Que es el planeamiento?

Es encontrar el sentido futuro a las decisiones presentes, las decisiones solo se

toman en el presente, no en el futuro. El administrador no debe minimizar los
riesgos sino asumirlos para preparar a la empresa para enfrentarlos
exitosamente. En conclusión para planear primero hago un análisis de la posición
actual (con qué recursos cuento, acciones para reforzarlo, contra que fuerzas
debo competir) luego analizo los escenarios futuros tratando de identificar los
posibles contextos en que deberá actuar la organización en lo que se denomina
el horizonte de planeamiento.
Clasificación del planeamiento:

Planeamiento estratégico: En general se relaciona con el largo plazo aunque

hay casos en que no.se encarga de analizar las oportunidades y amenazas y
confrontarlas con las fortalezas y de debilidades de dicha empresa, las cuales
derivan en:
La tecnología de procesos (Transformar materia prima en productos) y la
Tecnología de gestión (Administrar eficientemente los recuso para obtener los
productos o servicios deseados).Es decir se ocupa de aprovechar las
oportunidades que se presentan en el mercado (conquistar/expandir el mercado
introducir nuevos equipos por ej., con antelación a la competencia)

Planeamiento táctico: En general se lo relaciona con el medio plazo. Compren

de los programas de acción que establecen las metas intermedias adecuando
en tiempo y espacio los medios para su consecución.

Planeamiento operativo: En general se lo relaciona con el corto plazo. Es

seleccionar los procedimientos más convenientes para aplicar el plan de acción
efectivo.

I.CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL PROCESO DE

PLANEAMIENTO.

1.Importancia
El planeamiento es un método de intervención para producir un cambio en el
curso tendencial de los eventos.

• Es una herramienta de gestión que permite formular y establecer objetivos de

carácter prioritario, así como establecer los cursos de acción y asignación de
recursos para alcanzar los resultados en un contexto de cambios y altas
exigencias.
• El planeamiento se realiza en todas las instituciones: gobiernos, empresas
privadas, fuerzas armadas, universidades, organizaciones no gubernamentales
etc.
DEFINICIONES DE PLANEAMIENTO
• Carlos Matus: Planificar es el intento del hombre por crear su futuro y no ser
arrastrado por los hechos. Cálculo situacional que relaciona el presente con el
futuro y el conocimiento con la acción. Es el cálculo que precede y preside la
acción.
• Michel Godet: Planificar es concebir un futuro deseado, lo mismo que los
medios para llegar a él.
• Francisco Palom: Crear un sistema flexible e integrado de los objetivos y de
sus correspondientes estrategias que nos sirvan de punto de referencia para
visualizar en qué grado alcanzamos los objetivos de corto plazo, y cómo nos
encaminamos a los de mediano y largo plazo, con una coherencia entre el
esfuerzo de las personas y el relativo de cada meta.
• Sánchez Albavera.- Es una toma de decisiones anticipada, que permite definir
qué hacer y cómo se va a realizar, antes que se necesite actuar. Para hacer
transparente las conductas y actos de gestión y para rendir cuentas ante los
ciudadanos.
• Oster.- Es una forma de administrar el cambio y también de crearlo.
PLANEAMIENTO - REQUERIMIENTOS BÁSICOS
1. Compromiso y liderazgo de los niveles directivos.
2. Instancia responsable con capacidad técnica y política.
3. Regularidad y continuidad en la aplicación.
4. Institucionalización en procesos.
5. Desagregación de objetivos estratégicos en metas medibles. 6. Generación y
uso adecuado de la información (INEI, MEF, RENIEC, SIS, BCR, Tics, Etc.)
7. Articulación con el ciclo presupuestario y toma de decisiones. 8. Concertación
y validación de objetivos y metas. 9. Difusión de los resultados.
Resumen.
A medida que evolucionan los mercados lo hacen las organizaciones y las
herramientas que se utilizan para lograr los objetivos que tiene una empresa, es
así como a través del tiempo se han utilizado diversos tipos de instrumentos que
permiten el desarrollo de las organizaciones en cada reto de la historia. Entre las
diversas herramientas que se han utilizado, la planeación estratégica y la
gestión de resultados permitieron un adelanto significativo en el ejercicio de la
actividad empresarial, siendo la primera el punto de partida para en caminar a la
organización al logro de las metas establecidas, a través de un análisis de las
variables tanto internas como externas que pueden afectar a la organización ;
mientras que la segunda permite el cumplimiento 5 de estos objetivos
centrándose en cada actividad realizada por los miembros de la organización,
estableciendo metas específicas para cada individuo así como el control por
parte de los dueños de cada proceso. Es necesario realizar un análisis de estas
herramientas para determinar su importancia y definir su contribución al logro de
los resultados esperados por las organizaciones, determinando las etapas para
su implementación y alcanzar el éxito organizacional. El proceso a seguir para el
desarrollo del presente ensayo, se inicia tomando como base los diversos
conceptos establecidos sobre las herramientas estudiadas y su evolución a
través de la historia, con el fin de determinar cómo estas herramientas impactan
a las organizaciones.

INTRODUCCIÓN
Para responder de forma competitiva a las cambiantes exigencias de un mundo
globalizado las organizaciones deben de estar preparadas para poder entender
tanto su entorno interno como externo, por lo tanto se hace necesario realizar un
análisis de cada una de las variables que actúan en cada uno de estos
ambientes, es así como a través de la evolución de las teorías administrativas,
se ha logrado definir el método de desarrollo más eficaz para la actividad
comercial, cumpliendo con el fin primordial de toda organización, el cual es
satisfacer las expectativas de los clientes tanto interno como externos. En los
años sesenta se empieza hablar del proceso de planeación estratégica, una
herramienta que permite tomar decisiones, tomando como punto de partida el
desempeño de la organización y la visión que se tiene del futuro, adaptándose a
los cambios que puedan ocurrir en su entorno, con el propósito de ser más
sostenible en el tiempo. Siguiendo, una metodología donde se determinen los
objetivos a alcanzar en el largo plazo, teniendo en cuenta las oportunidades y
amenazas, que ofrece el ambiente donde se desenvuelve la organización. A
demás permite evaluar la situación en que se encuentra la empresa con respecto
al medio que la rodea, la estructura y el diseño organizacional, factores
determinantes para responder de forma rápida y competitiva a los nuevos retos
del mercado, teniendo en cuenta las exigencias de los clientes y demás actores
del mismo, es así que las organizaciones que puedan adaptarse al entorno
cambiante tendrán éxito a largo plazo, sin embargo si logran anticiparse a estos
cambios su éxito será aún mayor. Planear es definir lo que se desea y como
alcanzarlo, es prevenir y evitar el impacto de las amenazas, es prepararse
continuamente desde la estructura organizacional, para ofrecer mejores
resultados, se hace necesario pensar en el presente y en el futuro para
direccionar toda actividad empresarial al logro de los objetivos establecidos,
generar ventajas competitivas, que se traduzcan en un mejor desempeño
empresarial, razón por la cual cada miembro de la organización se debe apropiar
de las metodologías establecidas para la definición de estos procesos con el fin
de contribuir al desarrollo exitoso del plan estratégico que de alcance a las metas
propuestas por la empresa a través de herramientas como la gestión de
resultados, permitiendo mayor efectividad y eficacia en las tareas realizadas.
Este concepto se popularizo en los años 50 especialmente en la empresa privada
siendo impulsado por Peter Drucker, planteando la administración por objetivos
como un instrumento indispensable para el logro de los objetivos empresariales,
teniendo en cuenta la libertad y responsabilidad de los colaboradores en el
desarrollo de las tareas diarias, ajustando sus deseos con los de la organización.
A través de la implementación de estas herramientas se logra el cumplimiento
de la misión y visión organizacional, donde todos los colaboradores tienen una
participación definida y cada uno se compromete en el desarrollo de sus
funciones, contribuyendo a la evolución y competitividad de la organización en el
entorno donde actúa.

La herramienta de gestión por resultados

Ya que se debate la necesidad de una reforma del Estado, no solo debemos

enfocarnos en el servicio civil, sino también en los procesos con los que llegamos
a los beneficiarios de nuestro trabajo público. Los programas sociales
productivos y la inversión pública deben permitir que se mida su impacto. Es por
ello que la herramienta de Gestión por Resultados se hace necesaria tanto en el
diseño presupuestal como en la programación multianual de la inversión pública
e, incluso, en los procesos de diseño de las asociaciones público-privadas. Al
tener resultados definidos y procesos bien establecidos, se logra eficiencia en el
uso de los recursos y mayor transparencia y dinamismo en el Estado. El
funcionario tiene clara su función y puede ser premiado cuando logre
innovaciones para producir más y mejores servicios públicos. Ahora que el agua
es un tema del Acuerdo Nacional, podría tratarse como la primera área en la que
se trabaje de manera integral con esta herramienta.

La Administración pública atraviesa actualmente una profunda

transformación que ha dado lugar a una serie de cambios sin precedentes
en su configuración, sustentados por un conjunto de valores, principios y
técnicas enmarcados en las ciencias del management (Echebarria y
Mendoza, 1999). Como consecuencia, surge la necesidad de diseñar e
implementar nuevas formas de administración más flexibles, que se
conviertan en espacios de actuación adecuados para los directivos públicos,
a los que se ha de dotar de herramientas que apoyen esa gestión para
alcanzar los rendimientos esperados. En este contexto se precisa de
instituciones públicas con capacidad para adaptarse a los cambios del
entorno y a las demandas ciudadanas, lo que implica introducir cambios en
su gestión, para que puedan responder con calidad y eficacia a las nuevas
demandas de la sociedad. La función de gestión, en este sentido, requerirá
cambios relacionados con la generación de mecanismos que concedan
mayor autonomía a la acción de los gestores públicos. La antigua forma de
entender la gestión pública como un proceso sujeto a minuciosos controles
no resulta hoy adecuada; se precisa, por el contrario, una gestión que
priorice el resultado frente a los procesos. Surge así la gestión por
resultados.
Conclusiones

Para lograr todo lo expuesto hasta aquí, los directivos deben traducir la visión y
los grandes objetivos que definen las políticas públicas en resultados a corto y
medio plazo que puedan contribuir a la consecución de los impactos esperados
por los altos niveles de gobierno. En efecto, son los gerentes, los gestores
públicos de todos los niveles orgánicos (en cualquier organización pública, desde
el gobierno central hasta el gobierno local u organismo instrumental), quienes
deben conducir íntegramente el proceso de creación de valor, desde el análisis
de la situación social y el diseño estratégico hasta la gestión de los procesos de
carácter operativo.

Sin embargo, esto no resulta siempre sencillo, pues la gestión por resultados
implica una administración de las organizaciones públicas centrada en la
evaluación del cumplimiento de las acciones estratégicas definidas en el plan de
gobierno y, generalmente, existe una débil coordinación entre la alta dirección y
las gerencias operativas (Makón, 2000). Para ello será necesario, una vez más,
dotar a las organizaciones públicas de las estructuras más adecuadas para estos
fines, para favorecer la función directiva.

En efecto, la gestión por resultados otorga un lugar central a la función directiva;

como explicábamos más arriba, precisa del reconocimiento y la valoración de la
función directiva pública. La cuestión clave, en este sentido, es cómo establecer
el marco de contractualización que asegure un escenario adecuado para la
existencia de esa función directiva, que debe caracterizarse por dos elementos
principales: a) la delegación de capacidad de decisión y el reconocimiento del
derecho a gestionar; b) la asunción de responsabilidad profesional y personal
sobre su ámbito de dirección.

Sin duda, esto tiene mucha relevancia, dada la rigidez que la administración
actual impone a los directivos públicos, rigidez que se manifiesta en la
complejidad y lentitud de los procedimientos y que impacta negativamente en la
calidad del servicio prestado, pues reduce su competitividad. En este sentido, un
modelo de gestión que ponga énfasis en los resultados debería permitir al
administrador, una vez establecidos los objetivos y los indicadores de
desempeño —no solamente los cualitativos, sino también los cuantitativos—,
disponer de amplia libertad para gestionar sus recursos. En última instancia, los
administradores no pueden ser considerados responsables de los logros o de los
fracasos si carecen de la potestad necesaria para adoptar las decisiones que
permitan alcanzar las metas establecidas (Rodríguez Larreta y Repetto, 2000).

LAS HERRAMIENTAS DE LA GESTION POR RESULTADOS

Una de las herramientas de la Gestión por Resultados es la

Planificación estratégica, que sirve para identificar los retos para el
desarrollo de la población, además permite anticiparse a los cambios
del entorno y definir la visión del futuro deseable, para construir
caminos y complicidades para hacer ese futuro posible. Los planes
estratégicos proporcionan u n a v i s i ó n g l o b a l y t r a n s v e r s a l d e l a s
dinámicas que configuran la población. Prevén las actividades
y estrategias para llevar el plan a buen término. Movilizan los
r e c u r s o s d i s p o n i b l e s . Otra de las herramientas, que está contenida en el
planeamiento estratégico, es la Matriz FODA, que se elabora en función de la
visión y misión de la entidad. Esta Matriz permite que se hagan análisis internos
y externos a los organismos, mostrando las oportunidades y amenazas que se
pueden presentar y las fortalezas y debilidades de la misma .Otra herramienta,
que no es tan conocida ni practicada en el Perú es la CARTA DE
SERVICIOS, que es un documento a través del cual una organización
informa públicamente a los ciudadanos sobre los servicios que
gestiona y los compromisos de calidad en su prestación. La Carta de
Servicios debe contener in-formación de carácter general y legal de la institución,
datos identificadores de la misma,finalidades, Relación de la normativa y
derechos de los ciudadanos en relación a los servicios según el ordenamiento
jurídico, formas de colaboración de los ciudadanos, sistemas de quejas y
sugerencias, entre otros datos que la organización considere necesario añadir.
VI. CONCLUSIÓN
Plantear la Gestión por Resultados, como hemos podido apreciar,
implica analizar y mejorar todos aquellos factores que acaban
incidiendo en ellos. Conviene que nos cuestionemos a qué resultados
aspiramos como país, por qué y cómo lograr que se cumplan, lo que
conlleva a analizar nuestras necesidades sociales y planificar
estratégicamente. La Gestión por Resultados es relativamente nueva en el
Perú, se ha iniciado un proceso con el Presupuesto por Resultados y eso ya es
un gran avance, sin embargo, los servidores públicos, las entidades estatales
deben apuntar a Gestionar, a hacer sus planes, a trazar sus metas y objetivos,
en función a resultados que puedan ser medibles, alcanzables y razonables, se
cree que el país anda por buen camino y que si sigue así, podrá alcanzar a
gestionar a todo nivel por resultados de manera estratégica en el Largo Plazo

Resumen

La ejecución es propiamente la etapa en la que se pone en marcha el programa o proyecto

formulado en las etapas anteriores de diagnóstico y diseño. Es decir, se realizan las Actividades
que conllevan al logro de los Componentes y que, a su vez, conducen al cumplimiento del
Propósito en el periodo de tiempo establecido. Las primeras acciones que se deben desarrollar
en esta etapa son la presupuestación y el establecimiento de normas o reglas de operación que
regulan la conducción del proyecto. La presupuestación es la asignación de los recursos
monetarios que permiten la realización de Actividades, la cual debe hacerse de manera
congruente con el logro de resultados esperados (siguiendo el enfoque de Gestión para
Resultados), y no a partir de la asignación de recursos basados en prácticas convencionales. Las
reglas de operación, por su parte, precisan la forma de operar del programa o proyecto, lo que
permite aplicar eficientemente los recursos asignados. Por otro lado, y con el objeto de reducir
la diferencia entre lo planificado y lo implementado, es necesario llevar a cabo actividades de
monitoreo y evaluación. Durante la ejecución, se realizan dos tipos de evaluación, de diseño y
de procesos. La evaluación de diseño analiza la coherencia entre las partes que integran el
programa o proyecto, asegurando la lógica vertical y horizontal de la Matriz del Marco Lógico de
dicho programa. Por su parte, la evaluación de procesos analiza la operación del proyecto.
Ambas evaluaciones tienen como propósito identificar áreas de oportunidad, ya sea en el diseño
o en la operación para emitir recomendaciones sobre las enmiendas pertinentes que conduzcan
al logro del Propósito del programa o proyecto. En este mismo contexto, el monitoreo es una
verificación continua del progreso de un programa o proyecto durante su implementación y la
información surgida del monitoreo es un insumo importante para la evaluación.