregado ao projeto

À medida que o
projeto acontece,
a quantidade de
valor passível de ser
agregado diminui.
Potencial de adicionar valor ao projeto em função do
desenrolar do projeto.
Fonte: VARGAS, 2009, p. 28.

A leitura do gráfico acima é muito simples. Quando o projeto está


em seu início, qualquer coisa que seja feita para sua realização
será útil. Logo, o potencial de valor agregado é elevado. À medida
que for transcorrendo o tempo e o projeto tiver andamento, mais
trabalho (valor) será acrescentado. Até que, ao final, não haverá
mais oportunidade de se acrescentar nada, ou seja, o projeto estará
completo.

À medida que o projeto acontece, a quantidade de valor passível de ser

agregado diminui.

019
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS

Custo das alterações


FIGURA 7 – Custo de mudanças/alterações/correções
ao longo do tempo

Custo das mudanças/ correções em função do desenrolar


do projeto.
Fonte: VARGAS, 2009, p. 29.

Conforme o tempo passa e o projeto acontece, mais trabalho será


realizado e valor acrescentado. Se o projeto estiver em suas fases Conforme o tempo
passa e o projeto
iniciais, qualquer alteração que seja necessária poderá ser realizada
acontece, mais
sem que haja grande prejuízo, mas, ainda assim, haverá prejuízo. À trabalho será
medida que o projeto tiver andamento, as alterações ou correções realizado e valor
de rumo que sejam necessárias impactarão de forma mais intensa, acrescentado.
a ponto de questionarmos a real necessidade de fazermos tal
mudança.

O produto ou resultado final do projeto pode ser mudado


mais facilmente no início, sem causar muito retrabalho.
As mudanças vão ficando cada vez mais difíceis e
custosas conforme o projeto avança, já que o resultado
é construído progressivamente. Mudanças no final do
projeto podem ser desastrosas, além de aumentarem
os custos e prazos, diminuírem a moral da equipe e
causarem grande retrabalho e desperdício de recursos.
(TRENTIM, 2014, p. 42).

À medida que o projeto acontece, os custos de alteração aumentam.

020
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS

Oportunidades versus prejuízos


FIGURA 8 – Oportunidades construtivas
versus intervenção destrutiva

Oportunidade Construtiva x Intervenção Destrutiva


Fonte: VARGAS, 2009, p. 29.

Esta figura nada mais é que a superposição das anteriores e visa a


Existe um momento
responder à seguinte pergunta: até que ponto poderemos alterar o produto que as alterações
do projeto sem perdermos (muito) que já foi investido (de tempo, dinheiro, já não valem a pena
trabalho)? Não há uma resposta fácil e o que podemos ver através da e esse momento
varia de projeto para
representação gráfica é a existência de uma região de incerteza, em que a
projeto.
oportunidade de acrescentar valor ao produto do projeto pode ou não ser
vantajosa, se comparada com a possibilidade de prejuízo face aos valores
já investidos. Portanto, talvez a melhor resposta à pergunta que fizemos
seja: depende de cada caso. Temos que analisar o que já investimos e o
que esperamos ganhar com as alterações propostas.

Existe um momento que as alterações já não valem a pena e esse

momento varia de projeto para projeto.

O ciclo de vida do projeto


O ciclo de vida do projeto é a descrição gráfica de como o projeto irá
se desenvolver ao longo do tempo, de acordo com a quantidade de
esforço despendido. Vamos ver:

021
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS

FIGURA 9 – Fases do ciclo de vida do projeto

Fonte: VARGAS, 2009, p. 31.

As fases de um projeto dependem do produto a ser realizado.


Normalmente, para projetos de curta duração, as fases de iniciação
e de planejamento são mais curtas e podem até mesmo serem
Fase de iniciação,
fundidas em uma só. Contudo, cada uma das fases deve ser ou inicial –
claramente identificada, de forma que todos os envolvidos saibam identificação da
necessidade de
que ela foi ultrapassada, e em que ponto de realização está o projeto.
realização de um
Para cada fase de um projeto, é importante que se saiba claramente projeto, fase onde
quem são todos os envolvidos e o que se espera de cada um deles são definidas as
ao final da fase. estratégias de
realização.

Normalmente as fases de um projeto podem ser identificadas como:

Fase de iniciação, ou inicial – identificação da necessidade de


realização de um projeto, fase onde são definidas as estratégias de
realização.

Fase de planejamento – como o próprio nome indica, é a fase em


que se determina como o projeto será realizado. Espera-se como
produto dessa fase os cronogramas, orçamentos, definição de
recursos a serem utilizados, impactos, alternativas e definição dos
responsáveis por cada área.

Fase de execução – fase em que o planejamento é gradual e


efetivamente materializado.

022
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS

Fase de monitoramento e controle – acontece em paralelo com


as demais fases. Trata-se do acompanhamento da realização e
da comparação com o que foi planejado. Mais que isso, essa fase
tem por importância o aconselhamento de medidas corretivas, caso
sejam necessárias.

Fase de encerramento – nesta etapa, o projeto é entregue e seus


resultados apurados. É o momento em que o produto ou serviço
deve ter o aceite final do cliente, a documentação gerada ao longo
do projeto encerrada e dada destinação final. É nesse ponto também
que os orçamentos do projeto são auditados.

Valeriano (2005) faz um comentário interessante sobre a fase


de encerramento dos projetos. Diz o autor que “se ficar evidente
que os objetivos dos projetos não serão atingidos (por razões
É o momento em
estratégicas, técnicas, econômicas, etc.) o projeto deverá ser que o produto ou
finalizado, aplicando-se os procedimentos recomendados para serviço deve ter o
aceite final do cliente,
o encerramento de projetos bem-sucedidos e cabíveis em cada
a documentação
situação’’. (VALERIANO, 2005 p. 47). gerada ao longo do
projeto encerrada
e dada destinação
Ética e responsabilidade social final.

O trabalho em Gestão de Projetos é pautado em preceitos de


ética e de responsabilidade profissional, por parte do Gerente de
Projetos e sua equipe. O PMI© oferece um Código de Ética e de
Conduta Profissional a seus associados5 em que esse assunto
é tratado. Cabe ao Gerente de Projetos, principalmente, e a
sua equipe, subsidiariamente, que os requisitos estabelecidos
no plano de projeto sejam integralmente cumpridos, tendo
sempre em vista os impactos pessoais e sociais decorrentes da
realização do projeto.

5 Saiba mais sobre o Código de Ética e Conduta Profissional do PMI Brasil em:
<https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/EthicsInProjectManagemenmt/~/
media/76210A1C41A24B1CA4B9DCF72D5BA B6D.ashx>.

023
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS

Vargas, (2009) descreve o conjunto de ações do Gerente do Projeto


para que suas ações possam ser consideradas responsáveis e
éticas:

• Faça a coisa correta;

• Siga o processo correto;

• Aja eticamente;

• Reporte qualquer violação;

• Lide com problemas;

• Aumente de modo permanente a base de conhecimento e


as melhores práticas do projeto;

• Procure os conflitos de interesse e atue em sua solução.

Já quanto aos aspectos de responsabilidade socioambiental, o


Aumente de modo
PMI© preconiza os seguintes valores: permanente a base
de conhecimento e
• Impacto do Gerenciamento de Projetos - O
as melhores práticas
gerenciamento de projetos é uma competência crítica
do projeto.
que tem uma influência positiva nos resultados das
organizações e da sociedade.

• Profissionalismo - Responsabilidade,
comprometimento e comportamento ético
asseguram o nosso compromisso com as partes
interessadas do PMI©.

• Voluntariado - Voluntários e parcerias eficazes entre


voluntários e funcionários são a melhor maneira para
atingir os objetivos do Instituto.

• Comunidade - Fortalecendo os membros da


comunidade global de gerenciamento de projetos
em conjunto é a melhor maneira de avançar a
profissão de gerenciamento de projeto e facilitar o
seu crescimento.

• Engajamento – Incentivar diversos pontos de


vista e permitir que as pessoas contribuam para a
profissão de gerenciamento de projeto e ao Instituto.

024
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS

(Site “Projetct Management Institute - PMI”. Valores


Fundamentais.)

Subsidiariamente, além das dez áreas de conhecimento presentes


no PMBoK© 5ª Edição, uma edição especial do Guia, destinado ao
mercado da construção (PMI©, 2007), acrescenta a administração
do ambiente e da responsabilidade social. De acordo com
Maximiano (2014):

Essa área trata da análise dos impactos ambientais


e sociais do projeto, do planejamento e execução de
atividades de proteção do ambiente e da sociedade e do
cumprimento de obrigações legais relativas à sociedade
e ao ambiente. (MAXIMIANO, 2014, p.33).

Chamada SMS (Segurança, Meio ambiente e Saúde) ou EHS


(Environment, Health and Safety/Security), “essa área do
conhecimento compreende ainda a avaliação dos riscos para a
saúde e para a segurança física das pessoas, bem como a adoção
de medidas preventivas e de providências para atender a eventos
como acidentes” MAXIMIANO, 2014, p. 33).

Reúna-se em equipe e defina um produto a ser realizado sob a

forma de um projeto. Lembre-se de que esse produto deve obedecer

obrigatoriamente à definição de projeto de acordo com o que diz o PMI©,

parafraseado por Vargas. Seja criativo! Vamos continuar com esse

projeto até o final do curso!

É muito interessante observar na prática que o chamamos de


“projetos”, muitas vezes não se enquadra na definição proposta pelo
PMBoK. É muito comum vermos na TV uma pessoa famosa que
informa na entrevista estar “cheia de projetos”, mas será que esses
projetos têm datas para iniciar e (mais importante!) para terminar?
Será que esses projetos têm orçamento? Têm definição precisa da
qualidade esperada do produto a ser entregue?

025
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS

E aquele projeto social, ou de sustentabilidade que conhecemos.


Será que eles têm especificações precisas de tempo, custo e
recursos de outras naturezas a serem utilizados?

Esses são questionamentos válidos que nos permitirão distinguir se


o que vemos por aí são “projetos” ou, realmente, Projetos.

Faça esse exercício, utilize seus conhecimentos e verifique as


diferenças.

Revisão
Nesta Unidade foram tratados os parâmetros iniciais para se
Nesta Unidade
entender o que vem a ser um projeto, diferenciando-o dos demais
foram tratados
trabalhos e realizações a que estamos acostumados. Projetos os parâmetros
são empreendimentos de alta complexidade, não repetitivos, em iniciais para se
entender o que vem
que o planejamento inicial para sua realização indicará os limites
a ser um projeto,
financeiros, de tempo e demais recursos que serão utilizados ao diferenciando-o dos
longo de sua realização. É muito importante saber que projetos demais trabalhos
são realizados por pessoas – não por máquinas ou equipamentos e realizações
a que estamos
eletrônicos ou softwares, ainda que os Gerentes de Projeto e sua
acostumados.
equipe possam utilizá-los como ferramentas auxiliares para a
condução dos trabalhos.

Vimos também que a Gestão de Projetos não é uma metodologia,


mas um conjunto de melhores práticas, algo como conselhos,
que são reunidas em um livro denominado PMBoK©, editado pelo
Instituto de Gerenciamento de Projetos, PMI© em sua sigla em
inglês. O PMI© encarrega-se de reunir e disseminar essas melhores
práticas entre todos aqueles que trabalham com projetos ou que se
interessem pelo assunto.

A profissão de Gerente de Projetos é bastante requisitada


atualmente e o PMI© oferece uma série de certificações que têm
aceitação global. Tais certificações caracterizam o profissional que

026
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS

as possui como capaz de conduzir projetos (ou partes específicas


do projeto) com competência e qualidade.

Apresentamos também o conceito de ciclo de vida dos projetos,


em que é possível visualizar graficamente a quantidade de trabalho
que é colocada ao longo do projeto. Dessa forma, percebe-se a
possibilidade de alterações ou correções, versus a conveniência
de aplicar essas alterações, tendo em vista os valores até então
investidos.

Finalmente, abordamos a ética em projetos e a preocupação


socioambiental que o Gerente de Projetos e sua equipe devem
ter, uma vez que os projetos, normalmente, têm alcance e
relevância capaz de interferir com grupos sociais em vários
níveis.

A história do PMI©

O PMI© foi fundado em 1969 por cinco voluntários. Seu primeiro seminário

se realizou em Atlanta (Estados Unidos), do qual participaram cerca de

oitenta pessoas. Na década de 1970 se formou o primeiro capítulo, o

que permitiu realizar fora dos Estados Unidos o primeiro seminário. No

término de 1970, quase 2.000 membros faziam parte da organização. Na

década de 1980 se realizou a primeira avaliação para a certificação como

profissional em Gestão de Projetos (PMP por sua sigla em inglês); além

disto, se implantou um código de ética para a profissão. No começo dos

anos 1990 foi publicada a primeira edição do Guia do PMBoK© (Project

Management Body of Knowledge), o qual se converteu no pilar básico para

a gestão e direção de projetos. Já no ano 2000, o PMI© era integrado por

mais de 40.000 pessoas na qualidade de membros ativos, 10.000 PMP

certificados e quase 300.000 cópias vendidas do PMBoK©.

Desde então, o PMI© cresceu e tornou-se o maior defensor mundial da

profissão de gerenciamento de projetos. O PMI© conta com cerca de

027
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS

454.0006 associados – em mais de 185 países. Todos os principais

setores estão representados, inclusive tecnologia da informação, defesa

e aeroespacial, serviços financeiros, telecomunicações, engenharia e

construção, agências governamentais, seguro, saúde e muitos outros.

A meta principal do PMI© é avançar na prática, na ciência e na profissão de

gerenciamento de projetos em todo o mundo, de uma maneira consciente

e pró ativa, para que as organizações em todos os lugares apoiem,

valorizem e utilizem o gerenciamento de projetos – e então atribuam seus

sucessos a ele.

Além das oportunidades de associação, o PMI© administra e coordena um

programa de credenciamento mundialmente reconhecido, que promove o

desenvolvimento da profissão e da carreira. Embora existam atualmente


Além das três designações diferentes de PMI© disponíveis, o Profissional de
oportunidades
Gerenciamento de Projetos (PMP), que foi iniciado em 1984, é o mais
de associação, o
PMI© administra conhecido.
e coordena um
programa de Existem atualmente cerca de 639.0007 portadores da credencial de PMP
credenciamento certificados em todo o mundo. A designação PMP é universalmente
mundialmente reconhecida e aceita porque significa experiência, realização educacional
reconhecido,
e conhecimento profissional – as verdadeiras bases para uma prática
que promove o
desenvolvimento competente como gerente de projetos.
da profissão e da
carreira. Ao se filiar ao PMI©, os gerentes de projetos se associam a uma

organização comprometida com a excelência. Os associados são

convidados a se filiarem a um capítulo na região geográfica mais

próxima, um dos 248 disponíveis em todo o mundo. A associação ao

capítulo possibilita o contato com uma rede local de especialização e

oportunidades para interação com a presença física dos pares de diversos

setores. Existem também 30 grupos de interesse específico (SIGs), que

atuam como fóruns para as pessoas ou organizações que compartilham

6F
 onte: BLOG PM Tech: Capacitação em Projetos. Estatísticas sobre o PMI.
Disponível em: <http://blog.pmtech.com.br/dados-estatisticos/>. Acesso em: 14
fev. 2015.

7 Fonte: BLOG PM Tech: Capacitação em Projetos. Estatísticas sobre o PMI.


Disponível em: <http://blog.pmtech.com.br/dados-estatisticos/>. Acesso em: 14
fev. 2015

028
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS

interesses comuns, setor ou foco do projeto. Existem, ainda, dois

colegiados que se concentram em disciplinas específicas: gerenciamento

de desempenho e elaboração de cronogramas.

Para conveniência de seus associados internacionais, o PMI© possui dois

centros de serviços regionais fora dos Estados Unidos. Os associados

na Europa, Oriente Médio e África (EMEA) têm um escritório em Bruxelas,

Bélgica, enquanto o escritório de Cingapura presta assistência aos

associados na Ásia (Pacífico). Os escritórios de representação do PMI©

na China (em Beijing) e nos EUA (em Washington) permitem que o Instituto

amplie o escopo e o impacto de seu alcance e educação.

Fonte: Site “Wikipedia”. Project Management Institute (PMI) – História. [Texto


adaptado].

As certificações disponíveis na área de Gestão de Projetos

Vivemos numa O Project Management Institute (PMI©) é uma instituição sem fins
sociedade em que lucrativos criada nos Estados Unidos em 1969, com a finalidade de
a competição e
promover avanços nas técnicas de gerenciamento de projetos através da
o rápido avanço
tecnológico são qualificação profissional.
realidades.
Vivemos numa sociedade em que a competição e o rápido avanço

tecnológico são realidades. Dessa maneira, faz-se cada vez mais

necessária a capacitação qualitativa dos profissionais dos diversos

setores da economia. Pensando dessa maneira que o PMI© vem promover

essa capacitação.

Hoje, essa organização é a única que possui seu processo de certificação

não só reconhecido em todo mundo, como também pela International

Organization for Standardzation (ISO). Este processo prevê cinco

categorias de certificação, descritas nas seções seguintes: CAPM® PMP®

PgMP® PMI©-SP® e PMI©-RMP®.

A credencial Project Management Professional (PMP®) foi criada em 1984

e consiste na certificação da qualidade profissional individual promovida

pelo PMI©® e reconhecida em todo o mundo, tanto no que diz respeito ao

conhecimento quanto à experiência necessária ao bom desempenho da

missão de gerenciar projetos.

029
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS

A certificação CAPM® foi criada com o objetivo de viabilizar a certificação

de membros de equipe e gerentes de projeto e até estudantes (ensino

médio completo) que estão iniciando nas carreiras de Gerenciamento

de Projetos. Esta certificação tem como objetivo beneficiar profissionais

de todas as áreas, pois demonstra o interesse do profissional no ganho

de conhecimentos em processos e terminologias de gerenciamento de

projeto.

A certificação PgMP® foi lançada em 2007 e é voltada para gerentes

de programa, que na definição do PMI©® é “um grupo de projetos

relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de

benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem

gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de

trabalho relacionados fora do escopo dos projetos distintos no programa”.

A certificação PMI©® Scheduling Professional foi criada com o objetivo


Programas podem
incluir elementos de validar a experiência e conhecimento inerente à programação e
de trabalho elaboração de cronogramas de projeto. Em decorrência dos projetos terem
relacionados fora se mostrado maiores, mais complexos e mais diversos globalmente, o
do escopo dos
mercado sugere que risco e cronograma sejam tratados como aspectos
projetos distintos no
programa. chave de um projeto.

A certificação PMI©-RMP® comprova a capacitação em termos de

habilidades e conhecimentos dos profissionais credenciados para atuarem

em projetos críticos, através da identificação e mapeamento de riscos,

definição de respostas (mitigando ameaças e capitalizando oportunidades)

e comunicando os riscos.

Em alinhamento com as expectativas e demandas do mercado no sentido

de destacar papéis específicos nos times de projeto, o Departamento

de Certificação do PMI©® identificou a necessidade de introduzir duas

novas credenciais no ano de 2008: uma das certificações será destinada

a Gerenciamento de Riscos e a outra a Gerenciamento de Cronogramas

(Scheduling).

Fonte: http://www.PMImg.org.br/?page_id=1151 – acesso em 13 fev. 2015.


Modificado pelo autor.

030
unidade 1
O estabelecimento
do escopo do
projeto
Introdução

Uma das coisas mais importantes em projetos é se saber


exatamente o produto que será entregue ao cliente no final dos
trabalhos. Até então, temos denominado esta realização como
“produto” do projeto, mas o nome correto para este objeto é
escopo.

Aparentemente é simples definirmos qual será o escopo do


projeto. Contudo, todos nós que já desenvolvemos alguma tarefa
complexa já deparamos com a experiência de termos que alterar
nosso trabalho em função da mudança de expectativas do cliente,
das disponibilidades financeiras ou mesmo da inviabilidade de
atingirmos o objetivo inicialmente proposto. Inclusive, é típico • O gerenciamento
do escopo
de nós, brasileiros, mudarmos nossos objetivos com bastante
facilidade, mesmo depois de iniciados os trabalhos... Quem não
• A identificação
dos stakeholders
conhece um parente ou amigo que, quando estava construindo
• A criação e a
ou reformando sua casa, teve que desmanchar algo já feito
aprovação do
porque mudou de ideia? Isto é mudança de escopo! Plano de Projeto
• Revisão
Mas no ambiente de projetos essas alterações, ainda que
permitidas, têm um limite rígido e devem ser detalhadamente
documentadas, de modo que todos os envolvidos saibam
exatamente qual será o impacto das mudanças solicitadas –
sejam quanto ao tempo de realização das alterações, ao valor
ou à quantidade de trabalho que deverá ser refeito. A experiência
mostra que, a partir da exibição dessas evidências, a quantidade
de solicitações de alteração do escopo inicial diminui bastante
e as alterações efetivamente realizadas visam sempre ao
aperfeiçoamento do produto final.

É sobre isso que trataremos ao longo desta Unidade.


GERÊNCIA DE PROJETOS

O gerenciamento
do escopo
O escopo é o produto do projeto, é o objeto que será entregue
ao cliente ao final do projeto, juntamente com todo o trabalho
necessário para torná-lo real. Tal objeto pode ser tangível ou
intangível, se estivermos falando em desenvolver um serviço, por
exemplo.

O PMBoK define escopo como sendo “a soma dos produtos,


serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto”.
(PMBoK, 4 ed., p. 429). Já Vargas (2009) propõe uma definição em
que o tema é visto de forma mais clara:

O PMBoK define
escopo como
“O escopo de um projeto é definido como o trabalho que precisa ser
sendo “a soma dos
produtos, serviços e
desenvolvido para garantir a entrega de um determinado produto dentro
resultados a serem
de toda as suas especificações e funções” (VARGAS, 2009, p. 57). fornecidos na forma
de projeto”.
Valeriano (2005) propõe uma visão ampla sobre o tema ao associar

a definição de escopo ao seu gerenciamento quando diz que “escopo

constitui uma descrição documentada de um projeto quanto a seus

objetivos ou resultados, sua abordagem e conteúdo, isto é, o que se

pretende obter, como fazê-lo e o que envolve. A gestão do escopo consiste

em assegurar que o projeto possui todas as atividades necessárias, e

apenas as necessárias, para ser concluído com sucesso”. (VALERIANO,

2005, p. 155).

Uma vez definido o escopo do projeto, este não é imutável. Seu


gerenciamento consiste exatamente em documentar as alterações
que eventualmente sejam necessárias. Entretanto, devemos
destacar três pontos muito importantes:

• todas as alterações de escopo devem ser detalhadas e a


descrição anterior deve ser preservada, de modo que haja

034
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS

um histórico da evolução do escopo do projeto;

• todas as alterações de escopo devem contar com


a presença e a aprovação do cliente, que deverá ser
obrigatoriamente informado dos impactos decorrentes das
mudanças propostas;

• haverá um ponto em que as alterações de escopo serão


prejudiciais ao projeto. Nesse momento todos os envolvidos
devem deixar registrado em documentação apropriada
(ata de reunião, registrada na pasta de projeto) se o escopo
sofrerá alteração, com as consequentes perdas de tempo,
trabalho e recursos financeiros até então investidos, ou se
não haverá alterações de escopo até o fim do projeto.

A preparação
É provável que você já tenha passado por diversas situações,
detalhada da
seja no trabalho, seja em sua vida escolar ou mesmo entre Declaração de
amigos, em que a promessa de algo que foi combinado, quando Escopo é crítica para
do momento da entrega, não era bem o que você esperava. Essas
o sucesso e baseia-
se nas entregas
situações podem ser resolvidas mediante negociação entre as
principais, premissas
partes, alinhamento de expectativas e, se possível, repactuadas. e restrições que
Numa situação de projeto, nem sempre isso é possível. Sobre esse são documentadas
durante a iniciação
tema, Vargas (2009) ressalta que “definir o escopo é processo
do projeto”
de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do
produto. A preparação detalhada da Declaração de Escopo é crítica
para o sucesso e baseia-se nas entregas principais, premissas e
restrições que são documentadas durante a iniciação do projeto”
(VARGAS, 2009, p. 59).

Lembre-se de que os projetos são empreendimentos de elevada


complexidade, em que os erros são potencializados e podem levar
a grandes prejuízos – financeiros ou de imagem, para as empresas
ou mesmo para a equipe do projeto (gerente do projeto à frente).
É extremamente importante definirmos exatamente o que será
realizado pelo projeto. Este é um dos trabalhos iniciais do gerente
do projeto e sua equipe: alinhar e documentar junto ao cliente o que
ele deseja que seja entregue.

035
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS

A partir desse alinhamento o restante dos trabalhos serão


planejados.

Declaração de escopo
Dentro do ambiente do gerenciamento do projeto, há um documento
específico para que o escopo seja descrito com a maior riqueza de
detalhes disponível, que é a Declaração de Escopo. Esta é apenas
um dos documentos que compõem a área de conhecimento do
PMBoK, denominado gerenciamento do escopo, e não pode ser
confundido com os demais documentos e ferramentas utilizados
para a gestão dessa parte do Projeto. Não há um padrão definido
nem um formulário específico para que seja feita a declaração de
Escopo – até porque cada projeto, por ser único, terá por objetivo
entregar a cada vez produtos diferentes. Basta procurar na Internet
e teremos, literalmente, centenas de exemplos de Declarações de
Escopo. Dessa forma, o Gerente de Projetos irá se valer de sua
experiência para entender e registrar todos os detalhes que cercam
a realização daquele escopo específico, um documento que seja
claro e aceitável para o cliente e para a equipe de projeto.

Mesmo sem haver um padrão definido, as Declarações de Escopo


devem conter, no mínimo, os seguintes campos:

QUADRO 3 – Conteúdo da Declaração de Escopo do Projeto

• Título do projeto • Expectativas do patrocinador


• Nome da pessoa que elaborou o documento • Fatores esperados de sucesso
• Nome do patrocinador • Premissas e restrições para a realização do projeto
• Nome do gerente do Projeto • Exclusões específicas (tudo o que não será entregue)
• Limites de autoridade do Gerente do Projeto • Principais entregas intermediárias
• Nome dos integrantes do time de projeto • Estimativa de orçamento
• Descrição e justificativa do Projeto • Estimativa de cronograma
• Escopo do Projeto (produto a ser entregue no final) • Organograma do projeto
• Expectativas do cliente • Plano de comunicações
• Aprovações

Fonte: VARGAS, 2009, p. 62. (Adaptado).

036
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS

Entre os itens presentes no quadro acima, alguns deles merecem


destaque e comentários mais detalhados:

• limites de autoridade do Gerente do Projeto – O Gerente de


Projeto é a autoridade máxima da equipe que irá realizar
o escopo. Entretanto, como toda autoridade, tem limites
e estes deverão estar definidos na Declaração do Escopo.
Até que valor o Gerente poderá autorizar sem que haja o
conhecimento e permissão de outra pessoa? O Gerente
poderá demitir? Contratar? Essas são apenas algumas
perguntas que deverão ser respondidas e registradas como
limites de autoridade do Gerente do Projeto;

• expectativas do cliente – o que o cliente espera ter em mãos


ao final do projeto? Como o cliente irá utilizar o escopo do
projeto, uma vez recebido? Quais padrões de qualidade são
esperados? O cliente concorda em, se necessário, alterar
os valores para o pagamento do escopo? Até quanto? As O Gerente de Projeto
expectativas do cliente irão em grande medida nortear os
é a autoridade
máxima da equipe
trabalhos ao longo do projeto. Um dos erros mais comuns
que irá realizar o
está em conversar pouco com o cliente e, simplesmente, escopo.
chegar ao final dos trabalhos com o escopo pronto para
ser entregue. Uma boa prática na condução de projetos
está em trazer o cliente para próximo do time do projeto,
mas não a ponto de que interferências constantes sejam
permitidas. Se acontecerem, essas interferências devem
estar registradas em versões posteriores da Declaração de
Escopo e todos os envolvidos devem ter conhecimento das
alterações. Segundo Kerzner (2006, p. 81), as expectativas
dos clientes são fatores importantes que devem ser levados
em consideração ao longo de um projeto. O desejo de um
cliente não é apenas que o fornecedor entregue produtos
ou serviços de qualidade, mas também que ele administre
suas atividades com práticas eficientes de gestão de
projetos. Isto inclui relatórios eficazes e atualizados da
situação do projeto, relato apropriado da situação geral e
comunicação global efetiva com o cliente;

037
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS

• expectativas do patrocinador – da mesma forma que o


cliente, o patrocinador – cujo papel será descrito mais
adiante, tem por expectativa básica lucrar com a entrega
do escopo ao cliente. Logo, as expectativas do cliente e
do patrocinador devem estar perfeitamente alinhadas, sob
pena do insucesso do projeto;

• principais entregas intermediárias – Como dito


anteriormente, não é recomendável distanciar-se do
cliente e promover apenas a entrega final do escopo.
Como são empreendimentos de alta complexidade, os
projetos devem ter entregas intermediárias, de modo que
todos os envolvidos possam perceber claramente como
os trabalhos estão evoluindo e se as expectativas de
todos serão atendidas. Muito importante também é que as
entregas intermediárias permitam correções de rumo que
eventualmente se fazem necessárias, antes que essas se O que não se deve
tornem muito caras ou impossíveis de serem realizadas; fazer é apresentar
estimativas iniciais
• estimativas de orçamento e cronograma – é esperado que que se distanciem
dos valores
nessa fase inicial do projeto não se tenha ainda a certeza
definitivos.
de quanto irá se gastar ou de quanto tempo o projeto irá
levar. Aceita-se nessa fase o que denominamos estimativas
para variáveis que, posteriormente, serão atualizadas e
congeladas em valores mais definitivos. O que não se deve
fazer é apresentar estimativas iniciais que se distanciem
dos valores definitivos. Como em diversos momentos será
mencionado, não existem padrões em Gerenciamento
de Projetos, portanto, não poderemos estabelecer um
percentual aceitável de desvio. Entretanto, ressalto que as
estimativas devem ser feitas cuidadosamente, de forma
que os valores finais sejam próximos;

• Exclusões específicas (tudo o que não será entregue) – este


é um ponto importante e curioso. Nós devemos informar ao
cliente o que não iremos fazer. São as chamadas exclusões
específicas, uma parte importante do alinhamento de

038
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS

expectativas entre a equipe de projetos e o cliente, pois é


a entrega final que será realizada, suas especificações
funcionais e de qualidade. Entretanto, a experiência mostra
que o cliente sempre irá desejar mais do que o seu dinheiro
está pagando e o projeto, sob o ponto de vista do cliente,
entregará o mínimo possível dentro do que foi combinado.
É nesse contexto que estabeleceremos as exclusões
específicas, de forma que possamos prevenir qualquer
possível mal-entendido no momento da entrega do escopo.
Mas qual o limite? Minha recomendação é que as exclusões
específicas sejam estabelecidas dentro de limites razoáveis
de compreensão mútua. Posso dar o seguinte exemplo:

Ao sermos contratados para construir uma casa, podemos


definir um escopo razoável como “uma casa de padrão
colonial, unifamiliar, de apenas um pavimento, em alvenaria, “Não estão incluídas
no escopo desse
com 110m² de área coberta construída, três quartos-
projeto a decoração
sendo uma suíte, sala, copa, cozinha, dois banheiros- interna, paisagística,
sendo um deles da suíte, DCE, garagem para um carro, garagem para o
segundo carro e área
padrão de acabamento médio. A casa será construída em,
de lazer, inclusive
no mínimo, 17 e, no máximo, 18 meses. Espera-se utilizar churrasqueira”.
um orçamento de até R$200.000,00, com variação de mais
ou de menos R$20.000,00”. Outros detalhes poderiam ser
mencionados, mas lembre-se de que este é apenas um
exemplo.

As exclusões específicas seriam:

“Não estão incluídas no escopo desse projeto a decoração


interna, paisagística, garagem para o segundo carro e área
de lazer, inclusive churrasqueira”.

Observe que as exclusões foram feitas baseadas no que se


espera para uma casa com o padrão informado no escopo,
mas que poderiam – caso o cliente assim o quisesse, fazer
parte da construção. Não foi preciso informar nas exclusões
específicas do escopo que a casa não teria, por exemplo,

039
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS

uma pista de bicicross, uma marina para o ancoradouro


de barcos e uma pista para o pouso de ultraleves – porque
seriam exclusões absurdas e incompatíveis com o escopo
proposto.

O PMBoK auxilia o gerente e sua equipe sugerindo os processos


que deverão compor o gerenciamento do escopo:

FIGURA 10 – Visão geral do gerenciamento do escopo do projeto

Gerenciamento do escopo do projeto

1 - Coletar os requisitos 2 - Definir o escopo 3 - Criar a EAP

4 - Verificar o escopo 5 - Controlar o escopo

Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI©, 2008, p. 104. (Adaptado).

Caso seja necessária a alteração do escopo ao longo do andamento do

projeto, a Declaração de Escopo deve ser refeita, colocada em evidência

na documentação do projeto e o documento anterior arquivado, jamais

descartado.

As técnicas para o levantamento das especificações de um escopo irão


depender bastante da complexidade do que se deseja entregar ao final
do projeto. É fácil perceber que a construção de um navio, por exemplo,
envolve uma grande quantidade de desenhos e planos que será em
muito maior número que a realização de um baile de formatura. Logo,
as ferramentas que serão utilizadas para a identificação dos requisitos
do escopo podem ir desde as entrevistas, dinâmicas de grupo,
elaboração, aplicação e tabulação de questionários e entrevistas, até a
construção de maquetes e protótipos.

A coleta dos requisitos do escopo é o processo que visa a definir


e a documentar as funções, as características e a funcionalidades

040
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS

do produto a ser realizado. Os requisitos também têm por objetivo


deixar registradas as especificações necessárias que o produto
deve possuir para que as expectativas de todos os stakeholders
sejam atendidas ao final do projeto.

TRENTIN (2014) afirma que “o sucesso do projeto é diretamente


influenciado pela atenção na captura e pelo gerenciamento dos
requisitos do produto e do projeto, pois depende da satisfação
das partes interessadas, que devem ter suas reais necessidades
identificadas para definição correta e completa dos requisitos do
produto e do projeto” (Trentim, 2014, p. 104).

A EAP – Estrutura Analítica do Projeto


Como vimos até aqui, a definição completa do escopo é de grande
importância. É por esse motivo que iremos descrever agora uma É por esse motivo
que iremos
ferramenta que irá facilitar enormemente a compreensão do escopo
descrever agora
do projeto. Posteriormente, utilizaremos essa mesma ferramenta uma ferramenta
em outras áreas, com a mesma eficácia, mas, por enquanto, iremos que irá facilitar
enormemente a
nos ater à descrição do escopo.
compreensão do
escopo do projeto.
A EAP – Estrutura Analítica do Projeto (ou, como também é
conhecida, no inglês, WBS – Work Breakdown Structure) é uma
excelente forma de visualizarmos graficamente o escopo de um
projeto. Nesse ponto é sempre bom lembrar que uma imagem vale
mais que mil palavras – esse é o princípio do funcionamento da
EAP.

Não poderemos nunca confundir o desenho de uma EAP com


outras ferramentas da Administração, como os organogramas.
Isso porque nos organogramas há uma relação de subordinação
que não está presente numa EAP. A EAP objetiva tão somente
representar em forma de desenho qual será o escopo do projeto e
em que partes menores esse poderá ser decomposto.

041
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS

A EAP (ou WBS - Work Breakdown Structure) é, de acordo com o PMBoK,

“uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser

executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos propostos e criar

as entregas necessárias” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI©.

Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos Guia PMBoK©

4ª Ed. Pensilvânia, 2008, p. 430). A EAP organiza e define o escopo total

do projeto. Em suma, a EAP subdivide o produto principal do projeto em

componentes menores e mais fáceis de serem administráveis.

O processo de decomposição da EAP é um recurso utilizado para


que se tenha uma visão mais ampla do projeto. Normalmente,
quanto mais níveis são abertos, mais se apresenta o detalhamento.
Com isso é possível visualizar o projeto de maneira esquemática.
Uma EAP deve ser detalhada até o nível suficiente para o
acompanhamento das atividades. No caso de projetos, são muito
complexos e exigem maior detalhamento.

FIGURA 11 – Exemplo de EAP

Fonte: COSTA, Luciano. A estrutura analítica do projeto – EAP.

042
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS

Observe que a figura acima tem por objetivo descrever um escopo


de projeto bastante específico: criação de um novo site. Logo
abaixo estão, pela ordem, as etapas de trabalho previstas para que
o escopo possa ser realizado, a saber, hospedagem, planejamento,
criação, codificação HTML, programação do sistema e testes
operacionais.

Abaixo de cada uma dessas etapas de trabalho estão tarefas que


ajudarão a construir cada uma das etapas definidas. Veja que
para a primeira etapa, hospedagem do novo site, é necessário que
sejam definidas o host (local de hospedagem) e a linguagem de
desenvolvimento, que deverá ser compatível com esse local da
hospedagem.

Para cada uma das


Para cada uma das etapas subsequentes o raciocínio é semelhante.
etapas subsequentes
Observe também que a identificação de cada uma das “caixinhas”, o raciocínio é
chamadas pacotes de trabalho, não precisa ser detalhada. Esse semelhante. Observe
detalhamento poderá ser feito em outro ponto da Declaração de
também que a
identificação de cada
Escopo. Nesse momento, basta que o simples olhar para a EAP
uma das “caixinhas”,
informe a todos os interessados como o escopo desse projeto está chamadas pacotes
definido. Esta é a função da EAP. de trabalho,
não precisa ser
detalhada.
Uma EAP tem por características principais:

• permitir a visualização da contribuição de cada pacote de


trabalho para o atingimento dos objetivos do projeto;

• permitir o direcionamento de equipes, recursos e


responsabilidades em cada fase do projeto e para cada
pacote de trabalho. Com isso, a distribuição de recursos
(humanos, materiais, financeiros) fica facilitada, uma
vez que cada pacote de trabalho pode ser quantificado
separadamente para sua realização;

• permitir a determinação do custo total do projeto mediante


a análise do custo parcial de cada pacote de trabalho – e
isto será feito para estimarmos o orçamento.

043
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS

É importante ressaltar que a ferramenta EAP apresenta algumas


desvantagens:

• não permite, a partir de sua visualização, saber dos prazos


para a realização de cada unidade ou de todo o projeto – a
melhor ferramenta para a visualização e controle do tempo
decorrido versus tempo total para a realização do projeto é
o cronograma;

• não mostra as interdependências entre as diversas fases


do projeto. Caso o Gerente de Projeto julgue necessário,
ele pode autorizar a realização de uma etapa antes da
outra (caso isso seja possível) e a realização de pacotes
de trabalhos simultaneamente. A EAP não irá mostrar os
prejuízos dessa decisão, caso algo de errado aconteça;

• a EAP de projetos complexos é muito difícil de ser feita A EAP não serve para
manualmente, são melhor construídas via softwares e definir a alocação de
existem diversos aplicativos disponíveis com esse objetivo pessoal, apenas para
que seja possível
– basta procurar na internet por EAP ou, mais comum, WBS,
estimar a quantidade
seu nome em inglês; de trabalho a ser
executada em cada
• a EAP não serve para definir a alocação de pessoal, apenas pacote.
para que seja possível estimar a quantidade de trabalho a
ser executada em cada pacote (CARVALHO e RABECHINI
JUNIOR. – 2011, p. 94).

À medida que o Gerente do projeto define as atividades que


serão realizadas em cada pacote de trabalho, o projeto será
gradativamente planejado

Os pacotes de trabalho são as unidades que compõem a EAP


e cada um deles deve ser definido de acordo com a necessidade
de gerenciamento que o projeto exige. Como já mencionado, mas
sempre é bom deixar bem claro, para projetos mais complexos,
são exigidos mais níveis de detalhamento, com mais pacotes de
trabalho em cada etapa – e maior necessidade de gerenciamento,
e para projetos menos complexos, menos pacotes – com o Gerente

044
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS

de Projeto exercendo a supervisão menos específica e mais geral.

Depois que a EAP é criada, ela pode ser decomposta, utilizando-se


para isso do planejamento em ondas sucessivas. A decomposição
do planejamento em ondas sucessivas é uma forma de
planejamento de elaboração progressiva, do nível mais alto para o
nível mais baixo, valendo-se muitas vezes do conhecimento e da
experiência das pessoas que compõem o time do projeto.

Existem dois caminhos que podem ser percorridos:

• a técnica top to botton (de cima para baixo) ou


decomposição, em que são identificadas as grandes fases
do projeto. Para cada fase identificada, são detalhadas
as atividades necessárias para a entrega dos produtos Depois que a EAP
referentes a cada uma delas, até a entrega do produto final:
é criada, ela pode
ser decomposta,
objetivo do projeto. utilizando-se para
isso do planejamento
• em contraposição, a técnica botton up (de baixo para
em ondas
cima), bem mais difícil de ser executada, principalmente em sucessivas.
projetos mais complexos, percorre o caminho inverso.

FIGURA 12 – Planejamento em ondas sucessivas

Projeto
Botton-UP
Top-to-Botton

Fases

Fases

Fonte: VARGAS, 2009, p. 164.

045
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS

A identificação dos
stakeholders
A identificação dos impactos da realização de um empreendimento
de alta complexidade sobre seus participantes, envolvidos direta
ou indiretamente com os trabalhos, e de suas necessidades é uma
tarefa importante e decisiva para um projeto. Grande parte das
decisões dos projetos são realizadas nas fases de iniciação e de
planejamento, e são tomadas por esses participantes.

Existe uma área


Existe uma área de conhecimento específica no PMBoK para de conhecimento
tratar desses grupos de interesses que podem ser impactados específica no PMBoK
por projetos. Comumente, são denominados de Stakeholders, que para tratar desses
grupos de interesses
podem ser definidos como qualquer pessoa ou organização que
que podem ser
tenha interesse, ou seja afetado pelo projeto. impactados por
projetos.

Stakeholder – pessoa ou grupos de pessoas que possam ter interesse

no projeto a ser realizado ou em andamento, ou ainda que possam ser

afetadas por esse projeto.

A palavra vem de stake: interesse, participação, risco e holder: aquele que

possui algo.

O PMBoK sugere um processo para identificar os stakeholders de


um projeto.

046
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS

FIGURA 13 – Identificação das partes interessadas – stakeholders

Entradas Saídas
1 - Termo de abertura do projeto 1 - Registro das partes interessadas
2 - Documentos de aquisição 2 - Estratégia para gerenciamento das
3 - Fatores ambientais da empresa partes interessadas
4 - Ativos de processos organizacionais

Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI©, 2008, p. 46.

Os primeiros stakeholders que imaginamos em um projeto são o


Gerente de Projeto, o Patrocinador do projeto (também chamado
de sponsor), a equipe de projeto e o cliente. Entretanto, na prática
podem existir muitos outros, mas vamos identificar e comentar o
papel de alguns deles:

• a comunidade – diversos projetos de grande porte


interferem com as comunidades sociais que estejam
próximas a eles. Um bom exemplo quanto a isso é a
construção de usinas hidroelétricas, que afetam a forma
de viver de diversas cidades próximas ao lago que irá se
formar;

• outras áreas da empresa – a realização de um projeto é um


fato importante, que irá impactar em diversos setores da
empresa – a começar pelo fato de que a equipe de projetos
é formada por funcionários de diversas áreas que serão
cedidos ao projeto e que, durante a sua realização, deixarão
de fazer suas atividades normais e, para isso, deverão ser
substituídos de alguma forma. Esses impactos devem ser
administrados da melhor forma possível, de modo que nem
a empresa e nem o projeto sejam prejudicados pela cessão
de pessoal;

• concorrentes – é óbvio que o Gerente do Projeto deve


estar atento aos movimentos da concorrência. Não é

047
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS

raro acontecer, ainda mais num contexto de mercado


competitivo, que empresas diferentes estejam envolvidas
na realização de projetos com objetivos semelhantes.
Outro fator importante são as ofertas para a saída de
funcionários-chave que poderão desfalcar o quadro
empresarial e o time do projeto, caso sejam cooptados por
empresas concorrentes;

• fornecedores – os fornecedores são parceiros muito


importantes. Depende deles a qualidade do projeto,
depende de sua pontualidade na entrega de materiais
ou serviços- o cronograma geral do projeto e depende
deles a possibilidade de inovação – caso seja proposta,
por exemplo, uma nova tecnologia que possa alterar
significativamente um processo, levando ao projeto como
um todo ganhos de performance e economia;
investidores e
• investidores e acionistas – são muito interessados, ainda acionistas – são
mais se o projeto estiver dando mostras de descontrole.
muito interessados,
ainda mais se o
Caso o gerente perca o controle do projeto, é certo que
projeto estiver
haverá multas contratuais ou outro tipo de prejuízos dando mostras de
que poderão inviabilizar financeiramente o projeto em descontrole.
andamento, refletindo em perdas financeiras ou de imagem;

• governo – as alterações legislativas provenientes dos


governos – seja em que nível for, podem ajudar ou atrapalhar
o andamento de um projeto. Logo, é muito importante que
o gerente de projeto esteja atento às alterações em leis ou
outros regulamentos que possam refletir no projeto;

• as famílias da equipe de projeto – as famílias têm


importante papel no equilíbrio emocional dos membros
do time de projeto. Uma vez que existam problemas não
resolvidos fora do ambiente de trabalho, é certo que esses
irão atrapalhar a concentração das pessoas e, com isso,
trazer algum tipo de prejuízo para a realização do projeto.

Além os grupos de interesse aqui listados, cada projeto pode ter alguns

048
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS

stakeholders que sejam específicos para sua realidade e que não se


apliquem a outros projetos.

Aqui é importante salientar que a figura do patrocinador deve ser vista


como a instância máxima de decisões, em caso de impasses entre o
Gerente do Projeto e os seus clientes. O patrocinador é um responsável,
é aquele que vai garantir a realização do projeto, normalmente colocado
numa posição hierárquica superior a todos os demais participantes
do projeto – seja na parte que executa o projeto ou aqueles a quem o
projeto irá beneficiar, por ocasião da entrega do produto final.

É esperado que durante o andamento do projeto ocorram situações


em que será necessária a arbitragem de um personagem especial, o
patrocinador. Este terá a autoridade absoluta sobre tudo, embora não
tenha funções executivas e nem participação ativa no dia a dia das É esperado
atividades. que durante o
andamento do
projeto ocorram
É igualmente importante salientar que a expressão “patrocinador” situações em que
não deve ser considerada com o sentido de financiador do projeto – será necessária
a arbitragem de
embora esses papéis possam se confundir, em certos casos. E nem
um personagem
deve ser vista no sentido esportivo do termo, como aquela pessoa ou especial, o
empresa que paga para aparecer em camisas ou placas publicitárias. patrocinador.
O patrocinador deve ser visto mais como uma instância superior de
arbitragem, cujas decisões sejam definitivas – aquele a quem o Gerente
do Projeto vai recorrer no momento de dúvida ou de necessidade de
decisão acima de sua alçada.

A importância de identificar os demais stakeholders é que além de


serem afetados pelo projeto, eles podem ter uma influência direta ou
indireta no seu resultado. Uma falha nessa identificação significará que
o gerente de projeto não estará pensando nas necessidades de todos
os envolvidos, e isto é um fator de risco para o projeto.

049
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS

Dois exemplos simples:

Um projeto que envolva uma obra em via pública deve considerar as


necessidades da comunidade que será afetada pelo barulho e pelos
transtornos, mesmo que a obra seja em benefício da comunidade,
ou será alvo de reclamações que poderão levar a atrasos no
cronograma.

Dentro de uma organização, um projeto pode gerar um resultado


que fortalece algumas áreas em detrimento de outras. Mesmo que
estas não participem do projeto, é importante entender as relações
de poder envolvidas, já que os que serão afetados negativamente
poderão tentar boicotar o projeto.

Ao mesmo tempo, o gerente de projeto deve ter cuidado em não


procurar stakeholders por todos lados, ou ficará com um cenário
difícil de gerenciar. Com um pouco de exagero, pode-se considerar
stakeholder até o vizinho do gerente de projeto, que deixará de A partir da
se encontrar com ele no fim de semana porque o gerente terá identificação dos
que trabalhar. Este é um exemplo extremo, mas o importante é stakeholders, deve-
se preparar um plano
ilustrar que se deve ter um limite lógico para a identificação de
de comunicação que
quem afeta ou é afetado pelo projeto, algo semelhante ao que foi garanta o fluxo da
dito para as exclusões negativas no escopo. informação correta
para cada um.
A partir da identificação dos stakeholders, deve-se preparar um
plano de comunicação que garanta o fluxo da informação correta
para cada um.

A criação e a aprovação
do Plano de Projeto
A elaboração do documento denominado Termo de Abertura do
Projeto liga a intenção de realização de um projeto ao trabalho em
andamento na organização, autorizando – de fato – a realização
do projeto e identificando quem será o seu gerente. Nesse
documento é que identificamos e reunimos a documentação
das necessidades de negócios da empresa em que os trabalhos

050
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS

serão realizados e do novo produto ou serviço a ser desenvolvido


na forma de projeto.

O Termo de Abertura do Projeto


Muitas vezes, o Termo de Abertura do Projeto também é
chamado de Project Charter. É o documento legal que reconhece
a existência de um projeto, serve como linha de base com as
informações iniciais do mesmo e as estimativas de prazo,
orçamento e recursos a serem utilizados. Uma vez que muitas
das informações constantes no Termo de Abertura do Projeto Muitas vezes, o
são semelhantes às levantadas para a realização da Declaração Termo de Abertura
do Projeto também é
de Escopo, é importante saber que os dois documentos são
chamado de Project
diferentes. A Declaração de Escopo descreve o que será Charter.
entregue ao final do Projeto e o Termo de Abertura do Projeto
contém diversas informações que irão descrever o projeto e sua
realização até que o escopo seja construído. Logo, a Declaração
de Escopo é apenas uma das partes do Termo de Abertura do
Projeto.

Termo de Abertura do Projeto é diferente de Declaração de Escopo.

051
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS

QUADRO 4 – Elementos do Termo de Abertura e da Declaração de Escopo do projeto

Termo de Abertura Declaração de Escopo

Propósito do projeto ou justificativa Descrição do escopo do produto (progressivamente


elaborada)

Objetivos mensuráveis do projeto e seus critérios Entregas do projeto


de sucesso relacionados

Requisitos de alto nível Critérios de aceitação do produto por parte do


usuário

Descrição do projeto em alto nível, características Limites do projeto


do produto

Resumo do cronograma de marcos6 Restrições do projeto

Resumo do orçamento Premissas do projeto

Requisitos para aprovação do projeto (o que


constitui o sucesso do projeto, quem decide se o
projeto é bem sucedido e quem assina o projeto)

Gerente do projeto, responsabilidades e nível de


autoridade designados

Nome e responsabilidade da(s) pessoa(s),


autorizando o termo de abertura do projeto.

Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI©, 2008, p. 351.

Vargas (2009), propõe que o Termo de Abertura contenha as


seguintes informações:

O título do projeto;

Uma introdução com um resumo das condições que


definem o projeto (contexto de realização), para que
sejam informadas as circunstâncias nas quais se
deu a necessidade do projeto e as expectativas em
torno da realização do projeto;

Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades


e limites de autoridade;

Necessidades básicas do trabalho a ser realizado;

Descrição do produto do projeto (o que se visa


entregar ao cliente ao final do projeto), inclusive as
expectativas quanto ao desempenho esperado e à
qualidade pretendida;

6-C
 ronograma de marcos principais do projeto, ou seja, das principais etapas a
serem ultrapassadas. O assunto será ampliado na Unidade 4 – Gestão do Tempo.

052
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS

Cronograma básico (das principais fases do projeto);

Estimativas iniciais de custo;

Necessidades iniciais de recursos (humanos,


materiais, tecnológicos);

Necessidade de suporte pela organização (áreas


com atuação preferencial no andamento do projeto);

Formas de controle e gerenciamento das


informações do projeto;

Aprovações, com a assinatura do executivo


responsável pelo documento (também chamado
de patrocinador, ou sponsor – normalmente um
elemento externo ao projeto e de hierarquia superior
ao Gerente do Projeto). (VARGAS, 2009, p. 55).

Talvez não exista uma regra geral para a confecção de um Termo


de Abertura de Projeto. O que existe é a recomendação geral que Existem diversos
exemplos disponíveis
“o que é combinado não é caro”, ou seja, é necessário que se
mediante pesquisa
defina claramente no Termo de Abertura as responsabilidades e na Internet de
os limites de autoridade de cada um dos envolvidos. Termos de Abertura
de projetos.

Existem diversos exemplos disponíveis mediante pesquisa


na Internet de Termos de Abertura de projetos. Alguns mais
completos deixam claro, de início, até o orçamento previsto, ao
passo que Termos de Abertura mais simples buscam apenas
deixar registrado a intenção dos envolvidos em realizar o projeto
ali proposto.

Após criado e aprovado o Termo de Abertura, muitas empresas


fazem uma reunião festiva de apresentação onde estejam
a maior parte das pessoas envolvidas no projeto – direta
ou indiretamente, de forma que toda a organização tenha
conhecimento que o projeto estará a partir daquele momento em
andamento.

053
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS

Mudanças do escopo

Pense na situação: a gerente de vendas de uma empresa de equipamentos

eletrônicos contrata uma agência digital para redesenhar suas plataformas

digitais de varejo e essa demanda será feita na forma de um projeto.

A gerente de vendas (cliente) explica que precisa de um site e aplicativos

dinâmicos, com maior apelo visual, compras mais intuitivas e atendimento

ao cliente em tempo real 24/7. A agência contratada começa o projeto.

Entretanto, depois de algum tempo, a cliente percebe que a página inicial

do site em desenvolvimento precisa de ferramentas de comparação de

preços e que será preciso fazer um vocabulário controlado para evitar

perdas de vendas, por falta de recuperação de sinônimos de produtos nas

buscas.

Situações como essa são frequentes. A evolução do projeto, somada ao

contato entre colaboradores, usuários e patrocinadores, cria demandas

por produtos que não faziam parte do escopo inicial.

Através das mudanças do escopo ao longo do projeto (gerenciamento

do escopo), definidas por conjuntos de forças internas e externas não

controláveis pelos gestores, pode-se adaptar, aos poucos, o produto

às necessidades do negócio, desde que as demandas posteriores não

alterem muito o escopo inicial. Nesse caso, é melhor interromper o projeto

em andamento e iniciar um novo.

Fonte: DEFINIÇÃO do escopo do projeto. In: Site “avellareduarte”. Disponível em:


<http://www.avellareduarte.com.br/fases-projetos/planejamento/definicao-do-
escopo-do-projeto/>. Acesso em: 03 jun. 2015. (Adaptado).

Revisão
Ao longo dessa Unidade nós tratamos dos detalhes referentes
à definição do escopo do projeto, ou seja, do produto que iremos
entregar ao cliente ao final dos trabalhos. A definição do escopo
reveste-se de grande importância, uma vez que nessa definição

054
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS

estão, por um lado, as expectativas do cliente que irá receber e


pagar pelo produto e, de outro, as possibilidades do time de projeto
– que irá construir o produto solicitado.

Aqueles de nós que já tivemos a desagradável experiência de pagar


e receber por um produto que não era bem o que pensávamos
sabe o quanto é importante o alinhamento de expectativas. E esta
é a função principal da Declaração de Escopo: deixar registrado,
com a maior riqueza de detalhes possível, como será o produto do
projeto. Mais que isso, a Declaração de Escopo também tem por
objetivo deixar registrado o que não será entregue – as exclusões
específicas, de forma que fique bem claro que o projeto não tem
por objetivo entregar mais do que está declarado no documento de
descrição do escopo.
Aqueles de nós
que já tivemos
Igualmente importante nessa fase do projeto é a correta identificação a desagradável
dos stakeholders envolvidos, que são todas as pessoas ou grupos experiência de
sociais que poderão ter ou sofrer influência, direta ou indireta, sobre
pagar e receber por
um produto que
o andamento dos trabalhos ou sobre o resultado do projeto. Como
não era bem o que
essa também é uma tarefa muito ampla, cabe ao Gerente do Projeto pensávamos sabe o
e seu time identificar, dentro de limites razoáveis, que grupos serão quanto é importante
o alinhamento de
atingidos e quais os impactos cada um deles poderá sofrer ou
expectativas.
causar ao projeto.

Por fim, vimos nessa Unidade a necessidade de registrarmos todas


as informações referentes ao início do projeto num documento
denominado Plano de Abertura do Projeto, ou Project Charter –
como também é conhecido. O Plano de Abertura do Projeto é um
documento em que serão identificados o Gerente do Projeto, sua
equipe, o escopo e informadas as estimativas iniciais de orçamento
e cronograma. Como esse é um documento inicial, não será
possível registrar os valores definitivos, somente as estimativas. Ao
longo da realização do projeto, esses documentos serão refinados
e registrados.

055
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS

Belo Monte pode ter rombo bilionário com atraso na obra

ANDRÉ BORGES / BRASÍLIA - O ESTADO DE S.PAULO

29 Dezembro 2014 | 02h 01

Sócios tentam convencer a Aneel de que não foram responsáveis pelo

atraso da hidrelétrica, que deveria iniciar operação em 2015

O atraso de mais de um ano nas obras de Belo Monte deixou de ser

apenas um problema de ordem operacional para o governo e o setor

elétrico. Passados quase cinco anos desde que a hidrelétrica foi a leilão,

em abril de 2010, o maior projeto de geração de energia do País se vê hoje

transformado em uma enorme confusão financeira, com sérios riscos de

Por contrato, tornar-se economicamente inviável.


Belo Monte, em
construção na região A gravidade da situação foi descrita em detalhes pelo próprio consórcio
de Altamira, no Pará, Norte Energia, dono da usina, em uma carta encaminhada à diretoria
teria de começar a da Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel) no fim de novembro. No
gerar energia a partir
documento, ao qual o Estado teve acesso, o consórcio afirma que a rejeição
de fevereiro de 2015,
o que efetivamente de seu pedido de prorrogação dos prazos e a consequente obrigação de
só ocorrerá no comprar energia de outras usinas para garantir a entrega daquilo que não
primeiro trimestre
produziu custariam ao consórcio "somas vultosas, capazes de inviabilizar
de 2016.
o empreendimento".

Por contrato, Belo Monte, em construção na região de Altamira, no Pará,

teria de começar a gerar energia a partir de fevereiro de 2015, o que

efetivamente só ocorrerá no primeiro trimestre de 2016. Nesse período,

argumentou o diretor-presidente da Norte Energia, Duilio Diniz de

Figueiredo, seria preciso desembolsar - a preços atuais - cerca de R$ 370

milhões por mês para cobrir o rombo. A usina tem previsão de conclusão

para fevereiro de 2019.

Orçada inicialmente em R$ 25,8 bilhões, Belo Monte já ultrapassa a marca

de R$ 30 bilhões, por conta de um aditivo de R$ 700 milhões e de correção

financeira. Esse termo foi assinado com o Consórcio Construtor de Belo

Monte, liderado pela Andrade Gutierrez.

056
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS

Em tom de apelo, a carta da Norte Energia à Aneel tenta derrubar uma

decisão já tomada pela Superintendência de Fiscalização dos Serviços

de Geração (SFG) da agência. Em agosto, técnicos da SFG analisaram os

argumentos e pedidos feitos pela Norte Energia. Todos foram rejeitados,

ou seja, para a área técnica, o consórcio é o único responsável por cada dia

de atraso da hidrelétrica.

O assunto ainda precisa passar pela diretoria colegiada da agência, o que

não tem data para ocorrer. Procurada, a Aneel disse que o documento está

em análise e que não comentaria o processo da Norte Energia.

Críticas. Inconformada com a decisão preliminar, a empresa reagiu e

disparou críticas contra tudo e contra todos. Após avaliar a decisão da

SFG, disse que foi possível constatar "diversos equívocos e informações

incorretas em sua análise" e que "o resultado contraria a legislação


A agência, segundo vigente". A própria Aneel foi incluída na lista de culpados por atrasos.
o consórcio,
comprometeu o A agência, segundo o consórcio, comprometeu o cronograma das obras
cronograma das porque demorou a emitir as declarações de utilidade pública para as
obras porque
áreas onde seria construída a usina. Apesar de o pedido ter ocorrido em
demorou a emitir
as declarações de dezembro de 2010 e reapresentado em agosto de 2011, afirma a Norte
utilidade pública para Energia, a autorização de toda a área do empreendimento só ocorreu em
as áreas onde seria janeiro de 2012, "causando atrasos na liberação das áreas".
construída a usina.
O consórcio afirma que todas as informações poderiam ter sido requeridas

pela Aneel com antecedência, imediatamente após a emissão da licença

de instalação da usina. "Contudo, o mesmo não foi feito, trazendo prejuízo

inevitável e alheio à vontade da Norte Energia."

Para quantificar o dano sofrido, a empresa afirma que, até novembro, ainda

tinha 591 unidades pendentes para desapropriação, o que representa

39% do total das áreas de terras necessárias para implantação do

empreendimento.

A relação dos responsáveis pelos atrasos também inclui o Ibama e a

Funai. O enchimento do reservatório principal da hidrelétrica teria sofrido

atraso de 351 dias porque "impedimentos legais do Ibama e Funai

inviabilizaram ações no sítio Pimental", local onde é construída uma

das casas de força da usina. A empresa também afirma que a "perda

057
unidade 2
GERÊNCIA DE PROJETOS

da janela hidrológica (meses sem chuva) e demora na autorização do

Ibama" resultaram no impacto direto de 397 dias de atraso no marco de

desvio do rio Xingu.


Fonte: BORGES, André. Belo Monte pode ter rombo bilionário com atraso
na obra. 29 dez. 2014. Disponível em: <http://economia.estadao.com.br/
noticias/geral,belo-monte-pode-ter-rombo-bilionario-com-atraso-na-obra-
imp-,1613025>. Acesso em: 18 fev. 2015. Adaptado.

058
unidade 2
Gestão do
orçamento e
dos custos
Introdução

A gestão orçamentária em projetos encara a variável custos


de maneira bastante diferente da forma como eles são vistos
no restante das áreas gerenciais. De um modo geral, somos
constantemente bombardeados com advertências sobre o controle
dos custos e ocasionalmente somos comunicados sobre um
corte que a organização irá promover, de forma a reagir a uma
determinada situação empresarial. Entretanto, o que normalmente
se esquece é que o corte de custos, muito provavelmente, irá
refletir no remanejamento de outros recursos até então utilizados, • A definição do
orçamento do
podendo interferir no atraso na realização de tarefas e na qualidade projeto
do produto final esperado.
• A gestão do
orçamento junto
Na Gestão de Projetos a formulação do orçamento deve prever aos stakeholders
com a maior exatidão possível todos os valores envolvidos para a • O orçamento
construção do escopo e para a realização do projeto, incluindo aí
físico-financeiro
e o fluxo de caixa
todas as previsões de custos, de qualquer natureza. do Projeto
• Revisão
Numa situação ideal, só se deve iniciar um projeto se os recursos
financeiros previstos para sua realização estiverem garantidos pelo
patrocinador e pelo cliente. Porém, no mundo real, nem sempre é
assim.

O trabalho do Gerente do Projeto e de seu time é, portanto, controlar


atentamente o orçamento proposto inicialmente, de forma que
não seja necessária a alteração dos valores inicialmente previstos.
Contudo, faz parte da gestão do orçamento e dos custos de projeto
o remanejamento e a realocação de verbas, de modo a compensar
eventuais gastos não previstos.

Esta é a gestão do orçamento e dos custos em um projeto, tema


que passamos a tratar nesta Unidade.
GERÊNCIA DE PROJETOS

A definição do
orçamento do projeto
A definição do orçamento do projeto é feita levantando-se todos
os custos previstos para a entrega do escopo documentado. O
orçamento final do projeto, contido no plano de gerenciamento de
custos, é um documento formal que descreve os procedimentos
que serão utilizados para gerenciar todos os custos do projeto.

O Plano de Gerenciamento de Custos é parte importante da


documentação de um projeto. Segundo o PMBoK, “a área de
Gerenciamento de Custos inclui os processos necessários para
assegurar que o projeto possa ser executado dentro do orçamento
aprovado” (PMBoK 2004, p.165). Tem como objetivo garantir que os
recursos financeiros disponíveis serão suficientes para obter todos A definição do
orçamento do
os insumos para que se realizarem as atividades do projeto.
projeto é feita
levantando-se
CLELAND e IRELAND (2007, p. 273) defendem que “o gerenciamento todos os custos
previstos para a
de custos em projetos exige um método disciplinado para estimar,
entrega do escopo
orçar e controlar despesas”. Complementarmente, podemos afirmar documentado.
também que o gerenciamento de custos do projeto deverá considerar
as necessidades de informação das partes interessadas no projeto –
os stakeholders. Diferentes partes interessadas irão medir os custos
do projeto de diversas maneiras e em momentos distintos.

O plano de gerenciamento de custos é mais que simplesmente a definição

do orçamento e do fluxo de caixa a ser praticado. Ele deve informar, ainda, os

limites de alçada para a autorização de despesas e as pessoas responsáveis

pela manipulação do orçamento destinado ao projeto.

Eventualmente, será necessário que verbas sejam realocadas


entre atividades, em virtude de antecipações, atrasos ou despesas
havidas a maior ou a menor, como trataremos mais adiante.

062
unidade 3
GERÊNCIA DE PROJETOS

Nesses casos, é importante a formação de um Comitê Gestor do


Orçamento, com reuniões periódicas e decisões registradas em
atas, que deverão constar da documentação gerada pelo projeto.

Devemos destacar, de início, uma premissa: os projetos devem


ser realizados sob uma perspectiva de lucratividade. Não se
espera a realização de projetos em que o orçamento previsto seja
aditado por falha da previsão inicial. Normalmente, os projetos são
realizados após a assinatura de um contrato e o eventual erro de
estimativa orçamentária dificilmente será repassado ao cliente, que
não concordará em pagar mais que o previsto no contrato. Logo,
a estimativa orçamentária deve ser a mais acurada possível, sob
pena de se abrir mão da lucratividade dos projetos.

São clássicas e podem ser facilmente relacionadas às principais


disfunções que podem gerar descontrole orçamentário:

• variações entre valor orçado e custo efetivo; Orçamento é a


soma dos custos do
• mudanças de escopo ou na duração das etapas; projeto, não incluídas
as reservas.

• ineficiências na produtividade e retrabalho.

Definir o orçamento, segundo o PMBoK (2008, p.174) é “o processo


de agregação dos custos estimados de atividades individuais
ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos
custos autorizada. Esta linha de base inclui todos os orçamentos
autorizados mas exclui as reservas de gerenciamento”.

Orçamento é a soma dos custos do projeto, não incluídas as reservas.

Portanto, o PMBoK vê o orçamento como a soma dos custos


envolvidos e divide o gerenciamento dessa variável em três
processos: a estimativa dos custos, a determinação do orçamento e
o controle dos custos.

063
unidade 3
GERÊNCIA DE PROJETOS

Custos do projeto
FIGURA 14 – Estimativa de custos do projeto

Entradas:
1 - linha de base do escopo
2 - Cronograma do projeto
3 - Plano de recursos humanos
4 - Registro dos riscos
5 - Fatores ambientais da empresa
6 - Ativos de processos organizacionais

Ferramentas:
1 - Opiniões especializadas
2 - Estimativas de custos
3 - Custos de qualidade
4 - Softwares de estimativas
5 - Análises de propostas de fornecedores A construção
e o registro da
estimativa de custos
Saídas: para a realização de
1 - Estimativas de custos das atividades um projeto envolvem
2 - Bases das estimativas a identificação de
3 - Atualizações dos documentos de todos os eventuais
projeto custos de realização
envolvidos em
cada atividade do
cronograma.

Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Um guia do conhecimento


em gerenciamento de projetos Guia PMBoK. 4 ed. Pensilvânia, 2008, p.169 –
Adaptado pelo autor

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais


competitivos. Brasport, Rio de Janeiro, 2009, p. 70 – modificado pelo autor.

A construção e o registro da estimativa de custos para a realização


de um projeto envolvem a identificação de todos os eventuais
custos de realização envolvidos em cada atividade do cronograma.
Na identificação desses custos, o Gerente do Projeto, juntamente
com seu time, considera as possíveis causas de variação das
estimativas realizadas, inclusive os riscos.

064
unidade 3
GERÊNCIA DE PROJETOS

Antes de passarmos à descrição de como é construída a estimativa


dos custos do projeto, cabe a definição do que vem a ser custo. A
Contabilidade informa que os custos podem ser subdivididos em
dois grandes grupos: custos fixos e custos variáveis.

Por custos fixos, entende-se serem aqueles definidos como a


parcela dos gastos gerais que não varia em relação à quantidade
de recursos empregados na atividade. São geralmente formados
pela soma das depreciações de máquinas, equipamentos, veículos,
instalações, móveis e imóveis. Outros exemplos podem ser aluguéis
pagos pela locação de móveis e imóveis.

Já os custos variáveis são a parcela dos gastos gerais que varia


proporcionalmente à quantidade de recursos empregados na
Inclui gastos com
atividade. Os custos variáveis são geralmente exemplificados com os pessoas, energia,
gastos de matérias-primas e componentes necessários à produção telefone, água,
materiais de
de bens ou serviços destinados à venda. Inclui gastos com pessoas,
escritório, limpeza
energia, telefone, água, materiais de escritório, limpeza e conservação e conservação e
e outras despesas consideradas necessárias à atividade produtiva. outras despesas
consideradas
necessárias à
Paralelamente, os custos também podem ser classificados como
atividade produtiva.
diretos - que são aqueles que incidem sobre determinado centro de
custo sem necessidade de rateio com outras áreas da organização
e indiretos - são aqueles que incidem sobre vários centros de
custo numa organização e, por esse motivo, precisam ser rateados
proporcionalmente segundo os critérios próprios da empresa.

FIGURA 15 – Custos de um projeto

Fonte: Acervo institucional

065
unidade 3
GERÊNCIA DE PROJETOS

A estimativa de custos de um projeto envolve o emprego de


ferramentas gerenciais e o trabalho de profissionais de diversas
naturezas, variando de acordo com o produto a ser entregue ao
fim do projeto. Caso o projeto exija a utilização de recursos e/ou
insumos de difícil obtenção, negociados em moeda estrangeira ou
sujeitos à variações sazonais, o cuidado deve ser maior, obrigando
a equipe responsável pelo projeto a planejar criteriosamente a
utilização efetiva dos recursos planejados.

A estimativa de
custos de um projeto
É importante observar que muitos dos recursos a serem utilizados para envolve o emprego
a realização de uma atividade tem custo direto (custos referentes à
de ferramentas
gerenciais e
aquisição e à utilização dos recursos ou dos insumos) e custos indiretos o trabalho de
(royalties, comissões, custos de administração ou mesmo horas-extras). profissionais de
Cabe ressaltar que por custos indiretos de um recurso pode-se entender, diversas naturezas,
variando de acordo
inclusive, a remuneração da estrutura administrativa da organização, além
com o produto a ser
de impostos incidentes sobre o uso do insumo ou recurso. entregue ao fim do
projeto.
A assertividade na previsão orçamentária dependerá diretamente
da experiência dos envolvidos na identificação dos gastos globais e
da utilização anterior dos recursos previstos, de forma que a correta
quantificação seja apresentada nessa fase da elaboração do plano
de projeto.

Se você observar a figura 5, verá que na etapa correspondente ao


processamento, estão relacionadas estimativas. Essas estimativas
serão descritas a seguir.

066
unidade 3
GERÊNCIA DE PROJETOS

Técnicas de estimativas de custos


em projetos

a) Estimativa análoga É uma técnica de estimativa de custos baseada em projetos


semelhantes (análogos), ou com atividades que utilizaram-se de
insumos, ou recursos semelhantes ao que será utilizado no projeto
a ser iniciado.

b) Estimativa botton-up Estimativa de custos baseada na análise de cada pacote de


trabalho identificado na EAP do projeto, como já mencionado na
Unidade 2 desse livro. Consiste na soma dos valores dos custos
de cada pacote de trabalho em cada uma das etapas da EAP e,
posteriormente, na soma das etapas em cada nível, de modo com a
soma das etapas seja o valor do custo total previsto para o projeto
(custo total = orçamento). A soma deve ser realizada do nível mais
baixo para o nível mais alto em cada etapa.

c) Estimativa top-down, ou É a forma inversa da estimativa pelo método botton-up. Nesse


proporcionalidade caso, a estimativa parte de cima (top) para baixo (down) seguindo o
caminho definido na EAP.

d) Estimativa paramétrica Um método de estimativa que usa características do projeto


(parâmetros) em um modelo matemático para prever os custos.
Os modelos podem ser simples - por exemplo, que usem diversos
fatores para estimar separadamente todos as variáveis envolvidas
para a construção da mesma casa, como a relação homem/hora
trabalhados direta e indiretamente, material, impostos, energia,
insumos, etc. Um exemplo pode ser esta análise: se uma pessoa
constrói determinada parede em três dias, provavelmente três
pessoas construiriam a mesma parede em um dia.

e) Análise de propostas Esse método preconiza o envio de solicitações de preços para mais
de um possível fornecedor, visando à aquisição ou à utilização de
insumos, ou recursos em um projeto. Após o envio das propostas
orçamentárias, o Gerente do Projeto e sua equipe analisam os
valores e as condições oferecidas para estimar o valor mais
provável de aquisição dos insumos pesquisados.

f) Análise das reservas Embora o montante destinado às reservas de contingência


(reservas visando à cobertura de despesas não previstas) não faça
parte do orçamento, ele é importante no momento da definição
inicial dos custos envolvidos, por exemplo, o volume dos recursos
financeiros, humanos ou materiais que estão disponíveis para
utilização em momentos críticos e, eventualmente, não planejados
do projeto. O PMBoK define essas reservas como “custos das
incertezas” (PMBoK, 2008, p.173).

067
unidade 3
GERÊNCIA DE PROJETOS

As técnicas acima são as principais utilizadas no ambiente de


gerenciamento de projetos e podem ser utilizadas individualmente, ou em
conjunto. Nada impede também que outras técnicas aqui não descritas
sejam utilizadas. O que se busca nesse momento é a identificação mais
acurada possível dos custos do projeto. É interessante observar também
que as partes interessadas “veem os custos de maneira diferente
quando são propostos, quando são aprovados, quando as solicitações
de aquisição são emitidas e quando os custos reais são considerados,
registrados e documentados” (VALERIANO, 2009, p.187).

A gestão do orçamento
junto aos stakeholders
A criação do orçamento é de responsabilidade do Gerente de
Outros stakeholders
Projetos e de sua equipe. Contudo, uma vez levantado, o orçamento
importantes para
e, principalmente, a expectativa do fluxo de desencaixe devem ser a condução do
apresentados formalmente ao Patrocinador do projeto. Como vimos orçamento do
anteriormente, cabe ao Patrocinador o papel de arbitrar disputas que projeto são os
fornecedores e os
envolvam a condução do projeto e que estejam hierarquicamente acima
clientes.
do Gerente do Projeto. Logo, caso haja a necessidade de antecipação
de desencaixe financeiro ou reprogramação de pagamentos, pode ser
interessante para o Gerente do Projeto envolver o Patrocinador nessa
decisão, uma vez que essa figura – o Patrocinador – normalmente
tem uma autoridade significativa no âmbito organizacional da empresa
em que o projeto estará sendo realizado e, portanto, poderá auxiliar no
remanejamento ou contingenciamento de outras despesas em favor da
realização do projeto em curso.

Outros stakeholders importantes para a condução do orçamento do


projeto são os fornecedores e os clientes. Quanto aos fornecedores,
estes são parceiros importantes para a entrega do escopo,
visto que os prazos de entregas, a qualidade dos insumos e o
comprometimento demonstrado irão, fatalmente, contribuir para o
sucesso ou insucesso do projeto.

068
unidade 3
GERÊNCIA DE PROJETOS

Quanto ao cliente, este deve estar próximo dos trabalhos para a


realização do projeto - mas não tão próximo a ponto de interferir
negativamente, principalmente no que se refere à gestão
do orçamento, uma vez que certamente caberá ao cliente o
financiamento dos trabalhos. Portanto, é fundamental que as
entradas financeiras, definidas no contrato comercial que deu
origem ao projeto, sejam conectadas às etapas de desencaixe
previstas no cronograma físico-financeiro do projeto.

O orçamento físico-
financeiro e o fluxo de
caixa do Projeto É fundamental
que as entradas
financeiras, definidas
A orçamentação, como vimos, envolve a agregação dos custos
no contrato
estimados de atividades do cronograma ou dos pacotes de trabalho, comercial que deu
a fim de estabelecer uma linha de base dos custos totais para a origem ao projeto,
medição do desempenho do projeto.
sejam conectadas
às etapas de
desencaixe previstas
A Declaração de Escopo do projeto já fornece o orçamento no cronograma
sumarizado. No entanto, as estimativas de custos de atividades do físico-financeiro do
projeto.
cronograma ou dos pacotes de trabalho são preparadas antes das
solicitações de orçamento, de forma a que sejam detalhadas aos
fornecedores ou aos stakeholders.

FIGURA 16 – Orçamento detalhado

Fonte: Disponível em: http://www.brasil247.com/images/cms-


image-000347798.jpg. Acesso em 28/04/2015.

069
unidade 3
GERÊNCIA DE PROJETOS

Montar um orçamento detalhado é uma tarefa proporcionalmente


relacionada ao conhecimento que se tem acerca de cada uma
das atividades que compõem um projeto – quando se tem
conhecimento sobre como o escopo do projeto será desenvolvido,
fica mais fácil o fracionamento deste em atividades menores com
a respectiva precificação dos insumos a serem utilizados. O grau
de detalhamento e de complexidade do orçamento proposto nesse
momento será, igualmente, relacionado com o que se propõe
alcançar ao final do projeto.

Dessa forma, um orçamento simples poderia ser como o exemplo


a seguir:

TABELA 1 – Exemplo de orçamento

ORÇAMENTO
ATIVIDADES
Custo Fixo Custo Variável Custo Direto Custo indireto Total

A $3,00 $5,00 $12,00 $10,00 $30,00

B $10,00 $1,00 $15,00 $4,00 $30,00

C $5,00 $4,00 $0,00 $10,00 $19,00

D $2,00 $3,00 $10,00 $7,00 $22,00

Total $20,00 $13,00 $37,00 $31,00 $101,00

Valores em milhares
Fonte: Elaborado pelo autor

O mesmo raciocínio acima de detalhamento de custos pode ser


transportado, sem problemas, para projetos de maior porte e
complexidade. Observe que as linhas dos totais permitem uma
checagem mútua dos valores, impedindo o erro de soma algébrica.

Tão importante quanto o orçamento é saber quais serão as


entradas (receitas) e as saídas financeiras (despesas e pagamentos
de qualquer natureza) que serão realizadas ao longo do projeto. O
plano financeiro de qualquer projeto necessariamente será mais
completo com a construção da planilha de fluxo de caixa. Através
dessa previsão, os responsáveis pelo projeto saberão quais os

070
unidade 3
GERÊNCIA DE PROJETOS

momentos-chave do ponto de vista financeiro, quando haverá as


maiores saídas e, por conseguinte, planejar para que haja saldo de
caixa suficiente para fazer frente a essas despesas.

Um fluxo de caixa mal feito ou inexistente é fator de risco importante


para o desenvolvimento do projeto. Sabe-se que diversos projetos
não chegam ao seu final por insuficiência de verba ou pelo mal
planejamento das entradas necessárias à sua conclusão.

A planilha de fluxo de caixa, que também pode ser vista como um

orçamento físico-financeiro, irá aliar a observação do andamento do

projeto (com suas consequentes previsões de entregas parciais) ao

desencaixe financeiro. Logo, é uma ferramenta de enorme valia para

se observar o andamento do projeto sob duas variáveis (progresso da

entrega do escopo e progresso dos gastos previstos versus realizados)

importantes no contexto geral de controle do projeto.

Semelhantemente ao exemplo acima, mostra-se a seguir um


pequeno plano de fluxo de caixa perfeitamente casado com o
orçamento anterior:

TABELA 2 – Exemplo de Fluxo de Caixa

CUSTO POR SEMANA


ATIVIDADES
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Total

A $10,00 $10,00 $5,00 $5,00 $30,00

B $5,00 $10,00 $15,00 --------- $30,00

C $10,00 $5,00 --------- $4,00 $19,00

D $11,00 $10,00 $1,00 --------- $22,00

Total $36,00 $35,00 $21,00 $9,00 $101,00

Valores em milhares
Fonte: Elaborado pelo autor

071
unidade 3
GERÊNCIA DE PROJETOS

Observe que nas semanas 3 e 4 algumas atividades já não têm mais


custo. Isso significa dizer que já foram realizadas em sua totalidade
nas semanas anteriores.

Quando o fluxo de caixa associa os custos de cada atividade ao


cronograma do projeto, permite que o Gerente do Projeto e sua equipe
analise o desembolso previsto. Essa previsão inicial de desencaixe ao
longo do andamento do projeto é conhecida como cost baseline (linha
de custo base, ou linha de base de custos).

CARVALHO E RABEQUINI JR. (2011, p.139) lembram que não é


necessário ter disponível todo o orçamento programado antes do
início do projeto – a rigor, dificilmente isso acontecerá. Entretanto,
é fundamental que os desencaixes previstos para acontecerem ao
longo da realização do projeto sejam compatíveis com as entradas
contratuais.

Graficamente, esta relação entre orçamento e cronograma de


desembolsos pode ser expressa através do que denominamos
“Curva S”, devido ao seu formato aproximado.

FIGURA 17 - Curva S de custos

Fonte: TRENTIM, Mário. Gerenciamento de Projetos: Guia para as Certificações CAPM e PMP. 2 ed. Atlas, 08/2014. – p. 162

072
unidade 3
GERÊNCIA DE PROJETOS

Nesse momento é importante retornar à Unidade 2 desse livro,


quando apresentamos alguns gráficos que demonstram a
quantidade de esforço que é empregada ao longo do projeto –
menor em seus momentos iniciais e aumentando ao longo da
realização até atingir o ápice, em torno de 60% do cronograma
previsto, e diminuindo a seguir até o final do projeto.

O que você acha de planejar o churrascão de fim de semana como um

projeto?

Vou sugerir uma EAP – Estrutura Analítica de Projeto para auxiliar-te no

gerenciamento desse projeto. Aproveite!

FIGURA 18 - EAP Churrasco

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

073
unidade 3
GERÊNCIA DE PROJETOS

Revisão
Nessa unidade percorremos a parte financeira da gestão de projetos.
Vimos como o PMBoK define o seu orçamento, inclusive como não
considera os custos de reserva de contingência como parte desse
orçamento. Identificamos a importância de termos os principais
stakeholders informados sobre a construção e o desenvolvimento do
orçamento do projeto e conhecemos algumas ferramentas de gestão
orçamentária, como o orçamento físico-financeiro, o fluxo de caixa e
a Curva S.

Dessa forma, nessa Unidade você pode aprender como identificar e


relacionar em uma planilha orçamentária os custos envolvidos, como
planejar sua execução e como comparar o previsto, e o realizado.

Projeto da Olimpíada já tem estouro de 48% no orçamento

Nem bem começaram a sair do forno os projetos da Olimpíada e já há

um estouro de orçamento repetindo o processo que ocorreu com a Copa-

2014. O Centro de Tênis do Parque Olímpico custará 47,6% a mais do que

o prometido no orçamento do Rio-2016. E a União assumiu custos que

inicialmente estavam previstos para o Comitê Organizador dos Jogos.

Essa instalação terá 16 quadras, sendo oito delas permanentes e oito

provisórias. A quadra principal tem uma arquibancada para 10 mil lugares,

e será mantida após os Jogos. É a primeira sede esportiva do Parque

Olímpico já com orçamento definido.

E o número subiu bastante. Pelo que está no dossiê de candidatura do

Rio-2016, o centro de tênis deveria sair por R$ 123,8 milhões em valores

atualizados pela inflação até 2016. Na prática, o edital de licitação do

projeto desta semana prevê um gasto de R$ 182,7 milhões.

Todo esse valor será bancado pelo governo federal, que já empenhou

(destinou) R$ 72,8 milhões para que a prefeitura do Rio de Janeiro execute

074
unidade 3
GERÊNCIA DE PROJETOS

esse programa – a verba ainda não foi liberada. Viabilizado por meio da

Caixa Econômica, o dinheiro sairá do PAC (Programa de Aceleração do

Crescimento), que, teoricamente, deveria servir para obras de infraestrutura

de desenvolvimento do país. A União já chegou a incluir verba para estádio

no PAC, mas desistiu após repercussão de reportagem do UOL.

Uma das explicações para o aumento dos custos são as instalações

temporárias. Do total do projeto, R$ 29,7 milhões são para esse tipo

de estrutura. São arquibancadas tubulares para uma quadra de 5 mil

lugares, elevadores, entre outros itens. Outros R$ 13,1 milhões são para a

desmontagem e a operação das quadras até o final de 2017.

Só que, pelo orçamento do Rio-2016, as estruturas provisórias deveriam

ser bancadas pelo comitê organizador, que atualmente só tem recursos

privados originários do COI (Comitê Olímpico Internacional). “Em todas


“A PPP viabilizou
parte importante as instalações temporárias e adaptações temporárias de instalações
do projeto que, permanentes, o Comitê Organizador Rio-2016 será responsável pela
no dossiê de
construção e entrega da infraestrutura'', afirma o documento.
candidatura, era
responsabilidade No mundo real, no entanto, o Comitê Rio-2016 pagará apenas por
exclusiva do governo
placares, telões, geradores, aparelhos de ar-condicionado, entre outros
federal’’, informou
o Ministério do itens. Isso também repete o que ocorre na Copa-2014 quando a União,
Esporte. Estados e até municípios assumiram gastos que deveriam ser do COL

(Comitê Organizador Local) ou da Fifa, como são os casos de centros de

treinamento e algumas estruturas temporárias.

Em sua defesa, a prefeitura do Rio e o governo federal alegam que haverá

uma economia no projeto integral do Parque Olímpico porque boa parte

das instalações serão bancadas por meio de uma PPP (Parceria Público-

Privada). “A PPP viabilizou parte importante do projeto que, no dossiê

de candidatura, era responsabilidade exclusiva do governo federal'',

informou o Ministério do Esporte.

A PPP envolve o valor de R$ 1,352 bilhão que inclui a construção e

manutenção por 15 anos da infraestrutura do Parque Olímpico. Também

está previsto dentro desse montante a viabilização de pavilhões esportivos,

do centro de mídia, de um centro de transmissão, e da Vila dos Atletas.

O problema é que, como também ficou claro nos projetos de estádios da

075
unidade 3
GERÊNCIA DE PROJETOS

Copa, as PPPs estão longe de terem custo zero para a população. Envolvem

cessão de espaços ou bens públicos que passam a ser administrados

à revelia de regras do Estado. É o que se vê em estádios como a Arena

Pernambuco, Arena Fonte Nova e o Mineirão.

Em relação ao centro de tênis, a prefeitura do Rio ressaltou que o projeto

levou em conta a “economicidade''. O dicionário define essa palavra como

a qualidade de ser econômico. Certamente haveria maior “economicidade''

se o orçamento inicial fosse mantido.


Fonte: MATTOS, Rodrigo. Projeto da olimpíada já tem estouro de 48% no
orçamento. 22 jul. 2013. In: Blog “Blog do Rodrigo Mattos”. Disponível em: <http://
rodrigomattos.blogosfera.uol.com.br/2013/07/22/projeto-da-olimpiada-ja-tem-
estouro-de-45-no-orcamento/>. Acesso em 01 jun. 2015.

FIGURA 19 – Estimativa de custos do projeto

Entradas:
1 - linha de base do escopo
2 - Cronograma do projeto
Em relação ao centro 3 - Plano de recursos humanos
de tênis, a prefeitura 4 - Registro dos riscos
do Rio ressaltou 5 - Fatores ambientais da empresa
que o projeto 6 - Ativos de processos organizacionais
levou em conta a
“economicidade’’. Ferramentas:
1 - Opiniões especializadas
2 - Estimativas de custos
3 - Custos de qualidade
4 - Softwares de estimativas
5 - Análises de propostas de fornecedores

Saídas:
1 - Estimativas de custos das atividades
2 - Bases das estimativas
3 - Atualizações dos documentos de
projeto

076
unidade 3
A gestão do tempo
Introdução

A gestão do tempo em projetos é uma das grandes preocupações


para todos os envolvidos – seja o Gerente e os membros do time
de projeto, seja o cliente, o Patrocinador ou outros stakeholders.
Tanto que as preocupações mais comuns que ouvimos quando
falamos de projetos são, justamente, o controle dos custos
(orçamento) e o andamento do projeto – o gerenciamento do
tempo.

VALERIANO (2001, p. 209) defende que “a gestão do tempo


depende de muito sincronismo das atividades dos vários agentes
do projeto”. Gerenciar o tempo é, portanto, um dos maiores focos
de atenção do Gerente do Projeto e de seu time, e conduzir
• Os instrumentos
corretamente os cronogramas de trabalho é fator crítico de de controle do
sucesso - além de um dos principais indicadores de qualidade na tempo em projetos

gestão do projeto. • O Gráfico de


Gantt, o gráfico de
marcos e outros
tipos de controle
do tempo

Entretanto, gerenciar o tempo é muito mais que gerenciar cronogramas. • A Rede


PERT/CPM
Cabe ao Gerente do Projeto e seu time organizarem cuidadosamente

as tarefas a serem realizadas em cada uma das etapas do projeto, • Revisão

observando sua correta inter-relação, a possibilidade de serem feitas

simultaneamente, a aplicação de atrasos ou antecipações. Desse

cuidado irá depender a construção dos cronogramas e, aí sim, do

gerenciamento do tempo.

Por fim, uma observação: embora muitos softwares de


gerenciamento de projetos auxiliem na criação de cronogramas,
é importante que o gerente de projetos conheça as técnicas e
seja capaz de cria-lo sem a ajuda deles. Por quê? Porque é
preciso entender o funcionamento, as premissas e restrições das
técnicas para bem utilizar os softwares (TRENTIN, 2014, p.123).

Esta Unidade tratará desses temas.


GERÊNCIA DE PROJETOS

Os instrumentos de
controle do tempo em
projetos
Tempo é uma variável significativa na Gestão de Projetos e o
controle do tempo é, igualmente, muito importante. Para fazer esse
controle, o gerente e o time de projeto utilizam-se de ferramentas
denominadas cronogramas. Estas são planilhas em que estão
dispostas as atividades necessárias à realização do projeto em
sequência tal que se possa observar sua inter-relação e em que
ponto do projeto elas serão executadas.
Cronograma é o
instrumento utilizado
Segundo CLELAND e IRELAND (2007, p.236), o “objetivo básico pelo gerente de
do cronograma é descrever o trabalho que será realizado ao longo projetos e seu time
para representar
do tempo; (...) e comunicar a todos os interessados (stakeholders)
o andamento das
que todo o trabalho no projeto foi incluído, e que as tarefas serão tarefas ao longo do
realizadas em um tempo especificado (...) e estabelecer um projeto.
benchmark para se comparar o desempenho de fato com o plano”.

Cronograma é o instrumento utilizado pelo gerente de projetos e seu time

para representar o andamento das tarefas ao longo do projeto.

Existem diversos tipos de cronogramas, indo dos mais gerais


(e menos detalhados) aos mais específicos (e mais detalhados)
de forma que o gerente de projetos e seu time possam visualizar
o projeto no todo ou em parte, no nível de detalhamento que a
situação exigir.

080
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS

FIGURA 20- Controle do Tempo

Fonte:[Cronômetro] Disponível em: http://


www.opentechgr.com.br/2012/wp-content/
uploads/2012/12/86298175.jpg. Acesso em 01 jun.
2015.

Como é variável importante, o controle do tempo possui diversos O PMBoK (4ª Edição,
softwares que podem ser utilizados para que os cronogramas p. 136) nos mostra
o que é necessário
sejam montados e controlados durante o andamento do projeto,
para fazer o
sendo os mais comuns o Microsoft Project e o Primavera P6. Ambos sequenciamento de
são extremamente completos e possuem inúmeros recursos que atividades:
permitem um controle bastante preciso de todas as fases do projeto
no que se refere ao tempo, à utilização de recursos e à alternativas
de mudança, em caso de necessidade.

Entretanto, gerenciar o tempo em projetos depende do correto


sequenciamento e estimativa de recursos a serem utilizados nas
atividades que comporão esse projeto. Lembre-se da definição
proposta por Vargas (2009), presente na Unidade 1 desse livro, em
que informa que projetos têm por característica serem compostos
por “uma sequência clara e lógica de eventos”.

O PMBoK (4ª Edição, p. 136) nos mostra o que é necessário para


fazer o sequenciamento de atividades:

081
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS

FIGURA 21– Sequenciamento de atividades

Entradas:
1 Lista das atividades
2 Atributos das atividades
3 Lista de marcos
4 Declaração de escopo do projeto
5 Ativos de processos organizacionais

Ferramentas e técnicas:
1 Método de diagrama de precedência
2 Determinação de precedência
3 Aplicação de antecipações e esperas
4 Modelos de diagrama de rede de
cronograma

O sequenciamento
Saídas:
1 Diagrams de rede do cronograma do
de atividades,
projeto
portanto, envolve
2 Atualizações dos documentos do projeto
a identificação e a
documentação dos
relacionamentos
lógicos, e as relações
de precedência
entre as atividades
que compõem o
cronograma.

Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Um


guia do conhecimento em gerenciamento de projetos.
Guia PMBoK. 4 ed. Pensilvânia, 2008, p. 136.

As ferramentas relacionadas na figura acima serão apresentadas


ao longo dessa Unidade.

O sequenciamento de atividades, portanto, envolve a identificação


e a documentação dos relacionamentos lógicos, e as relações de
precedência entre as atividades que compõem o cronograma.

082
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS

Sequenciar as atividades é a tarefa de colocá-las na ordem mais adequada

que favoreça a realização do projeto.

As atividades do cronograma podem ser sequenciadas logicamente usando

as relações de precedência mais adequadas, além das antecipações e

atrasos que forem necessários, para dar suporte ao desenvolvimento

posterior de um cronograma do projeto realista e alcançável.

Segundo VARGAS (2009, P.170), para definir o inter-relacionamento entre


as atividades de um projeto, é necessário que se tenha o conhecimento
de parâmetros fundamentais referentes ao cronograma do projeto, sem
os quais essa tarefa torna-se difícil ou mesmo impossível. São eles:

Data prevista para início do Parâmetro facilmente explicável, em que os responsáveis pelo projeto
projeto definirão a data inicial, a partir da qual poderão ser calculadas as
datas de início e término das demais atividades. Dificilmente a data de
início do projeto poderá ser calculada a partir da data estimada para
o término do projeto, em que todo o processo de definição de início e
término das atividades é calculado de maneira inversa.

Data estimada para o Também de fácil compreensão, é a data prevista para que a última atividade
término do projeto planejada seja executada. Ela é calculada a partir do dimensionamento e do
sequenciamento de todas as atividades anteriores.

As datas de início das atividades são aquelas previstas em


Datas previstas para o início cronograma ou calculadas a partir da realização das tarefas
e término das atividades predecessoras. A data de término segue raciocínio semelhante, exceto
a que se calcula onde a atividade será finalizada.

Os calendários7 São utilizados para determinar as datas em que acontecerão


atividades, aquelas que, por algum motivo, não haverá trabalho, como
as datas de folgas. Eles servem também para calcular a quantidade
de horas que serão trabalhadas, entre outras informações.

Os feriados e dias especiais Parâmetro importante, quando se poderá prever dias em que haverá
em cada calendário expediente especial. Como véspera de Natal, quarta-feira de Cinzas,
feriados específicos para religiões, por exemplo.

7-C
 alendários está no plural uma vez que os fornecedores ou demais recursos
necessários à realização do projeto podem estar em cidades ou países diferentes,
sujeitos a feriados ou dias especiais diferentes daqueles onde o projeto será
realizado e que, eventualmente, irão impactar nos prazos previstos.

083
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS

As relações de dependência
As atividades de um projeto, como já vimos, seguem uma sequência
clara e lógica. Mas qual é essa sequência? Isso quem define é o
gerente e sua equipe. Para tanto, podem ser utilizadas quatro tipos
de relações de dependência ou tipos de inter-relacionamento entre
atividades:

• Término para início – TI – quando a atividade sucessora


somente se inicia após o término da antecessora. Ex.:
só se inicia o telhado após terminar as paredes de uma
construção. Esquematicamente:

FIGURA 22 - Relação de precedência término para início - TI

Antecessora Sucessora
As atividades de
Fonte: Elaborado pelo autor um projeto, como já
vimos, seguem uma
sequência clara e
• Início para início – II – A atividade sucessora somente
lógica.
tem início com o início da antecessora. São atividades
que serão realizadas simultaneamente. Normalmente
a ocorrência desse tipo de relação de dependência
proporciona economia de tempo e recursos financeiros no
decorrer de um projeto. Ex.: a construção das paredes de
uma casa não impede que sejam negociados e comprados
os materiais que serão utilizados no telhado de uma casa.
Esquematicamente:

FIGURA 23 - Relação de precedência início para início - II

Antecessora

Sucessora

Fonte: Elaborado pelo autor

084
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS

• Término para término - TT – A atividade antecessora


somente termina com o final da atividade sucessora.
As atividades, portanto, têm o final sincronizado. Ex.:
Fica acertado ao longo do projeto que a colocação do
acabamento interno e a jardinagem em uma obra devem
terminar na mesma data. Esquematicamente:

FIGURA 24 - Relação de precedência término para término - TT

Antecessora

Sucessora

Fonte: Elaborado pelo autor

• Início para término – IT – Ocorre quando o fim de uma


A aplicação de
atividade depende do início de outra. É uma relação pouco adiantamentos ou
encontrada nos projetos. Ex.: a substituição de uma de defasagens para
máquina. O início de operação de uma máquina somente o início de cada
uma das atividades
ocorrerá quando houver confiabilidade suficiente para
irá depender das
desligar a antiga – quando a relação entre atividades aqui necessidades
descrita efetivamente ocorrerá. apresentadas pelo
projeto em
seu dia a dia.
FIGURA 25 - Relação de precedência início para término - TI

Antecessora Sucessora

Fonte: Elaborado pelo autor

A aplicação de adiantamentos ou de defasagens para o início


de cada uma das atividades irá depender das necessidades
apresentadas pelo projeto em seu dia a dia. Muitas vezes, a entrega
em atraso de um item importante para a realização do escopo
obriga a equipe de projeto a acrescentar atrasos ao cronograma
planejado. Da mesma forma que a entrega antecipada de um item
o obrigará a alterar o cronograma, acrescentando uma antecipação
ou adiantamento de tarefas. Esquematicamente poderá ser
expresso da seguinte forma:

085
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS

FIGURA 26– Aplicação de atraso

Prodecessora

Sucessora

Defasagem
de tempo

Relacionamento entre atividades incluindo


defasagens (atrasos)

Fonte: VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo


diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2009, p. 173

FIGURA 27 – Aplicação de antecipação

Predecessora

Sucessora
O processo
de estimativa
Adiantamento de duração é
progressivamente
Relacionamento entre atividades elaborado e
adiantadas entre si deve considerar
Fonte: VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo
a qualidade e a
diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2009, p. 173 disponibilidade dos
dados de entrada.

O processo de estimativa de duração é progressivamente elaborado e


deve considerar a qualidade e a disponibilidade dos dados de entrada.
Ao mesmo tempo, deve ser feita tendo os seguintes cuidados:

• deve ser feita com a colaboração da equipe – de um modo


geral o trabalho em Gestão de Projetos é um trabalho em
equipe. Na definição da duração das atividades, o gerente deve
envolver todos aqueles que irão trabalhar na atividade em
estudo e, junto com eles, discutir e especificar qual a duração
esperada para a realização das tarefas. Somente após essa
discussão que os tempos serão lançados no cronograma.

• deve-se usar históricos da organização – cada


organização tem sua forma de trabalhar e isso deve estar
refletido na construção do cronograma.

086
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS

• deve-se usar métricas definidas e acordadas, inclusive


com o cliente – sempre é importante envolver o cliente em
aspectos-chave da realização do projeto e a construção do
cronograma é, sem dúvida, um desses pontos.

• deve-se considerar o tempo produtivo das pessoas


da equipe – É importante notar que tempo produtivo é
diferente de tempo disponível e que pessoas diferentes,
mesmo que realizem tarefas semelhantes, podem ter
desempenhos diferentes. E isso faz diferença na hora de
estimar o tempo em cronogramas.

Entretanto, erros de estimativa podem ocorrer e as causas mais


frequentes costumam ser:

• diferenças no perfil técnico da equipe – que devem ser


evitadas a partir do conhecimento dos potenciais e das
Eficiência
limitações de cada membro;
diferenciada no
aproveitamento do
• eventos inesperados;
tempo de trabalho,
como já comentado
• eficiência diferenciada no aproveitamento do tempo de
acima.
trabalho, como já comentado acima;

• erros e mal-entendidos no processo de comunicação.

Ferramentas e técnicas para estimar o


tempo de atividades
a. Estimativa análoga - significa usar a duração real de
uma atividade anterior semelhante como base para
a estimativa da duração de uma futura atividade do
cronograma. Essa técnica é frequentemente usada
para estimar a duração do projeto quando existe uma
quantidade limitada de informações detalhadas sobre
os trabalhos, como por exemplo, nas fases iniciais de
um projeto. A estimativa análoga usa as informações
históricas e a opinião especializada, é mais confiável
quando as atividades anteriores são verdadeiramente, e

087
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS

não apenas aparentemente, semelhantes e os membros da


equipe do projeto que preparam as estimativas possuem a
especialização necessária8 .

b. Estimativa paramétrica - A estimativa da base das durações


das atividades pode ser determinada quantitativamente
multiplicando-se a quantidade de trabalho a ser realizado
pelo valor da produtividade. Por exemplo, os valores da
produtividade podem ser estimados em um projeto de
design pelo número de desenhos feitos por um colaborador
multiplicado pelas horas de mão de obra de desenho. Outro
exemplo pode ser uma instalação de cabo, em metros
do mesmo multiplicados pelas horas de mão de obra por
metro. As quantidades totais de recursos são multiplicadas
pelas horas de mão de obra por período de trabalho, ou
pela capacidade de produção pelo período e dividida pelo
Essa técnica é
número desses recursos que estão sendo aplicados para
feita reunindo-
determinar a duração da atividade em períodos de trabalho. se três grupos
de profissionais
c. Estimativa três pontos - Essa técnica é feita reunindo-se três com experiência
grupos de profissionais com experiência técnica em projetos técnica em projetos
similares. Após uma explicação do que se pretende fazer, cada similares.
grupo faz uma estimativa composta de três pontos – um otimista
(O), outro pessimista (P) e o terceiro, a expectativa média (M).

O resultado expectativa (E) é apurado através da fórmula:

E= (O + 4M + P) / 6

d. Análise de reservas - As equipes de projetos podem optar


por incorporar tempo adicional, chamado de reservas para
contingências, reservas de tempo ou buffers (pulmões) ao
cronograma total do projeto como reconhecimento do risco
do cronograma. A reserva para contingências pode ser um
percentual da estimativa de duração da atividade, um número
fixo de períodos de trabalho ou pode ser desenvolvida pela
análise quantitativa de riscos do cronograma. A reserva

088
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS

para contingências pode ser usada total ou parcialmente, ou


pode ser reduzida ou eliminada posteriormente, conforme
informações mais precisas sobre o projeto tornam-se
disponíveis. Essa reserva para contingências é documentada
juntamente com outros dados e premissas relacionados9 .

A estimativa de recursos a serem


utilizados
Determinar os recursos necessários à realização de um projeto,
sejam recursos humanos, materiais, tecnológicos ou de qualquer
outra natureza é fator determinante de sucesso. Porém, é importante
que se defina antes o que são recursos. Recursos “são todas as
pessoas, materiais de consumo e equipamentos necessários para a
realização da atividade”. (VARGAS, 2009, p.169).

“Todas as pessoas,
materiais de
consumo e
equipamentos
RECURSOS – “Todas as pessoas, materiais de consumo e equipamentos necessários para
necessários para a realização da atividade”. (VARGAS, 2009, p.169). a realização da
atividade”.
Recurso, portanto, é tudo aquilo que será utilizado na realização de
um projeto. Para se estimar os recursos necessários à realização de
uma tarefa, o gerente do projeto deverá ficar atendo para:

• a disponibilidade do recurso na ocasião desejada para sua


utilização – não é suficiente apenas listar a necessidade
do recurso. Devemos garantir que ele esteja disponível
no momento de sua necessidade, de acordo com o
cronograma proposto;

• o custo de utilização do recurso previsto – devemos prever


os custos para a utilização do recurso definido e lançar
esse custo no orçamento proposto;

9-B
 aseado em http://wpm.wikidot.com/tecnica:analise-das-reservas – acesso em
03/03/2015

089
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS

• a capacitação profissional (no caso de recursos humanos)


– é importante especificar quais competências e
habilidades específicas o recurso humano definido para a
realização da tarefa deve possuir. Devemos nos lembrar
que recursos mais capazes são geralmente mais caros que
os menos capazes;

• a qualidade do recurso a ser utilizado (especialmente


materiais e equipamentos) – da mesma forma que
exemplificado no item anterior, não podemos nos esquecer
de que a qualidade tem custos e estes devem estar
previstos no orçamento do projeto.

Para o cálculo de estimativa de recursos a serem utilizados, temos


disponíveis algumas ferramentas e técnicas que poderão ser utilizadas
individual ou conjuntamente. A utilização de orçamentos e planilhas de
fluxo de caixa para controlar as finanças de um projeto; cronogramas
para a gestão do tempo; os diagramas de rede e o gráfico de Gantt
para controlar o andamento, são algumas dessas ferramentas.

A EAP – Estrutura Analítica do Projeto (já comentada na Unidade


2 – Gerenciamento do Escopo) pode ser uma ferramenta bastante
interessante para, por exemplo, o levantamento de custos de
pessoal em um projeto.

Tomemos como exemplo a figura a seguir.

FIGURA 28 – EAP como ferramenta de estimativa de recursos financeiros

R$14.000,00

R$3.000,00 R$1.000,00 R$10.000,00

R$1.000,00 R$2.000,00 R$1.000,00 R$2.000,00 R$3.000,00 R$5.000,00

Fonte: Elaborado pelo autor

090
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS

Imagine que cada pacote de trabalho utilize recursos humanos


que custem os valores representados. Se utilizarmos a técnica
botton-up (de baixo para cima), basta somarmos os valores em
cada nível da EAP e totalizarmos nos níveis superiores. Ao final,
teremos o custo de RH do projeto facilmente.

Normalmente o processo de alocação dos recursos necessários à


realização de cada atividade é um processo trabalhoso. Contudo,
esse trabalho fornecerá a base para a definição do orçamento
total, da necessidade de contratação de recursos adicionais e
para a definição da estimativa de data de conclusão do projeto.
Esse processo exige grande experiência da equipe responsável
pela condução do projeto, especialmente de seu gerente, que
deve se apoiar em todo o tipo de informação disponível para Se necessário,
alocar corretamente os recursos necessários. poderá lançar
mão de ensaios
em escala ou de
Se necessário, poderá lançar mão de ensaios em escala ou de projetos pilotos para
projetos pilotos para definir algum ponto obscuro. definir algum ponto
obscuro.

O Gráfico de Gantt, o
gráfico de marcos e
outros tipos
de controle do tempo
O cronograma do projeto pode ser apresentado de forma
sumarizada, às vezes chamado de cronograma mestre ou
cronograma de marcos, ou apresentado em detalhes. Embora um
cronograma de projeto possa ser apresentado na forma de tabela,
ele é mais frequentemente apresentado de forma gráfica.

091
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS

O gráfico de Gantt
Uma ferramenta de controle de projetos, talvez a mais utilizada, não
envolve a construção de redes, mas merece ser mencionada. Trata-
se do Gráfico de Gantt.

Em sua origem, o Gráfico de Gantt, criado por Henry L. Gantt, é um


gráfico de barras horizontais que posiciona a relação de atividades
de um projeto em uma base de tempo. A principal informação
extraída são as datas de início e término, além da duração de
cada atividade. Gradualmente, outras funcionalidades foram
Em sua origem, o
incorporadas ao Gantt.
Gráfico de Gantt,
criado por Henry L.
Atualmente é uma ferramenta simples e poderosa para o tratamento Gantt, é um gráfico
e a visualização de informações, tais como as atividades a serem de barras horizontais
que posiciona a
desempenhadas, quando devem ser realizadas, sua duração,
relação de atividades
sequência e vínculos de precedência, recursos e custos associados. de um projeto em
uma base de tempo.
Tipicamente, o gráfico de Gantt é usado em projetos com tarefas
inter-relacionadas, ou com grande número de tarefas, ou quando há
recursos compartilhados, em que a visualização é dificultada.

A facilidade em utilizar o gráfico de Gantt está associada à sua


compreensão direta quando apresentada à pessoas leigas. É de
fácil leitura de situação e simplicidade de construção, utilizando-se
editores informatizados de texto ou planilhas eletrônicas. A seguir,
um exemplo de gráfico de Gantt feito, utilizando a ferramenta
Tabelas, do MS Word:

092
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS

FIGURA 29 - Exemplo de gráfico de Gantt, feito com editor de textos

TEMPO 1 2 3 4 5

ATIVIDADE A

ATIVIDADE B

ATIVIDADE C

ATIVIDADE D

ATIVIDADE E

ATIVIDADE F

Previsto Realizado
Fonte: Elaborado pelo autor

Caso utilizemos softwares profissionais, como o MS Project, o


gráfico de Gantt terá essa aparência:

FIGURA 30 - Exemplo de gráfico de Gantt, feito com MS Projetc

Fonte: Elaborado pelo autor

O diagrama de marcos do projeto


O diagrama de marcos, também denominado diagrama de datas
fundamentais do projeto, vem do inglês milestones, que significa
algo como marcas representativas de um caminho percorrido, não
devendo ser confundido com o nome próprio Marcos.

É por natureza um cronograma pouco detalhado, geral, que visa a

093
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS

dar informações amplas e não detalhas sobre como está previsto


o projeto. É, normalmente, o instrumento utilizado para informar
stakeholders mais distantes dos trabalhos, proporcionando, como
dito, uma visão mais global. Esse tipo de cronograma tem pouca
valia no dia a dia dos trabalhos do gerente e sua equipe.

FIGURA 31 – Diagrama de marcos, ou diagrama de datas fundamentais

Fonte: http://slideplayer.com.br/slide/2490187/ - acesso em 03/03/2015

Métodos para o desenvolvimento de


cronogramas
Existem várias técnicas que auxiliam no desenvolvimento e na
otimização do cronograma, porém é importante compreender
quando e como utilizar essas técnicas para atingir o resultado
esperado sem prejuízo de tempo, custo e qualidade.

a. Compressão e paralelismo do cronograma

• Compressão: A compressão reduz o cronograma do projeto,


sem mudar seu escopo, para atender restrições, datas impostas
e outros objetivos que se façam presentes no cronograma.
É uma técnica de construção do cronograma na qual são
analisadas as compensações entre custo e prazo, a fim de
determinar como se obtém o máximo de redução de tempo
na realização de tarefas e com o menor custo incremental. A

094
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS

compressão nem sempre produz uma alternativa viável e pode


resultar em aumento de custo (horas extras, por exemplo).

• Paralelismo: Uma técnica de compressão do cronograma na


qual as fases ou atividades, que normalmente seriam feitas
em sequência, são realizadas em paralelo. Um exemplo seria
construir a fundação de um prédio sem que os desenhos de
arquitetura estejam terminados. O paralelismo pode resultar
em retrabalho e em maior risco. Essa abordagem pode exigir
que o trabalho seja realizado sem informações detalhadas
completas, como os desenhos de engenharia. Ela resulta na
troca de custo por tempo (ou vice-versa) e aumenta o risco
na condução geral do projeto10 .

b. Análise de cenário

Ao se desenvolver o cronograma de um projeto, é Ao se desenvolver o


importante que o gerente e sua equipe estejam atentos ao cronograma de um
ambiente externo que os cerca. A análise do cenário em
projeto, é importante
que o gerente e
que o projeto está inserido será fator determinante para o sua equipe estejam
cumprimento ou não dos prazos propostos, do orçamento atentos ao ambiente
previsto e da utilização dos recursos estimados. externo que os cerca.

É fácil dar exemplos quanto a isso. A escassez momentânea


de recursos, como álcool combustível, petróleo ou gás pode
interferir diretamente no desenvolvimento de um projeto. Da
mesma forma, a abundância de recursos poderá interferir na
diminuição de custo ou de prazo na realização de projetos.

A projeção de cenários está longe de ser a mera adivinhação


de situações e passa pela análise crítica de indícios
econômicos, sociais, financeiros e políticos, entre outros.
Tudo isso aliado ao conhecimento e à prática de ferramentas
de gestão, como a matriz SWOT (ou matriz FOFA), que visa a
identificar e a relacionar os pontos fortes, os pontos fracos,

10 - B
 aseado em http://wpm.wikidot.com/tecnica:compressao-do-cronograma –
acesso em 03/03/2015.

095
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS

as oportunidades e as ameaças que os ambientes interno e


externo de uma organização podem oferecer.

O conhecimento de teóricos modernos da Estratégia como


disciplina (como Porter, Hamel, Mintzberg, Prahalad e
outros) ajuda na criação de cenários mais confiáveis.

c. Nivelamento de recursos

O nivelamento é um dos critérios mais utilizados para a


resolução de problemas quando se verifica a incorreta alocação
de recursos de qualquer natureza. Consiste em restabelecer a
prioridade de atividades, atrasando-as ou adiantando-as de
forma a determinar a melhor alocação possível.

FIGURA 32 – Exemplo de nivelamento de recursos

Fonte: VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de
Janeiro: Brasport, 2009, p. 179.

096
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS

Como regra geral, não existe uma estratégia comum que


deva ser utilizada quando determinada situação ocorrer e
nem a mais correta, utilizar uma ao invés de outra, quando
é necessário o nivelamento de recursos. Mais que nunca,
cada caso é um caso específico e, muitas vezes, irreplicável.

d. Método da cadeia crítica

O termo “Cadeia Crítica” vem diferenciar do termo “Caminho


Crítico”, que é o método tradicional promovido pelo PMBOK e
por outras técnicas de gerenciamento de tempo em projetos
que utilizam-se de redes (CPM, basicamente). A definição
original do caminho crítico incluía a dependência, tanto
cronológica das tarefas quanto dos recursos necessários
para executá-las, mas ao longo do tempo a dependência
de recursos foi negligenciada, ficando quase esquecida.
A premissa para isso é que os recursos poderiam ser
Mais que nunca,
disponibilizados sempre que necessário, mas infelizmente
cada caso é um caso
isso não é possível na grande maioria dos casos. específico e, muitas
vezes, irreplicável.
A diferença básica é que o método da Corrente Crítica,
além de levar em consideração a dependência de recursos,
também resolve diversos outros problemas inerentes aos
métodos tradicionais, através da:

• aplicação correta de segurança contra atrasos, através


do uso de pulmões/buffers (que não são “gorduras”),
nos locais onde serão mais úteis e compartilhados pelas
tarefas mais críticas, oferecendo elasticidade (resiliência),
aproveitando adiantamentos e suportando atrasos;

• decisão sistemática pelo início “mais tarde” das tarefas (ao


contrário da preferência popular pelo início “mais cedo”), evitando
o efeito “Big Bang” nos projetos e desafiando a noção de que
“quanto mais cedo começarmos, mais cedo terminaremos”;

• motivação correta para a estimativa precisa e relato


confiável de progresso, eliminando datas de início e de
término das tarefas (sempre que possível) e reportando

097
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS

progresso baseado em duração restante, e não em


porcentagem;

• eliminação da multitarefa, o que melhora significativamente o


foco e a qualidade, e reduz drasticamente a duração das tarefas;

• gestão dinâmica dos pulmões, o que fornece um sistema


simples e objetivo para orientar o Gerente do Projeto sobre
o que fazer, além de fornecer um indicador histórico para a
melhoria contínua.

Algumas empresas bem conhecidas mundialmente, como


Boeing, Delta Airlines, GE (Consumer & Industrial IT), Tata
Steel, Procter & Gamble, Alcatel- Lucent, Chrysler, HP
(Digital Camera Group), ThyssenKrupp, além de outras
menos populares, como o Grupo de Manutenção de
Aeronaves da Força Área e da Marinha (EUA), Amdocs (CRM
para telecoms), e2V Semiconductors, ABB (transmissão
Ela modifica o
e distribuição de energia elétrica), Medtronic, utilizam-se cronograma do
desse método. No Brasil ainda são poucas as empresas, projeto para que leve
sendo que as pesquisas indicam bancos, siderúrgicas, em conta recursos
limitados.
desenvolvedores de software, mineradoras, construtoras.

Reconhecida na 4ª edição do Guia PMBoK, a Corrente Crítica


(Cadeia Crítica, na versão em português do PMBoK) é descrita
como uma técnica de análise de rede do cronograma. Ela modifica
o cronograma do projeto para que leve em conta recursos limitados.
O método da cadeia crítica mistura abordagens determinísticas
e probabilísticas da análise de rede do cronograma, algo muito
semelhante à definição clássica para CPM, o que certamente gera
confusão na definição e diferenciação dos métodos.

Mas o PMBoK reconhece outra utilidade da Corrente Crítica, não


somente na fase de planejamento, como também durante a
execução do projeto. “O método da cadeia crítica adiciona buffers
de duração em vez de gerenciar a folga total dos caminhos de rede,
o método da cadeia crítica se concentra em gerenciar as durações

098
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS

das atividades buffer e os recursos aplicados às atividades


planejadas do cronograma” (PMBoK 2004, p.155)11.

Por fim, podemos utilizar o PMBoK para, de posse das ferramentas e


técnicas até aqui apresentadas, desenvolvermos o cronograma do projeto:

FIGURA 33 – Desenvolvimento do cronograma

Entradas:
1 Lista das atividades
2 Atributos das atividades
3 Diagramas de rede
4 Requisitos de recursos das atividades
5 Calendários dos recursos
6 Estimativas de duração das atividades
7 Declaração de escopo
8 Fatores ambientais da empresa
9 Ativos de processos organizacionais Por fim, podemos
utilizar o PMBoK
para, de posse
Ferramentas e técnicas:
das ferramentas e
1 Análise da rede
2 Método do ceminho crítico e da corrente crítica
técnicas até aqui
3 Nivelamento dos recursos
apresentadas,
4 Análise de cenários e-se desenvolvermos
5 Aplicações de antecipações e esperas o cronograma do
6 Compressão do cronograma projeto.
7 Ferramentas de elaboração do cronograma

Saídas:
1 Cronograma do projeto
2 Linha de base do cronograma
3 Dados do cronograma
4 Atualizações dos documentos do projeto

Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Um guia do conhecimento em


gerenciamento de projetos. Guia PMBoK. 4 ed. Pensilvânia, 2008, p. 152.

11 Baseado em http://www.heptagon.com.br/gpcc - acesso em 03/03/2015

099
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS

A Rede PERT/CPM
Embora as ferramentas de informática existentes atualmente
permitam o cálculo e a visualização de todo o andamento
do projeto, é importante para o gerente do projeto e sua
equipe conseguirem visualizar de forma criteriosa as fases
mais importantes. O método PERT/CPM, por possibilitar a
identificação e o acompanhamento das atividades críticas
de um projeto, é uma ferramenta que deve ser conhecida e
praticada.

As redes PERT/CPM (PERT - Program Evaluation and Review


Techinique; CPM - Critical Path Method), são técnicas de
planejamento e controle de grandes projetos. A partir do
escalonamento das diversas atividades identificadas como O método PERT/
CPM, por possibilitar
necessárias à construção do escopo, é possível montar gráficos
a identificação e o
e estudar o planejamento do projeto. As principais vantagens acompanhamento
da utilização desse método são descritas a seguir. das atividades
críticas de um
projeto, é uma
ferramenta que deve
•C
 lareza e facilidade de compreensão das fases do projeto e o
projeto como um todo – uma vez que se pode observar a coerência
ser conhecida e
interna do projeto em forma gráfica. praticada.

•V
 erificação das atividades – de modo que se perceba se elas estão
dispostas corretamente em sua ordem de realização, de forma a
efetivamente construir o escopo planejado.

•M
 ostrar a coerência técnica do projeto – uma vez que demostra a
construção geral do projeto na forma de figuras.

•C
 ompreensão da lógica interna do projeto e guia para execução e
controle do projeto.

As redes PERT evidenciam relações de precedência entre atividades


e permitem calcular o tempo total de duração do projeto, bem como
o conjunto de atividades que necessitem de atenção especial -
caso contrário, as demoras em sua execução causariam atrasos no

100
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS

projeto com um todo. Esse conjunto de atividades é denominado de


Caminho Crítico12 .

A notação para o cálculo e construção de diagramas de rede variam


muito de acordo com os autores, sendo que Vargas (2009, p.167)
adota as seguintes notações e ponderações:

Rede PERT: A duração única final da atividade será determinada


através da média ponderada de três estimativas.

Duração = 1 x Opt + 4 x Est + 1 x Pes


6

Onde: 1, 4 e 1 são os pesos de cada tipo de duração – que podem


variar de acordo com o projeto e são definidos, consensualmente,
entre a equipe responsável pela gestão do projeto e Opt = duração O caminho crítico
otimista, Est = duração mais provável e Pes = duração pessimista. de uma rede é
constituído pelas
atividades mais
Como dito acima, o caminho crítico de uma rede é constituído importantes do
pelas atividades mais importantes do projeto. É bem possível que projeto.
um atraso nas atividades do caminho crítico proporcione atrasos
na conclusão do projeto, pois, segundo Vargas (2009, p.179), “a
duração do caminho crítico interfere diretamente na duração do
projeto”.

Da mesma forma que no PERT, para se calcular o caminho crítico


de um projeto, é necessário que tenhamos em mente algumas
definições importantes:

• início mais cedo de uma atividade - para um evento


específico, é o tempo necessário para que seja alcançado,

12 - F
 onte - http://portaladm.portalprominas.com.br/_arqmaterialdidatico/
M%C3%89TODOS%20E%20T%C3%89CNICAS%20DE%20GEST%C3%83O%20
DE%20PROJETOS.pdf – Esse documento referencia NOGUEIRA, Fernando,
em documento disponível em NOGUEIRA, Fernando. PERT/ COM. http://www.
engprod.ufjf.br/fernando/epd015/PERT_CPM.pdf - acesso em 03/03/2015

101
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS

se não ocorrerem atrasos nas atividades que o antecedem;

• início mais tarde de uma atividade - para um evento


específico, é a data-limite para sua realização, além da qual
o tempo total de execução das atividades será alterado;

• término mais cedo de uma atividade – é a data de término


mais otimista para uma atividade;

TMC = IMC + D

Para um evento
Onde: TMC, Término mais cedo; IMC, Início mais cedo e D, Duração
específico, é a data-
estimada da atividade. limite para sua
realização, além
• término mais tarde de uma atividade – é a última data para da qual o tempo
o término de uma atividade, sem utilizar folga; total de execução
das atividades será
alterado.
TMT = IMT + D

Onde: TMT, Término mais tarde; IMT, Início mais tarde e D, Duração
estimada da atividade.

• Folga livre, ou folga individual – é o espaço de tempo


sem trabalho entre uma atividade e outra sucessora, mas
que não cause atraso, independentemente da atividade
sucessora ser atividade crítica. Em outras palavras, é o
atraso máximo em uma atividade sem alterar a data mais
cedo de início da atividade seguinte.

102
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS

FIGURA 34 - Folga livre, ou individual

Fonte: VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos.


Rio de Janeiro: Brasport, 2009. P. 182

• folga total - é o atraso máximo em uma atividade sem


alterar o prazo máximo para seu término.

FIGURA 35 - Folga total

Fonte: VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos.


Rio de Janeiro: Brasport, 2009. p. 181

O caminho crítico é, então, um caminho formado por atividades


com folga nula entre o evento inicial e o final, e representa o menor
tempo possível para a execução do projeto.

A criação manual de redes PERT/CPM para a administração


de projetos deixou de ter utilização efetiva em função do

103
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS

emprego de softwares específicos (MS Project e Primavera P6,


predominantemente, mais os similares em código livre) que utilizam
um ou mais métodos de redes combinados, de forma a proporcionar
a visão de controle necessária às equipes de projetos.

FIGURA 36 – Exemplo de diagrama de redes criado pelo MS Project

Fonte: Elaborado pelo Autor

Observação: a figura acima retrata a rede correspondente ao projeto.


Nesse momento, não é tão importante os dizeres em cada um dos
passos retratados – afinal eles já fazem parte da descrição das tarefas no
software. O que se pretende ilustrar aqui é a disposição da rede e as cores,
neste caso, o vermelho representando o caminho crítico a ser percorrido.

PERT e CPM são instrumentos adequados para analisar a interdependência

de atividades ao longo da realização de um projeto. A diferença é que no

PERT predominam os esquemas probabilísticos (tempo mais cedo, mais

provável e mais tarde) e no CPM, os esquemas são determinísticos (o

tempo é definido). Contudo, na prática, os dois métodos são bem parecidos

e é usual denominar o método como PERT/CPM.

O PERT/CPM é um conjunto de processos técnicos para planejamento,

programação e controle de um empreendimento, operação ou projeto,

tendo como característica fundamental a indicação, dentre várias

sequências operacionais, daquela que possui a duração máxima. Além

104
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS

de apontar graus de prioridade relativos, demonstrando distribuição

de recursos e interdependência entre as várias ações necessárias ao

desenvolvimento do projeto.

Os componentes de uma
rede PERT/CPM
Uma das formas mais usuais de representação gráfica da rede
PERT/CPM é a rede de flechas. Nessa forma de representação,
os eventos que caracterizam o início ou fim de uma atividade são
representados por circunferências numeradas. As atividades, por
flechas que unem o evento inicial ao evento final.

FIGURA 37 – Exemplo de rede de flechas

4
C

A D F
1 2 6 7

B
E
3 5

Fonte: Elaborado pelo Autor

A rede representada acima define um projeto simples de viagem,


que pode ser complementarmente explicado pela tabela a seguir:

105
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS

TABELA 3 – Projeto viagem

ATIVIDADE DESCRIÇÃO DURAÇÃO


Atividade A (1-2) Montar o plano de viagem 2 dias

Atividade B (1-3) Tirar o passaporte 5 dias

Atividade C (2-4) Reservar hotéis 4 dias

Atividade D (2-6) Comprar as passagens 1 dia

Atividade E (3-5) Obter vistos de entrada 3 dias

Atividade F (6-7) Viajar 1 dia

Fonte: Elaborado pelo autor.

A principal vantagem do PERT/CPM é mostrar com clareza a

interdependência das atividades e qual a sequência que levará mais tempo

para ser executada. No exemplo mostrado, fica claro que só poderemos

iniciar a atividade E (3-5) depois de terminada a atividade B (1-3). Só

podemos iniciar as atividades C (2-4) e D (2-6), depois de terminada

a atividade A (1-2), mas podemos iniciar a atividade B (1,3) antes de

terminada A (1-2). Finalmente, só podemos iniciar a atividade F (6,7)

depois de todas as demais. Também fica claro nesse exemplo de natureza

determinística que a sequência que levará mais tempo é a proporcionada

pelas atividades B, E, F, apresentadas em cor vermelha. A sequência

colorida é denominada caminho crítico.

As atividades 2-3, 4-6 e 5-6, mostradas em tracejado, na realidade, não


existem e são chamadas de atividades fantasmas. São assinaladas
para impedir que existam duas ou mais atividades com início e fim nos
mesmos eventos. A sua finalidade é facilmente compreendida quando
se torna necessário efetuar os cálculos para identificar o caminho
crítico e as folgas existentes para a execução das atividades.

O tamanho das flechas representativas das atividades não é


proporcional à duração das atividades. Não existe na rede de
flechas uma visualização simples do prazo de cada atividade.

106
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS

Você já reparou que o cronograma está sempre em nossas vidas? Quem

nunca marcou o calendário para calcular os dias que faltam para a

realização de uma viagem ou para contar os dias que faltam para uma

festa?

À medida que você conta os dias faltantes, ao mesmo tempo está

se preparando para a viagem. Logo, está, mental e instintivamente,

administrando um cronograma pessoal, em que todas as pendências

devem ser resolvidas antes da data da viagem. Da mesma forma quanto à

festa: carro, roupas, companhia, tudo isso deve ser planejado tendo como

horizonte de tempo a data da festa.

Logo, o cronograma é bastante presente em nossas vidas. Já tinha

pensado nisso?

Revisão
Nessa Unidade aprendemos como é importante o controle do tempo
em projetos e como esse controle pode ser feito através de diferentes
formas. Os cronogramas, para serem construídos, dependem antes do
correto ordenamento das atividades que irão compor o projeto e, mais
que isso, da análise de como essas atividades irão se inter-relacionar.

Vimos também que existe mais de uma forma de se representar


o tempo em projetos, sendo que as formas mais comuns são: o
gráfico de Gantt - forma mais utilizada e que pode tanto ser mais
ampla como também pode ser mais específica; e o diagrama de
marcos – assim chamado porque visa a representar os marcos
(milestones) mais importantes do projeto.

Ao final, vimos como são feitas as redes PERT/CPM e a sua


importância para que possamos avaliar, entre outros fatores, como
está a coerência interna do projeto, isto é, se as atividades estão
realmente bem relacionadas.

107
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS

A gestão do cronograma é tão importante no contexto de gerenciamento

de projetos que o PMI tem uma certificação específica para essa área de

conhecimento. Eis os detalhes:

PMI-SP® - Profissional em Gerenciamento de Cronograma

• • a certificação de Profissional em Gerenciamento de Cronograma

(PMI-SP – Project Management Scheduling Professional)

do PMI é uma resposta ao aumento da complexidade e da

diversidade, e do uso do gerenciamento de projetos no mundo.

Reconhecida e exigida mundialmente, a certificação PMI-SP®

preenche a necessidade de um especialista em gerenciamento


Ela reconhece
de cronograma no projeto.
sua expertise e
competência para Ela reconhece sua expertise e competência para desenvolver e manter
desenvolver e
cronogramas dos projetos, enquanto ainda possui habilidades e
manter cronogramas
dos projetos, conhecimento em todas as áreas de gerenciamento de projetos.
enquanto ainda
possui habilidades Quem deve se candidatar? A PMI-SP demonstra habilidade e competência
e conhecimento em especializada para gerenciar cronograma de projetos. Se você está
todas as áreas de procurando assumir um papel de especialista em gerenciamento de
gerenciamento de
cronograma em sua equipe de projeto, aprimorar suas habilidades
projetos.
básicas de gerenciamento de projetos e demonstrar o seu conhecimento

especializado para atuais, ou potenciais empregadores, com certeza, a

certificação PMI-SP é para você.

Requisitos da certificação PMI-SP®

Para se candidatar à certificação PMI-SP você precisa ter:

• um curso de quatro anos (bacharelado ou o equivalente global);

• pelo menos 3.500 horas de experiência de gerenciamento de

cronograma de projetos;

• 30 horas de educação em gerenciamento de cronograma do

projeto.

108
unidade 4
GERÊNCIA DE PROJETOS

OU

• um diploma de ensino médio (ou equivalente global);

• pelo menos 5.000 horas de experiência de gerenciamento de

cronograma de projetos;

• 40 horas de educação em gerenciamento de cronograma do

projeto.

Como se candidatar:

• leia o Manual da Certificação PMI-SP (em inglês);

• registre-se e faça seu login em nosso sistema do PMI.

A manutenção da
A manutenção da certificação PMI-SP: Como profissional certificado PMI-
certificação PMI-SP:
Como profissional SP, você precisa obter 30 PDUs para cada ciclo de três anos.
certificado PMI-SP,
PDU significa Unidade de Desenvolvimento Profissional (Professional
você precisa obter 30
PDUs para cada ciclo Development Unit). Muitas das certificações do PMI requerem que os
de três anos. profissionais acumulem essas Unidades de Desenvolvimento Profissional

para manter ativa a sua certificação.

Um PDU equivale à uma hora de contato.

PMI – SP. Profissional em gerenciamento de cronograma. In: site

“PROJECT MANAGENENT INSTITUTE – certificações”. Disponível em:

<https://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PMI-SP.aspx>.

Acesso em 01 jun. 2015.

O QUE são PDUs?. In: site “PROJECT MANAGENENT INSTITUTE

– certificações”. Disponível em: <https://brasil.pmi.org/brazil/

CertificationsAndCredentials/MantainyourCredential/WhatArePDUs.aspx>.

Acesso em 01 jun 2015.

109
unidade 4
A gestão do risco
Introdução

As pessoas, de uma forma geral enxergam o risco mais ou menos


assim:

– “A vida é cheia de incertezas...”

– “Qualquer coisa que possa dar errado, vai dar errado!” (Lei
de Murphy);

– “Quando tudo vai indo bem, algo vai dar errado”;

– “Nada está tão ruim que não possa piorar”;

– “Nada é tão simples quanto parece.”

Os gerentes de projeto tratam esse tipo de pensamento como


risco e, se não nos precavermos de forma sistemática, eles irão
preponderar sobre o planejamento. • A definição
de risco
• Os riscos
Gerenciar os riscos em um projeto é muito mais que ter um plano B
positivos e os
para ser usado no caso de necessidade. Trata-se de planejar com riscos negativos
antecedência todas as circunstâncias em que um acontecimento • A transferência
possa interferir negativamente no andamento do projeto (com de risco
todos os reflexos negativos que podem advir dessa interferência), e • O plano de
também estar preparado para aproveitar todas as oportunidades de gerenciamento
de riscos e
ganho que possam surgir.
contingências no
projeto
O estudo dos riscos no projeto, portanto, deve contemplar não • Revisão
apenas as circunstâncias negativas, mas também as positivas, de
modo que o planejamento estratégico do projeto esteja preparado
para prevenir os problemas e alavancar as oportunidades que se
apresentarem no decorrer dos trabalhos. Além disso, a gestão do
risco em projetos deve propor planos exequíveis que permitam a
continuidade da empresa caso uma situação catastrófica aconteça,
minimizando as perdas eventualmente ocorridas.

Por todo o exposto, a gestão do risco é vista com tanto cuidado pelo
PMI que existe uma certificação profissional específica para essa
área de conhecimento do PMBoK – o PMI-RMP – Risc Management
Professional (Profissional em Gerenciamento de Riscos do PMI).

São esses caminhos que iremos percorrer a partir de agora.


GERÊNCIA DE PROJETOS

A definição de risco
O PMBoK define risco em projetos como sendo “um evento ou
condição incerta que, se ocorrer, provocará efeito positivo ou
negativo nos objetivos de um projeto” (PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE – PMI©. Um guia do conhecimento em gerenciamento
de projetos Guia PMBoK. 4 ed. Pensilvânia, 2008, p. 442).

RISCO é “um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará efeito

positivo ou negativo nos objetivos de um projeto.” (PMBoK, 4 ed. 2008, p.

442).

O PMBoK define
Se procurarmos outras definições para o que vem a ser risco, risco em projetos
poderemos utilizar os escritos de VALERIANO (2005, p.235), quando como sendo “um
destaca o entendimento comum de risco como “possibilidade de evento ou condição
incerta que, se
ocorrência de um resultado indesejável, como consequência de um
ocorrer, provocará
evento qualquer”. efeito positivo
ou negativo nos
Já VARGAS (2009, p.155) descreve o risco e amplia o raciocínio
objetivos de um
projeto”.
considerando seus reflexos e o cálculo como “um perigo, ou
possibilidade de perigo, que pode ser gerado pela alternativa
durante sua implantação. O projeto corre risco enquanto está sendo
realizado, nunca após seu término. Riscos podem ser previsíveis
ou não. No caso de riscos não previsíveis, como desastres aéreos,
desabamentos ou enchentes, deve-se trabalhar com a distribuição
probabilística para que se faça a estimativa (da ocorrência do risco)”.

O risco é um problema potencial, latente, à espera para acontecer,


caso circunstâncias específicas ocorram no projeto. Logo, podemos
afirmar que o risco é um problema potencial. Contudo, é uma variável
de projeto como todas as demais variáveis (tempo, variações de
custo, atrasos, inconsistências na descrição do escopo, problemas
de qualidade e etc.) e, como tal, pode ser quantificado e mensurado.

113
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS

FIGURA 38 - Custo x Benefícios

Fonte: Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Anima, 2015.

Todos nós temos conhecimento da famosa relação custos


versus benefícios, que também pode ser vista como a análise da
recompensa das decisões tomadas em certa circunstância, com
vista à obtenção de um resultado esperado. Em Gestão de Projetos,
Para tanto,
a análise dos riscos envolvidos na realização de cada uma das
existem diversas
atividades previstas é fator de preocupação de toda a equipe do metodologias para
projeto, especialmente do gerente e do responsável pela área de a quantificação e
mitigação de riscos. Como na prática é muito difícil, ou mesmo identificação dos
riscos envolvidos
impossível e, certamente, muito caro estabelecer um plano de
num projeto.
riscos que envolva cada uma das atividades de um projeto, as
equipes visam identificar os principais riscos envolvidos e preparar
um plano para o contingenciamento desses.

VARGAS (2009, p.88) ainda comenta que o “gerenciamento dos


riscos possibilita a chance de melhor compreender a natureza do
projeto, envolvendo os membros do time de modo a identificar as
potenciais forças e riscos do projeto e responder a elas, geralmente
associadas a tempo, qualidade e custos”.

Para tanto, existem diversas metodologias para a quantificação


e identificação dos riscos envolvidos num projeto. Por exemplo, a
análise de cenários, em que uma das mais conhecidas ferramentas
de trabalho é a Matriz SWOT, que veremos adiante, com resultados
bastante interessantes quando bem utilizada pela equipe de projetos

114
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS

É importante notar que os riscos a que os projetos estão expostos podem

vir de dentro da organização – na forma da não liberação de um aporte

financeiro na data esperada, por exemplo, ou do ambiente externo – como

a alteração repentina ocasionada por órgãos governamentais, das políticas

de importação de insumos fundamentais ou lançamento inesperado de

um novo produto, que inviabilize ou prejudique o andamento do projeto.

O constante monitorar do ambiente externo às organizações,


notadamente os avanços tecnológicos e os movimentos da
concorrência, torna bastante dinâmica a análise de riscos em um
projeto, fazendo com que essa atividade seja priorizada na fase
de planejamento, mas sempre atualizada à medida que o projeto
avança.
A equipe de projeto
deverá partir do
A equipe de projeto deverá partir do pressuposto de que todas as pressuposto de que
atividades a serem realizadas estão propensas ao erro – logo, em
todas as atividades
a serem realizadas
todas as atividades há risco envolvido. Contudo, o conhecimento do estão propensas ao
escopo do projeto e a experiência dos membros da equipe podem erro – logo, em todas
tornar aceitável o risco da maioria das tarefas previstas. Para as atividades há
risco envolvido.
as tarefas cujo risco for considerado elevado, a ponto de colocar
em dúvida o sucesso do projeto, será necessário criar um plano
de eliminação ou compensação de riscos (plano de mitigação de
riscos), sobre o qual também trataremos mais adiante.

Os riscos em um projeto estão basicamente ligados ao


conhecimento ou desconhecimento sobre como as atividades que
compõem o projeto serão realizadas, e à probabilidade de que o
risco de erro, atraso ou outro tipo de insucesso efetivamente ocorra.
Portanto, o gerenciamento dos riscos abrange todo o espectro de
conhecimento das atividades envolvidas para a realização do projeto,
dependendo totalmente do fluxo de informações que transita em
todas as etapas de realização. Isso significa dizer que o problema
interno do fornecedor de um insumo material necessário para a
realização de uma atividade, tem toda a probabilidade de interferir

115
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS

negativamente no cronograma de um projeto e a informação de


que esse problema existe fará com que a equipe do projeto tome
providências para compensar a dificuldade identificada.

O PMBoK (4 ed.) prevê a existência de cinco processos para auxiliar


o gerente e sua equipe no gerenciamento dos riscos:

• Planejar o gerenciamento de riscos – o processo que define


como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos;

• Identificar os riscos – faz-se a efetiva relação dos riscos


Planejar o
que podem afetar o andamento dos trabalhos durante
gerenciamento
a execução do projeto e a documentação de suas de riscos – o
características; processo que define
como conduzir
• Realizar a análise qualitativa dos riscos – o gerente e as atividades de
sua equipe, depois dos riscos potenciais identificados, gerenciamento de
riscos.
priorizam a análise e a definição de ação adicional, através
da avaliação da consequência versus impacto no projeto
em caso de efetiva ocorrência do risco;

• Realizar a análise quantitativa dos riscos – é feita a análise


numérica do efeito dos riscos identificados frente aos
objetivos propostos para o projeto em curso.

Dos processos relacionados acima, farei a análise daquele referente


à identificação dos riscos no projeto.

116
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS

FIGURA 39 - Gerenciamento de Projetos

Entradas:
1 - Plano de gerenciameneto de riscos
2 - Estimativa do custo das atividades
3 - Estimativa de duração das atividades
4 - Linha de base do escopo
5 - Registro das partes interessadas
6 - Plano de gerenciamento de custos
7 - Plano de gerenciamento de cronograma
8 - Plano de gerenciamento da qualidade
9 - Documentos do projeto
10 - Fatores ambientais da empresa
11 - Ativos de processos organizacionais

Observe que
Ferramentas e técnicas: as entradas do
1 - Revisão da documentação processo mostrado
2 - Técnicas de coletas de informações acima percorrem
3 - Análise de listas de verificação o planejamento
4 - Análise de premissas do projeto como
5 - Técnicas de diagramas um todo. Isso quer
6 - Análise SWOT dizer que o risco
7 - Opinião especializada é inerente aos
trabalhos, podendo
ocorrer em qualquer
Saídas: fase do projeto,
1 - Registro dos riscos
com consequências
variadas, a
depender da fase de
realização.

Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Um guia do conhecimento em


gerenciamento de projetos Guia PMBoK. 4 ed. Pensilvânia: 2008, p. 282.

Observe que as entradas do processo mostrado acima percorrem


o planejamento do projeto como um todo. Isso quer dizer que o
risco é inerente aos trabalhos, podendo ocorrer em qualquer fase
do projeto, com consequências variadas, a depender da fase de
realização. A rigor, o risco faz parte do projeto. Logo, a identificação
dos riscos deve contemplar todas as fases do projeto com a

117
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS

realização de um documento em que os riscos identificados sejam


registrados para o posterior tratamento, compatível com sua
intensidade e impacto nos trabalhos.

A identificação dos riscos aos quais o projeto pode estar submetido


depende bastante da experiência profissional, ou de vida, que o
gerente e sua equipe tenham. Normalmente, pessoas com mais
experiência de vida estão mais aptas a identificar ameaças ou
oportunidades em detalhes, ou circunstâncias. Já um profissional
menos experiente, talvez, não enxergue com tanta facilidade o risco
- ou mesmo não entenda ser uma circunstância de risco.

A figura a seuir mostra como, de um modo geral, as pessoas têm


comportamentos em que o risco pode ser mais aceitável ou não.

QUADRO 5 - Tolerância ao risco

Fonte: SOTILLE, Mauro. Gerenciamento de Riscos em Projetos. 2010. 37 slides color.


Disponível em: <http://pt.slideshare.net/sotille/gerenciamento-dos-riscos-em-
projetos>. Acesso em 15 jun. 2015.

A EAP – Estrutura Analítica do Projeto também pode ser utilizada


como instrumento gerenciador de riscos. Nesse caso, essa ferramenta
passa a denominar-se EAR – Estrutura Analítica dos Riscos. Para
tanto, o próprio PMBoK (4ª Ed.) oferece um exemplo de EAR:

118
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS

FIGURA 40 - EAR – Estrutura Analítica dos Riscos

Fonte: SOTILLE, Mauro. Gerenciamento de Riscos em Projetos. 2010. 37 slides color. Disponível em: <http://
pt.slideshare.net/sotille/gerenciamento-dos-riscos-em-projetos>. Acesso em 15 jun. 2015.

Embora tenhamos visto algumas definições vindas da literatura


para o fenômeno risco em projetos, gostaria de destacar que apenas
a definição proposta pelo PMBoK considera a possibilidade de
riscos positivos, ou seja, a possibilidade de que algo positivo possa
acontecer ao longo do trabalho e, com isso, facilitar sua conclusão.

Os riscos positivos e os
riscos negativos
Os riscos podem estar nas ameaças ou nas oportunidades a que
são submetidos os projetos. Para que possamos compreender esse
tópico, farei uma pequena revisão no que vem a ser a Matriz SWOT,
uma poderosa ferramenta de análise estratégica de cenários.
Faremos um breve desvio na Gestão de Projetos e passaremos pelo
estudo da Estratégia Empresarial.

A Matriz SWOT
A Matriz SWOT (Strength-forças, Weaknesses-fraquezas,
Opportunities-oportunidades e Threats-ameaças; também

119
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS

conhecida pelo seu acrônimo em português, Matriz FOFA) pode e


deve ser usada para a análise e preparação para a antecipação de
cenários onde a empresa poderá estar inserida.

Esse instrumento de análise foi proposto por Albert Humphrey13


, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford
(EUA), nas décadas de 1960 e 1970. Ele usou os dados da revista
Fortune sobre as 500 maiores corporações, tendo o objetivo de
traçar uma comparação entre as organizações retratadas.

Como podemos ver na figura a seguir, a Matriz SWOT posiciona a


empresa frente a dois ambientes, o interno e o externo. Paralelamente,
a matriz identifica quatro tipos de circunstâncias, forças e fraquezas,
ameaças e oportunidades que, quando combinadas, oferecem
uma análise que poderá auxiliar a formação de um posicionamento
estratégico da empresa em relação ao mercado. Vejamos

FIGURA 41 – Matriz SWOT

Fonte: Análise SWOT. 14 mar. 2008. In: site “Knoow”. Disponível em: <http://www.knoow.net/cienceconempr/
gestao/analiseswot.htm>. Acesso em 15 jun. 2015.

13 - F
 onte - http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT – acesso em
16/03/2015.

120
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS

As forças e fraquezas de uma determinada organização dizem


respeito ao seu ambiente interno. Logo, os administradores dessa
empresa devem privilegiar e estimular suas forças e, por outro lado,
identificar e minimizar suas fraquezas.

Já as ameaças e oportunidades, estão voltadas ao ambiente


externo das organizações. Quanto a elas, cabe aos administradores
estarem preparados para enfrentar as ameaças e aproveitar as
oportunidades que surgirem.

Voltando à Gestão de Projetos, podemos então reafirmar que os


riscos podem estar nas ameaças ou nas oportunidades a que são
submetidos os projetos. A seguir, ilustramos uma Matriz SWOT
genérica com algumas ocorrências típicas em cada um de seus
quadrantes como exemplo:

FIGURA 42 - Análise SWOT como instrumento de gestão do risco

Fonte: Análise SWOT. In: site “Ambiente externo a Empresa”. Disponível em: <http://ambienteexterno.host56.com/
SWOT.html>. Acesso em 15 jun. 2015.

121
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS

Riscos negativos
Os riscos negativos, aqueles que podem prejudicar o andamento
dos trabalhos em um projeto, são aqueles mais comuns, de mais
fácil compreensão. Se voltarmos à figura 1 acima descrita, os riscos
negativos estarão prioritariamente posicionados no quadrante das
ameaças.

O gerente do projeto e seu time, normalmente, utilizam as


seguintes premissas quanto aos riscos: eliminá-los ou, se não for
possível, diminuir seu impacto, caso o risco aconteça. Para tanto, é
necessário que sejam feitas as análises a seguir quanto aos riscos
no projeto.

• O risco é aceitável? O gerente e sua equipe devem avaliar


O gerente do
se o risco é passível de ser ocorrido, isto é, se a equipe está projeto e seu time,
preparada para aceitar a ocorrência desse risco com 100% normalmente,
de certeza. Nesse caso, todos os planos de contingência utilizam as seguintes
premissas quanto
devem estar prontos e preparados para utilização, de
aos riscos: eliminá-
forma que a incidência do risco seja a menos traumática los ou, se não for
possível. Mais adiante, veremos como os riscos podem ser possível, diminuir
calculados de maneira que a análise de sua aceitação, ou seu impacto, caso o
risco aconteça.
não, possa ser feita;

• É possível diminuir o risco? Se existe a possibilidade


de incidência do risco além de qualquer proteção para
o projeto, o que se pode fazer para que a incidência do
risco seja atenuada? Um bom exemplo para esse caso é a
incidência de chuvas. Em projetos longos, realizados a céu
aberto, é certo que haverá a ocorrência de chuvas. Cabe ao
gerente e sua equipe se informar sobre a probabilidade de
ocorrência, a quantidade esperada de precipitação e traçar
planos que diminuam os eventuais transtornos – já que é
impossível impedir a ocorrência de chuvas;

• É possível transferir o risco (seguro, subcontratação)?


Analisaremos esse aspecto mais profundamente a seguir,

122
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS

mas cabe ao gerente do projeto e a seu time procurar, se for


possível, transferir o risco para terceiros;

• Existe uma conduta para lidar com o risco? Os planos


de contingenciamento do risco estão formulados? Esses
planos, popularmente chamados de “planos B”, visam
proporcionar a continuidade dos trabalhos do projeto, no
caso da ocorrência de problemas eventuais. Esses planos
de contingência devem estar feitos e ser do conhecimento
de todos os envolvidos para, no caso de necessidade,
serem utilizados. Um dos mais conhecidos exemplos para
a existência e utilização dos planos de contingência ocorreu
quando a espaçonave Apollo 13 se viu com problemas
em sua viagem à Lua e a NASA lançou mão dos planos
previamente preparados para salvar a tripulação, e trazê-la
em segurança de volta à Terra; Esses planos de
contingência devem
• É possível mudar o escopo? Talvez essa seja a primeira
estar feitos e ser do
pergunta a ser feita. Caso um risco se apresente ou se conhecimento de
avizinhe, será possível alterar o escopo de forma a evitar todos os envolvidos
para, no caso de
ou minimizar o risco? Se esse procedimento for possível, o
necessidade, serem
cliente deverá necessariamente ser envolvido no processo utilizados.
e uma nova Declaração de Escopo deverá ser elaborada, e
anexada aos documentos do projeto;

• É possível interromper ou cancelar o projeto? Como


vimos na Unidade 1 desse livro (item 4.4 - Oportunidades
versus prejuízos), a equipe do projeto, juntamente com o
cliente, deve avaliar sobre a conveniência de continuar ou
interromper o mesmo, sendo que para as duas opções a
decisão será difícil. Se os riscos forem importantes, mas
ainda é viável a continuidade dos trabalhos, certamente
deverão ser feitos ajustes que irão consumir, no
mínimo, tempo e orçamento. Se por outro lado os riscos
impedirem a continuidade do projeto, todo o esforço até
então empregado para a construção do escopo será
desperdiçado.

123
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS

O quadro a seguir relaciona algumas possibilidades de riscos


negativos que podem aparecer ao longo do projeto.

QUADRO 6 – Riscos negativos

CATEGORIA EVENTO DE RISCO


Gerencial Excesso de envolvimento do cliente junto à equipe do projeto

Externo Escassez de insumos necessários à realização do projeto


Interno Documentação inicial incompleta ou confusa, principalmente no que diz respeito à
descrição do escopo do projeto, gerando renegociação os preços

Tecnologia Aparecimento de novas tecnologias que impactem negativamente nos trabalhos a serem
realizados

Pessoal Perda de pessoal por motivos diversos – doenças, transferências de áreas ou de


empresa, por exemplo

Legal Cláusula de lucro cessante aplicada no caso de atraso na entrega do projeto

Desempenho Pessoas escaladas para atuar no projeto não se saíram tão bem como esperado
causando com isso atrasos e/ou retrabalho

Mercado Dificuldade de entrega de insumos por parte de fornecedores do projeto

Fonte: SOTILLE, Mauro. Gerenciamento de Riscos em Projetos. 2010. 37 slides color. Disponível em: <http://
pt.slideshare.net/sotille/gerenciamento-dos-riscos-em-projetos>. Acesso em 15 jun. 2015.

Riscos positivos
Em oposição aos riscos negativos, os riscos positivos são aqueles
que, se ocorrerem, irão auxiliar a realização dos trabalhos no
projeto. Normalmente, eles estão posicionados no quadrante das
oportunidades na Matriz SWOT e cabe ao gerente do projeto e à sua
equipe estimular a possibilidade da ocorrência de riscos positivos, e
aproveitar todos os seus benefícios, caso eles realmente ocorram.

A conduta do gerente e do time de projeto quanto aos riscos


positivos deverá passar pela observância dos seguintes pontos:

124
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS

• Procurar garantir que o risco aconteça – isto é, criar condições


para que o risco positivo efetivamente ocorra, de modo que seja
aproveitado pelo projeto. Como exemplo, podemos citar que é
bastante comum a equipe de projeto contribuir com características
no escopo que o cliente não havia pensado e, com isso, melhorar o
relacionamento entre o time de projetos e o cliente, deixando claro
o comprometimento dos primeiros quanto ao sucesso do projeto.
Logo, relacionar-se de forma transparente e próxima do cliente,
entendendo e, eventualmente, antecipando as suas necessidades é
uma forma de gerenciar riscos positivos para o projeto;

• Focar as possibilidades positivas da análise das oportunidades –


durante a fase de elaboração do plano de projeto, cabe ao gerente
e à sua equipe a análise detalhada das oportunidades positivas
que poderão ocorrer ao longo dos trabalhos. Nesse caso, se as
oportunidades efetivamente ocorrerem, o time do projeto estará
preparado para aproveitá-las rápida e eficientemente;

• Ser otimista, sem ser irresponsável - esta é a parte mais subjetiva.


Qual o limite do otimismo responsável? Nesse ponto, a experiência
pessoal do gerente e seu time de projetos deve determinar até que
ponto existe a possibilidade de sucesso e além de que ponto o risco Nesse caso, se
pode se tornar nocivo aos trabalhos do projeto. as oportunidades
efetivamente
ocorrerem, o time
O quadro a seguir relaciona algumas oportunidades de risco positivo. do projeto estará
preparado para
aproveitá-las rápida
QUADRO 7 – Oportunidades de riscos positivos
e eficientemente.

Fonte: SOTILLE, Mauro. Gerenciamento de Riscos em Projetos. 2010. 37 slides


color. Disponível em: <http://pt.slideshare.net/sotille/gerenciamento-dos-riscos-
em-projetos>. Acesso em 15 jun. 2015.

125
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS

A transferência de risco
Uma vez identificados e documentados, é responsabilidade do
gerente de projetos e de sua equipe reagirem da melhor maneira
aos riscos que se apresentam.

VALERIANO (2005, p. 240) enumera quatro possibilidades de


respostas aos riscos identificados:

• esquiva – quando é possível eliminar as causas do risco, o


que nem sempre é possível;

• atenuação – quando é possível reduzir o impacto do risco;

• aceitação – quando se absorve o risco e suas


consequências;

• transferência – nosso foco de estudo, quando se transmite


o impacto e a responsabilidade a um terceiro através
de seguros ou cláusulas contratuais específicas de
compartilhamento de riscos.

A transferência do risco não o evita – é bom ressaltar. O que


acontece, como destacamos, é a passagem total ou parcial
da responsabilidade pelos impactos no projeto, caso o risco
efetivamente ocorra.

Para exemplificarmos esse tipo de ocorrência, basta traçarmos um paralelo

com nossa prática de compra de seguros contra acidentes de veículos.

Normalmente quem possui um automóvel também possui um seguro

contra acidentes. Isso significa que o proprietário do automóvel assume

o risco de se envolver num acidente que, caso ocorra, poderá causar

transtornos pessoais e financeiros. Portanto, o proprietário transfere uma

parte de seus riscos pessoais para a empresa seguradora e paga um valor

financeiro para que isso ocorra. No caso de um acidente em que seja

126
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS

necessário usar os serviços previstos (ocorrência do risco) o proprietário

poderá levar seu carro a uma oficina de reparos. Dependendo da situação,

o mesmo irá valer para os demais veículos envolvidos e poderá (também

a depender do tipo de seguro contratado) ter à sua disposição um carro

reserva para transitar durante o período de reparos de seu veículo.

Em resumo, nós pagamos seguros contra acidentes de veículos


para termos um impacto minimizado em nossa rotina diária caso
esse acidente aconteça. Se o acidente não acontecer, pagamos o
seguro sem utilizá-lo, mas o raciocínio é: e se o acidente ocorrer?
Essa dúvida justifica o custo do seguro.

Numa situação de projeto o mesmo ocorre. Existem tarefas ou fases


do projeto que o gerente e sua equipe podem considerar críticas a
ponto de se procurar a possibilidade de transferência dos riscos.

Nesse momento, geralmente, instituições financeiras e companhias


seguradoras são procuradas para estudar a possibilidade de,
mediante pagamento e contrato, todo ou parte significativa dos
riscos sejam transferidos a essas instituições.

Ainda como exemplo, um dos principais impactos financeiros


decorrentes dos atentados aos prédios do Word Trade Center, em
Nova York/EUA, em 11 de setembro de 2001, foi o pagamento de
seguros às empresas que tinham sede ou negócios nas torres
atingidas. O mercado global de seguros sofreu um abalo significativo
e demorou anos para se recuperar após aquele episódio.

127
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS

O plano de
gerenciamento de
riscos e contingências
no projeto
O gerenciamento dos riscos no projeto é tratado no PMBoK (4 ed.)
por um processo específico, que apresentamos a seguir:

FIGURA 43 - O gerenciamento dos riscos no projeto

Entradas:
1 - Declaração do escopo do projeto
2 - Plano de gerenciamento dos custos
3 - Plano de gerenciamento do cronograma
4 - Plano de gerenciamento das
O gerenciamento dos
comunicações
riscos no projeto é
5 - Fatores ambientais da empresa
tratado no PMBoK (4
6 - Ativos de processos organizacionais
ed.) por um processo
específico.
Ferramentas e técnicas:
1 - reuniões de planejamento e análise

Saídas:
1 - Plano de gerenciamento de riscos

Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Um guia do conhecimento em


gerenciamento de projetos Guia PMBoK. 4 ed. Pensilvânia: 2008, p. 277.

Uma vez identificados os riscos do projeto, o gerente e sua equipe


deverão administrar esses riscos utilizando, para isso, análises
feitas a partir, no mínimo, do estudo dos documentos relacionados

128
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS

nas entradas do processo desenhado acima.

É exatamente a partir da análise da declaração do escopo, do


orçamento, do cronograma e das comunicações do projeto que o
gerente e sua equipe irão desenvolver o plano de gerenciamento
dos riscos e do contingenciamento dos mesmos.

O acompanhamento e o gerenciamento dos riscos em um projeto


devem ser feitos pelo gerente e seu time de forma sistemática e
periódica, estabelecendo:

•u
 ma metodologia para identificar e administrar os riscos - uma
forma padronizada e do conhecimento de todo o time do projeto
de como os riscos identificados e documentados devem ser
gerenciados;

•d
 efinição da equipe responsável em cada caso – determinação O primeiro diz
de um membro do time de projetos que será o responsável por respeito à forma
acompanhar e gerenciar áreas específicas do projeto, assim como
como aceitamos
os riscos que envolvem essa área, sendo, portanto, a referência de
todo o time para parte dos trabalhos;
os riscos inerentes
ao projeto e à
•o
 rçamento para o plano de mitigação de riscos – parte do medida que eles
orçamento geral do projeto destinada a ser utilizada se os riscos se apresentam,
previstos se manifestarem; os envolvidos os
contornam.
• f requência de análise das atividades – faz parte da metodologia do
gerenciamento de riscos, em que é estabelecida a quantidade de
vezes que serão verificadas as atividades propensas a risco;

•definição das tolerâncias aceitáveis – estabelecimento dos desvios


aceitos para a realização de cada atividade, no caso de incidência de
risco.

Nesse ponto é interessante diferenciar gerenciamento de


contingenciamento. O primeiro diz respeito à forma como aceitamos
os riscos inerentes ao projeto e à medida que eles se apresentam,
os envolvidos os contornam. A rigor, essa prática é a resolução dos
problemas que se apresentam no dia a dia dos trabalhos, sendo que
alguns são mais complicados que outros, exigindo, portanto, mais
esforço das pessoas para que sejam resolvidos.

129
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS

Já quanto ao contingenciamento (ou mitigação dos riscos), significa


que devemos elaborar os planos que serão utilizados no caso de
determinados riscos se apresentarem.

Como exemplo mais simples, caso estejamos envolvidos na construção de

uma casa, preventivamente à ação de chuvas, deveremos estar preparados

com a disponibilidade de lonas plásticas com tamanho e características

físicas suficientes para cobrir as áreas que não possam ser molhadas. A

contingência, nesse caso, será a colocação das lonas preventivamente à

ocorrência das chuvas e não sair correndo para encontrar uma loja onde

as lonas sejam vendidas na hora em que começar a chover.

Outro exemplo que podemos citar para a mitigação dos riscos é deixar

pessoas de sobreaviso para substituir o mais rapidamente possível os

técnicos encarregados de realizar determinada atividade no caso de seu

impedimento ou a alocação de máquinas reservas para substituir alguma

que apresente defeito no momento de sua utilização.

Os planos de contingenciamento, portanto, são aqueles que devem


ser feitos para serem utilizados quando o risco não puder ser
evitado e efetivamente ocorrer, de modo que o seu impacto seja o
menor possível para o andamento dos trabalhos no projeto.

Na prática, os planos de contingenciamento, também chamados de

planos de mitigação de riscos, sofrem de um paradoxo – eles devem ser

feitos, devem ser do conhecimento de todos os envolvidos no projeto,

estes reconhecem sua importância, mas são planos demorados em

sua elaboração e oneram a estrutura de custos do projeto sem que

necessariamente sejam usados. Nesse caso, os valores previstos para a

realização de planos de contingência não realizados transformar-se-ão

em sobra de caixa e devolvidos a quem de direito ao fim do projeto.

130
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS

A análise qualitativa
Ainda no campo da subjetividade, esse tipo de análise irá definir a
priorização dos riscos em relação ao efeito que estes irão causar no
projeto, caso se apresentem.

Portanto, a análise qualitativa visa determinar:

•q
 uais eventos de risco identificados devem ter uma resposta e
qual será essa resposta, devendo ser documentada no plano de
contingência;

•a
 probabilidade de ocorrência dos eventos, a partir do cálculo da
chance de sua efetiva ocorrência;

• a identificação e a documentação de riscos que são não-críticos ou


não-prioritários, de modo que sejam administrados de forma menos
rigorosa, mas, ainda assim, acompanhados e administrados para
que não se tornem riscos de maior gravidade;

• a definição do planejamento de resposta aos riscos identificados.

Cada risco identificado pode apresentar duas dimensões:

P – Probabilidade de ocorrência (estimada)

I – Impacto sobre o projeto (efeito sobre o projeto, caso o risco


efetivamente ocorra). Também pode ser chamado de gravidade
do risco.

Uma vez definida a probabilidade de ocorrência do risco, essa pode


ser classificada a partir de um quadro, como o exemplificado a
seguir:

131
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS

QUADRO 8 – Classificação dos riscos

Fonte: SOTILLE, Mauro. Gerenciamento de Riscos em Projetos. 2010. 37 slides color.


Disponível em: <http://pt.slideshare.net/sotille/gerenciamento-dos-riscos-em-projetos>.
Acesso em 15 jun. 2015.

A leitura do quadro é feita coluna por coluna, assim:

Na primeira coluna a incidência de riscos pode variar de 0% (não


haverá riscos) a 100% (é certo que haverá riscos). A primeira divisão
é pela metade, com a variação de 0% a 50% classificada como
riscos improváveis e, de 50% a 100% como riscos prováveis.

Na segunda coluna a incidência total de riscos é dividida em três


partes, sendo a primeira parte (de 0% a 33%) classificada como
riscos de probabilidade baixa, a segunda parte (de 33% a 66%)
classificada como riscos de probabilidade média e a terceira parte
(de 66% a 100%) como riscos de probabilidade alta.

A terceira coluna visa classificar a possibilidade de incidência


do risco de forma um pouco mais precisa, com os intervalos de
graduação variando progressivamente 15% a cada nível entre a
classificação mais baixa e a mais elevada.

Os descritores abaixo têm por objetivo classificar o tipo de situação


que o risco poderá se apresentar e deve servir como apoio à decisão

132
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS

do gerente e sua equipe no momento da classificação dos riscos


que envolvem as atividades do projeto.

A tabela a seguir, retirada do PMBoK (4ª Ed., p.281) apresenta


exemplos de definições de impactos de riscos sobre quatro áreas
em projetos. Segundo o PMBoK 4ª Ed., os objetivos do projeto
“devem ser ajustados no processo de planejar o gerenciamento
de riscos para o projeto em questão e para os limites de tolerância
a riscos da organização. As definições de impacto podem ser
desenvolvidas para as oportunidades de uma maneira similar”.

TABELA 4 – Definições de probabilidade e impacto dos riscos

CONDIÇÕES DEFINIDAS PARA AS ESCALAS DE IMPACTO DE UM


RISCO NOS OBJETIVOS PRINCIPAIS DO PROJETO
(exemplos somente para impactos negativos)

Escalas relativas ou numéricas são mostradas

Objetivo do Muito baixo/0,05 Baixo/0,10 Moderado/0,20 Alto/0,40 Muito alto/0,80


projeto

Custo Aumento <10% aumento 10-20% aumento 20-40% aumento >40% aumento do
insignificante do de custo do custo do custo custo
custo

Tempo Aumento <5% aumento do 5-10% aumento do 10-20% aumento <20% aumento do
insignificante do custo tempo do tempo tempo
tempo

Escopo Diminuição Áreas Áreas principais Redução Produto final


pouco notável do secundárias do do escopo do escopo do projeto é
escopo escopo afetadas afetadas inaceitável para o efetivamente
patrocinador inútil

Qualidade Degradação Somente Redução da Redução da Produto final


pouco notável da aplicações muito qualidade requer qualidade do projeto é
qualidade exigentes são aprovação do inaceitável para o efetivamente inútil
afetadas patrocinador patrocinador

Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos Guia
PMBoK. 4 ed. Pensilvânia: 2008, p. 281.

O quadro de vulnerabilidades

Ainda referente à análise qualitativa dos riscos, o gerente e sua


equipe podem montar um Quadro de Vulnerabilidades para as
atividades do projeto, que terá uma aparência semelhante ao que
exemplificamos a seguir:

133
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS

FIGURA 43 - Quadro de vulnerabilidades

Fonte: SOTILLE, Mauro. Gerenciamento de Riscos em Projetos. 2010. 37 slides color. Disponível em: <http://
pt.slideshare.net/sotille/gerenciamento-dos-riscos-em-projetos>. Acesso em 15 jun. 2015.

Os números distribuídos pelo quadro são as atividades em análise e


a leitura do mesmo pode ser feita da seguinte forma:

• Quanto à atividade 1, pode-se afirmar que ela tem uma


probabilidade muito alta de ocorrer mas, se ocorrer, o
impacto para o projeto será apenas médio;

• Quanto à atividade 2, ela tem uma probabilidade alta de


ocorrer e se efetivamente ocorrer o impacto no projeto
será muito alto;

• A atividade 3 tem uma probabilidade baixa de ocorrência


e, caso efetivamente aconteça o risco, seu impacto para o
projeto será igualmente muito baixo;

• A atividade 4 tem uma probabilidade baixa de ocorrer e, se


de fato acontecer, o impacto para o projeto será alto.

É importante observar para o Quadro de Vulnerabilidades


exemplificado acima que ele identifica apenas riscos negativos
para o projeto. O gerente e sua equipe não identificaram nenhum

134
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS

risco no quadrante das oportunidades, somente no quadrante das


ameaças.

É igualmente importante observar que o Quadro de Vulnerabilidades


é uma parte da Matriz SWOT, aproveitando apenas a parte
daquela ferramenta que trata da análise do ambiente externo às
organizações onde estão sendo realizados os projetos.

Quanto à conduta do time do projeto, a sugestão será:

Para as atividades localizadas na região Conduta: respostas imediatas, de acordo com


vermelha, consideradas de ALTA prioridade ou os planos traçados. Espera-se que tenham
MUITO CRÍTICAS: sido identificados previamente.

Para as atividades localizadas na região Conduta: respostas compatíveis com o impacto


amarela, consideradas de MÉDIA prioridade: no projeto. Devem ser identificados rapidamente,
caso não tenham sido previamente, e espera-se
que haja planos de contingência.

Para as atividades localizadas na região verde, Conduta: devem ser detectados e


aquelas consideradas de BAIXA prioridade ou neutralizados ao longo do projeto.
não prioritárias:

A análise quantitativa
Matematicamente, é possível identificar uma relação entre a
probabilidade da ocorrência de riscos e a gravidade de suas
consequências e, na prática, precificarmos o risco. Essa relação é
denominada Valor Monetário Esperado (EMV - Earned Monetary
Value, como também é conhecida na literatura) e pode ser expressa
através da fórmula abaixo, que é o produto entre essas duas
variáveis:

VME = P x G

Onde:

VME – Valor Monetário Esperado

135
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS

P – Probabilidade de ocorrência do risco

G – Gravidade do risco (expresso em valor monetário)

Vargas, (2009) ilustra graficamente essa relação entre probabilidade


e gravidade do risco da seguinte forma:

FIGURA 44 – Matriz de quantificação dos riscos do projeto

Evento de maior
impacto de Risco
Probabilidade de Ocorriencia

VME
1>2>3>4>5

Gravidade nas Consequências

Fonte: VARGAS, 2009, p.89

Isso, levado à prática, pode ser exemplificado como a seguir:

Qual a probabilidade da ocorrência de atrasos ou cancelamentos de


voos, a ponto de prejudicar a chegada do técnico contratado ao seu
destino para a realização de uma determinada tarefa?

1º passo: atribuir uma probabilidade para a ocorrência do risco –


nesse caso, 30%m, por exemplo;

2º passo: atribuir um valor monetário para o impacto no projeto da


ocorrência do risco - $10.000,00/dia de atraso, por exemplo;

3º passo: multiplicar os dois valores obtidos nos passos anteriores -


$3.000,00/dia de atraso, nesse caso.

Como pudemos observar no exemplo acima, a definição da


probabilidade é essencialmente subjetiva. Isso quer dizer que não

136
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS

há uma regra fixa para que o percentual de probabilidade seja


definido e essa definição será mais ou menos acurada, a depender
de quem fez a previsão e de sua experiência pessoal no assunto.

Da mesma forma que o valor financeiro do risco pode ser calculado,


poderemos informar no projeto, sob o formato da tabela a seguir, o
total do impacto financeiro calculado para os riscos:

TABELA 5 – Valor monetário esperado para os riscos do projeto

RISCO PROBABILIDADE DE IMPACTO


IDENTIFICADO OCORRÊNCIA ESTIMADO VME

Greve de fornecedores ao
50% R$500.000 (R$250.000)
longo do projeto

Redução da taxa cambial


20% R$200.000 R$40.000
(Dólar norte-americano)

Chuvas torrenciais em
90% R$5.000 (R$4.500)
fases críticas do projeto

Valor monetário esperado – VME para o projeto => (R$214.500)

Fonte: Elaborado pelo autor

A leitura da tabela é simples: basta multiplicar os percentuais de


ocorrência estimados pelo valor estimado dos impactos financeiros.
Note que alguns valores estão entre parênteses – o que significa
que são impactos negativos. O valor total nada mais é que a soma
algébrica dos valores parciais apurados.

Imagine que você vai, finalmente, construir sua casa. Está animado e

ansioso para iniciar as obras. Porém, as plantas com os desenhos de sua

futura casa devem ser aprovadas na Prefeitura de sua cidade. De um modo

geral, essa aprovação é bastante lenta e pode levar, em alguns casos, mais

de seis meses.

Como o material para o início das obras já está comprado e o pessoal

137
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS

contratado, você resolve iniciar, mesmo sem ter o alvará. Tudo ia muito

bem até que você recebeu o comunicado que a Prefeitura irá liberar o

início das obras se as plantas sofrerem algumas pequenas alterações

estruturais. As alterações propostas são “pequenas” apenas no desenho.

Na prática, muita coisa deve ser concertada.

Como as construções iniciam-se necessariamente pelas fundações, a

alteração pedida pela Prefeitura irá gerar retrabalho e gasto para corrigir

o que já foi realizado, porque você começou a obra antes da aprovação

definitiva.

Nesse caso, você não identificou corretamente os riscos envolvidos ou

resolveu correr o risco de ter a planta da casa aprovada sem ressalvas – o

que acabou não ocorrendo. Agora deve corrigir as fundações da obra para

ter os trabalhos legalizados.

Considere os riscos antes de iniciar um projeto! Pense nisso!

Revisão
Nessa Unidade vimos a importância de identificarmos e
documentarmos os riscos em um projeto. A identificação dos riscos
segue um processo específico do PMBoK e, após identificados, eles
devem ser documentados em área específica do Project Charter
(O Plano de Gerenciamento de Riscos do projeto) e definir quais
os membros da equipe de projeto serão responsáveis pelo seu
gerenciamento, caso ocorram.

Como vimos, os riscos podem ser negativos – se ocorrerem, podem


prejudicar o andamento dos trabalhos e as melhores condutas
são evitá-los, transferi-los ou preparar para que seu impacto seja
diminuído. Mas também estamos sujeitos aos riscos positivos que,
ao contrário dos anteriores, irão ajudar o andamento dos trabalhos
no projeto. Para estes, o gerente e seu time de projetos devem estar
preparados para aproveitá-los e potencializá-los em benefício dos
trabalhos realizados no projeto.

138
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS

Existem várias ferramentas para a identificação dos riscos, com destaque


para a Matriz SWOT e para a EAP que, quando voltada para a gestão dos
riscos, passa a ter o nome de EAR – Estrutura Analítica dos Riscos.

Por fim, vimos que os riscos podem ser mensurados, mas esta
estimativa é, muitas vezes, subjetiva. Sua precisão irá depender
muito da experiência pessoal do gerente e dos membros do time de
projetos.

A prática nos mostra que o gerente e sua equipe estão sujeitos a diversos

erros quando tratamos com a gestão do risco em projetos. Listamos aqui

os mais frequentes.

• Identificar e descrever riscos sem conhecer bem o escopo – o

desconhecimento do escopo do projeto ou seu conhecimento

apenas superficial é a principal fonte de enganos quanto à

identificação dos riscos no projeto. Quanto mais experiente for o

gerente e seu time, mais acurada será a identificação de riscos

eventuais a que o projeto se expõe;

• Análise superficial dos riscos possíveis – mesmo se os riscos

forem adequadamente identificados, existe a possibilidade

de, muitas vezes por pressão do tempo, serem analisados

superficialmente e documentados sem a necessária precisão.

Caso os riscos efetivamente se apresentem, o Plano de

Contingência será falho e igualmente superficial, sem maiores

efeitos para a mitigação do risco ocorrido;

• Lista pequena de riscos identificados – mais uma vez pela

enorme pressão de tempo, que é ambiente comum em projetos,

a identificação pouco cuidadosa dos riscos envolvidos é

eventual fonte de problemas caso ele se apresente. O Plano de

Gerenciamento de Riscos deve ser cuidadosamente elaborado

para que a maior parte deles sejam efetivamente identificados e

documentados;

139
unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS

• Unificação de riscos diferentes em uma única descrição – ainda

decorrente da pressão do tempo, o gerente e sua equipe tendem

a unificar riscos de origens diferentes em uma mesma categoria,

prejudicando, com isso, a aplicação do Plano de Contingência,

caso seja necessário. Muitas vezes a ocorrência de riscos irá

refletir em áreas específicas de um projeto e, caso o Plano de

Contingência esteja mal formulado, as ações nele previstas não

serão bem implementadas;

• Assinatura de contratos e definições finais de escopo feitas antes

da identificação dos riscos – um dos erros mais frequentes: o

início dos trabalhos do projeto sem que os contratos de prestação

de serviço estejam assinados e as Declarações de Escopo estejam

finalizadas, e validadas pelos principais stakeholders. Este é um

fator de enorme risco para o andamento do projeto. Qualquer

problema que envolva o entendimento jurídico do assunto estará

prejudicado e as partes contratantes descobertas) se o contrato de


Este é um fator de prestação de serviço não estiver assinado;
enorme risco para
o andamento do • Existência de incertezas (perguntas sem respostas) – caso
projeto.
o projeto seja iniciado sem que as perguntas feitas tenham

respostas aceitáveis, a probabilidade de impacto maior que o

previsto dos riscos documentados é grande. A realização de

um projeto por si só é algo que encerra uma grande incerteza

e esta, inicialmente, não precisa ser potencializada pelo

desconhecimento de respostas referentes à construção do

escopo. Portanto, todas as perguntas formuladas pelo gerente e

seu time para a compreensão do escopo e para a realização do

projeto devem ser respondidas, sendo estas registradas no Plano

de Gerenciamento de Riscos.

140
unidade 5
A gestão da
Qualidade
Introdução

Vamos propor uma situação: imagine que você quis construir uma
casa utilizando seus conhecimentos em gerenciamento de projetos.
Para tanto, definiu como ela será (definiu o escopo), estabeleceu o
tempo de construção (18 meses) e decidiu que a obra não poderá
ultrapassar o valor de R$ 250.00,00 (orçamento).

Entretanto, o construtor da casa entregou o projeto em 16 meses


e o orçamento final da obra ficou em R$210.000. Pergunto: isso é
bom ou ruim?

• Definição da
Provavelmente é muito ruim. Se a construção da casa foi idealizada qualidade em
como um projeto (e se o planejamento foi bem realizado), é quase projetos

certo que as obras foram executadas de forma mais rápida que o • O impacto
dos custos de
previsto e com materiais mais baratos do que aqueles originalmente
qualidade versus
especificados. O ganho de tempo e a economia de parte do valor custos do projeto
previsto muito provavelmente tiveram reflexos na qualidade do • O plano de
produto final – a casa pronta. gerenciamento
da Qualidade

Então devemos observar: os interruptores elétricos funcionam? As • Revisão

torneiras estão bem instaladas? As portas e janelas abrem e fecham


corretamente, sem emperramentos? O piso está bem assentado
e as paredes estão pintadas corretamente? A casa, de um modo
geral, ficou bem construída?

A gestão da Qualidade em projetos visa verificar se as atividades


do projeto estão efetivamente cumprindo as especificações
estabelecidas no escopo, de forma que o produto final esteja
totalmente dentro dos requisitos definidos pelo cliente no momento
da contratação.

Esse é o assunto do qual falaremos a partir de agora.


GERÊNCIA DE PROJETOS

Definição da qualidade
em projetos
Para entendermos o que significa o uso do termo qualidade no ambiente
de gestão de projetos, é importante fazermos uma diferenciação.

A – Qualidade em projetos – significa aplicar corretamente os


preceitos definidos no PMBoK para as práticas de gerenciamento
dos trabalhos, garantindo que o projeto atenderá a todos os
requisitos dos processos descritos naquele livro.

B – Qualidade do produto – significa gerenciar as atividades


previstas para serem executadas ao longo dos trabalhos do projeto,
de modo que o produto final esteja exatamente de acordo com as
especificações estabelecidas pelo cliente no escopo negociado. Para entendermos o
que significa o uso
Porém, quando abordamos o tema do gerenciamento da qualidade
do termo qualidade
no ambiente de
do projeto, devemos abordar simultaneamente o gerenciamento gestão de projetos, é
do andamento dos trabalhos e da realização do produto que será importante fazermos
entregue ao fim da última atividade. uma diferenciação.

Enquanto o gerenciamento da qualidade do projeto se aplica a todos


os projetos, independentemente da natureza de seu produto, as
medidas e técnicas de Qualidade do produto são específicas para
cada tipo de produto e não devem e não podem ser vistas como
administráveis com as mesmas ferramentas e métricas.

Para entender melhor a Qualidade e seus objetivos no ambiente do


gerenciamento de projetos, podemos recorrer a uma observação
proposta por Ireland14 , que declara que “o conceito moderno de
qualidade tem foco na satisfação do cliente e na conformidade do
projeto com as necessidades desse cliente, e não com padrões
previamente criados pela empresa ou pelo time do projeto”. Portanto,

14 - F
 onte IRELAND, Lewis R..citado por VARGAS (2009), p. 73

144
unidade 6
GERÊNCIA DE PROJETOS

os conceitos e métricas de Qualidade devem ser vistos e aplicados


de forma isenta e apoiados nas regras de padronização propostas
pelos diversos organismos internacionais que regem o assunto.

O PMBoK define qualidade como “o grau até o qual um conjunto


de características inerentes atende aos requisitos” (PMBoK, 4ª ed.,
2008, p.440). Esta é, a princípio, uma definição bastante incompleta,
mas deve ser entendida em conjunto com a compreensão do
escopo do projeto, para que possa fazer mais sentido.

Uma leitura mais ampla definiria qualidade em projetos da seguinte


forma:

Qualidade em
projetos é garantir
Qualidade em projetos é garantir a realização dos requisitos definidos no a realização dos
escopo, de modo que o cliente possa aceitar sem restrições o produto requisitos definidos
apresentado ao final dos trabalhos do projeto.
no escopo, de
modo que o cliente
possa aceitar sem
O principal objetivo do gerenciamento da Qualidade, segundo restrições o produto
o preconizado pelo PMI, é garantir que o projeto seja concluído apresentado ao final
dos trabalhos do
dentro de parâmetros definidos em seu início – parâmetros esses
projeto.
estabelecidos de forma a garantir a satisfação do cliente com o
produto entregue ao fim dos trabalhos do projeto.

VALERIANO (2005, p.193) nos informa que “a gestão da qualidade


trata de assegurar que o projeto satisfará todas as necessidades
para as quais ele foi planejado. Inclui todas as atividades, em todos
os níveis de gerência, que determinem a política, os objetivos e as
responsabilidades” referentes ao tema.

O gerente do projeto é o principal responsável pelo gerenciamento da

Qualidade ao longo do projeto, devendo atuar de maneira firme, a fim

de manter, nos níveis definidos inicialmente, os parâmetros correlatos

145
unidade 6
GERÊNCIA DE PROJETOS

à Qualidade, como os custos envolvidos e o tempo de realização das

atividades.

Os conceitos de qualidade, conforme praticados modernamente,


vêm atrelados a fatores, como a exigência de alto desempenho
dos produtos entregues. Tais produtos devem ter ciclo de
desenvolvimento reduzido, muitas vezes com elevados índices de
tecnologia empregada no processo produtivo e que serão usados
intensamente.

O PMBoK (4 ed, p.189) enxerga o gerenciamento da Qualidade em


projetos, a partir da compreensão dos processos apresentados
abaixo.

a. Planejar a Qualidade – identificar os requisitos e/ou


padrões de Qualidade do projeto e do produto, bem como Os conceitos
de qualidade,
documentar o modo com o qual o projeto demonstrará a
conforme praticados
conformidade. modernamente, vêm
atrelados a fatores,
b. Realizar a garantia da Qualidade – é o processo de auditoria
como a exigência
dos requisitos da qualidade e dos resultados das medições de alto desempenho
do controle de qualidade, para garantir que sejam usados dos produtos
entregues.
os padrões e as definições operacionais apropriadas.

c. Realizar o controle da Qualidade – monitorar e registrar


os resultados da execução das atividades de Qualidade,
com o objetivo de avaliar o desempenho e recomendar as
mudanças necessárias.

Para interesse desse livro, descreveremos os pontos principais15 do


processo identificado no PMBoK (4 ed., 2008) com o número 8.1 –
Planejar a Qualidade.

15 - P
 ara uma descrição detalhada e completa de todo o processo, sugiro procurar o
PMBoK (4ª Edição), página 192.

146
unidade 6
GERÊNCIA DE PROJETOS

FIGURA 45 – Planejar a Qualidade

Entradas:
1 - Linha de base do escopo
2 - Registro das partes interessadas
3 - Linha de base do desempenho de custos
4 - Linha de base do cronograma
5 - Registro dos riscos
6 - Fatores ambientais da empresa
7 - Ativos de processos organizacionais

Ferramentas e técnicas:
1 - Análise custo-benefício
2 - Custo da Qualidade
3 - Gráficos de controle
4 - Benchmarking
5 - Projeto de experimentos
6 - Amostagem estatística
7 - Elaboração de fluxogramas
8 - Metodologias proprietárias do
gerenciamneto da Qualidade
9 - Ferramentas adicionais de
planejamento da Qualidade

Saídas:
1 - Plano de gerenciamento da Qualidade
2 - Métricas da Qualidade
3 - Listas de verificação da Qualidade
4 - Plano de melhorias no processo
5 - Atualização dos documentos do projeto

Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI.


Um guia do conhecimento em gerenciamento de
projetos Guia PMBoK. 4 ed. Pensilvânia: 2008, p. 192

147
unidade 6
GERÊNCIA DE PROJETOS

De posse dos documentos e informações listados no campo de


entrada do processo, o gerente e sua equipe passam a planejar a
qualidade do projeto e do escopo a ser produzido.

A relação custo-benefício

Inicialmente deve-se estabelecer que o cumprimento dos requisitos


de qualidade tem um custo geralmente elevado e deve ser
identificado em cada momento no qual for analisada uma tarefa.
Para o ambiente de gerenciamento de projetos, a expressão “custo-
benefício” deve ser mais que uma frase utilizada nos textos técnicos
para ser aplicada na prática: qual é o custo necessário para que se
tenha o benefício de qualidade pretendido?

Para ilustrar esse ponto, consideremos a área de seguro para automóveis. Se

o carro tem o valor de R$ 10,000.00, por exemplo, o seguro cobrirá a perda

desse valor e custará ao proprietário o valor de R$500,00. Se o proprietário do

carro quiser receber, em caso de acidente, um valor de R$13.000,00, o preço

do seguro não aumentará na mesma proporção, aumentará muito mais – o

preço do seguro irá para algo em torno de R$1.000,00 (mais uma vez, são

valores fictícios).

Logo, há uma relação entre o valor do carro e o preço do seguro, que pode

ser denominada custo-benefício. Isto é, o custo de se ter o valor do carro

ressarcido em caso de acidente (benefício) será de R$500,00. Para que

esse benefício aumente no exemplo dado, o valor do custo aumentará

desproporcionalmente e isso pode não ser vantajoso, quebrando assim

uma boa relação entre o custo e o benefício.

Ainda sobre esse ponto, TRENTIN (2014, p. 175) informa que “o


valor adicionado pela qualidade deve ser positivo, isto é, não vale a
pena despender esforços com processos ou requisitos de qualidade
que não tragam benefícios ao produto ou ao projeto”.

148
unidade 6
GERÊNCIA DE PROJETOS

Portanto, cabe ao gerente do projeto e seu time estabelecerem


qual será a relação entre o custo da qualidade e o benefício que o
projeto terá ao aplicar esse custo, avaliando a real necessidade da
utilização do valor apurado.

Não podemos nos esquecer que à medida que se adicionam


atividades relacionadas à busca pela qualidade num cronograma
de projeto, necessariamente se acrescentam custos e tempo para
a realização dessas atividades. Entretanto, é possível que esses
custos incrementais sejam recompensados por meio de benefícios
ao longo do ciclo de vida do projeto.

A busca pela qualidade dos projetos deve considerar o equilíbrio


entre o custo dessa busca e o benefício decorrente da aplicação A busca pela
dos métodos que medirão a qualidade desejada. É relativamente qualidade dos
comum observar, na prática, que custa muito caro aferir qualidade. projetos deve
considerar o
A equipe responsável pelo andamento do projeto e, especialmente,
equilíbrio entre
seu gerente, devem estar atentos à ocorrências desse fato. É o custo dessa
importante lembrar que encontrar a qualidade interessa a todos os busca e o benefício
decorrente da
envolvidos no projeto, mas é responsabilidade do gerente.
aplicação dos
métodos que
medirão a qualidade
O impacto dos custos de desejada.

qualidade versus custos


do projeto
O custo da Qualidade, ainda segundo VARGAS (2009, p. 73), é
definido como “o investimento total para se conseguir a qualidade
desejada do produto ou serviço. Isso inclui todo o trabalho
necessário para desenvolver e construir um produto ou serviço que
esteja em conformidade com o que foi solicitado pelo demandante,
bem como todo o custo resultante da não-conformidade”.

Como visto anteriormente, a aplicação da Qualidade tem um


custo que, muitas vezes, não é percebido pelas pessoas. Logo, é

149
unidade 6
GERÊNCIA DE PROJETOS

importante identificarmos alguns itens que podem ser considerados


custos de Qualidade, porque, se efetivamente aplicados no decorrer
do desenvolvimento do escopo e do projeto, impactarão no
orçamento desse projeto.

QUADRO 9 - Custos de Qualidade

Custos de Qualidade (evitar falhas)

Planejamento
Treinamento
Controle de processos
Testes
Auditoria de Qualidade
Manutenção

Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em VARGAS


(2009, p. 74)
Da mesma forma
que os custos da
Qualidade, existem
Da mesma forma que os custos da Qualidade, existem os custos da os custos da não
não conformidade, isto é, os custos que poderão incidir no projeto
conformidade, isto
é, os custos que
caso não sejam aplicadas as normas e práticas da Qualidade. poderão incidir no
projeto caso não
QUADRO 10 – Custos da não conformidade sejam aplicadas as
normas e práticas da
Custos de não conformidade (corrigir falhas) Qualidade.
Refugos
Retrabalho
Prazos maiores
Custos maiores
Aumento de conflitos
Multas contratuais
Prejuízos de imagem
Reparos dentro da garantia
Ações corretivas no produto
Atrasos de cronograma
Riscos de cancelamento

Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em VARGAS


(2009, p. 74)

150
unidade 6
GERÊNCIA DE PROJETOS

Metodologias proprietárias do gerenciamento da Qualidade

VARGAS (2009, p.73), quando trata de ferramentas e metodologias


específicas da área de gerenciamento da Qualidade, prefere
denominá-las ‘dimensões da Qualidade’ e faz a seguinte descrição:

• Defeito zero – não existe tolerância a erros na execução dos


processos. É uma situação que não conseguimos observar na
prática, mas a busca do defeito zero é comportamento comum
em ambientes de produção – seja no ambiente industrial, seja
no da prestação de serviços. A existência de defeitos ou falhas
pressupõe a correção desses problemas – o que reflete em
perda de tempo, recursos empregados e custos de retrabalho.

• O cliente é o próximo elemento do processo – conceito


de parceria no desenvolvimento, de forma que o processo
de transferência final ocorra sem problemas. Tal conceito
também encontra paralelo na área de conhecimento do
Defeito zero – não
PMBoK, denominada ‘gerenciamento da integração’. existe tolerância a
erros na execução
• Fazer correto da primeira vez – garantia de que a primeira dos processos.
realização será correta, evitando assim o retrabalho e os
custos de correção de erros, que certamente oneram o
preço final do projeto. Item autoexplicativo, uma vez que é
fácil observar, nos ambientes de trabalho, que o custo de
correção existe e, às vezes, chega a ser maior que o custo
de execução de tarefas.

• Melhoria contínua – conceito introduzido pela indústria


japonesa (Kaizen16), que reconhece que o mundo está em
permanente evolução, fazendo com que os mecanismos
de controle atuais possam estar desatualizados num
futuro próximo. Com isso, os mecanismos de controle
das atividades devem ser constantemente atualizados,
buscando um aprimoramento constante.

16 - h
 ttp://br.kaizen.com/artigos-e-livros/artigos/kaizen-baixando-os-custos-e-
melhorando-a-qualidade.html - acesso em 05/04/2015

151
unidade 6
GERÊNCIA DE PROJETOS

A definição das métricas de Qualidade

Como se mede a qualidade? O que é bom para a equipe de projetos


é igualmente bom para o cliente? O custo de correção de erros em
um projeto sobe drasticamente à medida que o projeto avança. É
importante, durante as fases iniciais, identificar e definir os critérios
e as formas para medir a qualidade do produto e do projeto.

Uma das maneiras de estabelecer a qualidade esperada é atribuir a


cada um dos pacotes de trabalho da EAP o seu critério específico.
Quando se define um pacote de trabalho, define-se também, e de
forma clara, os requisitos de aceitação de cada um dos pacotes
de trabalho formados. Se tomarmos, por simples exemplo, a
construção de uma casa, um pacote de trabalho poderá ser
detalhado conforme o quadro abaixo.

QUADRO 11 – Descrição do pacote de trabalho “efetuar acabamento”.

Tarefa: Efetuar acabamento

Preparar a base para a aplicação do acabamento (piso).


Requisitos:
Preparar a base para a aplicação do acabamento (parede).
Medir a área para o piso e a parede.
Comprar acabamento para ser aplicado.
Aplicar acabamento de piso e parede.
Definir recursos materiais necessários.
Definir recursos humanos necessários.
Definir recursos financeiros necessários.

Fonte: Elaborado pelo autor

A partir disso, cabe definir claramente o que se deseja como mínimo


aceitável e como desejável para cada um dos requisitos listados.
A descrição detalhada dos critérios de aceitação de cada um dos
requisitos listados passará a ser o Plano de Qualidade do Projeto,
sobre o qual trataremos melhor adiante.

152
unidade 6
GERÊNCIA DE PROJETOS

Tomemos a descrição acima e a utilizemos como exemplo: a aplicação

do acabamento nessa construção deverá ser feita com índice de perda de

materiais de 5% para as peças de acabamento de piso e parede (peças

de cerâmica) e 3% para materiais de acabamento (areia e argamassa).

Além disso, as peças de cerâmica devem ser aplicadas à razão mínima de

10m²/dia e considerar-se-á entregue o serviço após a aplicação de rejunte

e limpeza final do ambiente.

Definida essa métrica, esse critério de medição, ficará claro, para


todos os envolvidos, quais parâmetros serão utilizados para a
aceitação do produto parcial do projeto, correspondente a esse
pacote de trabalho. Obviamente percebe-se a necessidade de
definição de métricas precisas e adequadas a cada pacote e ao
produto final do projeto.

Interessante notar que podem existir métricas diferentes para cada


atividade, com o objetivo de atender a diferentes públicos. Para a
equipe de gestão do projeto, o conjunto de métricas poderá informar
sobre o andamento do projeto, ao passo que, para o cliente, pode
significar uma variação positiva ou negativa de faturamento, caso o
atingimento correto do objetivo corresponda a uma entrega parcial
do produto do projeto. O atraso na entrega ou a não conformidade
do produto pode ocasionar prejuízos não previstos.

Contudo, uma pergunta é bastante frequente: qual será a métrica


mais adequada a ser aplicada? Muitas vezes, utiliza-se tempo
precioso de planejamento na criação de sistemas de medição de
qualidade – o que, na prática, mostra-se de utilização inviável, seja
pela dificuldade de mensuração, seja pelo alto custo de uso, ou ainda
simplesmente pelo fato de sua aplicação gerar atrasos no projeto
como um todo. Esse é um exemplo clássico do dilema custo versus
benefício, no qual, muitas vezes, o custo de mensurar a qualidade
será proibitivo frente aos benefícios auferidos no processo.

153
unidade 6
GERÊNCIA DE PROJETOS

Nesse momento, mais uma vez, entrará em cena a experiência dos


envolvidos na condução do projeto. Não se pode querer que todo
o conhecimento a ser aplicado no desenvolvimento dos trabalhos
para a realização do escopo esteja concentrado na equipe do
projeto ou mesmo na organização onde trabalham.

É importante a utilização de benchmarking, que é a observação


de práticas utilizadas em outras organizações, seja por meio da
literatura, seja pela internet. Isso se dá na forma de participação
periódica do gerente e dos membros do time de projetos em
encontros profissionais – nos quais a experiência adquirida seja
relatada e absorvida, para que possa ser empregada quando
necessário. O benchmarking é, portanto, ferramenta importante na
definição de métricas de medição e de aceitação de produtos.

Em resumo, o benchmarking, como técnica para a definição de


Esses outros
métricas de Qualidade em projetos, envolve a comparação de
trabalhos ou projetos
práticas de projeto reais ou planejadas, a partir de outros trabalhos podem estar dentro
semelhantes. O objetivo é gerar ideias de melhoria, fornecendo uma da organização
executora ou
base pela qual deve ser medido o desempenho.
fora dela.

Esses outros trabalhos ou projetos podem estar dentro da


organização executora ou fora dela. Podem ainda estar dentro da
mesma, ou de outra, área de aplicação dos trabalhos em andamento.

Outra forma de aferir qualidade aos projetos é a realização de


experimentos, simulações, modelagem e prototipagem. O projeto
de experimentos é um método estatístico que ajuda a identificar
quais fatores podem influenciar variáveis específicas de um produto
ou processo em desenvolvimento ou em produção. Ele também
desempenha um papel na otimização de produtos ou processos.
O aspecto mais importante dessa técnica é que ela fornece uma
estrutura estatística para alterar sistematicamente todos os fatores
importantes, em vez de alterar um fator de cada vez.

Caso existam dúvidas a respeito de alguma característica especifica

154
unidade 6
GERÊNCIA DE PROJETOS

do escopo a ser realizado, o gerente e seu time de projetos poderão


lançar mão da criação de modelos, ou protótipos, que é a construção
em escala reduzida ou simplificada do item a ser estudado. Dessa
forma, verificam-se todas as características desejadas – integração
com outras peças ou outros processos, por exemplo, sem que se
invista tempo e recursos na construção do escopo definitivo, mas
com um elevado grau de incerteza.

A construção de modelos, protótipos ou maquetes visa, portanto,


simular o funcionamento do objeto real sem que seja preciso
estudar seu comportamento previamente.

Seguem outras técnicas para a medição da qualidade em projetos.

a. Revisão entre pares (colegas de trabalho) – é praxe,


entre algumas organizações, a aplicação de processos A construção de
modelos, protótipos
de revisão de trabalho entre funcionários de mesmo nível
ou maquetes visa,
hierárquico e mesma qualificação, de maneira que o portanto, simular o
trabalho tenha a oportunidade de ser conferido. A sugestão funcionamento do
de que as avaliações sejam realizadas por pessoas objeto real sem que
seja preciso estudar
externas ao ambiente de projetos visa proporcionar um
seu comportamento
olhar distanciado e neutro acerca das características previamente.
definidas como importantes para a realização do projeto e
as métricas de qualidade definidas como adequadas.

b. Listas de verificação – a aplicação de check-lists (listas


de conferência ou de verificação) é uma forma inteligente
de verificação de pontos que deveriam ter sido percorridos
na realização de um determinado trabalho. Conforme
comentado anteriormente, quando tratamos dos riscos
no projeto, essas listas proporcionam, inclusive, a
padronização na verificação de rotinas de trabalho.

c. Teste sistêmico – consiste na testagem de diversos


módulos de determinado produto ou serviço, de forma a
saber se estes interagem corretamente. É muito comum em
processos de prototipagem que peças desenvolvidas em

155
unidade 6
GERÊNCIA DE PROJETOS

ambientes diferentes, muitas vezes seguindo rigorosamente


as especificações iniciais, não se juntam corretamente ou
não interajam proporcionando o resultado esperado. Os
testes sistêmicos visam observar o funcionamento e avaliar
o desempenho de módulos de um determinado produto ou
serviço quando trabalham em conjunto.

O plano de
gerenciamento da O plano de

Qualidade gerenciamento da
Qualidade deve
incluir esforços no
O plano de gerenciamento da Qualidade deve incluir esforços início de um projeto
para garantir que
no início de um projeto para garantir que as decisões iniciais, por
as decisões iniciais,
exemplo, sobre conceitos, designs e testes, estejam corretas. Esses por exemplo, sobre
esforços, conforme comentado, devem ser realizados por meio de conceitos, designs
uma avaliação independente feita por pares, não incluindo pessoas e testes, estejam
corretas.
que trabalharam no material que está sendo revisado. Os benefícios
dessa revisão podem incluir a redução de custos e os estouros do
cronograma causados pelo retrabalho.

A elaboração do plano de gerenciamento da Qualidade pode


assumir literalmente centenas de formas diferentes – não há um
padrão. Se você fizer uma consulta rápida à internet, poderá ter
diversos modelos à sua escolha. Com o propósito de descrever
um plano genérico, adotaremos a sugestão de MAXIMIANO
(2014, p. 82).

156
unidade 6
GERÊNCIA DE PROJETOS

TABELA 6 – Modelo de plano de Qualidade de projetos

QUALIDADE TÍTULO DO PROJETO


Requisitos (especificações) Grau de importância

1.1 Requisito detalhado: definir Descrição: definir o


em cada um dos campos um grau de importância do
requisito esperado para o requisito informado.
escopo do projeto.
1.2 Exemplo de requisito
Requisitos (especificações de do escopo: o produto
desempenho) do produto final deverá funcionar Importância 1
ininterruptamente por 24
1
Idealmente, os requisitos são horas sem que haja troca de
especificados para cada entregável baterias.
1.3
1.n

Requisitos (especificações) Grau de importância

2.1 Definir, em cada um dos Descrição: definir o


campos, um requisito do grau de importância do
projeto. requisito informado.
2 Requisitos (especificações de
2.2 Exemplo de requisito do Importância 1
desempenho do projeto)
projeto: o projeto não poderá
ultrapassar o valor total de
R$500.000,00
2.3
2.n
Procedimentos da
Requisitos
garantia da qualidade
3 Garantia da qualidade (definição
Requisito 1.2 Assegurar, por meio de
dos procedimentos para a garantia
testes, que as baterias
da qualidade para cada um dos
possuem funcionamento
requisitos do produto definido
igual ou superior ao
anteriormente)
tempo requerido na
especificação.

Procedimentos do
Requisitos
controle da qualidade

Requisito 1.2 Relatório de testes


realizados e certificado,
4 Controle da qualidade (definir os emitido pelo fabricante
procedimentos para o controle da bateria.
da qualidade) 1.3
1.4
1.5
1.5
1.n

Fonte: Elaborado pelo autor

157
unidade 6
GERÊNCIA DE PROJETOS

Comentários

A garantia da qualidade, segundo TRENTIM (2014, p.184), é a


parte do gerenciamento de projetos “responsável por realizar
sistematicamente as atividades da qualidade, realizando auditoria
dos processos para verificar se estão sendo executados do modo
mais efetivo e eficiente”. Logo, realizar a garantia da qualidade,
nesse caso, difere do conceito utilizado por nós, clientes, quando
levamos um produto com defeito para ser consertado sem custo
e posteriormente devolvido. A garantia da qualidade em projetos
significa garantir que os trabalhos estão sendo realizados dentro
Já quanto ao item
dos padrões esperados, e que o produto final será entregue de controle da qualidade
acordo com as especificações previstas. sugerido acima, pode
ser descrito como a
parte “responsável
Ainda segundo TRENTIM (2014):
pelo monitoramento
“O gerente do projeto, sua equipe e as partes e registro dos
interessadas são responsáveis pela garantia da resultados e
qualidade no projeto e devem buscar a melhoria medições da
contínua dos processos. Caso a empresa onde o
projeto está sendo realizado possua um departamento
qualidade.
responsável pelo gerenciamento da qualidade, este
pode auxiliar e supervisionar as atividades do projeto
nesta área”. (TRENTIM, 2014, p.184):

Já quanto ao item controle da qualidade sugerido acima, pode ser


descrito como a parte “responsável pelo monitoramento e registro
dos resultados e medições da qualidade. O controle de qualidade é
executado durante todo o projeto” (TRENTIM, 2014, p 187).

As diferenças entre a garantia da qualidade e o controle da qualidade


estão apresentadas no quadro a seguir.

158
unidade 6
GERÊNCIA DE PROJETOS

Garantia da qualidade Controle da qualidade


•É parte dos trabalhos executados para a • É parte da fase do projeto denominada
realização do escopo do projeto. ‘monitoramento e controle’, sendo, portanto,
feito após a realização de cada atividade,
• É realizada durante a execução dos trabalhos
num processo de conferência e/ou auditoria
do projeto.
do que foi feito.
• É proativa.
• É
 uma tarefa a cargo de supervisão, não de
• Existe a preocupação de verificar se os execução.
procedimentos planejados estão sendo
• R
 ealiza a medição da qualidade das
executados corretamente.
atividades (mensuração da qualidade),
• Tem a preocupação de melhorar os verificando a conformidade ou não
processos de qualidade aplicados no projeto conformidade das atividades medidas.
e em outros processos da empresa onde o
• S
 e necessário, solicita ações preventivas,
projeto é realizado.
corretivas ou reparos nas ações já realizadas.

Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em TRENTIM, 2014, p. 187.

Um dos estádios reformados para a realização dos jogos da Copa do

Mundo FIFA 2014 no Brasil teve de ser reformado recentemente. Sugiro a

leitura atenta para o relato quanto aos problemas de qualidade apontados

no texto a seguir.

Sede da Copa, Arena Pantanal é interditada com apenas seis meses de uso

Perícia detectou defeitos na rede elétrica, infiltrações e alagamentos, o

que, segundo próprio governo do MT, põe o público em risco - 22/01/2015

Inaugurada há seis meses, a Arena Pantanal, em Cuiabá, foi interditada

pelo governo de Mato Grosso nesta quarta-feira (21/01/2015) para obras

159
unidade 6
GERÊNCIA DE PROJETOS

de reparo. O estádio apresenta problemas na rede elétrica, infiltrações e

alagamentos. Por isso, não tem condições de receber qualquer tipo de

evento.

Erguida totalmente com recursos públicos, a arena custou R$ 626 milhões

e recebeu quatro jogos da Copa do Mundo de 2014. A empreiteira Mendes

Júnior, responsável pela construção da arena, deverá fazer as correções

necessárias apontadas pelos engenheiros do governo e da Controladoria

Geral do Estado. Eles realizaram as inspeções no estádio, juntamente com

representantes da Defesa Civil e do Corpo de Bombeiros de Mato Grosso.

De acordo com o secretário Extraordinário do Gabinete de Projetos

Estratégicos, Gustavo Oliveira, "do jeito que está a Arena Pantanal oferece

riscos aos usuários".

As chuvas As chuvas agravaram os problemas das infiltrações no teto e na parte


agravaram os interna do estádio, prejudicando, inclusive, o gramado com alagamentos e
problemas das
comprometendo ainda a parte elétrica.
infiltrações no
teto e na parte Em novembro passado, uma égua da cavalaria da Polícia Militar morreu
interna do estádio,
na arena após ser eletrocutada. O animal estava em um gramado na área
prejudicando,
inclusive, o gramado externa e não conseguiu escapar a tempo da descarga elétrica. A extinta
com alagamentos Secopa informou, na época, que um fio desencapado causou o choque
e comprometendo
que matou o animal.
ainda a parte elétrica.
Mesmo não tendo sido completamente finalizado, o estádio, após a Copa,

chegou a receber alguns jogos da Série A do Campeonato Brasileiro

e também da Copa do Brasil, além de shows nacionais. A expectativa

do governo é de que os reparos sejam concluídos até o início do mês

(fevereiro/2015) que vem, para que o estádio receba o jogo inaugural

do Campeonato Mato-Grossense de Futebol, marcado para o dia 1º de

fevereiro. A arena tem capacidade para 43 mil pessoas.

Fonte: SEDE da Copa, Arena Pantanal é interditada com apensa seis meses de uso.
22 jan. 2015. In: site “Gazeta do povo – esportes”. Disponível em: <http://www.
gazetadopovo.com.br/esportes/sede-da-copa-arena-pantanal-e-interditada-
com-apenas-seis-meses-de-uso-ej46apn91y1xmppofr3ut7sy6>. Acesso em 15
jun. 2015.

160
unidade 6
GERÊNCIA DE PROJETOS

Revisão
Nesta unidade, percebemos como a Qualidade é vista no ambiente
de projetos. Quando a analisamos nesse contexto, necessariamente
passamos por duas situações: a Qualidade na realização do projeto
(sob o ponto de vista documental) e na organização dos trabalhos
da equipe de projetos (sob o ponto de vista da realização do escopo
previsto).

Nesse segundo caso, os trabalhos de Qualidade focam na análise


da conformidade das atividades realizadas, face às especificações
estabelecidas pelo cliente na ‘declaração de escopo do projeto’.
Portanto, é feito um plano de Qualidade do projeto, no qual se
preveem as métricas necessárias para a medição da qualidade.

É importante destacar aqui que essas métricas de Qualidade não


podem impactar os custos do projeto a ponto de o inviabilizarem.
Não se deve gastar com Qualidade mais do que se gasta com a
realização do projeto em si. Portanto, é tarefa do gerente de projetos
e sua equipe manter o equilíbrio entre a Qualidade e seus custos (no
que denominamos ‘análise custo x benefício’).

Por fim, o plano de Qualidade do projeto é desenvolvido e aplicado.


Nele estarão descritas todas as atividades e características, de
modo que se possa garantir o recebimento do escopo ao final dos
trabalhos do projeto.

Qualidade no produto versus qualidade no projeto

A dualidade de foco entre a qualidade do produto a ser entregue (conforme

as especificações iniciais) e a qualidade a ser mantida no projeto (atenção

constante ao desenvolvimento do produto a ser entregue) é um dos grandes

dilemas a serem resolvidos pelo gerente e pela equipe responsável pelo projeto.

161
unidade 6
GERÊNCIA DE PROJETOS

Como já dito no decorrer deste livro, a gestão de projetos não proporá uma

regra definida de ação, e a aplicação de ferramentas específicas, a cada

caso, será avaliada no momento da necessidade.

O PMBoK (4 ed, p, 190) relaciona o gerenciamento da Qualidade em projetos

com o da Qualidade, tal como preconizado pelas normas ISO (International

Organization for Standardization) na forma de temas complementares e

não excludentes – isto é, quem trabalha com Qualidade não discordará

tecnicamente de quem trabalha com projetos.

O PMBoK alerta que “deixar de cumprir os requisitos de qualidade do

produto ou do projeto pode ter consequências negativas graves para uma


O PMBoK alerta que
“deixar de cumprir ou todas as partes interessadas no projeto” (PMBoK, 4 ed, p.189) e orienta
os requisitos de que:
qualidade do produto
ou do projeto pode • atender somente ao cliente, cumprindo integralmente os
ter consequências requisitos por ele especificados para a realização do escopo do
negativas graves
projeto, pode sobrecarregar a equipe e resultar no aumento de
para uma ou
todas as partes atritos entre ele e a equipe de, ocasionando erros e retrabalho;
interessadas no
projeto”. • cumprir integralmente o cronograma do projeto, apressando ou

eliminando inspeções de Qualidade intermediárias, pode resultar

em erros não detectados nos testes finais para a entrega do

escopo do projeto.

Para que tais problemas sejam evitados, os gerentes de Qualidade e os

gerentes de projeto devem trabalhar em conjunto com o objetivo de:

• satisfazer o cliente – no sentido de entender, avaliar, definir e

gerenciar as expectativas e os requisitos elencados na declaração

de escopo do projeto, para que o produto atenda, efetivamente, às

necessidades reais de sua concepção e produção;

162
unidade 6
Outras áreas de
conhecimento em
Gestão de Projetos
Introdução

O PMBoK, em sua 4ª edição18 , apresenta nove grandes temas do


gerenciamento de projetos denominados áreas de conhecimento.
Todas as áreas são igualmente importantes, mas, para efeito de
abordagem nesse livro, iremos agrupar algumas dessas em apenas
uma unidade. Iremos, portanto, tratar nessa unidade o gerenciamento
de pessoas, o gerenciamento da comunicação, o gerenciamento das
aquisições e o gerenciamento da integração do projeto.

FIGURA 46 - Integração • Gerenciamento


de pessoas
• Gerenciamento
da comunicação
• O gerenciamento
das aquisições
• O gerenciamento
da Integração do
Projeto
• Revisão

Fonte: [Integração] Disponível em: <http://www.occonsult.com.br/


waUpload/0011612013115710.jpg>. Acesso em 15 jun. 2015.

18 - E
 m sua 5ª Edição são dez áreas de conhecimento. Às áreas anteriormente
trabalhadas foi acrescentado o gerenciamento das partes interessadas no
projeto, ou seja, o gerenciamento de stakeholders.
O gerenciamento de pessoas tem por função principal auxiliar o
gerente do projeto quanto aos aspectos de motivação, promoção
da integração e desenvolvimento do pessoal envolvido no projeto.
Como geralmente os trabalhos em ambiente de projetos é bastante
intenso, o gerenciamento de pessoas torna-se destacadamente
importante como um instrumento de integração e de sinergia da
equipe envolvida nos trabalhos.

A comunicação em ambiente de projetos reveste-se de grande


importância, uma vez que a exatidão das mensagens verbais ou
não verbais deve ser a maior possível, sob pena de prejuízos nas
atividades realizadas.

As aquisições nos projetos irão tratar, além das compras


propriamente ditas, do gerenciamento dos contratos que os
fornecedores de toda natureza têm com o projeto em andamento.

Por fim, o gerenciamento da integração tem por função primordial


consolidar os conhecimentos produzidos e utilizados no projeto.
Essas são, portanto, as áreas que iremos estudar a partir de agora.
GERÊNCIA DE PROJETOS

Gerenciamento de
pessoas
Se voltarmos à definição de projeto apresentada na Unidade 1
deste livro, veremos que são “empreendimentos não repetitivos (...)
conduzidos por pessoas (...).” Esta parte da definição de projeto é
importante porque destaca serem os projetos algo que não podem
ser feitos sem que pessoas estejam no comando das ações. Ao
longo desse livro vimos que existem diversos recursos técnicos ou
de softwares que estão à disposição do gerente e do seu time de
projetos, mas esses instrumentos serão inúteis se as pessoas não
estiverem preparadas para utilizá-los.

Vem daí a
importância do
gerenciamento das
VARGAS (2009, p.77) enfatiza que o gerenciamento de pessoas “tem como
pessoas em projetos
objetivo central fazer o melhor uso dos indivíduos envolvidos no projeto” e (o PMBoK, 4 ed,
acrescenta afirmando que “pessoas influenciam o sucesso ou o fracasso p. 215 denomina
esta área como
do projeto e os problemas do projeto somente poderão ser resolvidos por
Gerenciamento dos
pessoas”. Recursos Humanos
do Projeto),.
Vem daí a importância do gerenciamento das pessoas em projetos
(o PMBoK, 4 ed, p. 215 denomina esta área como Gerenciamento
dos Recursos Humanos do Projeto), Tal importância prevalece
quando sabemos que o ambiente de projetos, na prática, é muitas
vezes bastante intenso e estressante, e o bom relacionamento
interpessoal (entre a equipe e o cliente) é fator crítico de sucesso
para a entrega do projeto, segundo os parâmetros pré-determinados
na fase de planejamento.

O PMBoK (4 ed) nos apresenta uma visão geral do gerenciamento


de pessoas, que é retratado da seguinte forma:

166
unidade 7
GERÊNCIA DE PROJETOS

FIGURA 47 – Visão geral do gerenciamento de pessoas, segundo o PMBoK (4ª Edição)

Visão geral do gerenciamento de RH

Desenvolver Mobilizar a Desenvolver a Gerenciar a equipe


plano de RH equipe de projeto equipe de projeto de projetos
1 - Requisitos dos 1 - Plano de 1 - Calendário dos 1 - Avaliação de
recursos de RH gerenciamento do recursos do projeto desempenho da
projeto equipe
2 - Organogramas 2 - Treinamento
e descrições de 2 - Negociação e 2 - Avaliação de
3 - definição de regras
cargos contratação da desempenho do
básicas
equipe projeto
3 - Plano de RH
4- d
 efinição de
3 - Designação da 3 - Gerenciamento
reconhecimentos e
equipe de conflitos
recompensas
4 - Definições dos 4 - Registro das
calendários de questões
atuação
5 - Documentos
atualizados

Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI©. Um guia do conhecimento
em gerenciamento de projetos Guia PMBoK© 4 ed. Pensilvânia: 2008, p.217.

Como pode ser visto através da figura 47, o gerenciamento de


pessoas em um ambiente de projetos reproduz o subsistema de
recursos humanos da organização em quase sua totalidade – não
contempla apenas os aspectos referentes à folha de pagamento,
mas abrange os reconhecimentos e as recompensas. Com isso, o
gerenciamento de pessoas em projetos é algo complexo e demanda
atenção, e talento do gerente ao longo dos trabalhos.

Para diferenciar o texto desse livro dos demais que tratam do


gerenciamento de pessoas, iremos nos concentrar nos aspectos
referentes à mobilização da equipe de projeto.

Mobilizar a equipe significa que, de posse da Declaração de Escopo e


do plano de gerenciamento de projetos, o gerente deverá “confirmar
a disponibilidade dos recursos humanos e a obtenção da equipe
necessária para concluir as designações do projeto” (PMBoK, 4 ed,
p.225). Isto significa dizer que o gerente e sua equipe deverão definir
quem fará o quê, para que o escopo seja totalmente entregue ao fim
dos trabalhos.

167
unidade 7
GERÊNCIA DE PROJETOS

Contudo, ainda segundo o PMBoK (4 ed), os seguintes fatores


devem ser considerados ao longo da fase de identificação de
recursos e mobilização da equipe:

• O gerente de projetos ou sua equipe devem negociar com


eficácia e influenciar outras pessoas que estejam em uma
posição de fornecer os recursos humanos necessários para
o projeto;

• Deixar de mobilizar os recursos humanos necessários


para o andamento dos trabalhos do projeto pode afetar
os cronogramas e os orçamentos; a satisfação do cliente,
quando da entrega do produto final do projeto; a qualidade e
os riscos. Igualmente, pode reduzir a probabilidade de êxito
do projeto e, eventualmente, ocasionar seu cancelamento;
Nesse caso, o
• Se os recursos humanos definidos não estiverem jogo de poder daí
disponíveis devido a alguma restrição, como fatores resultante deve
econômicos ou designações anteriores para outras ser dirimido pela
intervenção do
atividades, o gerente e sua equipe podem designar
patrocinador do
alternativas menos competentes, desde que não ocorra a projeto, que irá
infração de requisitos jurídicos, regulatórios, obrigatórios ou definir, em última
outros critérios específicos registrados na documentação instância, onde o
recurso deverá atuar.
do projeto, especialmente no contrato de prestação de
serviços que autorizou a realização do projeto. (PMBoK, 4
ed, p. 225)

Ainda sobre a mobilização da equipe, a prática nos mostra que a


maior quantidade de problemas ocorre quando há o choque de
indicações de recursos para a realização de atividades diferentes,
muitas vezes em projetos diferentes, coordenados por diferentes
gerentes. Nesse caso, o jogo de poder daí resultante deve ser
dirimido pela intervenção do patrocinador do projeto, que irá definir,
em última instância, onde o recurso deverá atuar.

Para que seja feita uma boa estimativa e mobilização de recursos


humanos no projeto, o gerente e sua equipe deverão estar atentos a

168
unidade 7
GERÊNCIA DE PROJETOS

alguns fatores específicos, como os descritos a seguir:

• a disponibilidade versus necessidade do recurso, na


ocasião desejada para sua utilização - já descrito acima,
mas de importância relevante para que não haja choque de
agendas;

• o custo de utilização do recurso previsto – para que


os reflexos no orçamento possam ser administrados
corretamente;

• a capacitação profissional do recurso envolvido – que


deve ser sempre destacada. Embora todas as pessoas
possam ser substituídas, nem todas têm características
profissionais ou talentos semelhantes, de modo de haja a
perfeita substituição. Em certo sentido, alguns profissionais
O gerente de projeto
podem ser considerados insubstituíveis; obtém o melhor de
seu time quando os
• a mobilização das pessoas que irão atuar no projeto deve
membros da equipe
ser feita em equipe; compreendem
completamente
• durante o processo de indicação das pessoas e sua as decisões que
mobilização, o gerente e seu time devem se basear em as afetam e as
históricos disponíveis na organização para trabalhos respectivas razões
dessas decisões.
semelhantes;

• deve-se considerar o tempo produtivo das pessoas


da equipe. É importante notar que tempo produtivo é
diferente de tempo disponível e que pessoas diferentes
têm capacidades de trabalho diferentes, ainda que estejam
atuando em atividades semelhantes.

O gerente de projeto obtém o melhor de seu time quando os


membros da equipe compreendem completamente as decisões
que as afetam e as respectivas razões dessas decisões. As pessoas
devem saber, basicamente:

• o que deve ser feito e por que – como o trabalho realizado


pelos membros do time do projeto serão úteis para a

169
unidade 7
GERÊNCIA DE PROJETOS

realização do escopo;

• seu desempenho em relação ao esperado – o que é


esperado da realização de cada pessoa no projeto, que
servirá para a construção da avaliação de desempenho;

• sua situação profissional – se as pessoas poderão ser


aproveitadas em projetos futuros.

Gerenciamento da
comunicação
O gerenciamento de projetos é muito mais do que um conjunto de
procedimentos que o PMI sugere que sejam seguidos. A gestão
O gerenciamento
de projetos é também uma cultura que pode ser implantada nas
de projetos é
organizações e, para ter excelência nesse âmbito, é importante muito mais do que
entendê-la, absorvê-la e incorporá-la ao dia a dia da empresa. um conjunto de
procedimentos que
o PMI sugere que
A cultura de uma empresa está diretamente ligada ao conjunto
sejam seguidos.
de valores, crenças e padrões de comportamento que formam a
identidade de uma organização e que, por conseguinte, determinam
a forma como essa organização formula seus objetivos e
empreende ações para atingi-los.

Conceito de cultura organizacional

A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores,

tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interações e de

relacionamentos sociais típicos de cada organização. A cultura de uma

organização não é estática e permanente, mas sofre alterações ao longo

do tempo, dependendo de condições internas ou externas. Algumas

organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo

a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com

170
unidade 7
GERÊNCIA DE PROJETOS

sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados. A única maneira

viável de mudar uma organização é mudar a sua cultura, isto é, os

sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Além da cultura

organizacional, os autores defensores da abordagem do desenvolvimento

organizacional - o D.O. - põem ênfase no clima organizacional, que constitui

o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica

em cada organização. O clima organizacional está intimamente ligado

à moral e à satisfação das necessidades humanas dos participantes.

O clima pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser

negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os

participantes se sentem em relação à sua organização.


Fonte: Adaptado de Gestão Organizacional. In: site “Gestor – ORG Guias para
gerenciamento.” Disponível em: <https://sites.google.com/site/logicaorg/
conceitos>. Acesso em: 15 jun. 2015.

Segundo MEGGINSON e OUTROS (1986, p. 63), a eficácia


organizacional resulta da mudança da estrutura, da tecnologia e
das pessoas o que, a nosso ver, é típico dos ambientes de projetos.

FIGURA 48 - A cultura organizacional e o ambiente de projetos

Estrutura
organizacional

Administrador, Comportasmento Eficácia


consultor, agente Modifica Tecnologia Melhora e atividades do Resulta organizacional
de mudança empregado

Pessoas

Fonte: MEGGINSON, Leon. C., MOSLEY, Ddonald. C., PIETRI Jr, P. H. Administração: conceitos e aplicações. São
Paulo: Harper & How do Brasil, 1986, p.63

Elementos formadores da cultura

A cultura de uma empresa é formada a partir de uma série de


elementos, sendo os principais:

171
unidade 7
GERÊNCIA DE PROJETOS

• Estórias – são casos referentes aos proprietários,


fundadores ou pessoas importantes em uma determinada
organização que traduzem a forma como essa organização
lida com problemas e, em última análise, moldam a forma
de trabalho nas organizações. Essas estórias relembram
o passado e fornecem justificativas de ações presentes,
assim como as futuras.

• Rituais – são sequências repetitivas de atividades que


expressam e reforçam os valores fundamentais de uma
organização, suas metas e culto aos fundadores, ou
pessoas importantes. Um bom exemplo são empresas
que têm hinos e que fazem os funcionários cantá-los
periodicamente.

• Símbolos materiais – são sinais aparentes de importância


ou de designação que algumas pessoas têm nas
A cultura
organizações. Tais sinais servem de modelos para que
organizacional
outros funcionários desejem ter, como por exemplo, uma pode engessar uma
impressora exclusiva ou uma sala fechada. empresa a ponto
de impedir o seu
• Linguagem – Muitas organizações têm linguagens progresso.
próprias que fazem com que seus funcionários possam
se comunicar sem que outros entendam o que estejam
falando. Essa forma particular de comunicação, muitas
vezes por meio de siglas ou de números, é um fator
importante de cultura e de inclusão de pessoas em grupos
de funcionários.

A cultura organizacional pode engessar uma empresa a ponto de impedir

o seu progresso. Por outro lado, uma empresa que não tenha uma

cultura definida pode ter problemas pelo fato de não ter história, de não

ter passado por situações anteriores, as quais possam informar a seus

funcionários como se portar diante de determinada situação que exija uma

decisão rápida.

172
unidade 7
GERÊNCIA DE PROJETOS

Uma vez que o gerente de projeto trabalha necessariamente com

mudanças, muitas vezes sendo ele próprio um agende de mudanças,

é importante que esse profissional esteja atento aos traços da cultura

organizacional que poderão afetar positiva ou negativamente seu

trabalho.

Caberá a ele, portanto, aproveitar os pontos positivos e anular os negativos,

de forma que o projeto caminhe sem percalços.

O contexto de comunicação em projetos

As habilidades de comunicação praticadas normalmente nas


organizações não são as mesmas daquelas praticadas ao longo de
um processo de gerenciamento de projetos, mas estão relacionadas.
A arte da comunicação é um assunto amplo e envolve um conjunto
As habilidades
de comunicação
de conhecimentos. praticadas
normalmente nas
Segundo VARGAS (2009, p. 82), um efetivo processo de organizações não
são as mesmas
comunicação é necessário para garantir que todas as informações
daquelas praticadas
desejadas cheguem às pessoas corretas no tempo certo e de uma ao longo de um
maneira economicamente viável. O gerente do projeto utiliza-se processo de
da comunicação para assegurar que o time do projeto trabalhe de
gerenciamento de
projetos, mas estão
maneira integrada para resolver os problemas do projeto, aproveitar
relacionadas.
suas oportunidades e, caso queiramos definir comunicação,
poderemos utilizar o conceito proposto por CLELAND (citado por
VARGAS, 2009, p. 82), em que comunicação “é um processo pelo
qual a informação é transferida entre os indivíduos através de
símbolos, sinais e outros signos”.

Por fim, compreendemos que a comunicação é um processo de


duas vias, em que devem participar ativamente um lado emissor
e outro lado receptor da informação, com cada parte atuando, na
maioria das vezes, simultaneamente como emissores e receptores.

173
unidade 7
GERÊNCIA DE PROJETOS

FIGURA 49 - Processo básico da comunicação

EMISSOR COMUNICAÇÃO RECEPTOR

Fonte: Vargas (2009, p.82).

Onde:

Emissor – é o responsável por produzir uma informação clara, de


modo que o receptor possa entendê-la com facilidade e clareza,
sem que haja a possibilidade de compreensão de mensagens
alternativas.

Receptor – responsável por tornar claro que a informação foi


recebida e completamente compreendida.

Contudo, é importante que saibamos que todo processo de


comunicação tem barreiras e estas devem ser identificadas e
avaliadas. Kerzner e Cleland, citados por Vargas (2009, p.83),
propuseram o seguinte modelo de comunicações com barreiras:

FIGURA 50 - Modelo de comunicação de Kerzner e Cleland

Fonte: Vargas (2009, p.83).

174
unidade 7
GERÊNCIA DE PROJETOS

Tal modelo, muito mais completo que o modelo exposto através


da figura 40, mostra mais claramente as eventuais dificuldades
encontradas no processo de comunicação e será comentado na
Estrutura Didática dessa Unidade.

O Plano de Gerenciamento das Comunicações

Com o crescente aumento da intensidade de comunicação entre


pessoas, processo mediado pelo uso extensivo da tecnologia, novas
formas de comunicação são criadas e aperfeiçoadas a cada dia. Não
podemos mais entender as comunicações apenas como o contato
mediante voz ou escrito (cartas, correspondências). Meios de
contato como o e-mail e, mais recentemente, ferramentas via web
como o Twitter e o Facebook devem ser levados em consideração, Com o crescente
aumento da
muito embora várias dessas formas de comunicação careçam da
intensidade de
formalidade exigida no plano de comunicações do projeto. comunicação
entre pessoas,
Ao definir o Plano de Gerenciamento das Comunicações num
processo mediado
pelo uso extensivo
projeto, a equipe de projeto deverá deixar clara qual a forma, a
da tecnologia,
periodicidade e o destino de cada tipo de comunicação que ocorrer novas formas
ao longo do projeto. Isto é o que denominaremos ser a análise de de comunicação
são criadas e
requisitos das comunicações.
aperfeiçoadas
a cada dia.
Com isso, é importante que se definam, no mínimo:

• o nome da pessoa que elaborou o documento;

• a ocasião em que o documento foi elaborado (reunião de


trabalho, comunicação rotineira, chamada de alerta para
processos, etc.);

• o cronograma de reuniões do projeto;

• modelos de formulários de comunicação, visando à


padronização da comunicação;

• ambiente técnico de emissão e distribuição da


comunicação;

175
unidade 7
GERÊNCIA DE PROJETOS

• relação de destinatários preferenciais (patrocinador, outros


stakeholders, chefes de equipes, etc.);

• registros de alterações de documentos.

Em quase todos os projetos, a maior parte do planejamento das


comunicações é feita como parte das suas fases iniciais. No entanto,
os resultados desse processo de planejamento são reexaminados
regularmente durante todo o projeto e revisados, conforme necessário,
para garantir que possam ser aplicados continuamente.

O principal objetivo do Plano de Comunicações do projeto


é identificar e formalizar os requisitos de comunicação dos
stakeholders, e a forma, o conteúdo e o nível de detalhes que esses
serão comunicados.

Ao longo do projeto, o
Logo, é importante que, preliminarmente, o gerente do projeto gerente e sua equipe
exponha claramente qual é o plano de gerenciamento de devem elaborar
relatórios em que
comunicações do projeto, os stakeholders e a frequência de
o andamento e a
comunicação a esses personagens. previsão de trabalho
sejam claramente
Faz parte do Plano de Comunicações do projeto um cronograma de
demonstrados.
eventos de comunicação – que é definido inicialmente e deve ser feito
de forma a impedir que o excesso de reuniões atrapalhe o andamento
dos trabalhos, e que o excessivo espaçamento entre as reuniões
cause falhas de comunicação, ou erros decorrentes dessas falhas.

Ao longo do projeto, o gerente e sua equipe devem elaborar relatórios


em que o andamento e a previsão de trabalho sejam claramente
demonstrados. Os marcos do projeto (milestones) devem ser
identificados e nitidamente referenciados em perspectiva ao projeto
como um todo, ou seja, se foram alcançados no tempo previsto,
antecipadamente ou se o projeto está atrasado em relação ao previsto.

O gerente do projeto deve providenciar que toda a comunicação


referente ao andamento do projeto seja corretamente arquivada e

176
unidade 7
GERÊNCIA DE PROJETOS

disponibilizada aos stakeholders quando necessária. O normal é que


haja duas vias da documentação escrita, uma em posse do gerente
do projeto e outra no poder do cliente, sendo que essas duas vias
devem ser rigorosamente iguais, principalmente no que concerne à
documentação de reuniões entre as duas partes.

Nesse caso, consecutivamente após as reuniões, deve ser gerada a


ata e esta rubricada pelos presentes, sendo, então, imediatamente
arquivada nas respectivas pastas.

Modernamente, meios eletrônicos de arquivamento são utilizados


de forma a manter pastas de documentos eletrônicos. Entretanto,
nada substitui a documentação física, notadamente nos casos de
divergência que levem ao entendimento entre as partes através do
recurso judiciário.

Gerenciar aquisições
O gerenciamento em projetos significa
comprar ou adquirir
das aquisições produtos, serviços ou
outras necessidades.

Gerenciar aquisições em projetos significa comprar ou adquirir


produtos, serviços ou outras necessidades. Estas contribuirão para
a realização dos trabalhos do projeto, o desenvolvimento e entrega
do produto final ao cliente.

O gerenciamento das aquisições visa, sobretudo, “dar garantia ao


projeto de que todo elemento externo participante do projeto irá
garantir o fornecimento de seu produto, ou serviço, para o projeto”
(VARGAS, 2009, p.94).

Segundo o PMBoK (4 ed, p.313), o gerenciamento de aquisições em


um projeto “também abrange a administração de todos os contratos
emitidos por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo
o projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração das
obrigações contratuais atribuídas à equipe do projeto pelo contrato”.

177
unidade 7
GERÊNCIA DE PROJETOS

FIGURA 51 - Contrato

Fonte: [Contratos] Disponível em: <http://www.produzindoeventos.com.br/wp-


content/uploads/2012/10/contratos-producao-de-eventos-600x369.jpg>. Acesso
em 15 jun. 2015.

O gerenciamento das aquisições abrange o planejamento do que


será adquirido (inclusive a contratação de pessoas), da efetiva Essa área de
condução (realização) dessas aquisições, da administração desse conhecimento
processo – isto é, gerenciar os contratos, inclusive no caso de
do PMBoK deve
ser conduzida
alterações e/ou cancelamento de fornecimentos e, por fim, do bastante próxima do
encerramento das aquisições – quando poderão ocorrer auditorias gerenciamento dos
sobre os recursos materiais, humanos ou financeiros utilizados nos riscos do projeto.
trabalhos do projeto.

Essa área de conhecimento do PMBoK deve ser conduzida bastante


próxima do gerenciamento dos riscos do projeto. O atraso ou o
cancelamento da entrega de algum item de fornecimento externo deve
estar previsto no Plano de Riscos do projeto e sua contingência prevista.
É importante ressaltar que atrasos ou cancelamentos podem interferir
fortemente no resultado do projeto.

VALERIANO (2005, p.244), defende que os fornecedores, sempre


que possível, participem dos processos de aquisição dos bens e/
ou serviços que serão utilizados no projeto, uma vez que sua
expertise no produto fornecido muitas vezes poderá contribuir para
o aperfeiçoamento do planejamento das aquisições pretendidas.

178
unidade 7
GERÊNCIA DE PROJETOS

Tal como mencionado quando tratamos do gerenciamento de


pessoas, quando foi dito que evitaríamos duplicar conhecimentos
tratados em disciplinas específicas (naquele caso, disciplinas da área
de gestão de Recursos Humanos), neste momento devemos tomar
um pouco de cuidado para não invadir a seara do gerenciamento
de Materiais ou da Logística. Entretanto, é necessário mencionar
que há sempre no ambiente de projetos a dualidade entre o fazer
e o comprar. Até que ponto devemos desenvolver algo (produto ou
serviço), que existe disponível no mercado para aquisição?

Certamente o gerente do projeto e seu time devem verificar as


condições específicas de aquisição do insumo para decidir qual
será a melhor maneira de agir em cada caso.

A análise das condições de aquisição é, entretanto, parte importante Certamente


do gerenciamento de aquisições: o gerente do
projeto e seu time
devem verificar
• Os contratos de aquisição poderão ser por preço fixo, isto é, um as condições
determinado bem ou serviço a ser adquirido para uso no projeto
específicas de
será fornecido por preço previamente combinado e fixado em
aquisição do insumo
contrato. Esse tipo de aquisição envolve certo nível de riscos,
porque o contratante pode não ficar completamente satisfeito
para decidir qual será
com o bem ou serviço recebido e, pelo lado do fornecedor, as a melhor maneira de
condições no momento do fornecimento podem ter se alterado em agir em cada caso.
relação às condições do momento da contratação, ocasionando a
possibilidade da incidência de custos adicionais de fornecimento.
Se não houver a possibilidade de repactuação das condições
contratais, o fornecimento pode não ocorrer, acarretando em
prejuízos para a realização do projeto;

• Os contratos podem ser por preço variável, em que o fornecedor


poderá fazer jus a um prêmio por antecipação de fornecimento
ou se, por exemplo, o objeto do fornecimento estiver atrelado à
variações de moeda estrangeira;

• Os contratos podem ser por preço unitário, isto é, a cada unidade
de produto ou serviço adquirido, será pago o valor determinado em
contrato. Isto é bastante comum para a utilização de serviços de
máquinas, ou homens/hora trabalhados.

179
unidade 7
GERÊNCIA DE PROJETOS

O gerenciamento da
Integração do Projeto
O gerenciamento da integração tem por objetivo garantir que todos os
trabalhos realizados possam ser aproveitados em fases posteriores do
projeto, sem grandes alterações, perdas ou retrabalhos.

VARGAS (2009, p.51) define o gerenciamento da integração como


aquele que visa “garantir que todas as demais áreas de um projeto
estejam integradas em um todo único. Seu objetivo é estruturar todo
o projeto de modo a garantir que as necessidades dos envolvidos
sejam atendidas pelo projeto”.

O PMBoK (4 ed, p.71) informa que o gerenciamento da integração


“no contexto do gerenciamento de projetos, inclui características
de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que
são essenciais para o término do projeto” e VALERIANO (2005, p.
129) resume o entendimento sobre o gerenciamento da integração
como aquele que irá “coordenar as várias partes de um projeto”.

A rigor, o gerenciamento da integração perpassa todos os trabalhos que


acontecerão no projeto, desde o primeiro até seu último dia de atividades.
Se nos lembrarmos das fases do projeto, assunto tratado na Unidade 1
desse livro, poderemos relacionar os processos de gerenciamento da
integração com as fases e obteremos a seguinte figura:

TABELA 7 -Processos do gerenciamento da integração através das fases do projeto:

GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO

INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTO


Desenvolver o Desenvolver Orientar e Monitorar e Encerrar o projeto
Termo de Abertura o Plano de gerenciar a controlar o ou fase
do Projeto Gerenciamento execução do trabalho do projeto
do Projeto projeto
Realizar o controle
integrado de
mudanças

Fonte: VARGAS, 2009, p. 52, baseado no PMBoK 4 ed.

180
unidade 7
GERÊNCIA DE PROJETOS

A área de conhecimento do PMBoK denominado gerenciamento da


integração oferece, portanto, a possibilidade de uma visão global e
estratégica sobre as ações do projeto. Exemplo desse entendimento
é que inicialmente devemos, ao desenvolver o Termo de Abertura
do Projeto, apresentar as razões pelas quais o projeto se justifica,
porque se não houver benefícios suficientes após essa análise
crítica, não haverá sentido para a realização de tanto trabalho.

Essa área de conhecimento é responsável pela interação de todos


os esforços que ocorrerão no projeto com o objetivo de:

• através do projeto, criar valor para a empresa que o realiza;

• demonstrar a viabilidade da realização dos trabalhos propostos;

• proporcionar alternativas flexíveis que possibilitem a realização dos


trabalhos propostos;

• permitir agilidade na realização das atividades do projeto.

TRENTIN (2014, p. 73) visualiza os projetos sob os pontos de vista


operacional, tático e estratégico.

TABELA 8 - Visões do projeto

VISÃO DO PROJETO

OPERACIONAL TÁTICO ESTRATÉGICO


Organizar o dia a dia das Desenvolver e manter o plano Definir os objetivos que norteiam
atividades, gerenciar recursos de gerenciamento do projeto a abordagem de gerenciamento
e liderar equipes e partes atualizado, buscando efetividade do projeto;
interessadas; (eficácia + eficiência); Definir regras e diretrizes para a
Prover informações de Desdobrar a estratégia em tomada de decisões, visando às
monitoramento e controle para o metas e objetivos menores para ações consistentes em busca do
nível tático. implementação e gerenciamento. objetivo traçado.

Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em TRENTIN (2014, p. 73).

181
unidade 7
GERÊNCIA DE PROJETOS

Cada um de nós que já teve a curiosidade de visitar o canteiro de obras

da construção de uma casa já viu uma betoneira. Se alguém não conhece

esse objeto, betoneiras são grandes misturadores de areia, cimento, brita e

água que proporcionam um enorme ganho de tempo, fazendo concreto de

forma mais rápida do que os operários o fariam, caso misturassem esses

insumos com pás e enxadas.

Por ser um equipamento útil e relativamente barato (em comparação

com o preço total da casa), betoneiras são bastante comuns em obras.

Entretanto, muito dificilmente o proprietário da casa irá comprar um

equipamento desse tipo por que, ao final das obras, não terá o que fazer

com ele e se optar por vendê-lo, certamente irá apurar uma pequena

fração do valor pago originalmente. Até porque o canteiro de obras é

um ambiente onde o uso extremo do equipamento fará com que ele se

desgaste bastante.

Qual a solução? A maior parte dos construtores opta por alugar betoneiras.

Se formos levar em conta apenas os valores financeiros, a compra seria

uma opção melhor, mas, como dito acima, o ambiente extremamente

agressivo do canteiro de obras faz com que, normalmente, as betoneiras

se estraguem. No caso do aluguel, as locadoras desse tipo de equipamento

se comprometem a substituí-los rapidamente para que os trabalhos não

sofram atrasos. Isso sem contar com o fato de que, ao final da obra, não

se terá utilidade para um equipamento grande como uma betoneira e o

valor de venda será apenas uma fração do que foi pago originalmente.

Logo, o gerenciamento de aquisições indica o aluguel, ao invés da compra

de betoneiras para sua utilização em obras.

Revisão
Nessa Unidade estudamos quatro áreas de conhecimento do
PMBoK – o gerenciamento de recursos humanos, que nos
comprova a importância do exposto na definição de projetos –

182
unidade 7
GERÊNCIA DE PROJETOS

empreendimentos conduzidos por pessoas. Não há outra forma de


trabalharmos em projetos a não ser através das pessoas e, dessa
forma, destacamos a importância do ser humano como fator crítico
de sucesso para a conclusão do projeto.

Em seguida, abordamos o gerenciamento das comunicações no


ambiente de projetos e como a clareza do processo de comunicação
pode interferir positiva ou negativamente nas suas atividades. O
simples processo de comunicação tradicional, da forma como
estamos habituados a vê-lo com as figuras do emissor e do receptor
de mensagens pode ser bastante aperfeiçoado, caso vejamos o
mesmo acrescido dos anteparos de personalidade em cada um dos
lados participantes da comunicação.

Seguindo adiante, o gerenciamento das aquisições mostrou


como devemos administrar os produtos e serviços esperados dos
fornecedores do projeto, como gerenciar seus contratos e como
esse tipo de preocupação deve estar sempre paralelo à gestão dos
riscos do projeto.

Por fim, o gerenciamento da integração, quando temos uma visão geral


do projeto, sua compreensão estratégica, tática ou operacional, de forma
que possamos entender como os trabalhos previstos irão interagir
ao longo de todo o tempo do projeto, objetivando atingir a entrega do
escopo de acordo com as especificações definidas pelo cliente.

O gerenciamento das comunicações do projeto

A comunicação certamente é uma das áreas de conhecimento mais

importante para o gerente do projeto, se não for a mais. Ela representa

cerca de 90% do tempo do gerente e é, juntamente com o gerenciamento

da integração, o elo entre as pessoas, as ideias e as informações que

transitam no projeto. Além disso, a maioria dos problemas dos projetos

é oriunda de falha de comunicação e existe uma forte correlação entre o

183
unidade 7
GERÊNCIA DE PROJETOS

desempenho e a habilidade do gerente em administrar as comunicações.

Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento das comunicações do projeto

inclui os processos necessários para assegurar que as informações sejam

geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas

de maneira oportuna e apropriada.

Tem como principais objetivos:

• conectar as diversas partes interessadas, apesar de seus

diferentes interesses e culturas para atender os objetivos do

projeto;

• fornecer as ligações críticas entre pessoas e informações,

necessárias para comunicações bem-sucedidas;

• garantir a geração, disseminação, armazenamento, recuperação

e descarte de informações do projeto;

• manter as partes interessadas alinhadas.

A comunicação é um processo através do qual as informações são

trocadas entre as pessoas com o uso de um sistema comum de símbolos,

sinais ou comportamentos.

A figura abaixo mostra de forma bem humorada problemas comuns de

comunicação em projetos:

184
unidade 7
GERÊNCIA DE PROJETOS

Há diversos tipos de comunicação:

Verbal: é o tipo mais comum. Deve-se usar a velocidade, tonalidade


e inflexões na voz para chamar a atenção do receptor.

Não verbal: comunicação através de gestos, expressões faciais,


linguagem corporal, aparência, entre outros. Use seu corpo para
atrair o receptor.

Escrita ou gráfica: atualmente, uma das mais usadas no ambiente


de trabalho, principalmente, através do e-mail. O gerente do projeto
usa muito a linguagem escrita para criar seus planos, gerar seus
relatórios de situação e o que mais for necessário para posicionar o
leitor sobre como anda o projeto.

Fonte: Adaptado pelo autor baseado em GERENCIAMENTO das comunicações do


projeto. In: site “Escritório de projetos”. Disponível em: <http://escritoriodeprojetos.
com.br/gerenciamento-das-comunicacoes-do-projeto.aspx>. Acesso em 15 jun.
2015.

185
unidade 7
Tendências em
gestão de projetos
Introdução

O gerenciamento de projetos é um conjunto de práticas para a


resolução de problemas de alta complexidade. Práticas estas que
são aceitas e aplicadas em todo o planeta. O que poucas pessoas
sabem é que o Brasil é um dos países que mais contribuem com
novos conhecimentos na área de gerenciamento de projetos,
tendo diversos profissionais considerados os melhores gerentes
de projetos de todo o mundo. Nos congressos nacionais e
internacionais sobre novas práticas de gerenciamento de projetos,
novas ideias e abordagens são apresentadas e, ao serem aplicadas,
revelam-se criativas e eficazes.
• O Escritório de
Projetos
Esta unidade vai se dedicar a estudar duas das contribuições • O Project Model
sugeridas por gerentes de projetos brasileiros e que têm tido CANVAS
bastante sucesso ao serem aplicadas em projetos de todo o mundo. • Revisão
GERÊNCIA DE PROJETOS

O Escritório de Projetos
Um projeto é um trabalho complexo e que demanda extrema atenção
e dedicação de todos que dele fazem parte direta ou indiretamente. O
que ocorre, na maioria das vezes, é que as organizações conduzem
mais de um projeto – a rigor, as organizações voltadas para projetos
conduzem simultaneamente diversos deles, elevando o grau de
atenção em níveis importantes. Basta relembrar que o insucesso de
um projeto pode causar prejuízos consideráveis – tanto de ordem
financeira, quando para a imagem da empresa que o conduz.

Logo, como conviver com diversos projetos, que tratam


de importantes objetivos e demandam muita atenção
simultaneamente?

FIGURA 52 – Escritório de Projetos Um projeto é um


trabalho complexo
e que demanda
extrema atenção e
dedicação de todos
que dele fazem
parte direta ou
indiretamente.

Fonte:[Responsabilidade no trabalho] Disponível em:


<http://dzftds8z9s83c.cloudfront.net/wordpress_
images/images/production/222/original/Get-More-
Responsibility-at-Work.jpg?1377552023>. Acesso em
15 jun. 2015.

A resposta para esse tipo de pergunta é o Escritório de Projetos, ou,


como também é conhecido, o PMO – Project Management Office. O
Escritório de Projetos é, segundo o PMBoK (4 ed, p. 429) “um corpo ou
entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades
relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos
projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem
variar desde o fornecimento de funções de suporte ao gerenciamento
de projetos até o gerenciamento direto de um projeto”.

188
unidade 8
GERÊNCIA DE PROJETOS

TRENTIN, (2014, p.21) resume a definição do que vem a ser um Escritório

de Projetos da seguinte forma: “O Escritório de Projetos ou Project

Management Office (PMO) é uma estrutura organizacional centralizada e

responsável pelo gerenciamento de projeto em toda a organização ou em

um departamento”.

Outra visão para o Escritório de Projetos é oferecida por CARVALHO E


RABECHINI JR. (2011, p. 341) que descreve o PMO como “núcleo de
competências”, capaz de criar uma cultura de projetos na organização.

Um Escritório de Projetos deve, portanto, centralizar e consolidar o


conhecimento da organização no que se refere às práticas adotadas
e utilizadas no gerenciamento de projetos. TRENTIN (2014, p. 21) Um Escritório de
identifica e relaciona diferentes tipos de Escritórios de Projeto, com Projetos deve,
portanto, centralizar
atribuições, responsabilidades e níveis de autoridade diferentes. Entre
e consolidar o
as diversas atividades do Escritório de Projetos, pode-se citar: suporte conhecimento da
material às necessidades do projeto, padronização de processos organização no que
se refere às práticas
e procedimentos, criação de templates e modelos de documentos,
adotadas e utilizadas
treinamento de gerentes e membros de equipes de projeto, realização no gerenciamento de
de coaching e mentoring, criação de um repositório de informações projetos.
históricas (inteligência organizacional) e a gestão centralizada de
softwares de apoio ao gerenciamento de projetos.

O PMBoK (4 ed, p. 11) é mais específico e detalha que “a principal


função de um PMO é dar suporte aos gerentes de projeto de
diversas maneiras, que incluem, mas não se limitam a:

• gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os


projetos administrados pelo PMO;

• identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores


práticas e padrões de gerenciamento de projetos;

• orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;

• monitoramento de conformidade com as políticas,

189
unidade 8
GERÊNCIA DE PROJETOS

procedimentos e modelos-padrão de gerenciamento de


projetos, por meio de auditorias de projetos;

• desenvolvimento e gerenciamento de políticas,


procedimentos, formulários e outras documentações
compartilhadas do projeto (formação de ativos
organizacionais);

• coordenação das comunicações entre projetos.

Entretanto, nem toda empresa está apta a ter e a utilizar um


Escritório de Projetos. É necessário que a empresa esteja preparada
e, sobretudo, tenha maturidade organizacional suficiente para
absorver os efeitos da criação e funcionamento do PMO.

TRENTIN (2014, p.22) propõe os seguintes níveis de maturidade


da empresa em relação à cultura do gerenciamento de projetos.
Isto significa dizer que as empresas, em seu nível mais básico,
podem utilizar algumas das ideias e práticas difundidas pelo PMI
até, em um nível mais alto, serem detentoras de métodos próprios,
desenvolvidos internamente e de utilização exclusiva.

FIGURA 53 - Níveis de maturidade em gerenciamento de projetos

Fonte: TRENTIN (2014, p. 22).

Em cada nível de maturidade da empresa, o mesmo autor descreve


como deve ser e agir o Escritório de Projetos.

190
unidade 8
GERÊNCIA DE PROJETOS

FIGURA 54 - Níveis de escritório de projetos

Fonte: TRENTIN (20014, p.22).

Pode-se notar através da leitura da figura que há o aumento da


complexidade dos trabalhos de supervisão e intervenção nos
projetos em andamento, deixando claro que o PMO não é apenas
uma estrutura que observa os fatos.

FIGURA 55 – Interação escritório de Projetos

Fonte: [Reunião diretoria] Disponível em: <http://www.tce.sc.gov.br/sites/default/


files/field/image/Reuni%C3%A3oDiretoria_Atricon-14.jpg> . Acesso em 15 jun. 2015.

191
unidade 8
GERÊNCIA DE PROJETOS

O Escritório de Projetos, através de sua interação com os gerentes


de projeto, é responsável por auxiliar na coordenação para o
atingimento dos objetivos de cada projeto, proporcionando a
sinergia necessária entre as equipes envolvidas.

De um modo geral, os Escritórios de Projetos têm as seguintes


atribuições:

• Definir e aplicar padrões para a realização de processos


– cada projeto está submetido ao estilo do gerente.
Isto faz com que a realização de um mesmo processo
descrito no PMBoK possa ser diferente se for feito por
gerentes distintos. A definição de padrões de conduta para
O Escritório de
a realização de processos visa diminuir ou eliminar as
Projetos, através
diferenças na aplicação dos processos descritos no PMBoK de sua interação
quando de sua aplicação nos projetos em andamento; com os gerentes
de projeto, é
• Treinamento e acompanhamento dos projetos em responsável
andamento – a visão mais ampla, típica do Escritório de
por auxiliar na
coordenação para
Projetos, permite que sejam observadas necessidades de o atingimento
treinamento específico ou acompanhamento pontual, para dos objetivos
que não haja problemas na execução dos trabalhos no de cada projeto,
proporcionando a
projeto. Essa é, a rigor, uma das principais atribuições do
sinergia necessária
PMO; entre as equipes
envolvidas.
• Definir métricas para a apuração de resultados e
relatórios padronizados em que esses resultados
serão apresentados – a apuração de resultados que
irão definir o sucesso ou não do projeto deve ser feita de
forma padronizada, para que se possa comparar projetos
diferentes, conduzido por pessoas diferentes, para atingir
objetivos diferentes. Portanto, a definição de padrões de
qualidade e atingimento de objetivos é fator de sucesso
na coordenação de esforços para a condução de diversos
projetos, isto é, o trabalho do PMO;

• Auditar e dar suporte aos projetos em andamento – a


auditoria de projetos é parte prevista na fase do Ciclo de

192
unidade 8
GERÊNCIA DE PROJETOS

Vida dos Projetos denominada Monitoramento e Controle19.


Essa auditoria visa aperfeiçoar práticas e verificar se o
planejamento realizado foi efetivamente cumprido, medindo
seus eventuais desvios a partir de ferramentas específicas,
como a Curva “S”.

Deve-se destacar aqui a observação feita por VALERIANO (2005,


p.107), em que uma das principais funções de um Escritório de
Projetos é manter uma biblioteca de documentos e dados referentes
aos projetos realizados, que servirá como fonte de informação para
a realização de outros projetos.

Os escritórios de projetos podem ser classificados dos tipos


Essa auditoria
autônomo, isto é, existe para dar suporte apenas a um projeto
visa aperfeiçoar
específico, devido à importância relevante do projeto. Quando é assim, práticas e verificar
ao final do projeto finda-se também a existência do Escritório do se o planejamento
realizado foi
Projeto. Do tipo setorial, que é o PMO localizado em uma determinada
efetivamente
área da estrutura organizacional da empresa e responsável somente cumprido, medindo
pelos projetos realizados por esta área. E do tipo corporativo, que é o seus eventuais
PMO encarregado de controlar e definir padrões de processos para a desvios a partir
de ferramentas
gestão de todos os projetos da empresa.
específicas, como a
Curva “S”.
TRENTIN (2014) traz um alerta importante, que merece ser
destacado:

“Atualmente, observamos uma grande tendência em


implantação de PMOs nas organizações, mas nem
todas realmente precisam de um PMO. Um PMO
ruim é pior do que não ter PMO, uma vez que isso
irá gerar um sentimento negativo nos gerentes de
projetos e membros de equipe devido à falta de apoio,
competência ou organização do PMO. Portanto, a
decisão de implantar um PMO deve ser planejada,
incluindo o estudo do nível de maturidade em
gerenciamento de projetos na organização e outros
aspectos importantes”. (TRENTIN, 2014, p.24)

Podemos resumir a atuação de um Escritório de Projetos através da


figura a seguir:

19 - E
 ste tema foi abordado na Unidade 1 deste livro.

193
unidade 8
GERÊNCIA DE PROJETOS

FIGURA 56 - Atuação de um escritório de projetos

Fonte: TRENTIN 2014, p.24

O Project Model
CANVAS
Passamos até aqui comentando e descrevendo a prática da gestão
de projetos segundo as premissas mais tradicionais, por assim
dizer. Entretanto, o gerenciamento de projetos não está parado
e tudo indica que o futuro será como apontado pelas tecnologias
visuais, como o Business Model CANVAS.

O CANVAS20 , como simplesmente é conhecido, é uma ferramenta


poderosa e inovadora para o gerenciamento estratégico, utilizada
por empresas de porte global como o Google, Netflix e a Amazon
– e no Brasil pela Tam Linhas Aéreas e TIM, entre outras. Essa
ferramenta permite sugerir e eventualmente validar modelos de
negócios para novos empreendimentos, ou para redefinir modelos
existentes, na forma de um painel com estrutura padronizada,
dividido em nove blocos, ou áreas.

20 - Canvas, traduzido para o português, tem o significado de tela de um quadro


em branco, para que o artista possa desenhar sua “obra de arte”, que será o
modelo de negócios a ser aplicado na empresa.

194
unidade 8
GERÊNCIA DE PROJETOS

FIGURA 57 - Business Model CANVAS na prática

Fonte: [CANVAS] Disponível em: <http://www.kairoscremona.it/business-model-canvas-generation/>. Acesso em


15 jun. 2015.

Proposta como resultado de um trabalho acadêmico, essa


ferramentq revolucionou a forma como se vê o ambiente de
negócios, enfatizando a compreensão visual e dinâmica das
relações entre os ambientes externo e interno das organizações, e
de seus respectivos atores.

O Project Model CANVAS, ou simplesmente PM CANVAS, é uma


forma de representar visualmente um projeto que foi desenvolvido
e apresentado pelo Gerente de Projetos e professor José Finocchio,
baseado no conceito do Business Model CANVAS comentado
acima.

Tanto quanto na ferramenta original, o PM CANVAS é totalmente


visual, flexível, interativo e permite a imediata compreensão da
inter-relação entre os blocos de informação.

195
unidade 8
GERÊNCIA DE PROJETOS

Para a utilização desse tipo de ferramenta, os participantes


preenchem um quadro em branco com os blocos de informação
previamente desenhados – o CANVAS, colando adesivos do tipo
postits coloridos que irão definir, resumidamente: por que, o quê,
quem, como, quando e quanto. Estas são as perguntas necessárias
para estruturar o planejamento.

A figura abaixo retrata o quadro padrão do PM CANVAS, que será


gradativamente preenchido conforme veremos:

FIGURA 58 - Tela do Project Model CANVAS

Fonte: [Icone Canvas] Disponível em: <http://www.pmcanvas.com.br/downloads/>. Acesso em 15 jun. 2015.

Vamos descrever cada um dos campos de preenchimento:

• GP – é a identificação do gerente de projetos responsável


por aquele projeto específico. Uma vez que o gerente
de projetos é o principal stakeholder ligado ao projeto,
faz sentido que ele seja identificado claramente nesse
documento. Entretanto, o PM CANVAS deve ser preenchido

196
unidade 8
GERÊNCIA DE PROJETOS

coletivamente, envolvendo no processo o gerente e sua


equipe;

• PITCH – descrição sucinta do projeto, isto é, resumir


o projeto em uma única frase. Esse exercício torna-se
necessário para que possamos enxergar a essência do
escopo do projeto. O que o cliente realmente deseja de
nós? O que, de fato, entregaremos ao final dos trabalhos?
A definição do escopo do projeto em uma única e sucinta
frase nos manterá no objetivo, sempre que a lermos no alto
do CANVAS;

• JUSTIFICATIVAS – razão de ser do projeto. Por que estamos


fazendo esse projeto? Que problemas iremos efetivamente
resolver? Que soluções objetivas serão propostas para
que os problemas colocados sejam realmente resolvidos?
A justificativa deve
A justificativa deve apresentar a razão de ser do projeto, apresentar a razão
o que, de fato, que motivos nos levam a empreender de ser do projeto,
esforços para que um ou mais problemas sejam
o que, de fato, que
motivos nos levam a
resolvidos. Ao registrarmos as justificativas do projeto, nos empreender esforços
comprometemos com os fundamentos que motivaram a para que um ou mais
realização do trabalho que irá se iniciar; problemas sejam
resolvidos.

FIGURA 59 - Fragmento do PM CANVAS – Justificativas

• OBJETIVOS A SEREM ALCANÇADOS – SMART (Specific/


Measurable/Attainable/Realistic/Time Bound) – o
Acrônimo SMART (esperto, inteligente, quando traduzido
para o português), é uma boa maneira de definir metas e
objetivos passíveis de serem alcançados. Portanto, ao se

197
unidade 8
GERÊNCIA DE PROJETOS

definir quais são os objetivos do projeto proposto, tenha em


mente os itens SMART:

FIGURA 60 - Metodologia SMART.

Fonte: [SMART] Disponível em: <https://neotriad.


wordpress.com/>. Acesso em 15 jun. 2015.

• Os objetivos devem ser claros e específicos, não podem ser


passíveis de confusão decorrente do não entendimento dos Os objetivos
stakeholders; devem ser claros
e específicos, não
• Devem ser mensuráveis, isto é, quantificáveis claramente podem ser passíveis
para que se possa medir o progresso dos trabalhos de confusão
decorrente do não
realizados em sua obtenção. Ao enxergar o projeto em
entendimento dos
relação aos objetivos propostos, deve ser possível verificar stakeholders.
(em forma percentual, por exemplo) o quanto falta para que
ele seja atingido em sua plenitude. Logo, objetivos vagos,
por exemplo, “obter a satisfação do cliente” devem ser
evitados, a menos que se possa medir o grau de satisfação
desejado;

• Os objetivos devem ser atingíveis. Isso faz toda a diferença


quando eles são definidos, uma vez que os que podem
ser atingidos irão demonstrar à equipe que o projeto visa
alcançar algo, dentro de um espaço de tempo definido,
mediante o trabalho bem realizado de todos os envolvidos.
Este é um fator fundamental quando se trata da motivação
da equipe do projeto;

• Os objetivos devem ser relevantes, ou seja, devem fazer


diferença efetiva no contexto do projeto. Objetivos simples e

198
unidade 8
GERÊNCIA DE PROJETOS

fáceis de alcançar são desmotivadores, e enganam quanto


às reais dificuldades envolvidas na solução dos problemas
que o projeto deve resolver. Logo, estabelecer objetivos
desafiadores, atingíveis e relevantes é trabalho do gerente
do projeto nessa fase do preenchimento do PM CANVAS;

• Por fim, os objetivos do projeto devem ser atingidos num


horizonte de tempo definido, isto é, os objetivos devem
ser temporizáveis. O gerente e sua equipe devem ter claro
em suas mentes que os objetivos dos projetos devem ser
progressivamente atingidos, em datas específicas, que irão
demonstrar o andamento e o progresso dos trabalhos do
projeto.

FIGURA 61 - Fragmento do PM CANVAS – Objetivos SMART

Por fim, os objetivos


do projeto devem
ser atingidos num
horizonte de tempo
definido, isto é, os
objetivos devem ser
temporizáveis.
• BENEFÍCIOS – o que a empresa ganha com o projeto.
Temos sempre que ter em mente que o projeto visa
entregar um escopo na forma de produto ao cliente –
que pode ser um cliente interno ou externo. Entretanto, o
que a empresa responsável pela realização do projeto irá
ganhar com o desenvolvimento dos trabalhos necessários
para a entrega desse escopo? Os ganhos, além dos óbvios
financeiros, podem ser o domínio de novas tecnologias,
de novos meios de produção ou de novos conhecimentos
que poderão ser aplicados de forma benéfica em áreas
que, a princípio, não estavam envolvidas diretamente na
realização dos trabalhos do projeto. Em suma, devemos
nesse ponto do CANVAS identificar e deixar registrado que
benefícios poderemos auferir através da realização desse
projeto;

199
unidade 8
GERÊNCIA DE PROJETOS

FIGURA 62 - Fragmento do PM CANVAS – Benefícios

• PRODUTO – é o resultado do projeto. É o escopo a ser


entregue ao cliente ao final dos trabalhos. Pode ser um
produto tangível (de qualquer natureza) ou intangível (na Os requisitos
forma de serviços, uma nova tecnologia ou aperfeiçoamento do produto não
de processos empresariais). A definição clara do produto
equivalem ao
detalhamento do
visa manter o foco dos participantes do projeto ao longo de escopo presente
seu desenvolvimento; na declaração de
Escopo do Projeto.
FIGURA 63 - Fragmento do PM CANVAS – Produto

• REQUISITOS – o que o produto deve ser/ter para atender


ao cliente. Os requisitos do produto não equivalem ao
detalhamento do escopo presente na declaração de
Escopo do Projeto. Nesse momento, é importante saber
distinguir especificação de requisitos de detalhamento do
escopo. Trata-se da descrição sucinta das características

200
unidade 8
GERÊNCIA DE PROJETOS

fundamentais que o produto do projeto deve ter para que


seja plenamente aceito pelo cliente.

FIGURA 64 - Fragmento do PM CANVAS – Requisitos

• STAKEHOLDERS e fatores externos – são os envolvidos


com o projeto, principalmente no ambiente externo à
Campo
empresa. Nesse espaço serão identificados todos os autoexplicativo, onde
envolvidos com o projeto, desde fornecedores, cliente, devemos preencher
comunidade, governo e todos os que podem interferir, ou
com a identificação
da equipe que irá
sofrer algum tipo de interferência a partir da realização e conduzir o projeto
entrega do produto do projeto. e suas respectivas
descrições
funcionais.
FIGURA 65 - Fragmento do PM CANVAS –
Stakeholders e fatores externos

• EQUIPE – equipe do projeto. Campo autoexplicativo, onde


devemos preencher com a identificação da equipe que irá
conduzir o projeto e suas respectivas descrições funcionais.

201
unidade 8
GERÊNCIA DE PROJETOS

FIGURA 66 - Fragmento do PM CANVAS – Equipe

• PREMISSAS – suposições dadas como certas e que


não estão sob o controle do gerente do projeto. Uma boa
descrição para o que sejam premissas de projetos é dada
pelo PMBoK (4ª Ed. p. 439): “premissas são fatores que, para
fins de planejamento, são consideradas verdadeiras, reais Normalmente
esses produtos
ou certas sem necessidade de prova ou demonstração”.
intermediários têm
a função de validar
FIGURA 67 - Fragmento do PM CANVAS – Premissas junto ao cliente
o andamento do
projeto até aquele
ponto.

• GRUPOS DE ENTREGAS – são os produtos intermediários e


produto final do projeto, ou seja, os produtos gerados pelo
projeto ao final de cada fase. Normalmente esses produtos
intermediários têm a função de validar junto ao cliente o
andamento do projeto até aquele ponto.

202
unidade 8
GERÊNCIA DE PROJETOS

FIGURA 68 - Fragmento do PM CANVAS – Grupos de entregas

• RESTRIÇÕES - limitações do projeto que podem


impactar negativamente o andamento dos trabalhos ou o
atingimento dos objetivos do projeto. As restrições podem
Caberá à equipe de
ser de ordem funcional – quando a empresa que conduz o projetos identificar
projeto não tem recursos (de qualquer natureza) suficientes essas restrições e
para a realização dos trabalhos; de ordem financeira (o propor alternativas
que as contornem,
orçamento não poderá ultrapassar o teto estabelecido
mantendo, quando
sob nenhuma hipótese); tecnológica ou de outra natureza. possível, a qualidade
Caberá à equipe de projetos identificar essas restrições e e o preço do escopo
propor alternativas que as contornem, mantendo, quando
originalmente
proposto.
possível, a qualidade e o preço do escopo originalmente
proposto.

FIGURA 69 - Fragmento do PM CANVAS – Restrições

• LINHA DO TEMPO – é o cronograma do projeto. Obviamente


não será possível estabelecer um cronograma no espaço
destinado a esse dado no PM CAVAS, motivo pelo qual o
nome do campo é Linha do Tempo. Nesse espaço, o gerente
do projeto e sua equipe deverão informar a estimativa (o
mais próximo possível da realidade) da duração do projeto,

203
unidade 8
GERÊNCIA DE PROJETOS

as datas de início e fim e, caso possível, as datas dos


principais marcos do projeto.

FIGURA 70 - Fragmento do PM CANVAS – Linha do Tempo

• CUSTOS – Estimativa de orçamento do projeto – nesse


ponto ainda é muito difícil estabelecer com precisão
quanto o projeto irá custar. Entretanto, é necessário que
se informe uma estimativa de gastos que posteriormente
será aprimorada na forma do Plano de Custos do Projeto. Estimativa de
A metodologia do PM CANVAS sugere que o projeto seja orçamento do
dividido em etapas (de 4 a 6 etapas) e que os custos
projeto – nesse
ponto ainda é muito
referentes a cada etapa sejam aqui previstos. difícil estabelecer
com precisão quanto
FIGURA 71 - Fragmento do PM CANVAS – Custos o projeto irá custar.

• RISCOS – riscos são eventos que, caso aconteçam, podem


interferir significativamente com o andamento dos trabalhos
do projeto. Como já vimos na Unidade 5 desse livro, os riscos
podem ser negativos ou positivos, e o gerente do projeto e seu
time devem estar preparados para as eventualidades. Esse
espaço do PM CANVAS deve ser preenchido com os eventos
de risco passíveis de acontecer e quais as providências que
a equipe de projetos definiu para reagir aos riscos, caso eles
efetivamente se apresentem.

204
unidade 8
GERÊNCIA DE PROJETOS

FIGURA 72- Fragmento do PM CANVAS – Riscos

O preenchimento do PM CANVAS pode ser feito mediante


aplicativos específicos, que podem ser obtidos em diversos sites.
Essa providência proporciona imensa flexibilidade e mobilidade
para os envolvidos no projeto, em total coincidência de ideias com o
uso da ferramenta.

Imagine a situação:

Sua empresa conduz vários projetos ao mesmo tempo e não há recursos

humanos suficientes para atender a todos os gerentes de projeto. Ao

mesmo tempo, começa-se a perceber que alguns gerentes têm mais

sucesso em seus projetos que outros e que alguns projetos dão mais lucro

para a empresa que outros.

Esta é a situação perfeita para implantar um Escritório de Projetos em sua

organização. O Escritório de Projetos irá consolidar e difundir as melhores

práticas de gerenciamento de projetos na empresa, gerando sinergia – uma

vez que irá enxergar todos os trabalhos em andamento, em contraposição à

visão do gerente, que está envolvido apenas no seu projeto.

Ao ter uma visão mais ampla, é possível ao PMO antecipar problemas,

propor alternativas, sugerir treinamentos, prever a alocação de recursos

(sejam humanos ou materiais) que serão necessários à resolução de

problemas, desenvolver e consolidar uma cultura de gerenciamento de

projetos em uma organização.

205
unidade 8
GERÊNCIA DE PROJETOS

Se sua empresa está passando por esse tipo de dificuldades, pode ser

uma boa ideia iniciar a criação de um Escritório de Projetos.

Revisão
Vimos nessa Unidade algumas das tendências mais significativas
do gerenciamento de projetos. Os Escritórios de Projetos, ou
PMOs, são cada vez mais presentes em empresas voltadas para
a realização de projetos por suas óbvias vantagens. Destaca-
se a compreensão geral do andamento dos projetos em ação, os
ganhos de sinergia e a possibilidade de repercutir os ensinamentos
advindos de cada projeto completado com sucesso – e mesmo dos
conhecimentos dos projetos que não sejam bem-sucedidos.

Uma outra grande vantagem dos Escritórios de Projetos é a


possibilidade de formar novos recursos humanos ligados ao
ambiente de gerenciamento de projetos e o desenvolvimento de
padrões de conduta para a resolução problemas que, muitas vezes,
se repetem nos diversos projetos.

Por fim, conhecemos uma ferramenta visual bastante poderosa


que, se utilizada adequadamente, permite ao gerente de projetos e
sua equipe enxergar de forma rápida e eficiente as principais inter-
relações existentes no projeto. O Project Model CANVAS, ferramenta
baseada no Business Model CANVAS, é ainda recente, mas já
utilizada por várias empresas e equipes de projetos.

O que é o PM Canvas?

O Project Model Canvas é uma metodologia robusta de gerenciamento de

projetos sem o preenchimento de inúmeros documentos e sem burocracia.

É ideal para ambientes que querem aprimorar sua capacidade de

planejamento, mas que se caracterizam por inovação, alta dinâmica dos

206
unidade 8
GERÊNCIA DE PROJETOS

negócios, muitos projetos em paralelo e nos quais soluções rígidas e

engessadas não se aplicam.

O Project Model Canvas concentra-se no essencial, a alma do projeto, e

permite com que os stakeholders participem da concepção do plano. A

aplicação dessa metodologia é adequada a todos os tipos de projeto, não

sendo focada em projetos de alguma área especifica.

GP PITCH
JUSTIFICATIVAS PRODUTO STAKEHOLDERS PREMISSAS RISCOS
Passado EXTERNOS
& Fatores externos

OBJ SMART REQUISITOS

EQUIPE GRUPO DE
ENTREGAS LINHA DO TEMPO

Empresas que já BENEFÍCIOS


Futuro

estão usando o PM
Canvas: Ambev,
Natura, Banco BNP CUSTOS
Paribas, Comitê RESTRIÇÕES

Olímpico Brasileiro e
FGV já estão usando Project Model Canvas
a ferramenta.
José Finocchio Junior

Alguns escritórios
Empresas que já estão usando o PM Canvas: Ambev, Natura, Banco BNP
de projetos também
já estão adotando o Paribas, Comitê Olímpico Brasileiro e FGV já estão usando a ferramenta.
PMCanvas. Alguns escritórios de projetos também já estão adotando o PMCanvas.

Alguns benefícios da utilização do PM CANVAS:

• o novo modelo mental do século 21: uma filosofia de abertura e

inovação para abordar o gerenciamento de projetos;

• o fluxo completo de concepção do plano de projeto em co-criação

com os stakeholders;

• a transformação do CANVAS pode apoiar ou substituir

documentos acessórios para o projeto: cronogramas,

orçamentos, planos tradicionais, business cases;

• o uso de flavors CANVAS para acelerar o gerenciamento de




projetos, aplicar a gestão do conhecimento na organização e

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unidade 8
GERÊNCIA DE PROJETOS

acumular lições aprendidas;

• é possível potencializar o Design Thinking com o Project Model

Canvas.
Fonte: Adaptado pelo autor de O QUE é PM Canvas. In: site “PM TECH –
Capacitação em projetos” Disponível em: <http://www.pmtech.com.br/canvas_
PM.html>. Acesso em 15 jun. 2015.

A implementação de um Escritório de Projetos

numa empresa do setor de telecomunicações.

A empresa foco desse trabalho atua no segmento eletroeletrônico, possui

mais de 8000 funcionários no Brasil e está presente no país há quase 100

anos. Aproximadamente 50% das vendas brutas mundiais são gerenciadas

como projetos, perfazendo o valor de 31,8 bilhões de dólares na data

da realização dos trabalhos. Portanto, a melhoria dos negócios gerados

através de projetos era essencial para a empresa.


A empresa foco
desse trabalho Histórico:
atua no segmento
eletroeletrônico, • 2000 – início dos trabalhos na matriz da empresa, no exterior,
possui mais de 8000 como parte de um programa cujo intuito é promover o aumento
funcionários no da rentabilidade da empresa;
Brasil e está presente
no país há quase • 2002 – início da implantação do PMO no Brasil;
100 anos.
• 2003 – término da primeira fase;

• 2004 – implantação e término das fases 2 e 3;

• 2005 –melhoramento contínuo.

Status atual do PMO:

• Diversas ações no sentido de melhorar o planejamento e o

controle dos projetos executados;

• Apresenta como indicador de sucesso a certificação de 31

funcionários como PMP – Project Management Professionals,

como resultado dos treinamentos realizados pelo PMO;

• Replicação da implantação do PMO em 17 outras unidades no

Mercosul.

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unidade 8
GERÊNCIA DE PROJETOS

Objetivos do PMO:

• Difusão sistemática das melhores práticas;

• Padronização de ações de gerenciamento de projetos;

• Obtenção de gerentes de projetos qualificados;

• Uniformização da cultura em gerenciamento de projetos;

• Obtenção de rentabilidade sustentável;

• Melhoria no índice de satisfação de clientes (em termos de tempo

e qualidade);

• Aumento na segurança do planejamento de projetos;

• Melhoria no controle de projetos;

• Melhoramento contínuo dos negócios geridos através de projetos.

 ormulação de
F Funções do PMO:
recomendações • Formulação de recomendações para os principais tópicos de
para os principais
gerenciamento de projetos;
tópicos de
gerenciamento de
• Fornecimento de processos e formulários padronizados;
projetos;
• Gerenciamento de contratos;

• Controle de projetos;

• Oferecimento de programas de qualificação de pessoas;

• Oferecimento de sistemas de tecnologia da informação para o

gerenciamento de projetos;

• Gestão do conhecimento;

• Programas de avaliação de projetos e de gerentes de projeto;

• Gerenciamento de aquisições;

• Criação da carreira em gerenciamento de projetos;

Fonte: Aadaptado pelo autor de CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI Jr..
Roque. Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo Competências para
Gerenciar Projetos. São Paulo: Atlas, 2011, p.349.

209
unidade 8
GERÊNCIA DE PROJETOS

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