Cultuureducatiesector onder druk

Ilse Verburgh

Ilse Verburgh (1962) was tussen 2008 en2014 directeur van Markant, het Centrum voor de Kunsten,
Apeldoorn en van 2014 tot en met2017 directeur van de Lindenberg, het Huis voor de Kunsten
Nijmegen.

Inleiding
Het landschap van cultuureducatie is in korte tijd drastisch veranderd. In de economische malaise en
de teneur van ‘linkse hobby’s en marktwerking‘ herijkten vele gemeenten hun cultuurbeleid. Er werd
ingegrepen op volwassen educatie en op de buitenschoolse cultuureducatie aan kinderen en
jongeren. Doel van dit alles was: meer doen met minder overheidsgeld, het realiseren van
vernieuwing in het veld van cultuureducatie, het borgen van de continuïteit van de functie
cultuureducatie in de stad, liefst in samenwerking met anderen en het zo mogelijk overeind houden
van de Centra voor de Kunsten als spin in het web.

De gevolgen zijn inmiddels zichtbaar en voelbaar.

Zeker, er ontstaat vernieuwing, de Centra voor de Kunsten zijn zich meer bewust van haar
maatschappelijke taak, men herijkt haar meerwaarde, doet meer met minder geld, toont zich
ondernemender dan ooit en is bereid zichzelf opnieuw uit te vinden. Tot zover de positieve kant van
het verhaal.

Tegelijkertijd zien we overal in het land problemen ontstaan: muziekscholen en Centra voor de
Kunsten gaan failliet, verdwijnen of sneeuwen onder in grotere organisaties. Witte vlekken ontstaan
in regio’s, de vanzelfsprekende keten van talentontwikkeling bestaat niet meer. Directeuren
vertrekken of lopen vast in organisaties, waarbij docenten en / of cursisten hopen zo lang mogelijk
vast te kunnen houden aan de inhoudelijke waarden van weleer.

Kortom: het piept en het kraakt op vele plaatsen met de vraag wanneer de zorgvuldig opgebouwde
landelijke infrastructuur van cultuureducatie samen met haar vehikels definitief door het ijs zakt en
verzuipt. De vraag die dan natuurlijk rijst: is dat erg en wat zijn dan de mogelijke gevolgen?

Meewegende factoren
Er is een aantal factoren te benoemen dat een rol speelt in deze problematiek:

1. Familiaire cultuur
Muziekscholen en Centra voor de Kunsten kennen van oudsher een familiaire cultuur. Nu zakelijker
en strakker gestuurd dient te worden om te overleven ontstaat een spanningsveld tussen oud en
nieuw, tussen formeel en informeel en tussen improvisatie en planmatigheid. Met name de
cultuurverandering is een van de grootste uitdagingen, waarvoor deze organisaties staan. Natuurlijk
speelt dit ook in andere sectoren, het probleem echter is dat er in deze sector al jaren geen middelen
zijn om te investeren in medewerkers, in vernieuwing en verandering.

2. Veranderkracht van de organisatie

Het blijkt dat muziekscholen en Centra voor de Kunsten afgelopen twintig jaren onvoldoende zijn
meegegroeid en dus niet goed voorbereid waren op fundamentele veranderingen in de samenleving,
politiek verschuivende panelen, gevraagde verzakelijking en professionaliteit binnen het
afgedwongen tempo. Zowel op bestuurlijk niveau, in het middelmanagement als ook bij de
professionals lopen de organisaties tegen grenzen van het kunnen aan.

3. Financiele condities
Gemeenten kennen de gesubsidieerde organisaties een limiet toe aan het opbouwen van de
algemene of weerstandreserve van meestal 10% van de subsidie. Is afvloeiing van personeel nodig of
zijn investeringen nodig in het ontwikkelen van talenten of een andere cultuur, dan is 10%
weerstandsreserve echt onvoldoende en gaan de muziekscholen en Centra failliet aan frictiegelden
en het sociaal plan.

4. Leiden van de organisatie

Directie en management zitten per definitie in een spagaat voor wat betreft de balans tussen buiten
en binnen: Allereerst vraagt een dergelijke transitie veel aandacht voor de veranderingen binnen de
organisatie om draagvlak te verwerven. Tegelijkertijd dient een directeur veel aandacht aan
stakeholders buiten de organisatie te besteden, het uitbreiden van een netwerk, het borgen van de
positie in de gemeente en regio. De kans dat het evenwicht tussen buiten en binnen niet in
verhouding is hangt mede af van de zelfstandige veranderkracht van het middelmanagement. Is deze
kracht onvoldoende, dan heeft de directie binnen en vaak ook buiten last van draagvlakverlies.

Leden van de Raad van Toezicht bij muziekscholen en Centra voor de Kunsten vervullen hun
tijdrovende functies meestal om niet: de sector ontbeert op dit moment het geld om bezoldigde
functies uit te schrijven. Tegelijkertijd vraagt dit tijdgewricht zeer veel van toezichthouders.
Merkbaar is dat de risico’s voor imagoschade dan wel zorg voor aansprakelijkheid soms leiden tot
verdeeldheid onderling of vroegtijdig ingrijpen op het beleid van de bestuurder. Een bestuurscrisis
ligt dan ook snel op de loer.

Vergelijkbaar is dit voor een ondernemingsraad: werkt zij constructief samen met de directeur in een
transitie, dan ontvangt zij vaak zware kritiek uit hun eigen organisatie. Niet zelden leidt dit tot
onveilige situaties of een machtstijd met de vraag wie het in dit soort organisaties uiteindelijk voor
het zeggen heeft: de professionals of het bestuur.

5. Haalbaarheid van de opdracht

Een bestuurder van een organisatie heeft als primaire taak de continuïteit van haar functie in de stad
en de continuïteit van de organisatie te borgen, in samenspraak met de stakeholders. Directeuren
geven niet snel een opdracht terug, hoe complex deze ook is. Inmiddels kan in enkele steden de
conclusie worden getrokken dat de opdracht die voorlag te ambitieus is geweest voor de condities
waaronder de Centra voor de Kunsten deze probeerden te realiseren. Het is vragen om
moeilijkheden, maar de keuze maken er dan maar niet aan te beginnen betekent verlies op
voorhand.
Wat te doen?
Voer allereerst het gesprek met elkaar als stakeholders om te bepalen of het Centrum voor de
Kunsten binnen het culturele landschap van de gemeente als zelfstandig instituut haar meerwaarde
blijft hebben.

Gemeente
Voor de gemeente ligt hier een belangrijke opgave. Zij dient in haar cultuurbeleid op te nemen op
welke wijze de functie van cultuureducatie geborgd blijft in de gemeente en wat dit betekent voor de
(zelfstandigheid van de) organisatie in haar gemeente. Afhankelijk van haar keuzen zal men op dat
moment komende jaren extra moeten investeren in de benodigde veranderkracht, de kwaliteit van
mensen in alle gelederen, in innovatie en continue scholing en ontwikkeling.

Bestuur
Directies, Raden van Toezicht en ondernemingsraden zullen samen met hun opdrachtgevers reële
afspraken moeten maken om professioneel te kunnen blijven werken en bestendig te zijn. Tevens
dient men met elkaar te blijven investeren in de eigen professionaliteit, samenwerking en invulling
van hun rollen in deze dynamische omgeving.

Leiderschap
Directies zullen samen met hun Raad van Toezicht een opvatting moeten hebben over de benodigde
stijl van besturen voor de opdracht die komende jaren voorligt in relatie tot hun eigen profiel en wat
dit betekent voor hun contractafspraken. Het vraagt lef om bijtijds de houdbaarheid van een
directeur, verdere ontwikkeling, passend profiel, scholing en ontwikkeling, afscheid en geschiktheid
professioneel en integer met elkaar te agenderen.

Scholing en ontwikkeling
Organisaties dienen te (kunnen) investeren in de opleiding en begeleiding van het
middelmanagement en de overige medewerkers.

Medewerkers zullen vanuit een nieuwe rol als professional veranderingen als een constant gegeven
moeten leren omarmen. Zij dienen het lef te tonen om zich actief en passend te kunnen blijven
ontwikkelen om bij te dragen aan deze veranderingen, noodzakelijk voor de continuïteit van de
sector in de toekomst.

Conclusie
Het is helder dat de Centra voor de Kunsten in een kwetsbare positie zitten. Is men zich hiervan
voldoende bewust, gaat men rondom de gemeenteraadsverkiezingen het gesprek met elkaar aan en
is men bereid allen heldere keuzen te maken en het leiderschap te tonen dat daarbij nodig is, dan zie
ik licht aan de horizon. Lukt dit niet, dan voorzie ik dat muziekscholen en Centra voor de Kunsten als
vehikel voor de cultuureducatie hun laatste jaren zijn ingegaan en niet zullen overleven in dat wat de
samenleving van hen vraagt. Ook dat kan overigens een bewuste keuze zijn. Laat dit stuk een
uitnodiging voor dialoog zijn.