Anda di halaman 1dari 17

A.

PENDAHULUAN
Pemegang saham dan para pemangku kepentingan lainnya menaruh harapan besar

terhadap bisnis, direksi, eksekutif, dan akuntan profesional tentang apa yang dikerjakan dan

bagaimana cara mereka melakukannya. Pada saat yang sama, lingkungan tempat bisnis

beroperasi semakin kompleks sehingga hal tersebut menjadi tantangan etika bagi mereka. Jika

mereka sampai melakukan tindakan yang melanggar etika, maka hal tersebut dapat menimbulkan

risiko yang besar dan akan berpengaruh buruk bagi reputasi dan pencapaian tujuan perusahaan

secara keseluruhan. Jadi, sangat dibutuhkan sistem tata kelola perusahaan yang menyediakan

aturan serta akuntabilitas yang tepat untuk kepentingan pemegang saham dan semua pemangku

kepentingan lainnya.

Pengambilan keputusan secara “trial-and-error” melibatkan risiko konsekuansi yang terlalu

tinggi yang tidak menguntungkan untuk reputasi dan pencapaian tujuan yang strategis organisasi,

profesi, karyawan, dan akuntan professional. Oleh, karena itu para pemimpin organisasi atau

perusahaan profesi akuntansi untuk memasukkan program-program tata kelola yang

menyediakan bimbingan etis akuntabilitas yang memadai dan program yang memenuhi harapan.

Semua direktur, eksekutif, dan akuntan professional memiliki peran penting dalam kerangka

kerja yang baru-baru ini muncul untuk tata etika dan akuntabilitas. Mereka semua sebagian besar

melayani kumpulan harapan yang sama, tetapi memiliki tingkat tugas dan tanggung jawab yang

berbeda. Ringkasan ini membahas aspek-aspek umum dan berbeda terkait dengan peran

masing-masing. Pertama, kerangka kerja yang baru-baru ini muncul dikembangkan, dan

kemudian ancaman umum untuk tata kelola yang baik dibahas, diikuti oleh hal-hal yang

berhubungan dengan perusahaan dan yang berkaitan dengan akuntan professional.


B. TATA KELOLA DAN KERANGKA KERJA AKUNTABILITAS MODERN BAGI

PEMEGANG SAHAM DAN PEMANGKU KEPENTINGAN LAINNYA

1. Ekspektasi Baru Kerangka Kerja untuk Mengembalikan Kredibilitas

Pemangku kepentingan menemukan bahwa mereka bisa memiliki dampak yang

signifikan terhadap pasar konsumen perusahaan, pasar modal, dan dukungan perusahaan

yang ditawarkan oleh kelompok pemangku kepentingan lainnya, seperti karyawan dan pemberi

pinjaman. Reputasi perusahaan bisa akan terpengaruh oleh kepentingan yang marah. Direksi

dan eksekutif menyaksikan boikot, pengurangan pendapatan dan aliran laba, atau penolakan

laba, atau penolakan dari rekrutan atau karyawan yang unggul, dan menemukan bahwa

dukungan dari pemangku kepentingan sangat penting untuk pencapaian optimal tujuan jangka

menengah dan panjang perusahaan. Beberapa direksi dan eksekutif menginkan dukungan itu,

dan dengan bantuan akademisi dan lainnya, sebuah tata kelola dan kerangka kerangka kerja

akuntabilitas baru dikembangkan, lengkap dengan alat-alat dan teknik yang baru.

2. Akuntabilitas Kepada Pemegang Saham atau Pemangku Kepentingan

Dengan skandal perusahaan yang baru-baru ini terjadi dan kapasitas pemangku

kepentingan yang didokumentasikan untuk memengaruhi pencapaian tujuan perusahaan,

akan baik dalam cakupan tugas direksi untuk melindungi kepentingan pemegang saham, dan

untuk bersikap waspada dengan mempertimbangkan kepemtingan pemangku kepentingan saat

membuat struktur tata kelola.

Karena pemangku kepentingan berpotensi menimbulkan konflik dengan beberapa

kepentingan saham, banyak negara telah secara resmi mengubah undang-undang yang

mengatur pendirian perusahaan untuk memungkinkan direksi untuk memperhitungkan

pemangku kepentingan dan memilih satu atau yang lain, atau memilih solusi kombinasi.

Untungnya prespektif jangka panjang pemegang saham sering bertepatan dengan pemangku

kepentingan.
2.1 Peta Akuntabilitas Pemangku Kepentingan Perusahaan

Pemegang Saham

Karyawan
Aktivis

Pemerintah Pelanggan

Perusahaan

Kreditur dan Pemberi Pemasok


Pinjaman

Lain-lain, termasuk
Media, yang dapat
Pesaing dipengarhui oleh atau
yang dapat memengaruhi
pencapaian tujuan
perusahaan

3. Tata Kelola untuk Akuntabilitas Pemangku Kepentingan yang Luas

a. Proses Tata Kelola Berdasarkan Pemangku Kepentingan

Untuk meminimalkan reaksi pemangku kepentingan yang membahayakan dan

mengoptimalkan peluang di masa depan, perusahaan harus menilai bagaimana tindakan

mereka berpengaruh terhadap kepentingan kelompok pemangku kepentingan mereka

yang penting. Hal ini telah menjadi fokus yang mendasari pemindahan lingkungan dan isu-

isu manajemen selama beberapa dekade. Apa yang telah berubah adalah bahwa analisis

dampak pemangku kepentingan baru-baru ini telah dikembangkan secara signifikan

sebagai alat yang digunakan dalam pemeriksaan, pemeringkatan, dan penilaian

kepentingan pemangku kepentingan ke titik dimana memasukkan mereka ke dalam proses

tata kelola sekarang menjadi layak dan diinginkan.

Dalam proses tata kelola berorientasi pada akuntabilitas-pemangku kepentingan

(stakeholder-accountability oriented governance process-SAOG), Dewan Direksi harus


mempertimbangkan semua kepentingan pemangku kepentingan dan memastikan bahwa

mereka dibangun dalam visi perusahaan, misi, strategi, kebijakan, kode etik, praktik, sesuai

mekanisme, dan pengaturab umpan balik. Jika ini tidak dilakukan, tindakan perusahaan

mungkin gagal untuk mempertimbangkan yang penting, dan perusahaan dapat kehilangan

dukungan dari satu atau lebih kelompok pemangku kepentingan.

b. Mengidentifikasi Nilai-Nilai Organisasi Landasan Perilaku

Kerangka kerja baru untuk akuntabilitas didasarkan pada keinginan menanggapi

kepentingan pemegang saham dan pemangku kepentingan lainnya, dan kerangka kerja tata

modern harus mengarahkan personel perusahaan untuk mengintegrasikan kepentingan-

kepentingan mereka ke dalam strategi, perencanaan, dan pengambilan keputusan.

Identifikasi, penilaian, dan pemeringkatan kepentingan pemangku kepentingan harus

mengembangkan seperangkat nilai-nilai bagi suatu organisasi. Namun, harus diakui

bahwa nilai-nilai dan prioritas mereka berbeda dalam budaya nasional, regional, atau agama

yang berbeda. Hal ini menyajikan kompleksitas yang meningkat jumlah budaya berbeda
yang berhubungan dengan organisasi. Beberapa budaya menempatkan kepentingan yang

tinggi kepada hak-hak individu. Budaya mengunggulkan tugas untuk keluarga, perusahaan,

agama, dan sebagainya.

4. Mekanisme Pedoman Budaya Etis dan Kode Etik

Nilai-nilai yang ingin ditanamkan oleh direktur sebuah perusahaan dalam rangka

memotivasi keyakinan dan tindakan personel perlu disampaikan untuk memberikan bimbingan

yang diperlukan. Biasanya, bimbingan tersebut berbentuk kode etik yan menyatakan nilai-nilai

yang dipilih, prinsip-prinsip yang mengalir dari nilai-nilai, dan peraturan yang harus diikuti

untuk memastikan bahwa nilai-nilai yang sesuai telah dihormati. Seperti tercantum dalam

bagian selanjutnya, penelitian telah dilakukan dalam peningkatan efektivitas kode. Misalnya,

prinsip-prinsip lebih berguna daripada hanya aturan karena prinsip dapat memfasilitasi

interpretasi ketika keadaan yang ditemui tidak tepat seperti aturan yang ditentukan.

Sayangnya, kode etik yang berdiri sendiri mungkin tidak lebih dari “seni etis” yang

menggantung di dinding, tetapi jarang dipelajari atau diikuti. Mengembangkan budaya etis

melibatkan upaya signifikan terus-menerus dalam beberapa dimensi. Sebuah kode harus

menjadi subjek dari sesi pelatihan bagi karyawan bagi yang baru bergabung dengan sebuah

organisasi, dengan sesi pemutakhiran. Selain itu, perilaku etis yang diharapkan harus dirujuk

dalam pidato dan newsletter oleh manajemen puncak sesering merek amenyebut program

kesehatan dan keselamatan, atau program atau antipolusi mereka, misalnya, jika tidak, topik

yang lain akan dipandang kurang penting oleh karyawan.

C. ANCAMAN TERHADAP TATA KELOLA YANG BAIK DAN AKUNTABILITAS

Asumsi bahwa personel secara otomatis akan termotivasi untuk berperilaku

sebagaimana diinginkan oleh pemilik tidak lagi berlaku. Orang-orang lebih termotivasi oleh

kepentingan diri sendiri daripada di masa lalu, dan hal ini kemungkinan berasak dari budaya

yang berbeda yang menekankan prioritas tugas yang berbeda. Akibatnya, ada kebutuhan

yang lebih besar untuk membuat panduan yang lebih jelas dan efektif untuk

mengidentifikasi dan mengelola ancaman terhadap tata kelola yang baik dan akuntabilitas.

Diskusi dari tiga ancaman signifikan adalah sebagai berikut.


1. Kesalahan Tujuan dan Tugas Fidusia

Bahkan ketika budaya yang berbeda tidak menjadi masalah, personel dapat salah

memahami tujuan organisasi dan peran mereka sendiri dan tugas fidusia. Sebagai

contoh, banyak direksi dan karyawan Enron jelas percaya bahwa tujuan perusahaan

telah menjadi yang paling diuntungkan oleh tindakan yang membawa keuntungan

jangka pendek.

Melalui ketidakjujuran etika – manipulasi pasar energi di California, atau pura-pura

menampilkan lantai perdagangan

Semua itu merupakan transaksi SPE – yang tidak nyata

Memberikan keuntungan untuk diri sendiri dengan mengorbankan pemangku

kepentingan lainnya yaitu pembayaran biaya dan komisi yang luar biasa besar

untuk SPE

2. Kegagalan untuk Mengidentifikasi dan Mengelola Risiko Etika

Hanya dalam segelintir perusahaan telah ada proses yang sistematis tahunan yang

dirancang untuk memfokuskan perhatian direksi, eksekutif, dan penasihat pada bidang-

bidang di mana tindakan perusahaan mungkin tidak memenuhi harapan pemangku

kepentingan. Dow Corning telah memiliki “proses audit etika”, tetapi berdasarkan

tragedi implant silicon payudara, orientasi rupaynya telah menuju penghindaran tanggung

jawab hukum yang dibenarkan secara ilmiah, daripada memastikan kepentingan

pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya terpenuhi.

3. Konflik Kepentingan

Konflik kepentingan telah menjadi topik yang sangat penting dalam skandal yang muncul

baru – baru ini, dimana karyawan, agen, dan para professional gagal untuk melakukan

penilaian yang tepat atas perusahaan mereka. Konflik kepentingan terjadi ketika penilaian

independen seseorang menjadi goyah, atau ada kemungkinan goyah dalam membuat

keputusan terkait dengan kepentingan terbaik lainnya yang bergantung pada penilaian

tersebut. Hal ini bisa saja terjadi karena karyawan dan pimpinan perusahaan baik secara

langsung maupun tidak langsung memiliki kepentingan pribadi dalam mengambil suatu
keputusan yang seharusnya diambil secara objektif, bebas dari keragu-raguan, dan

demi kepentingan terbaik dari perusahaan. Konflik kepentingan terjadi karena adanya

kepentingan pribadi dari pengambil keputusan sehingga keputusan yang diambil

menyebabkan kerugian bagi perusahaan. Oleh karena itu seluruh karyawan dan pimpinan

perusahaan harus dapat menjaga kondisi yang bebas dari konflik kepentingan.

Penyebab Konflik Kepentingan, secara umum konflik kepentingan disebabkan oleh :

a) Kepentingan Pribadi

- Suap, dukungan pembayaran atau property untuk penentu, keluarga yang ditunjuk

- Hadiah, dan perjalanan gratis

- Keuntungan khusus

- Pengobatan khusus

- Hubungan keluarga, kerabat atau relasi

b) Tindakan kecurangan

- Penyalahgunaan dana atau property

- Kecurangan pada rekening pengeluaran

- Memalsukan dokumen perusahan

- Memalsukan dokumen

- Mencuri uang tunai asset, atau sumber daya

c) Kesalalahpahaman

- Sinyal atau insentif yang membingungkan

- Atasan atau semua orang yang melakukannya

- Perbedaan budaya

1. Manajemen untuk Menghindari dan Meminimalkan Konsekuensi

Untuk mengatasi masalah konflik kepentingan, ada tiga pendekatan yang bisa dilakukan:

(1) penghindaran, (2) pengungkapan atas para pemangku kepentingan yang

mengandalkan keputusan, dan (3) manajemen konflik kepentingan sehingga manfaat dari

penilaian yang dibua dapat lebih besar dari biayanya. Langkah dalam proses pengelolaan

untuk mempertahankan diri terhadap manajemen konflik adalah memastikan bahwa semua
karyawan menyadari keberadaan mereka serta konsekuensi yang ada. Hal ini dapat

dilakukan melalui penerapan kode etik dan pelatihan yang terkait. Salah satu contoh dalam

pelatihan ini adalah masalah “slippery slope” dimana seorang individu dihadapkan dalam

suatu permintaan yang terlihat tidak berbahaya untuk sebuah bantuan kecil, namun

kemduian datang permintaan yang lebih besar dan berkonsekuensi tinggi sehingga mereka

berpikiran jika mereka tidak ikut andil dalam pelanggaran tersebut maka rahasia masa

lalu akan terungkap.

2. Teori Agensi, Etika dan Sears

Direktur, eksekutif, dan profesional akuntan harus menghargai bahwa sistem insentif

yang mereka gunakan untuk memotivasi karyawan dapat memberikan penguatan yang

tepat atau tidak, bergantung pada sistem insentif tersebut dirancang. Menurut teori agensi,

pemegang saham berharap dan ingin para manajer serta karyawannya berperilaku sesuai

dengan tujuan yang ditetapan untuk perusahaan. Pemagang saham tersebut berharap

bahwa mereka akan termotivasi untuk betindak sebagaimana para pemegang saham

inginkan. Sistem insentif fibuat dengan tujuan agar mereka tetap berada di jalan yang

benar. Oleh karena itu rencana strategis perusahaan harus mencangkup dimensi etika

untuk memastikan bahwa pihak yang terlibat baik di dalam dan di luar perusahaan, berada

dalam pengaruh baik dan terhindar dari konflik kepentingan.

3. Tembok Cina/Firewall

Firewall adalah sebuah sistem yang penting untuk mencegah penyimpangan etika.

Praktik ini menggunakan analogi dari sebuah dinding yang dapat bertahan lama dalam

menggambarkan langkah-langkah atau metode dalam perusahaan untuk mengah tindakan-

tindakan yang melanggar etika. Tindakan tersebut antara lain :

a. Intruksi untuk menjaga informasi yang rahasia

b. Program pendidikan dan pelatihan oleh manajemen puncak

c. Pengawasan dan prosedur penandatanganan kepatuhan

d. Sanksi disiplin karena melanggar aturan tersebut

4. Teori GONE : Mengidentifikasi Situasi Berpotensi Bahaya dan Kemungkinan Pelaku


Ahli forensik menunjukkan bahwa dalam kebanyakan kasus penipuan atau perilaku

oportunistis, dapat mengidentifikasi pelaku melalui penggunaan teori GONE, yakni

keadaan yang menjelaskan motivasi seseorang berperilaku terlarang :

G – Keserakahan,

O – kesempatan untuk mengambil keuntungan,

N – perlu untuk apapun yang diambil

E – harapan tertangkap yang rendah.

Para ahli berpendapat bahwa mengidentifikasi seseorang yang memiliki

karakteristik atau menunjukkan karakteristik ini dapat segera diatasi apabila tindakan

pencegahan yang diambil dapat memadai. Ini akan mencakup tinjauan tambahan dan

ketekunan di pihak pengawas, transfer ke daerah kurang rentan, menandakan bahwa

kajian tambahan atau audit prosedur telah dijalankan, dan sebagainya. Sebagai contoh ,

jika seorang karyawan menunjukkan tanda-tanda gaya hidup baik melebihi sewajarnya,

maka pengawasan tambahan mungkin diperlukan.

5. Tugas Bergantung pada Peran Seseorang

Meskipun analisis konflik kepentingan telah difokuskan pada individu, perlu dicatat bahwa

analisis tersebut berlaku sama pada kelompok individu dalam sebuah organisasi, atau

profesi, tetapi baik sebagai individua tau kelompok individu, sering kali sebuah peranan

diambil, dan oleh karena itu tugas yang diambil alih dan diharapkan oleh mereka yang

mengandalkan tindakan yang akan diambil, adalah yang mendefinisikan sifat konflik

kepentingan.

D. ELEMEN KUNCI TATA KELOLA PERUSAHAAN DAN AKUNTABILITAS

1. Mengembangkan, Menerapkan, dan Mengelola Budaya Perusahaan Secara Etis

Direktur, pemilik, manajemen senior, dan karyawan semuanya harus memahami

bahwa suatu organisasi akan lebih bernilai jika mempertimbangkan kepentingan seluruh

pemangku kepentingannya, tidak hanya pemegang saham, dan dalam membuat keputusan

harus mempertimbangkan nilai-nilai etika yang tepat. Direksi dan para eksekutif harus
cermat dalam mengatur bisnis dan risiko etika perusahaannya. Mereka harus memastikan

bahwa budaya etis telah berjalan dengan efektif dalam perusahaan.

Para ahli perilaku organisasi yang telah mempelajari budaya organisasi, seperti

Edgar Schein percaya bahwa mengembangkan nilai-nilai yang benar dalam sebuah

organisasi atau komitmen yang mereka buat akan dapat membawa banyak manfaat.

Wayne Reschke dan Ray Aldeg telah membawa bersama-sama sebuah model unsur-unsur

umumnya dianggap terdiri atas sebuah budaya dan mekanisme organisasi yang tersedia

untuk memperkuat budaya itu. Mereka telah mengidentifikasi aspek individu, tim, dan kinerja

organisasi yang mungkin mendapat manfaat dari pembangunan budaya yang yang sesuai.

Mungkin aspek yang paling penting dari program etika yang dirancang untuk

memastikan pehamaman yang efektif dan komitmen terhadap terhadap prinsip-prinsip etika

organisasi adalah pilihan program orientasi. Menurut peneliti, ada lima orientasi untuk

desain dan pengoperasian program etika sebagai berikut:

ORIENTASI FOKUS UTAMA


Berbasis kepatuhan Mencegah, mendeteksi, dan

Berbasis integritas atau nilai menghukum


Mendefinisikan nilai-nilai organisasi

pelanggaran terhadap hokum


dan
Kepuasan pemangku kepentingan Meningkatkan citra dan hubungan

Eksternal mendorong komitmen karyawan


dengan
Melindungi manajemen puncak dari “CYA” atau lindungi…Anda
pemangku kepentingan
Kesalahan
Kombinasi dari keempat orientasi di atas Misalkan berbasis nilai dan kepatuhan
eksternal

(pelanggan, komunitas dan pemasok)


Budaya etika: Aspek-aspek Penting

Sebuah budaya etika menggabungkan elemen-elemen format dan informal untuk

memandu pikiran dan tindakan karyawan, termasuk:

1. Kepemimpinan etis oleh eksekutif dan supervisor

2. System upah menggabungkan pertimbangan etis

3. Persepsi kewajaran, perilaku yang adil terhadap karyawan

4. Diskusi terbuka dengan etika dalam organisasi


5. Struktur otoritas yang menekankan akuntabilitas san tanggungjawab karyawan untuk

mempertanyakan tindakan sendiri, dan kewajiban untuk mempertanyakan otoritas

ketika sesuatu tampaknya salah

6. Fokus organsisasi yang mengomunikasikan kepedulian bagi karyawan dan

masyarakat, daripada kepentingan sendiri

7. Kebijakan dan prosedur resmi(kode etik, praktik, perilaku)

8. Kantor yang mendukung

9. Struktur yang mendukung

Dimensi umum dari Program Etika

Menurut sebuah studi oleh Weaver, program etika formal biasanya mencangkum

beberapa dimensi :

1. Kode etik formal

2. Komite etika mengembangkan kebijakan, tindakan evaluasi, menyelidiki dan

mengadili pelanggaran kebijakan

3. Sistem komunikasi etika

4. Pejabat etika atau ombudspersons mengoordinasikan kebijakan, menyediakan

pendidikan, atau menyelidiki dugaan

5. Program pelatihan etika untuk meningkatkan kesadaran dan membantu karyawab

merespons masalah etika

6. Program pendisiplinan untuk perilaku yang tidak etis

Penelitian menunjukkan bahwa program yang berorientasi pada nilai-nilai etika dapat

memiliki manfaat seperti, membangun kepercayaan dalam sebuah organisasi dapat memiliki

dampak positif terhadap karyawan untuk berbagi informasi dan ide serta meningkatkan

kemampuannya dalam beradaptasi dan mencari peluang. Kepercayaan yang

dibudidayakan secara tepat juga dapat meningkatkan produktivitas dan kemampuan

perusahaan dalam bersaing dan meraih keuntungan.


2. Pengembangan dan Pemeliharaan dari sebuah Budaya Perusahaan Etis

Dalam pengembangan budaya etika, banyak perusahaan yang sudah memiliki

konsep bimbingan etis tertulis, namun mereka tertinggal jauh dalam hal mekanisme yang

mendukung pengembangn dan pemeliharaan budaya etis yang sehat. Hal tersebut dapat

disebabkan kurangnya keterlibatan CEO yang kuat, kurangnya pelatihan, serta kurangnya

komunikasi dan pertemuan yang berurusan dengan etika.

Pembahasan untuk hal ini telah memberikan pemahaman tentang mengapa

organisasi apakah itu perusahaan, organisasi-organisasi nirlaba, atau perusahaan

professional harus mengembangkan budaya etika, bentuk budaya apa yang harus

diambil, dan mengapa. Desain dan pengenalan program etika ada dalam kapasitas

akuntan professional karena paparan yang meraka dapat terhadap sifat, tujuan, dan cara

kerja system pengendalian internal yang penting untuk dasar-dasra laporan keuangan

dan pelaporan yang kredibel. Badan akuntansi professional telah mengembangkan

pernyataan dan pedoman yang berkaitan dengan program etika dan program

antipenipuan, seperti Pernyataan dalam Stabdar Audit AICPA, No. 99, yang berisi materi

tentang pengelolaan program dan kontrol antipenipuan. Badan akuntansi professional

berskala besar dan banyak perusahaan konsultan telah mengembangkan layanan etika

dan integritas, dan layanan forensik atau tata kelola yang dapat di akses.

3. Kode Etik Perusahaan

Kode etik dalam tingkah laku bisnis di perusahaan merupakan implementasi dari

salah satu prinsip tata kelola perusahaan yang baik. Kode etik dapat didefinisikan

sebagai mekanisme struktural perusahaan yang digunakan sebagai tanda komitmen

mereka terhadap prinsip-prinsip etika. Mekanisme tersebut dipandang sebagai suatu cara

yang efektif untuk mendukung kebiasaan etika dalam menjalankan bisnis. Kode etik

menuntut karyawan dan pimpinan perusahaan untuk melakukan praktik-praktik etika bisnis

terbaik dalam semua hal yang dilakukan atas nama perusahaan. Jika prinsip tersebut telah

mengakar di dalam budaya perusahaan, maka seluruh karyawan dan pimpinan

perusahaan akan berusaha memahami dan berusaha mematuhi mana yang boleh dan
mana yang tidak boleh dilakukan dalam aktivitas bisnis perusahaan. Pelanggaran kode etik

merupakan hal yang serius, bahkan dapat dikategorikan sebagai pelanggaran hukum.Kode

dapat dirancang untuk memenuhi alasan-alasan yang berbeda dan untuk memberikan

kedalaman cakupan yang bebeda-beda. Alasan-alasan untuk mengembangkan kode yang

ditemukan oleh survei The Conference Board adalah:

1. Instrumental, untuk membuat karyawan menyadari bahwa “kepatuhan karyawan

terhadap prinsip-prinsip etika perusahaan sangat penting untuk tujuan kesuksesan

akhir”;

2. Kepatuhan, untuk memberikan pernyataan “yang harus dan tidak bileh dilakukan untuk

mengatur perilaku karyawan;

3. Komitmen pemangku kepentingan, untuk menawarkan diskusi tentang perilaku apyang

diharapkan dalam hubungan pemangku kepentingan;

4. Nilai/Misi, untuk mendirikan ”prinsip-prinsip etika tertentu, cara perilaku, dan kebiasaan

pikiran sebagai sesuatu yang penting dalam arti menjadi seseorang karyawan atau

perwakilan dari perusahaan”;

5. Tidak ada atau komposit pernyataan poin1s.d 4

Kode etik perusahaan harus mendorong perilaku karyawan pada tingkat yang lebih

tinggi dari tahap perkembangan moral Kohlberg (1981, 1984). Kohlberg berpendapat

bahwa orang berkembang dan bergerak melalui enam tahapan dalam kematangan moral

mereka. Pada tahap pertama orang-orang berperilaku etis karena mereka takut dihukum

jika mereka tidak menaati peraturan. Pada tahap selanjutnya, individu berperilaku etis

karena mereka menyadari bahwa itu adalah untuk kepentingan terbaik mereka. Pada tahap

ketiga orang mengakui bahwa perilaku etis adalah apa yang orang lain harapkan. Tahap

keempat adalah dimana individu menerima ketaatan pada hukum-hukum moral dan etika.

Pada tahap kelima individu mengembangkan kepedulian terhadap kesejahteraan social

masyarakat., dan pada tahap akhir individu mengembangkan hati nurani berprinsip,

berpegang pada kode moral dan sosial karena mereka adalah prinsip-prinsip moral yang

membimbing masyarakat.
Konten Kode dan Ruang Lingkup

Pilihan orientasi kode tergantung sedikit banyak pada ruang lingkup kode. Apakah

kode ditujukan untuk memberikan bimbingan kepada karyawan perusahaan sendiri,

pemasok dan vendor, dan/atau mitra usaha patungannya. Jika perusahaan tidak merasa

nyaman tentang pertunjuk yang akan diberikan, maka harus dipertimbangkan apakah suatu

perjanjian memiliki risiko yang terlalu tinggi untuk diambil. Misalnya untuk melakukan bisnis

dalam rezim yang represif yang tidak menghormati hak asasi manusia, atau dengan mitra

yang tidak melakukanny, harus mengarah pertimbangan menjadi tidak ingin ikut serta.

Implementasi Efektif

Karena kode etik adalah faktor penting untuk keberhasilan organisasi untuk

beberapa alasan, penting untuk memastikan bahwa kode telah dirancang dengan baik dan

dilaksanakan secara efektif. Sebuah kode yang benar berfungsi sangat penting karena

sebagai berikut:

a) Sebuah system pengemdalian internal yang efektif

b) Sebuah pertahanan “due diligence” untuk direksi dan karyawan

c) Pemberdayaan yang efektif bagi karyawan untuk mengambil keputusan etis

d) Mengirim sinyal yang tepat utnuk pemangku kepentingan eksternal

Orientasi, nada, da nisi kode tersebut harus sedemikian rupa sehingga prinsip-

prinsip umu akan didukung bukan hanya aturan-aturan khusus, atau karyawan lain akan

melihat kode sebagai penindas dan sulit untuk menafsirkannya, dan alasan latar belakang

harus diberikan untuk kemungkinan pemahaman yang cukup berguna untuk interpretasi

ketika kondisi spesifik tidak tesedia.

4. Etika Kepemimpinan

Salah satu unsur penting dari tata kelola dan akuntabilitas perusahaan adalah

“tone at the top” dan peran pimpinan dalam membangun, membina, melaksanakan, dan

memantau budaya perusahaan yang diharapkan. Jika para pemimpin senior atau junior

hanya bersuara untuk menyatakan nilai-nilai yang diinginkan di dalam perusahaan, maka

karyawan akan mempertimbangkan hal tersebut sebagai suatu yang tidak patut
diperhatikan. Meskipun budaya formal organisasi menetapkan nilai tersebut, namun jika

tidak didukung oleh budaya informal maka hal tersebut hanya akan diangap sebagai suatu

ocehan atau istilah lainnya “window dressing”.

Pemahaman kita tentang kepemimpinan etis dan bagaimana cara kerjanya telah

dikembangkan melalui publikasi studi penelitian seperti yang dilakukan oleh Linda Trevino,

laura Pincus, dan Michael Brown. Berdasarkan wawancara dengan para eksekutif senior

dan pejabat etika perusahaan, mereka berpendapat bahwa seorang eksekutif tidak bisa

mengembangkan reputasi sebagai pemimpin etis kecuali individu tersebut merupakan orang

yang mempromosikan nilai-nilai etika yang etis dan kepatuhan kepada mereka. Dalam istilah

mereka, eksekutif harus menjadi orang yang “bermoral” dan manajer “bermoral” untuk

mengembangkan reputasi untuk kepemimpinan yang etis.

E. KEWAJIBAN DIREKTUR DAN PEJABAT

Tata kelola etika dan akuntabilitas perusahaan bukan hanya sekedar bisnis yang

bagus, namun merupakan suatu hukum. SOX Seksi 404 mengharuskan perusahaan meneliti

efektivitas sistem pengendalian internal mereka terkait dengan pelaporan keuangan. CEO,

CFO, dan auditor harus melaporkan dan menyatakan efektivitas tersebut. Pendekatan COSO

terkait dengan sistem pengendalian internal menjelaskan bagaimana cara suatu perusahaan

mencapai tujuannnya melalui 4 dimensi, yaitu strategi, operasi, pelaporan, dan kepatuhan.

Melalui 4 dimensi tersebut, kerangka manajemen etika melibatkan 8 unsur yang saling terkait

mengenai cara manajemen menjalankan perusahaan dan bagaimana mereka terintegrasi

dengan proses manajemen yang meliputi lingkungan internal, penetapan tujuan, identifikasi

kejadian, penilaian risiko, tanggapan terhadap risiko, aktivitas pengendalian, informasi dan

komunikasi, dan pemantauan (monitoring).

Etika dan budaya etis perusahaan memainkan peran penting dalam penetapan

pengendalian lingkungan, dan juga dalam menciptakan manajemen risiko etika yang efektif

yang berorientasi pada sistem pengendalian internal dan perilaku yang dihasilkan. Oleh karena

itu, hal tersebut dapat menentukan “tone at the top”, kode etik, kepedulian pegawai, tekanan

untuk memperoleh tujuan yang tidak realistis, kesediaan manajemen untuk mengabaikan
pengendalian, kepatuhan dalam penilaian kinerja, pemantauan terhadap efektivitas

pengendalian internal, program “whistle-blowing”, dan tindakan perbaikan dalam menanggapi

pelanggaran kode etik.

F. TOLAK UKUR AKUNTABILITAS PUBLIK

Salah satu perkembangan terkini yang perlu dipertimbangkan oleh dewan direksi

dan manajemen ketika mengembangkan nilai-nilai, kebijakan, dan prinsip-prinsip yang

mendasari budaya perusahaan dan tindakan karyawan mereka adalah gelombang baru dalam

pengawasan pemangku kepentingan dan kebutuhan untuk transparansi dan akuntabilitas

publik. Jika direksi mampu mengenali dan mempersiapkan perusahaan mereka di era baru

dimana akan berhadapan dengan akuntabilitas para pemangku kepentingan yang efektif dan

juga sistem tata kelola yang beretika, mereka tidak hanya akan mengurangi risiko, tapi juga

akan menghasilkan keuntungan kompetitif dari perlanggan, karyawan, mitra, lingkungan,

dan para stakeholder lainnya yang tentunya menarik bagi pemegang saham. Intinya, direksi,

eksekutif, dan akuntan profesional harus fokus sepenuhnya terhadap pengembangan dan

pemeliharaan budaya integritas jika mereka ingin memuaskan harapan seluruh pemangku

kepentingannya.

G. KESIMPULAN

Kebutuhan untuk tata kelola perusahaan yang etis bukan hanya baik bagi bisnis saja yang

kini diwajibkan oleh hukum. Perubahan terbaru dalam tata kelola peraturan sedang mengubah

harapan secara signifikan. Dalam era keterbukaan yang meningkat, dimana perilaku etis dapat

memengaruhi pencapaian tujuan perusahaa secara mendalam.

Direksi harus menunjukkan due diligence dalam pengelolaan bisnis perusahaan dan risiko

etika. Mereka harus memastikan bahwa budaya etis yang efektif berlaku di perusahaan mereka.

Hal ini memerlukan pengembangan kode etik, dan sarana penting untuk menciptakan kesadaran

tentang perilaku yang tepat, perilaku yang memperkuat, dan memastikan bahwa nilai-nilai yang

mendasari tertanam dalam strategi perusahaan dan operasi.

Jika para direktur mampu mengenali dan mempersiapkan perusahaan mereka untuk era

baru akuntabilitas pemangku kepentingan melalui system, tata kelola etika yang efektif, mereka
tidak hanya akan mengurangi risiko, tetapi mereka akan menghasilkan keunggulan kompetitif

diantara pelanggan, karyawan, mitra, lingkungan, dan pemangku kepentingan lainnya yang pasti

akan menarik bagi pemegang saham.

Anda mungkin juga menyukai