1

2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
13
 4. FINANCIAL MANAGEMENT DALAM AGRIBISNIS

4.1 Fungsi Manajemen Keuangan

Manajemen keuangan adalah suatu kegiatan perencanaan, penganggaran, pemeriksaan,
pengelolaan, pengendalian, pencarian, dan penyimpanan dana yang dimiliki oleh suatu
organisasi atau perusahaan. Aspek manajemen keuangan mempertimbangkan akibat dari
seluruh keputusan terhadap penerimaan dan laba perusahaan di bidang agribisnis. Artinya
manajer dalam hal ini harus mempertimbangkan seluruh sumber pembiayaan dari aspek
penerimaan. Dalam bahasa yang umum bidang ini mempertimbangkan kesehatan perusahaan.
Peralatan seperti neraca dan rugi laba adalah perangkat yang umum digunakan sebagai alat
analisis dalam menentukan kemampulabaan perusahaan.
Fungsi manajemen keuangan dapat digolongkan menjadi tiga aktivitas, yaitu:
1. Aktivitas penggunaan dana.
Kalau kita melihat posisi keuangan perusahaan pada satu periode (Neraca) maka
jelaslah bahwa :
a) Dana yang diperoleh perusahaan pertama-tama berasal dari investor/pemilik, dan
dinamakan modal. Selain itu dana diperoleh juga dari kreditur, yang dinamakan
utang. Jadi sisi kredit pada Neraca menyatakan sumber dana pada satu saat.
b) Dana yang dimiliki perusahaan, baik dari investor maupun kreditur dipergunakan
untuk memiliki tanah, gedung, peralatan kantor, barang dagangan, untuk bisa
memberi kredit (piutang) dan mempunyai uang kas secukupnya untuk keperluan
sehari-hari. Jadi dana digunakan untuk memiliki harta perusahaan (penggunaan
dana).
Tanggung jawab menejer keuangan:
a) Keputusan pembelanjaan. Yaitu keputusan-keputusan yang harus diambil
berkenaan dengan sumber dana yang dibutuhkan perusahaan, dengan mengingat
agar resiko keuangan yang dihadapi minimal.
b) Keputusan investasi. Yang berkaitan dengan pengaturan penggunaan dana agar
resiko usaha yang dihadapi minimal (investasi di sini tak hanya meliputi harta
tetap, namun juga harta lancar).
c) Keputusan operasi. Yaitu bagaimana dana yang diperlukan perusahaan dapat
terpenuhi (likuiditas) dan bagaimana dana tersebut dioperasikan untuk mencapai
sasaran perusahaan (profitabilitas).

14
4.2 Sumber dan penggunaaan dana
Sumber Dana perusahan dapat diperoleh dari:
 Laba.
 Tambahan modal.
 Tambahan utang.
 Penyusutan dan lain-lain biaya non kas.
 Pengurangan harta lancar.
 Penjualan harta tetap.
Penggunaan dana adalah transaksi-transaksi yang menyebabkan:
 Kerugian.
 Pembagian deviden.
 Berkurangnya modal.
 Berkurangnya utang
 Bertambahnya harta lancar.
 Bertambahnya harta tetap.
Apabila dana jangka pendek dibelanjai oleh sumber dana jangka panjang, yaitu dengan:
a) Utang jangka panjang. Maka bisa menimbulkan dana menganggur (idle), sehingga
biaya modal meningkat.
b) Menjual sebagian harta tetap. Maka akan mengganggu operasional perusahaan.
c) Menambah modal dari investor. Hal ini akan mengakibatkan pembagian deviden
meningkat. Begitu juga sebaliknya apabila kebutuhan dana jangka panjang dipenuhi
dengan sumber dana jangka pendek akan berpengaruh. Kita ambil contoh yaitu dengan
menambah utang jangka pendek maka akan berakibat antara lain nantinya akan timbul
gali lobang tutup lobang dan di samping itu biaya pinjaman atau bunga tinggi karena
pinjamannya jangka pendek.
4.3 Aktivitas mendapatkan dana
Keputusan yang berkaitan dengan bagaimana mendapatkan dana yang akan digunakan
untuk memperoleh aktiva riil yang diperlukan. Dalam teori keuangan perusahaan (the theory
of corporate finance) yang membahas tentang keputusan keuangan (financial decisions) selalu
berasumsi bahwa pasar modal bersifat sempurna. Konsekuensinya antara keputusan
pembelanjaan (financing decisions) dan keputusan investasi (invests decisions)
menjadi independent. Dalam kenyataannya bahwa asumsi tersebut tidak sepenuhnya berlaku
di Indonesia, termasuk Kalimantan Tengah, dimana saat kita merancang suatu keputusan

15
investasi kita sudah berpikir tentang darimana dana yang akan digunakan untuk membiayai
investasi itu. Demikian pula sebaliknya bahwa saat kita merancang struktur keuangan
(financial structure) dan struktur modal (capital structure) tidak jarang bahwa pada saat itu
juga kita berpikir tentang maksimalisasi tingkat keuntungan yang diharapkan (expected rate of
return).
Dalam perusahaan manufaktur yang memiliki aktiva nyata (real assets), maka analisis
awal tertuju pada memaksimumkan Net Present Value (NPV) yang akan memposisikan
perusahaan untuk mampu memaksimumkan kekayaan pemegang saham (to maximizing the
wealth of its stockholders). Setelah alternatif investasi siap, maka tahap berikutnya tertuju pada
upaya menggali sumber dana (sources of fund decisions) seperti penciptaan berbagai
instrument di pasar keuangan (financial market), baik di pasar modal (capital market) dan pasar
uang (money market) maupun penggalian dana pihak ketiga. Sementara bagi perusahaan
keuangan yang terlebih dahulu dipikirkan adalah keputusan struktur kekayaan, bahkan struktur
modal, yang mampu meminimumkan biaya dana (cost of fund) yang pada gilirannya akan
mendorong kenaikan NPV perusahaan.
Prinsip-prinsip pembelanjaan sebagai pedoman dan dasar untuk operasional
perusahaan:
a) Asas Liquiditas.
Asas yang mengajarkan bahwa dalam kebijakan financingpenarikan sumber-
sumber dana harus diperhatikan berapa lamanya dana yang akan diperoleh akan
digunakan oleh perusahaan. Apabila dana tersebut akan digunakan selama 1 tahun,
maka dana yang akan ditarik juga untuk jangka waktu kurang dan tidak lebih dari 1
tahun. Dalam hal ini dikenal dengan Maturity Matching Principle. Berdasarkan asas
ini:
 Mo. kerja variable dibelanjai dengan pinjaman jangka pendek.
 Mo. kerja permanen dibelanjai dengan Mo. sendiri.
 Mo. aktiva tetap harus dibelanjai dengan hutang jangka panjang (kecuali tanah
harus dengan Mo. sendiri).
b) Asas Solvabilitas.
Asas yang mengajarkan bahwa dalam memperoleh sumber dana harus
diperhatikan faktor psikologi dari calon investor:
 Optimis, sebaiknya perusahaan mengeluarkan saham.
 Pesimis, sebaiknya perusahaan mengeluarkan obligasi.

16
c) Asas Rentabilitas
Asas yang mengajarkan bahwa dalam penarikan sumber-sumber dana harus
memperhatikan konsekuensi kewajiban memberikan balas jasa dari perusahaan ke
calon investor.
d) Asas Kekuasaan.
Asas yang mengajarkan bahwa dalam kebijakan financing harus
memperhatikan kebijakan manajemen keuangan:
 Bila manajemen tidak ingin dicampuri pihak luar, sebaiknya perusahaan
mengeluarkan obligasi.
 Bila manajemen lebih banyak menghendaki campur tangan pihak luar maka
dapat dikeluarkan saham.

17
 5. OPERATIONS MANAGEMENT DALAM AGRIBISNIS

5.1 Manajemen produksi dan operasi

Produksi dapat dinyatakan sebagai perangkat prosedur dan kegiatan yang terjadi dalam
penciptaan produk (barang atau jasa), baik berupa kegiatan usahatani maupun kegiatan
pabrikasi, sehingga tidak begitu sukar mengkaji manajemen produksi/operasi agribisnis
sebagai pendukung dari proses produksi.

Manajemen produksi dan operasi adalah suatu proses yang kontinyu dan efektif dengan
menggunakan fungsi manajemen untuk mengefisiensikan sumberdaya untuk mencapai tujuan.
Dimana manajemen produksi dan operasi itu mencakup barang dan jasa.

Pada dasarnya, manajemen produksi pada pengolahan hasil adalah kegiatan di mana
sumberdaya (input) yang terlibat dalam suatu sistem, dikombinasikan dan ditransformasikan
dengan cara untuk memperoleh nilai tambah (output). Manajemen operasi atau pengolahan
hasil sebagai suatu sistem dapat dilihat pada gambar 1.

Gambar 1. Manajemen operasi sebagai subsistem pengolahan agribisnis

5.2 fungsi-fungsi manajemen dalam manajemen produksi dan operasi

Fungsi-fungsi manajemen dapat digunakan berdasarkan kondisi obyek yang akan

diterapkan. Pada hakikatnya, fungsi-fungsi manajemen yang dapat diterapkan pada perusahaan
agribisnis (gambar 2 dan gambar 3) adalah:

a) Fungsi Perencanaan (Planning)

Menentukan tujuan organisasi dan mengembangkan program, kebijaksanaan
dan prosedur yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
b) Fungsi Pengorganisasian (Organizing)
18
 menurut Hasibuan (2000:20), pengorganisasian adalah kegiatan untuk
mengorganisasi semua karyawan dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan
kerja, delegasi wewenang, integrasi, dan koordinasi dalam bagan organisasi
(organization chart).

Menurut Downey dan Erickson (1992:34) fungsi pengorganisasian, meliputi:

 Menetapkan struktur.
 Menentukan pekerjaan yang harus dilaksanakan.
 Memilih, menempatkan, dan melatih karyawan.
 Merumuskan garis kegiatan.
 Membentuk sejumlah hubungan di dalam organisasi dan kemudian menunjuk
stafnya.
c) Fungsi Pengarahan (Directing)

Fungsi pengarahan (directing function) dapat diartikan secara luas, yaitu

sebagai tugas untuk membuat organisasi tetap hidup, mencapai kondisi yang
menumbuhkan minat kerja, kekuatan untuk bertindak, pemikiran yang imaginative, dan
kelompok kerja yang berkelanjutan (Downey dan Erickson, 1992:36).

d) Fungsi Pengawasan (Controlling)

Fungsi pengawasan merupakan pengukuran pelaksanaan tujuan-tujuan
perusahaan dan penentuan sebab-sebab terjadinya penyimpangan dan mengambil
tindakan korektif bila tidak sesuai dengan tujuan. Dimana tujuannya untuk mengetahui
kelemahan dan kesulitan yang dihadapi oleh karyawan berdasarkan penemuan yang
terjadi sehingga dapat diambil tindakan untuk memperbaikinya.
e) Fungsi Evaluasi (Evaluation)
Fungsi Evaluasi (evaluation) merupakan upaya untuk menilai pelaksanaan
rencana (baik rencana yang sedang dilaksanakan maupun yang sudah terlaksana)
mengenai ada atau tidaknya penyimpangan dan tercapai tidaknya tujuan atau sasaran
yang telah ditetapkan berdasarkan rencana yang telah dibuat. Evaluasi dilakukan di
seluruh subsistem agribisnis, misalnya pengadaan bahan baku dapat dinilai
persediaannya, baik dari jumlah, kualitas, maupun kontinuitasnya.

19
Gambar 2. Fungsi manajemen agribisnis dari sudut proses

Gambar 3. Fungsi manajemen agribisnis dari sudut proses dan bidang

5.3 Pengambilan keputusan dalam manajemen produksi dan operasi

Pengambilan keputusan dalam manajemen produksi dan operasi dilakuakan pada tiga
tingkatan menejer agribisnis. Gambar 4 menunjukkan ada tiga tingkatan manajer agribisnis,
yaitu

1. Top Manager atau manajer tertinggi, disebut juga pucuk pimpinan, yang termasuk
dalam golongan ini adalah anggota-anggota board of manager (dewan direksi) dan
presiden perusahaan. Jenis kegiatannya biasanya managing the agribusiness/pengelola
agribisnis dan managing manager/ manajer pengelola.
2. Middle manager atau manajer menengah, yang termasuk tingkatan ini adalah kepala-
kepala bagian, kepala-kepala divisi, serta kepala-kepala seksi. Jenis kegiatannya head
superintendents/pengawas kepala.

20
 3. Supervisory manager atau first line manager tingkat pertama, termasuk ke dalam
golongan ini adalah kepala mandor dan mandor. Jenis kegiatannya general foreman/
mandor umum dan managing the workers/ pengelola para pekerja.

Gambar 4. Tingkat manajer agribisnis

Pengambilan keputusan dalam manajemen produksi dan operasi tersususn pada 3

pernacanaan, yaitu:

1. Perencanaan jangka panjang

 Mencakup waktu antara 18 sampai dengan 60 bulan
 Sifat strategis
 Tanggung jawab pemimpin puncak
 Contoh: perencanan lokasi fasilitas, penentuan kapasitas,
pengembangan produk baru, penelitian dan pengembangan, serta
investasi.
2. Perencanaan jangka menengah
 Memiliki waktu sekitar 3 sampai dengan 18 bulan
 Sifat keputusan taktik
 Tanggung jawab manajer operasi
 Contoh: perencanaan penjualan, perencanaan dan anggaran produksi,
penentuan tingkat tenaga kerja, dan tingkat persediaan.
3. Perencanaan jangka pendek
 Mencakup waktu tidak lebih dari 3 bulan
 Sifat operasional
 Tanggung jawab personal operasi
 Contoh: penugasan kerja, penjadwalan, pembebanan, pengurutan dan
pengiriman.

21
 6. HUMAN RESOURCES MANAGEMENT DALAM AGRIBISNIS

Manajemen sumberdaya manusia merupakan cabang dari manajemen dan sebagai satu
jenis ilmu dan ilmu terapan yang dipakai seseorang sebagai pedoman prinsip-prinsip atau
kebenaran atas dasar kehidupan nyata dalam perusahaan agribisnis untuk mencapai hasil
tertentu. Sasaran dari sumberdaya manusia adalah mewujudkan satuan kerja yang efektif dan
efisien.

Manajemen sumberdaya manusia merupakan penarikan, seleksi, pengembangan,

pemeliharaan, dan penggunaan sumberdaya manusia untuk mencapai tujuan-tujuan, baik
individu, maupun organisasi (Handoko, 2000:4). Sedangkan manajemen sumberdaya manusia
menurut Hasibuan (2000:10) adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga
kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan
masyarakat.

Jika dikaji dari berbagai definisi manajemen sumberdaya manusia, maka manajemen
sumberdaya manusia agribisnis adalah seni dan ilmu yang mengatur fungsi karyawan atau
pekerja dalam suatu usaha agribisnis agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan
organisasi/ perusahaan, individu, dan masyarakat.

Fungsi-fungsi manajemen sumberdaya manusia agribisnis dapat berupa perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan, pengawasan, pengadaan, pengembangan, kompensasi,
pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian.

6.1.Perencanaan (planning)
Fungsi perencanaan sumberdaya manusia dalam agribisnis akan dapat dilakukan
dengan baik dan benar jika perencananya mengetahui what dan how sumberdaya manusia itu.
Perencanaan sumberdaya manusia menurut Hasibuan (2000:247) adalah merencanakan tenaga
kerja agar sesuai kebutuhan perusahaan serta efektif dan efisien dalam membantu terwujudnya
tujuan. Perencanaan sumberdaya manusia dapat dilakukan dengan baik dan benar jika
informasi tentang job analysis, organisasi, dan situasi persediaan tenaga kerja diperoleh.
a) Job analysis adalah memberikan informasi tentang aktivitas pekerjaan, standar
pekerjaan, konteks pekerjaan, persyaratan personalia, perilaku manusia, dan alat-alat
yang dipergunakan. Aktivitas tersebut terdiri atas job description (menyangkut apa
yang dilakukan pada suatu pekerjaan/ profil pekerjaan), job specification (siapa yang
melakukan suatu pekerjaan), job evaluation (menyangkut berat ringannya pekerjaan
dan besarnya kompensasi), job enrichment (perluasan pekerjaan secara vertical), job

22
 enlargement (perluasan pekerjaan secara horizontal), dan work simplication (pekerjaan
disederhanakan).
b) Organisasi memberikan informasi tentang : 1) tujuan yang ingin dicapai, apakah profit
atau memberikan pelayanan; 2) jenis organisasi, apakah organisasi lini, lini dan staf,
fungsional, atau komite; 3) kepemimpinan organisasi, individu, atau kolektif; 4)
jumlah karyawan dan perincian manajerial dan operasional; serta 5) jenis-jenis
authority yang didelegasikan dalam organisasi.
c) Situasi persediaan tenaga kerja memberikan informasi tentang hal-hal sebagai berikut:
1) persediaan tenaga kerja dan tingkat SDM, 2) Jenis-jenis, susunan umur, tingkat
pendidikan, dan penyebaran atau pemerataan tenaga kerja,3) kebijaksanan perburuhan
dan kompensasi, dan 4) sistem, kurikulum, dan tingkat pendidikan SDM.
d) Apabila informasi-informasi di atas diperoleh perencana-an secara lengkap dan akurat
maka perencanaan SDM agribisnis akan baik dan benar. Jika SDM baik dan benar,
maka realisasi MSDM agribisnis akan lancar.
6.2.Pengorganisasian (organizing)
Pengorganisasian dalam sumberdaya manusia agribisnis merupakan sistem dari
aktivitas kerjasama antar semua manusia yang terlibat dalam perusahaan atau organisasi
agribisnis berdasarkan tanggungjawab masing-masing untuk mencapai tujuan yang sudah
ditetapkan.

Pada prinsipnya organisasi agribisnis bertujuan agar organisasi tersebut berjalan

dengan baik atau dalam rangka membentuk suatu organisasi atau dalam usaha menyusun suatu
organisasi. Perlu kita perhatikan beberapa asas atau prinsip-prinsip organisasi, seperti:

1) perumusan tujuan dengan jelas dengan menentukan program, prosedur, KISS ME

(Koordinasi, Integrasi, Simplikasi, Sinkronisasi, dan Mekanisa-si);
2) pembagian kerja, berdasarkan wilayah/teritorial, berdasarkan jenis produk yang
dihasilkan, berdasarkan customer yang dilayani (grosir dan retail), berdasarkan atas
dasar fungsi (rangkaian kerja), serta berdasarkan dasar waktu (pagi, siang dan
malam);
3) delegasi kekuasaan (delegation of autority) berdasarkan berbagai aspek, seperti
wewenang mengambil keputusan, wewenang menggunakan sumberdaya,
wewenang memerintah, dan wewenang memakai batas waktu tertentu;
4) rentangan kekuasaan, seperti span of autority, span of kontrol (rentangan
pengawasan), span of management, dan span of managerial responsibities;

23
 5) tingkat-tingkat pengawasan diusahakan sedikit atau sesederhana mungkin,
selainmemudahkan komunikasi agar ada motivasi bagi setiap orang di dalam
organisasi untuk mencapai tingkat-tingkat tertentu dalam organisasi; serta
6) kesatuan perintah dan tanggung-jawab (unity of command and responsibility),
seorang bawahan hanya mempunyai seorang atasan dari siapa ia menerima perintah
dan kepada siapa ia memberi pertanggungjawaban akan pelaksanaan tugasnya.
Organisasi garis adalah organisasi agribisnis yang masih kecil, jumlah karyawan sedikit
dan saling kenal, serta spesialisasi kerja belum begitu tinggi. Sedangkan organisasi garis dan
staf dianut oleh organisasi besar, daerah kerjanya luas, dan mempunyai bidang-bidang tugas
yang beraneka ragam, serta jumlah karyawannya banyak. Pada organisasi garis dan staf
terdapat satu atau lebih tenaga staf. Staf yaitu orang yang ahli dalam bidang tertentu yang
tugasnya memberi nasihat dan saran dalam bidangnya kepada pejabat pemimpin di dalam
organisasi tersebut.
6.3.Pengarahan (directing)

Pengarahan merupakan kegiatan mengarahkan semua karyawan agar mau bekerja sama
secara efektif dan efisien dalam membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan dan
masyarakat. Memberi pengarahan atau dengan kata lain perintah adalah fungsi dan tugas
pimpinan atau manajer, seperti perintah. Dalam melaksanakan suatu tugas hal yang utama
harus diperhati-kan adalah tujuan dari kegiatan tersebut. Demikian juga dalam memberikan
perintah kepada bawahan tidak boleh sewenang-wenang, sambil lalu, atau iseng-iseng. Setiap
pimpinan dalam memberikan perintah haruslah benar-benar untuk merealisasikan tujuan
perintah itu.Tujuan utama dalam pemberian perintah oleh atasan kepada bawahan ialah untuk
mengkoordinasi kegiatan bawahan agar kegiatan masing-masing bawahan yang beraneka
ragam terkoordinasi kepada suatu arah, yaitu kepada tujuan perusahaan. Memberi perintah
kepada bawahan juga dimaksudkan memberikan pendidikan kepada bawahan itu sendiri. Oleh
karena itu, tugas memberi perintah kepada bawahan harus berhubungan erat dengan maksud
menambah pengetahuan bawahan yang menerima perintah. Perintah menurut Manullang
(1996:120) adalah suatu instruksi resmi dari seorang atasan kepada bawahan untuk
mengerjakan atau untuk tidak melakukan sesuatu guna merealisasikan tujuan kepada realisasi
tujuan perusahaan. Suatu perintah harus datang dari pihak atasan kepada bawahan tidak boleh
sebaliknya. Bawahan yang diperintah itu haruslah bawahan dari atasan yang bersangkutan,
tidak boleh bawahan dari atasan lain, kecuali dalam sistem fungsional. Jadi atasan yang
memberi perintah kepada bawahan itu haruslah atasan yang mempunyai wewenang untuk itu.

24
 6.4.Pengawasan (directing)

Pengawasan dalam sumberdaya manusia agribisnis dapat ditinjau dari sistem

pengawasan yang mengandung prinsip-prinsip pokok dalam pengawasan. Masing-masing
kegiatan membutuhkan sistem pengawasan. Apakah karyawan tersebut melakukan pekerjaan
yang baik atau tidak.

Tujuan utama dari pengawasan adalah mengusahakan agar apa yang direncanakan
menjadi kenyataan. Oleh karena itu, agar sistem pengawasan benar-benar efektif artinya dapat
merealisasi tujuan, maka sistem pengawasan setidak-tidaknya harus dapat dengan segera
melapor-kan adanya penyimpangan-penyimpangan dari rencana. Apa yang terjadi dapat disetir
dengan tujuan tertentu.

Titik berat pengawasan sesungguhnya berkisar pada manusia sebab manusia itulah
yang melakukan kegiatan-kegiatan dalam badan usaha atau dalam organisasi agribisnis
bersangkutan. Selain itu sifat ekonomis dari sistem pengawasan sungguh-sungguh diperlukan,
tidak ada gunanya membuat sistem pengawasan yang mahal bila tujuan pengawasan itu dapat
dijelmakan dengan suatu sistem yang murah. Sistem pengawasan untuk perusahaan-
perusahaan agribisnis besar tidak perlu dianut bila pengawasan itu tidak ekonomis. Yang
menjadi pedoman haruslah membuat dan menganut suatu sistem pengawasan dengan benar-
benar merealisasikan motif ekonomi.

6.5.Pengadaan (Procurement)

Pengadaan SDM agribisnis merupakan fungsi operasional pertama MSDM agribisnis.

Pengadaan karyawan merupakan masalah yang penting, sulit, dan kompleks karena untuk
mendapatkan dan menempatkan orang-orang yang kompeten, serasi, dan efektif tidaklah
semudah membeli dan menempatkan mesin. Karyawan adalah aset utama perusahaan yang
menjadi perencana dan pelaku aktif dari setiap aktivitas organisasi. Aktivitas utama dalam
MSDM agribisnis adalah pengadaan SDM agribisnis. Hal tersebut berupa aktivitas-aktivitas
untuk menyusun program peramalan kebutuhan tenaga kerja penarikan, seleksi, serta
penempatan, orientasi, dan induksi tenaga kerja.

Peramalan kebutuhan tenaga kerja, dimaksudkan agar jumlah kebutuhan tenaga kerja
di masa kini dan masa datang sesuai dengan beban pekerjaan, kekosongan-kekosongan dapat
dihindarkan dan semua pekerja-an dapat dikerjakan. Peramalan kebutuhan tenaga kerja
tersebut dapat didasarkanatas jumlah produksi, ramalan-ramalan usaha, perluasan perusahaan,

25
perkembangan teknologi, perkembangan teknologi, tingkat supplay dan demand tenaga kerja,
dan perencanaan karir pegawai.

Penarikan tenaga kerja dimaksudkan memanggil pelamar untuk mengisi jabatan yang
lowong dalam suatu organisasi melalui sumber tenaga kerja, seperti iklan, kantor penempatan
tenaga kerja, lembaga pendidikan, serikat karyawan, dan karyawan, serta keluarga karyawan.
Kemudian metode penarikan dapat dilakukan dengan metode tertutup yang hanya
diinformasikan kepada karyawan atau orang-orang tertentu saja dan metode terbuka
diinformasikan secara luas dengan memasang iklan pada media massa maupun elektronik agar
tersebar luas ke masyarakat.

Seleksi tenaga kerja, merupakan suatu proses untuk memberi jabatan kepada pelamar
yang tepat. Dengan pelamar yang tepat, maka ada kesesuaian (best fit) antara kebutuhan jabatan
(job recruirements) di satu pihak dengan kualifikasi calon di pihak lain. Proses seleksi menurut
Manullang (1996:146) umumnya terdiri dari tahap-tahap wawancara pendahuluan, pengisian
formulir lamaran, pemeriksaan referensi, tes psikologi, wawancara, pemeriksaan kesehatan,
dan persetujuan atasan langsung.

6.6.Pengembangan (Development)

Pengembangan SDM agribisnis merupakan fungsi operasional kedua dari manajemen

SDM agribisnis. Pengem-bangan karyawan perlu dilakukan secara terencana dan
berkesinambungan. Agar pengembangan dapat dilaksanakan dengan baik harus lebih dahulu
ditetapkan suatu program pengembangan karyawan atau tenaga kerja. Pengembangan tenaga
kerja adalah program yang khusus dirancang oleh suatu organisasi dengan tujuan membantu
karyawan dalam meningkatkan kemampuan pengetahuan dan memperbaiki sikapnya. Menurut
Manullang (1996:147), berbagai aktivitas yang dapat dilakukan oleh suatu organisasi untuk
pengembangan tenaga kerja, yaitu pelatihan/pendidikan, rotasi jabatan, delegasi wewenang,
promosi, pemindahan, konseling, dan konferensi.

Pengembangan sumberdaya manusia agribisnis merupakan suatu usaha untuk

meningkatkan kemampuan teknis, teoretis, konseptual, dan moral bagi sumberdaya manusia
agribisnis, baik karyawan maupun pimpinan (direktur/manajer) dengan kebutuhan pekerjaan
atau jabatan melalui pendidikan (education) dan pelatihan (training).Education meningkatkan
keahlian teoretis, konseptual, dan moral. Sedangkan training meningkatkan keterampilan
teknis pelaksanaan pekerjaan.

26
 Metode-metode pengembangan untuk education dapat berupa training methods, under
study, job rotation and planned progression, coaching and counseling, junior board of executive
or multiple management, business games, sensitivity training, dan other development method.
Sedangkan untuk training dapat berupa on the job, vestibule, demonstration and example,
simulation, apprenticeship, classroom methods (lecture/ceramah/kuliah, conference/rapat,
programmed instruction, case study method, role playing, metode diskusi, dan metode
seminar).

6.7.Kompensasi (compensation)

Kompensasi merupakan pemberian balas jasa berupa uang atau barang kepada
karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada perusahaan. Prinsip perusahaan harus
adil dan layak. Adil diartikan sesuai dengan prestasi kerja dan layak dalam memenuhi
kebutuhan primernya serta berpedoman pada batas upah minimum pemerintah.

Sistem kompensasi adalah sistem waktu, sistem hasil (output), dan sistem borongan
(Hasibuan, 2000:123).

1) Sistem waktu, besarnya kompensasi (gaji dan upah) ditetapkan berdasarkan standar
waktu seperti jam, minggu, atau bulan. Administrasi pengupahan sistem waktu relatif
mudah dan dapat diterapkan kepada karyawan tetap maupun karyawan tidak tetap
pekerja;
2) Sistem hasil (output), besarnya kompensasi/upah ditetapkan atas kesatuan unit yang
dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter, dan kilogram. Besarnya kompensasi
yang dibayarkan selalu didasarkan pada banyaknya hasil yang dikerjakan bukan
lamanya waktu mengerjakannya. Sistem hasil ini tidak dapat diterapkan kepada
karyawan tetap (sistem waktu) dan jenispekerjaan yang tidak mempunyai standar fisik
seperti bagi karyawan administrasi;
3) Sistem borongan merupakan suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa
didasarkan atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya. Penetapan besarnya balas
jasa berdasarkan sistem borongan cukup rumit, lama mengerjakannya, dan banyak alat
yang diperlukan untuk menyelesaikannya.

Penentuan sistem kompensasi hendaknya memberikan kepuasan bagi karyawan, profit

untuk perusahaan, serta produk yang berkualitas dan harga yang pantas. Jadi, semua pihak
mendapatkan kepuasan dari sistem pengupahan yang diterapkan.

27
 6.8.Pengintegrasian (integration)

Pengintegrasian sebagai kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan

kebutuhan karyawan agar tercipta kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan.
Pengintegrasian merupakan fungsi operasional manajemen sumberdaya manusia yang
terpenting, sulit, dan kompleks untuk merealisasikannya karena manusia bersifat dinamis dan
mempunyai pikiran, perasaan, harga diri, sifat, membawa latar belakang, perilaku, keinginan,
dan kebutuhan yang berbeda-beda dalam organisasi perusahaan agribisnis.

6.9.Pemeliharaan (maintenance)

Pemeliharaan karyawan harus mendapat perhatian yang sungguh-sungguh dari

manajer. Jika pemeliharaan karyawan kurang diperhatikan, maka semangat kerja, sikap, dan
loyalitas karyawan akan menurun. Pemeliharaan merupakan kegiatan memelihara untuk
meningkatkan kondisi fisik, mental, dan loyalitas karyawan agar mereka tetap mau bekerja
sama sampai pensiun.

6.10. Kedisplinan (discipline)

Kedisiplinan sebagai fungsi operatif manajemen sumberdaya manusia yang terpenting

karena semakin baik disiplin karyawan, semakin tinggi prestasi kerja yang dapat dicapainya.
Tanpa disiplin yang baik sulit bagi organisasi perusahaan mencapai hasil yang optimal.
Kedisiplinan merupakan fungsi MSDM yang terpenting dan kunci terwujudnya tujuan karena
tanpa disiplin yang baik akan sulit terwujud tujuan yang maksimal. Kedisiplinan juga sebagai
keinginan dan kesadaran untuk mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan norma-norma
social. Kedisiplinan yang baik mencerminkan besarnya rasa tanggung-jawab seseorang
terhadap tugas-tugas yang diberikan kepadanya. Hal ini mendorong gairah kerja, semangat
kerja, dan terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Oleh karena itu setiap
manajer dikatakan efektif dalam kepemimpinannya, jika para karyawannya berdisiplin baik.

6.11. Pemberhentian (separation)

Pemberhentian sebagai fungsi operatif terakhir dari MSDM. Istilah pemberhentian

sinonim dengan pemisahan atau pemutusan hubungan kerja (PHK) karyawan dari suatu
organisasi perusahaan. Fungsi pemberhentian harus mendapat perhatian yang serius dari
manajer perusahaan karena telah diatur oleh undang-undang dan memberikan risiko bagi
perusahaan maupun untuk karyawan yang bersangkutan.

28
 Pemberhentian merupakan putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu perusahaan.
Pemberhentian ini disebabkan oleh keinginan karyawan, keinginan perusahaan, kontrak kerja
berakhir, pensiun, dan sebab-sebab lainnya. Pada dasarnya tidak ada yang abadi di dunia ini,
jika ada pengadaan pasti akan ada pula pemberhentian.

29
 7. CONTOH KASUS AGRIBISNIS

7.1. Komoditas Hortikultura

 Sumber: Asosiasi Eksportir Sayuran dan Buah-Buahan Indonesia (2015):

Peluang Ekspor Indonesia Besar.
https://aesbi.wordpress.com/2015/11/27/peluang-ekspor-buah-ke-singapura-
besar/

MAGELANG-MI: Ketua Asosiasi Eksportir Sayuran dan Buah-buahan Indonesia

(AESBI) Hasan J Widjaja menyatakan peluang ekspor sayuran dan buah-buahan ke
Singapura cukup besar.

“Selama ini ekspor sayuran dan buah-buahan Indonesia ke Singapura tidak lebih
dari enam persen, padahal kebutuhan negara tersebut mencapai 1.000 ton per hari,”
katanya, di Magelang, Selasa (8/12).

Ia mengatakan hal tersebut dalam pencanangan peningkatan daya saing ekspor dan
percepatan penyebarluasan informasi pasar produk pertanian di Desa Kaliurang,
Kecamatan Srumbung, Kabupaten Magelang.

Secara geografis, katanya, Indonesia sangat dekat dengan Singapura tetapi peluang
ekspor sayuran dan buah-buahan belum digarap secara maksimal.

Menurut dia, ada beberapa jenis buah Indonesia yang hingga kini belum pernah
masuk Singapura, padahal mempunyai peluang cukup besar karena kualitasnya
tidak kalah dengan produk negara lain yang telah memasok ke negara tersebut.

“Jenis buah pepaya, pisang, dan avokad dari Indonesia belum pernah menjamah
Singapura dan buah salak merupakan salah satu komoditas baru di Singapura
sehingga banyak orang di sana yang belum tahu cara membuka salak,” katanya.

Ia mengatakan, buah avokad diminati warga Singapura, tetapi avokad yang masuk
ke negara itu jenisnya kecil, tidak seperti avokad dari Indonesia buahnya besar dan
dagingnya tebal.

Menurut dia, selain menjual buah pada mereka perlu memberikan pengertian kapan
buah itu masak dan bagaimana warnanya jika sudah masak.

30
“Pemasaran mangga arum manis sudah bagus di Singapura, tetapi mereka masih
terkendala dengan buah dari Afrika dan Thailand mangga yang sudah masak
warnanya menguning, sedangkan arum manis asal Indonesia tidak demikian, harus
ada penyuluhan kepada mereka,” katanya.

Ia mengatakan AESBI akan terus meningkatkan ekspor sayuran dan buah-buahan

ke Singapura, pada 2010 ditargetkan meningkat menjadi 10 persen dan tahun 2014
ditargetkan menjadi 30 persen.

Menurut dia, Singapura menjadi proyek percontohan ekspor sayuran dan buah-
buahan ke negara lain dengan menerapkan pola pendekatan melalui kedutaan besar
untuk memperkenalkan sayuran dan buah-buahan Indonesia sehingag bisa masuk
di negara lain di kemudian hari.

Ia mengatakan, visi dan misi AESBI akan terus meningkatkan ekspor buah dan
sayuran Indonesia, meningkatkan kualitas dan kontinuitas dalam upaya memenuhi
pangsa pasar, peningkatan devisa negara, meningkatkan kesejahteraan petani dan
SDM-nya, memperkenalkan buah dan sayuran ke mancanegara, dan memperkuat
negara Indonesia dengan kesibukan pangan. (Ant/OL-7)

 Sumber: Nugraha, DR (2018): Cuaca Ekstrem Rusak Lahan Pertanian Bawang

Daun dan Seledri di Pacira.
http://www.inilahkoran.com/berita/jabar/76874/cuaca-ekstrem-rusak-lahan-
pertanian-bawang-daun-dan-seledri-di-pacira

Cuaca ekstrem yang melanda Kabupaten Bandung akhir-akhir ini berdampak pada
pertanian hortikultura di Kecamatan Pasirjambu, Ciwidey, dan Rancabali (Pacira).
Curah hujan yang tinggi menyebabkan seledri dan bawang daun di tiga kecamatan
tersebut rusak. Air hujan yang memikiki zat asam tinggi membuat daun kedua jenis
sayuran ini menguning.

Hisyam, seorang pemerhati pertanian hortikultura dari Desa Alam Endah

Kecamatan Rancabali mengatakan, harga jual bawang daun kini anjlok menjadi
Rp2.000 per kilogram. Sementara seledri menjadi Rp5.000 per kilogram.

"Idealnya untuk bawang daun di harga Rp7.000 dan Rp10 ribu untuk seledri.
Kenapa seledri lebih tinggi dari bawang daun, yah karena biaya perawatannya juga
lebih besar," kata Hisyam, Minggu (11/3/2018).

31
 Menurut dia, lantaran curah hujan tinggi, daun kedua jenis tanaman hortiluktura itu
kini rusak kekuningan, “Selain kualitas yang menurun, enggak tahu kenapa
permintaan pasar juga melemah, jadi yah harganya terpuruk,"kata Hisyam.

Hisyam mengatakan, kedua jenis hortikultura tersebut merupakan salah satu

andalan para petani di kawasan Pacira selain stroberi dan lainnya. Walhasil, curah
hujan yang ekstrem sangat memengaruhi roda perekonomian masyarakat sekitar.
Sebenarnya, ada cara lain untuk mengurangi dampak terlalu tingginya curah hujan.
Caranya dengan menggunakan plastik pelindung tanaman (raim selter) atau dengan
green house. Namun sayangnya, pertanian dengan menerapkan kedua metode
tersebut biaya yang harus dikeluarkan petani lumayan besar.

"Karena biaya yang harus dikeluarkan petani lumayan besar. Makanya di daerah
sini belum ada yang pakai rain selter, apalagi green house lebih mahal lagi. Fungsi
kedua pelindung tersebut untuk melindungi tanaman agar tidak terlalu banyak kena
hujan,"ujarnya.

Hisyam melanjutkan, masa tanam hingga panen kedua jenis hortikultura daun
tersebut rata rata 90 hari. Biasanya hasil pertanian seledri dan bawang daun dari
Pacira ini dijual kepada para bandar. Setelah itu, kata dia, dibawa ke Pasar Induk
Caringin lantas menyebar ke berbagai pasar di Jawa Barat. Namun sayangnya, saat
ini permintaan kedua jenis sayuran ini cenderung lesu.

"Biasanya kan kalau kualitas menurun akan berdampak juga pada pasokan yang
juga turun. Kalau begitu biasanya harga jadi tinggi, tapi kalau ini tidak, pasokan
turun harga juga enggak bagus,"katanya.

Luas pertanian bawang daun dan seledri di Pacira kurang lebih 2000 hektare.
Pertanian ini tersebar hampir disemua desa di tiga kecamatan tersebut. Namun lahan
pertanian seledri dan bawang daun ini, paling banyak terdapat di Desa Alam Endah
dan Sukaresmi Kecamatan Rancabali.[gin]

7.2. Komoditas Pangan

 Sumber: Yeniarta dan Nur Hidayah (2015) : Pemenuhan Kebutuhan Pangan
(Beras)
http://bbppketindan.bppsdmp.pertanian.go.id/blog/pemenuhan-kebutuhan-
pangan-beras

32
Indonesia merupakan negara agraris dengan jumlah penduduk terbesar ke-4 di dunia.
Sedangkan luasan lahan yang medukung kebutuhan pangan bagi penduduk hanya
14,26 juta Ha (data tahun 2014) dengan produktivitas 70,61 juta ton GKG. Jika rata-
rata konsumsi beras penduduk Indonesia 130kg per kapita/tahun, maka dibutuhkan
73,40 juta ton GKG (naik 3,95%) agar stabilitas beras nasional dapat dikendalikan.
Sasaran produksi sebesar itu akan membutuhkan luas tanam 14,59 juta Ha dengan luas
panen 14,09 juta Ha atau naik rata-rata 2,32% dari realisasi tahun 2014. Langkah
tersebut tidaklah mudah dicapai mengingat kondisi geografis Indonesia yang
berbentuk kepulauan membuat jalur distribusi dan transportasi menjadi permasalahan,
juga pegunungan aktif yang membentang menjadikan Indonesia menjadi jalur gempa/
bencana, kondisi iklim yang tidak menentu serta pesatnya pertumbuhan industri dan
perumahan yang menjadikn lahan subur terkonversi. Dan berakibat lahan produktif
berkurang sehingga mengganggu ketersediaan pangan. Kondisi yang demikian dapat
memicu “rawan pangan” dimasa yang akan datang.

Untuk menjaga stabilitas, ketersediaan dan ketahanan pangan maka pemerintah

Indonesia melalui Kementerian Pertanian telah meluncurkan program-program
unggulan baik berupa perbaikan infrastruktur seperti pembuatan jaringan irigasi dan
waduk, susbsidi pupuk dan benih, kredit sebagai modal usaha berupa KUR, juga upaya
khusus peningkatan produktivitas padi secara terpadu.

BPPSDMP sebagai salah satu Unit Eselon I Kementerian Pertanian yang mempunyai
tupoksi meningkatkan kualitas SDM Pertanian melalui pendidikan, pelatihan dan
penyuluhan telah menyusun program-program unggulan dalam rangka mendukung
program swasembada beras tahun 2015. Khusus untuk BBPP Ketindan, telah
melaksanakan diklat di 5 propinsi wilayah binaan yaitu: Jawa Tengah, Jawa Tengah,
D.I Yogyakarta, Bali dan NTB pada bulan Maret sampai awal April tahun 2015.
Kegiatan tersebut terdiri dari 22 angkatan untuk unsur aparatur dan 23 angkatan untuk
unsur non aparatur. Unsur aparatur terdiri dari penyuluh pertanian, THL TB, mantri
tani, POPT dan PBT, sedangkan dari unsur non aparatur terdiri dari anggota/ pengurus
kelompok tani yang merupakan binaan petugas/ penyuluh (aparatur) yang
bersangkutan.

33
Jumlah peserta diklat berdasarkan wilayah untuk (peningkatan produksi padi) dari
Propinsi Jawa Timur 180 orang aparatur dan 210 orang non aparatur, Propinsi Jawa
Tengah 90 orang aparatur dan 90 orang non aparatur, Propinsi D.I Yogyakarta 90
orang aparatur dan 90 orang non aparatur, Propinsi Bali 270 orang aparatur dan 270
orang non aparatur dan Propinsi NTB 30 orang aparatur dan 30 orang non aparatur.

Kegiatan diklat bagi aparatur dilaksanakan selama 10 hari dan non aparatur 5 hari. Dan
dimantapkan dengan praktek lapangan selama 3 hari bagi aparatur pada hari ke 6, 7 ,
8 serta 1 hari bagi non aparatur pada hari ke 3. Hari terakhir di lokasi praktek lapangan
bagi aparatur akan dipertemukan dengan non aparatur guna menyingkronkan program
antara petugas dengan kelompok binaannya sehingga rencana tindak lanjut yang
dibuat dan solusi secara terpadu dan tepat dapat dilakukan.

Lokasi praktek yang dipilih adalah lokasi yang telah melaksanakan budidaya padi
dengan baik dan benar serta luasan dan produktivitasnya tinggi. Secara umum kegiatan
diklat berjalan dengan lancar dan seluruh peserta memenuhi persyaratan diklat dengan
rata-rata nilai minimal 70 dari berbagai unsur penilaiansehingga layak mendapatkan
Surat Tanda Tamat Pelatihan (STTPL). Semoga dengan tingkat kelulusan 100%, dapat
membawa perubahan terhadap penyerapan teknologi budidaya padi sehingga target
produksi dapat meningkat dan swasembada sebagai hasil bersama dapat terwujud.

 Sumber: Mi’raj News Agency (MINA) (2019): Kebutuhan Pangan Belum Bisa
Dipenuhi oleh Produksi Dalam Negeri
http://www.ekonomi.lipi.go.id/id/media-ekonomi-lipi/kebutuhan-pangan-belum-
bisa-dipenuhi-oleh-produksi-dalam-negeri

Jakarta, MINA – Yeni Saptia, Peneliti Pusat Penelitian Ekonomi Lembaga Ilmu
Pengetahuan Indonesia (LIPI) mengatakan, pangan merupakan salah satu sumber
energi yang harus dipenuhi bagi kelangsungan hidup manusia. Namun, kebutuhan
pangan belum sepenuhnya bisa dipenuhi oleh produksi dalam negeri.

“Tidak dapat dipungkiri masalah rendahnya produktivitas, keterbatasan akses kredit,

dan terbatasnya luas penguasaan lahan bermuara pada tingginya tingkat kemiskinan di
sektor pertanian,” kata Yeni saat Media Briefingbertajuk ‘Pembiayaan Pertanian di
Persimpangan Jalan’ di Jakarta, Selasa (19/9).

34
Pertanyaannya, lanjut Yeni, sejauh mana para petani dapat secara mudah mengakses
program kredit tersebut. “Apakah kebijakan program kredit tersebut sudah efektif dan
bermanfaat bagi petani?” tanya Yeni.

Salah satu masalah utama yang dihadapi untuk mendorong peningkatan produktivitas
pangan dalam negeri adalah masih terbatasnya akses petani terhadap sumber-sumber
pembiayaan, terutama dari lembaga keuangan formal.

“Hanya sekitar 15% petani yang sudah mengakses kredit bank, sementara mayoritas
(52%) masih mengandalkan modal sendiri, koperasi, kerabat, dan lembaga keuangan
nonbank lainnya,” ungkap Yeni.

Dari 10 komoditas impor utama non migas, hingga Agustus 2017 lima di antaranya
merupakan komoditas pertanian dengan nilai impor mencapai US$ 4,3 miliar. “Angka
tersebut merefleksikan bahwa pertumbuhan produktivitas usaha tani di dalam negeri
belum mampu mengimbangi pertumbuhan kebutuhan konsumsi nasional,” ujar Yeni.

Faktor lain penyebab rendahnya produktivitas petani yaitu terbatasnya penguasaan

lahan yang menyebabkan tingginya tingkat kemiskinan di sektor pertanian.
Kompleksitas kemiskinan di sektor pertanian tidak terlepas dari sering terjadinya
fluktuasi harga yang disebabkan bukan hanya faktor-faktor internal, tetapi juga oleh
tingginya ketcrgantungan pemenuhan kebutuhan pangan dari impor.

“Artinya, kemandirian pangan tidak akan terwujud apabila para petani sebagai pelaku
bisnis masih terjebak dalam lingkaran kemiskinan. Seperti yang ditegaskan Presiden
Joko Widodo dalam rapat tentang Peranan Bulog beberapa waktu lalu,” tutur Yeni.

Mencermati rendahnya akses petani terhadap kredit perbankan, tambah Yeni, berbagai
macam kebijakan program kredit untuk sektor pertanian telah dan sedang
diimplementasikan oleh pemerintah.

“Namun, yang menjadi pertanyaannya adalah sejauh mana para petani dapat secara
mudah mengakses program kredit tersebut? Bagaimana program kredit yang sesuai
dengan karakteristik dan kebutuhan petani? Kesimpulan yang menjadi catatan penting
bahwa Pemerintah perlu melakukan reformasi program kredit khusus sektor di
pertanian,” tutup Yeni. (L/R09/RI-1)

35
 Sumber: IESR Indonesia (2017): Pemenuhan Kebutuhan Pangan di Indonesia
dalam Menghadapi Dampak Perubahan Iklim http://iesr.or.id/2017/01/fgd-
pemenuhan-kebutuhan-pangan-di-indonesia-dalam-menghadapi-dampak-
perubahan-iklim/

Dampak perubahan iklim telah terjadi di seluruh pelosok dunia. Di beberapa tempat di
Indonesia, kekeringan, curah hujan dengan intensitas dan frekuensi yang tinggi, telah
mempengaruhi produksi pertanian untuk memenuhi permintaan pangan di
Indonesia. Indonesia Climate Change Sectoral Roadmap (ICCSR) yang
dipublikasikan oleh Bappenas di tahun 2010, menunjukkan proyeksi temperatur dan
juga variabilitas iklim yang akan terjadi di tahun 2020. Diperkirakan Indonesia akan
mengalami perubahan pada tingkat curah hujan, dan juga perubahan temperatur
permukaan air laut.

ICCSR memperkirakan kenaikan muka air laut rata-rata di Indonesia akan berada di
rentang 0.6 cm/tahun – 0.8 cm/tahun. Sedangkan suhu muka air laut diperkirakan akan
meningkat hingga 0.65oC di tahun 2030 hingga 1.10oC di tahun 2050. ICCSR juga
memberikan prediksi ketersediaan air bersih di Indonesia pada tahun 2030.
Diperkirakan pada tahun 2030, Sumatera, Jawa-Bali, Sulawesi, dan Nusa Tenggara,
akan mengalami kekuarangan air bersih dimana permintaan air akan melebihi pasokan
air bersih yang ada. Hal-hal ini akan mempengaruhi ketahanan pangan di Indonesia
baik dari sisi pertanian (komoditi beras) maupun ketersediaan protein yang berasal dari
laut.

Ketahanan pangan pun tidak hanya dipengaruhi oleh supply seperti ketersediaan
komoditi beras untuk pertanian maupun protein dari laut, namun juga dari ketersediaan
lahan dan juga dari jalur distribusi untukpemenuhanpermintaan di wilayah-wilayah
yang bukanmerupakansentraproduksipangan. Banjir yang disebabkan oleh frekuensi
dan intensitas hujan yang tinggi, seringkali memutus jalur distribusi pangan untuk
wilayah-wilayah yang memerlukan pangan. Itu sebabnya, ketahanan pangan harus
dilihat secara menyeluruh, bukan hanya dari peningkatan produksi, namun juga dari
sisi permintaan.

Ketahanan pangan saat ini masih bertumpu pada ketersediaan beras. Pada
kenyataannya, bahan pangan juga mencakup ketersediaan protein, seperti protein dari
laut. ICCSR menyatakan bahwa perubahan iklim dapat menyebabkan kenaikan

36
permukaan air laut, kekeringan, dan perubahan curah hujan. Dampak-dampak ini
berakibat pada pengurangan luas lahan pertanian di wilayah pesisir, menurunkan
produktivitas dari tanaman pangan. Perubahan curah hujan menyebabkan pergeseran
musim tanam, bahkan mengurangi ketersediaan air.

Bukan hanya sektor pertanian, namun juga sektor kelautan dan perikanan yang
terpengaruh oleh perubahan iklim. ICCSR mengidentifikasikan bahwa sektor kelautan
dan perikanan akan mengalami dampak perubahan iklim terutama akibat naiknya
permukaan air laut, dan juga kerusakan yang disebabkan oleh badai yang angin
kencang yang terjadi. Dampak ini berakibat pada kerusakan di wilayah pesisir,
pergeseran lokasi untuk mencari ikan, serta berkurangnya stok ikan tangkap.

Terkait dengan hal tersebut, Institute for Essential Services Reform (IESR) didukung
oleh Oxfam, melakukan kajian terkait dengan ketahanan pangan dan perubahan iklim
yang dilihat dari empat sektor yang berbeda: pertanian, perikanan, perkotaan, dan tata
guna lahan. Untuk itulah IESR bermaksud untuk mengadakan FGD terkait dengan isu
pengaruh perubahan iklim terhadap ketahanan pangan dengan menggunakan
pendekatan empat sektor, guna memperkaya kajian yang telah dilakukan.

 Sumber: Rifdan Firmansyah (2015): Problematika Sektor Perkebunan

Jutaan Hektar Perkebunan di Indonesia Ditengarai Ilegal
http://www.lpp.ac.id/2015/10/problematika-perkebunan-indonesia/

Greenomics Indonesia menyatakan terdapat lahan perkebunan seluas 2,24 juta hektar
yang tidak memiliki izin hak guna usaha (HGU). Dari total 4,68 juta hektar kawasan
hutan yang dilepas oleh Departemen Kehutanan untuk areal perkebunan, hanya 2,44
juta hektare yang memiliki izin HGU.
Area seluas 2,24 juta hektar itu dimiliki 166 unit perusahaan perkebunan yang tidak
mengantongi izin HGU. Dari 523 unit perusahaan perkebunan yang mendapatkan izin
pelepasan kawasan hutan dari Departemen Kehutanan, hanya 357 unit perusahaan
yang kemudian beroperasi dengan izin HGU.
Di Pulau Sumatera, dari 2,74 juta hektar kawasan hutan yang dilepas untuk 322 unit
perusahaan perkebunan, 242 di antaranya beroperasi dengan izin HGU dengan luasan
areal 1,49 juta hektar, sedangkan realisasi penanaman seluas 1,16 juta hektar.

37
Sementara untuk kasus di Pulau Kalimantan, dari 1,39 juta hektar kawasan hutan yang
dilepas untuk 135 unit perusahaan perkebunan, terdapat 85 unit perusahaan yang
kemudian beroperasi dengan izin HGU dengan luas areal 766.832 hektar.
Greenomics mendesak agar pemerintah mengusut 166 unit perusahaan perkebunan
yang beroperasi tanpa izin HGU dengan luas areal 2,24 juta hektare tersebut. Selain
itu, lembaga ini juga meminta pemerintah melakukan verifikasi terhadap masalah
penelantaran areal perkebunan oleh pemegang izin HGU dengan luas areal 806.166
hektare.
Isu lahan illegal sebenarnya sudah direspon oleh Pemerintah Pusat, melalui adanya
pertemuan tripartit antara Kementerian Pertanian, cq Ditjenbun, Kementerian
Kehutanan, dan Kementerian Dalam Negeri untuk menyelesaikan permasalahan lahan
ilegal atau bermasalah.

38
 DAFTAR PUSTAKA

Dessler, Gary, 2001. Human Resources Management. 8 th, Prentice Hall International. Inc.
California.

Downey W.D., dan Steven P. E. (terjemahan: Alfonsus Sirait), 1992, Manajemen Agribisnis
(edisi Kedua), Airlangga, Jakarta

Firdaus, Muhammmad. 2008. Manajemen Agribisnis. Jakarta: Bumi Aksara

Hasibuan, M. S. P., 2000, Manajemen Sumberdaya Manusia, Bumi Aksara, Jakarta

Rahim,Abd dan Hastuti,Diah Retno Dwi.2005.SISTEM MANAJEMEN AGRIBISNIS.Cet.

1.Makassar: State University of Makassar Press

Schuler & Jackson (Nurdin Sobari & Dwi Kartini), 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia,
Jilid I dan II, Erlangga, Jakarta.

Sukirno, Sadono. 1985. Pengantar Teori Mikro Ekonomi. Jakarta: Lembaga Penerbit Fakultas
Ekonomi Universitas Indonesia

39
40