BAB 2

ISI

PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEGIS :MANAJER STRATEGIS DAN

PEMERIKSAAN STRATEGIS

Pengambilan keputusan strategis adalah orang-orang dalam perusahaan yang secara langsung
terlibat dalam proses manajemen strategis.mereka adalah manajer strategis (dengan
beberapa bantuan dari staf ) yang mengamati lingkungan internal dan eksternal,merumuskan dan
mengimplementasikan tujuan, strategis dan kebijakan,dan mengevaluasi dan mengendalikan hasil-
hasilnya. Orang yang bertanggung jawab langsung terhadap proses tersebut adalah dewan komisaris
(board of directors) dan manajemen puncak.CEO (Chief Excutive Officer) dan COO( Chief Opertion
Officer) presiden eksekutif ,dan wakil presiden yang mengepalai divisi operasi dan wilayah
fungisional akan membentuk kelompok manajemen puncak.

2.1 DEWAN KOMISARIS PERUSAHAAN

pada dekade belangkang ini,para pemengang saham dan berbagai kelompok yang berkepentingnya
(stakeholder),mempunyai pertanyaan serius mengenai peran dewan komisaris dalam proses
mengelola perusahaan . penelitian yang dilakukan oleh National Association of Corporate
Directors,misalnya , mengungkapan hampir separuh pemegang saham dalam jajak pendapat,percaya
bahwa para direktur akan mengabaikan kepentingan pemegang saham dalam pertimbangan untuk
melakukan merger.beberapa lain juga mengkhawatirkan kurangnya pengetahuan para anggota di
luar dewan ,keterlibatan, dan antusiasisme untuk menyediakan petunjuk kepada manajemen
puncak.

Dan bahwa anggota-anggota dewan diharapkan mengawasi manajemen secara ketat dan melakukan
campur tangan jika diperlukan empat dewan yang hanya menyetujui kemauan CEO atau sebagai
benteng dari sistem seleksi “produk lama’’ akan di gantikan dengan dewan yang lebih aktif dan
lebih profesional.

1.Tanggung jawab dewan

Hukum dan standar yang menetapkan tanggung jawab dewan komisaris, berbeda –beda dari satu
negara dengan negara lainya.sebagai contoh ,anggota dewan Ontario,kanada , menjalankan operasi
dibawah lebih dari 100 propinsi dan hukum federal menetukan kewajiban direktur.

Mengungkapan lima perjanjian utama tanggung jawab dewan komisaris ,didaftarkan urut dari
yang paling penting:

 menetukan strategis perusahaan ,seluruh arah ,misi atau visi

 suksesi-memilih dan memberhentikan CEO dan manajemen puncak
 mengendalikan ,memonitor, atua mengawasi manajemen puncak
 meninjau dan menyetujui penggunaan sumber daya dan
 memperhatikan kepentingan pemengang saham
2.Peran dewan dalam manajemen strategis

Bagaimanakah dewan komisaris memenuhi banyak tanggung jawab yang dibebankan ?

dalam hal manajemen strategis ,dewan komisaris dapat melakukan nya dengan menyelesikan tiga
tugas yaitu:

 Memonitor: dengan melakukan tindakan melalui komite,dewaan dapat terus

mengikuti perkembangan diluar dan didalam perusahaan.dengan
demikian,manajemen dapat memberikan perhatian pada pengembangan
perusahaan yang mungkin terlupakan minimal dewan harus dapat menyelesaikan
tugas tersebut.
 Mengevalusi dan mempengaruhi:dewan dapat memeriksa proposal,keputusan dan
tindakan mannajemen ,setuju atau tidak setuju dengan mereka, memberikan
nasihat dan saran, daan garis besar berbagai alternatif .banyak para dewan aktif
yang juga melakukan ini sebagai tambahan daari tugas monitor aktivitas
manajemen.
 Memulai dan menetapkan :dewan dapat menggambarkan misi perusahaan dan
menetapkan pilihan-pilihan strategis kepada manajemen .hanya para dewan yang
aktif yang akan melakukan hal ini sebagai tambahan dari dua tugas sebelumya.

3.Keanggotaan dewan

Dewan komisaris dari sebagai besar perusahaan milik publik terdiri dari direktur dalam
dan luar. Direktur dalam (biasa disebut direktur manajemen ) biasanya karyawan dan para
eksekutif yang diperkerjakan oleh perusahaan.penelitian terakhir yang dilakukan terhadap
perusahaan-perusahaan besar di AS menunjukkan bahwa persentase keanggotaan dewan yang
berasal 75 persen dari keanggotaan dewan.penelitian untuk perusahaan –perusahaaan kecil
menunjukkan bahwa walaupun keanggotaan dari luar terus meningkatkan ,tetapi jumlahnya
hanya 40 persen dari rata-rata anggota dewan.

4.Kodeterminasi

Kodeterminasi,atau masuknya pekerja-pekerja perusahaan didewan perusahaan ,di mulai

baru-baru saja di AS . perusahaan seperti Chrysler,Northwest ,AIRlines,dan Wheeling –Pittburgh
Steel ,menambahkan para wakil karyawannya dalam dewan sebagai bagian dari persetujuan
dalam serikat buruh.banyak kritik ditujukan karena adanya konflik kepentingan.dapatkah
seorang anggota dewan,yang mengetahui rahasia informasi manajerial ,fungsi, misalnya ,sebagai
pimpinan serikat yang tugas utamanya adalah memperjuangkan keuntungan terbaik bagi
annggota serikatnya ? penelitian pada 14 perusahaan di AS dengan pekerja-pekerja yang ada di
dewan menunjukan bahwa ‘’wakil dewan dari pekerja tidak menjamin bahwa para pekerja
akan memperoleh peran yang efektif dalam proses pengelolaan organisasi.

5.Dewan yang saling berpautan (interlocking directorate)

Dewan yang sebagian besar terdiri dari direktur dari luar tidak lebih obyektif di banding
yang sebagian besar terdiri dari direktur dari dalam. CEO mencalonkan pimpinan eksekutif dari
perusahaan lain untuk menjadi anggota dewan dalam rangka pertukaran informasi penting dan
sebagai jaminan stabilitas hubungan pasar.interlocking directorate langsung terjadi apabila dua
perusahaan memakai bersama-sama seorang direktur atau apabila seorang eksekutif dari
perusahaan pertama duduk sebagai dewan dalam perusahaan kedua. Interlocking direction
secara tidak langsung terjad i apabila dua perusahaan mempunyai direktur yang sekaligus
melayani dewan untuk perusahaan ketiga seperti bank.

6.Pencalonan dan pemilihan anggota dewan

Biasanya CEO perusahaan akan memutuskan siapa yang akann di panggil untuk menjadi
anggota dewan dan hanya meminta persetujuan dari pemengang saham. Kriteria utama yang
digunakan oleh kebanyakkan CEO dalam pencalonan anggota dewan adalah kecocokan dengan
CEO ,dan anggota akan memberikan wibawa bagi dewan.CEO sebaiknya tidak di ijinkan
mengendalikan secara bebas pencalonan direktur . selain itu, direktur yang dipilih oleh CEO
sering merasakan bahwa seharusnya selalu menyetujui berbagai proposal yang di ajukan oleh
CEO .

7.Organisasi Dewan

Anggaran dasar adan anggaran rumah tangga organisasi ,sesuai dengan undang-undang
negara, menentukan ukuran dewan .walaupun beberapa negara mengharuskan jumlah minimum
anggota dewan,sebagian besar perusahaan leluasan dalam menentukan ukuran dewan .menurut
penelitian Korn/Ferry International pada tahun 1922, rata-rata perusahaan besar milik publik
mempunyai 12 direktur (tiga dari dalam dan sembilan dari luar), tahun –tahun sebelumnya
kurang dari lima. Rata-rata ukuran dewan dari perusahaan milik swasta berukuran kecil dan
menengah mempunyai anggota tujuh sampai delapan.

Sebagai besar dewan efektif menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan mereka dengan

menggunakan komite-komite .walaupun komite tidak mempunyai tugas legal, kecuali dijabarkan
dalam anggaran rumah tangga,kebanyakan anggota komite diberi kekuasaan penuh untuk
bertindak sesuai dengan kewenangan dewan diantara pertemuan-pertemuan dewan.bidang
tipikal komite adalah eksekutif ,pemeriksa,kompensasi ,keuangan, dan pencalonan komite.komite
eksekutif dibentuk dari direktur lokal yang dapat bertemu diantara pertemuan antar dewan
untuk menghadapi keadaan yang harus diselesaikan secara tetap.

8.Tren dalam fungsi perusahaan

Berikut ini beberapa kecendrungan yang ada saat ini yang kemugkinan besar kan
berlanjut:

 Kelembagaan investor ,seperti dana pensiun ,dana bersama, dan

perusahaan asuransi , akan memberikan tekanan yang meningkat kepada
manajemen puncak untuk memperbaiki kinerjanya
 Pemegang saham akan meminta direktur dan manajer puncak memiliki
lebih dari jumlah saham yang ada dalam perusahaan . penelitian
menunjukkan lebih jauh hasil perpaduan antara hubungan manajemen
puncak yang memegang saham dengan kinerja perusahaan.
  Direktur non-manajemen atau pihak luar akan terus menigkatkan jumlah
sahamnya dan kekuasaanya pada perusahaan milik publik CEO melepaskan
kekuasaanya kepada dewan .seperti kasus pada tahun 1992 yang dialami
general motors,dimana pemegang saham menigkatkan tekanan terhadap
komisaris utama agar dipilih dari direktur yang berasal dari luar.

Dewan komisaris sebaiknya membantu mencapai keseimbangan (antara tingkat

kebebasan yang diperlukan bisnis agar menguntungkan dan kebutuhan masyarakat untuk
menjaga lembaga dan kebebasan lain) dalam tahun-tahun kedepan.semakin lama masyarkat akan
mengharapkan dewan mampu menyeimbangkan pencapaian tujuan ekonomi perusahaan dan
pemenuhan kebutuhan masyarakat yang lebih luas.

2.2 MANAJEMEN PUNCAK

CEO perusahaan biasanya melakukan fungsi manajemen puncak dalam koordinasi

dengan COO atau presiden ,wakil presiden eksekutif , dan wakil presiden divisi dan fungsi. Oleh
karena itu ,pemahaman tentang manajemen puncak merupakan hal penting dalam mempelajari
manajemen strategis. penelitian secara konsisten melaporkan bahwa CEO tidak hanya memiliki
pengaruh kuat terhadap arah strategis perusahaan ,tetapi mereka secara langsung juga
mempengaruhi kinerja perusahaan melalui tindakan dan pernyataan mereka.

Tanggung jawab manajemen puncak

Manajemen puncak,khususnya CEO ,bertanggung jawab kepada dewan komisaris untuk

keseluruhan manajemen perusahaan.tugas CEO adalah menyelesaikan persoalan-persoalan
dengan dan melalui berbagai hal, untuk mencapai tujuan perusahaan. Jadi,pekerjaan manajemen
puncak bersifat multidemensi dan berorentasi pada kesejahteraan organisasi secara
keseluruhan. Tugas khusus manajemen puncak sangat bervariasi dari satu perusahaan dengan
perusahaan lainnya, dan mencermikan analisis misi,tujuan strategis ,dan aktivitas utama lainya.

Memenuhi peran utama

Tingkat kepentingan pada setiap peran dan jumlah waktu yang diperlukan untuk setiap peran
sangat mungkin bervariasi dari satu pekerjaan dengan yang lainya.

1. Tokoh kepimpinan :bertindak sebagai pemimpin legal dan simbolis dan melakukan
lewajiban sosial. tugas –tugas seremonial, dan legal
2. kepimpinan:memotivasi,mengembangkan ,dan memberi petunjuk kepada bawahan
3. penghubung:memelihara kontak jaringan dan sumber-sumber informasi dengan orang-
orang penting dalam lingkungan kerja.
4. monitor:mencari dan mendapatkan informasi untuk tim manajemen puncak lainnya dan
orang-orang penting lainnya dalam perusahaan.

5.Juru bicara : meneruskan informasi kepada kelompok-kelompok utama dan orang-orang

dalam lingkungan kerja
6.Wirausahawan :meneliti proyek-proyek perusahaan dan lingkungannya untuk memperbaiki
produk,proses ,prosedur dan struktur

7.Penangan gangguan : melakukan tindakan perbaikan pada saat terjadi masalah atau krisis

8.pengalokasikan Sumber Daya: melakukan tindakan perbaikan pada saat terjadi masalah dan
krisis

9.Negosiator: mewakili perusahaan dalam negosiasi perjanjian penting

Memberikan Kepemimpinan Eksekutif

Kepemimpinan eksekutif penting karena berpengaruh terhadap perusahaan secara keseluruhan.

Para peneliti pada bidang mi percaya bahwa pengembangan dan penetapan visi strategis misi dan
tujuan perusahaan untuk diikuti oleh semua pihak, merupakan hal penting Beberapa yang lain
melangkah lebih jauh dengan mengusulkan bahwa pekerjaan utama CEO adalah menjadi manajer
yang sesungguhnya,” yaitu membantu para karyawan untuk memahami semua hal yang ada di
dalam maupun di luar organisasi.

Sebagian besar manajer tingkat menengah mengharapkan pimpinan dan petunjuk dari atasan
mereka sehingga cenderung berusaha menyamai karakter dan gaya manajer puncak yang sukses.
Orang orang dalam organisasi perlu memiliki visi untuk apa yang akan mereka lakukan ke depan
pemahaman misi. Hanya manajer puncak dalam posisi ini yang akan menetapkan dan
mengkomunikasikan misi tersebut kepada semua tenaga kerja Antusiasme manajemen puncak (atau
kurang dari ini) mengenai perusahaan cenderung akan menjalar.

CEO dengan pemahaman misi yang baik sering dirasa sebagai pemimpin yang dinamis dan
berkarisma. Sebagai contoh, perilaku positif dari pimpinan perusahaan-perusahaan yang terkenal,
seperti Sam Walton di Wal-Mart, Mary Kay Ash di Mary Kay Cosmetics, Ted Turner di CNN, Herb
Kelleher di Southwest Airline, dan Lee Iacocca di Chrysler, menyemangati perusahaan mereka.
Pimpinan seperti itu membangkitkan rasa hormat dan mempengaruhi perumusan dan implementasi
strategi karena tiga karakteristik dasar.

1. CEO menetapkan tujuan utama perusahaan.Visi CEO bagi perusahaan melebihi keluhan-keluhan
yang ada pada rata-rata pekerjaan setiap hari. Karena visi ini menempatkan aktivitas dan konflik di
dalam cara pandang yang baru, maka ada pembaharuan makna aktivitas pekerjaan setiap orang dan
membuat mereka mampu melihat pekerjaan mereka secara lebih rinci untuk fungsi perusahaan
secara keseluruhan. Seperti yang dikatakan John W Teets, CEO dan chairman Greyhound
Corporation, “Pekerjaan manajemen adalah melihat perusahaan bukan seperti yang terlihat saat ini
..tetapi melihat akan menjadi seperti apa.

2. CEO memberikan peran bagi yang lain untuk berpihak dan mengikuti. CEO menjadi teladan dalam
hal perilaku dan pakaian. Perilaku dan nilai pimpinan mengenai tujuan dan aktivitas perusahaan
harus jelas dan terus-menerus dikomunikasikan dalam kata-kata dan perbuatan.

3. CEO mengkomunikasikan standar kinerja yang tinggi tetapi juga menunjukkan kepercayaan
terhadap kemampuan pengikutnya untuk memenuhi Standar tersebut. Tidak ada pemimpin yang
memperbaiki kinerjanya dengan menentukan tujuan yang mudah dicapai tanpa ada tantangan. CEO
akan diikuti dengan cara melatih orang-orang

Contoh kepemimpinan eksekutif adalah John Welch, chairman dan CEO General Electric Company,
yang mengubah perusahaan setelah dia menempati kantornya. Welch membongkar berbagai sektor
dan kelompok GE dan membuat bisnis yang terpisah yang melapor langsung kepadanya dan kepada
dua wakil chairman. Menurut Welch: “Pemimpin bisnis yang baik menciptakan visi
mengkomunikasikan visi, bersemangat dengan visinya, dan berusaha keras untuk mencapainya.

Mengelola Proses Perencanaan Strategis

Manajemen puncak harus memulai dan mengelola proses perencanaan strategis. Untuk menetapkan
misi perusahaan, menggambarkan tujuan perusahaan, dan merumuskan strategi dan tujuan
perusahaan yang tepat, diperlukan tinjauan dalam jangka panjang. Waktu yang ideal untuk
perencanaan manajemen bervariasi menurut tingkat hirarki perusahaan. Presiden perusahaan,
sebagai contoh, sebaiknya mengalokasikan porsi waktu perencanaan terbanyaknya untuk melihat ke
depan, lima tahun atau lebih. Satu alasan suksesnya ekonomi secara mendunia untuk perusahaan-
perusahaan Jepang adalah kemampuan manajer puncak mereka untuk membuat konsep misi dan
strategi perusahaan secara lebih jauh dalam masa yang akan datang. Mr. lshihara, Presiden Nissan,
mengutip apa yang pernah dikatakan, “Saya selalu berpikir 20 atau 30 tahun ke depan untuk apa
yang saya lakukan saat ini.Manajer departemen harus mencurahkan proporsi terbanyaknya pada
waktu perencanaan untuk melihat satu atau dua tahun dalam masa yang akan datang. Supervisor lini
pertama kadang-kadang perlu melihat satu tahun ke depan atau juga meluangkan lebih banyak
waktu perencanaan pada aktivitas dalam beberapa minggu atau bulan ke depan.

Untuk menyelesaikan tugas-tugas tersebut, manajemen puncak harus menggunakan informasi yang
disediakan oleh tiga kelompok kunci dalam perusahaan: staf perencanaan strategis, manajer
divisional atau SBU, dan manajer departemen fungsional. Staf perencanaan strategis terdiri dari
sedikit orang, dipimpin oleh seorang wakil presiden senior atau direktur perencanaan perusahaan.
Untuk mendapatkan data yang digunakan untuk pengmbilan keputusan strategis oleh manajemen
puncak, staf perencanaan strategis memonitor lingkungan internal dan eksternal. Staf itu juga
memberikan usulan kepada manajemen puncak tentang kemungkinan perubahan misi, tujuan,
strategi dan kebijakan perusahaan. Hampir semua perusahaan besar memiliki staf perencanaan.
Karena tanggung jawab perencanaan strategis akan bergeser ke manajer lini, maka perencana staf
secara meningkat akan digunakan sebagai konsultan yang akan merespon berbagai permintaan
bantuan.

Manajer divisional atau SBU, dengan bantuan sistem staf perencanaan strategis dan dengan
masukan dari manajer produk, melakukan fungsi perencanaan strategis untuk setiap divisi. Manajer
SBU akan mengajukan proposal .

untuk pertimbangan manajemen puncak dan atau merespon permintaan proposal oleh kantor
pusat. Mereka juga melaksanakan strategi dan kebijakan yang diputuskan oleh tingkat perusahaan
untuk diimplementasikan untuk organisasi secara keseluruhan. Manajer divisi biasanya bekerja
dengan para pimpinan unit fungsional dalam divisi untuk mengembangkan strategi fungsional yang
tepat untuk implementasi strategi level bisnis yang direncanakan.

Manajer departemen fungsional (manajer pemasaran, rekayasa, R&D, dan sebagainya) melaporkan
secara langsung kepada manajer divisional dalam perusahaan multidivisi atau kepada manajemen
puncak jika perusahaan tidak memiliki divisi. Walaupun mereka mengembangkan strategi fungsional
secara khusus, biasanya mereka melakukannya dalam kerangka kerja divisional atau strategi
perusahaan. Mereka juga merespon inisiatif-inisiatif dari atas yang meminta masukan atau meminta
mereka mengembangkan strategi untuk implementasi perencanaan divisional.

Karakteristik Tugas-tugas Manajemen Puncak

Tugas tugas manajemen level puncak mempunyai dua karakteristik yang membuatnya berbeda dari
tugas-tugas manajerial lainnya. Pertama, sedikit saja dari tugas tersebut yang berlangsung terus
menerus. Walaupun seorang manajer jarang bekerja dengan tugas ini sepanjang hari, tetapi
tanggung jawab mereka selalu ada .Tugas tersebut krusial, seperti memilih orang yang akan
memimpin divisi baru. Menggaris-bawahi hal tersebut, Mintzberg melaporkan bahwa aktivitas
sebagian besar eksekutif dicirikan dengan tangkas, bervariasi, dan berfragmentasi: “Separuh dari
aktivitas-aktivitas yang diobservasi diselesaikan dalam waktu kurang dari sembilan menit, dan hanya
sepersepuluh memerlukan waktu lebih dari satu jam. Akibatnya, manajer-manajer jarang dapat atau
bersedia meluangkan banyak waktunya untuk suatu hal pada suatu sesi .
Karakteristik kedua dari tugas manajemen puncak adalah tugas itu membutuhkan kapabilitas dan
temperamen. Beberapa tugas memerlukan kemampuan untuk menganalisis dan menimbang-
nimbang secara hati-hati berbagai alternatif tindakan. Beberapa tugas memerlukan kepedulian dan
minat terhadap orang orang, dan yang lainnya membutuhkan kemampuan untuk mempunyai ide
abstrak, konsep, dan perhitungan-perhitungan

Dengan adanya dua karakteristik tugas tersebut, maka manajer puncak kembali menghadapi
pekerjaan fungsional perusahaan. Karena aktivitas-aktivitas mereka tidak terus-menerus, maka
orang-orang dalam manajemen puncak sering memiliki waktu kosong tanpa direncanakan. Mereka
cenderung melakukan pekerjaan sehari-hari dalam pemanufakturan, pemasaran, akuntansi,
rekayasa, atau operasi lainnya. Mereka mereka menemukan bahwa mereka terus-menerus
menghadapi krisis yang mungkin ditangani dengan lebih baik oleh manajer pada level yang lebih
rendah.

Tugas tersebut juga membuat manajer puncak cenderung merasakan hanya aspek dan tanggung
jawab fungsi mereka yang sesuai dengan kemampuan pengalaman, dan temperamen mereka. Dan
jika dewan komisaris gagal membuat pernyataan eksplisit mengenai apa yang dianggap sebagai
tanggung jawab dasar dan aktivitas-aktivitas manajemen puncak, maka manajemen puncak akan
merasa bebas untuk menentukan tugas mereka sendiri. Oleh karena itu, tugas tugas penting dapat
diabaikan sampai terjadi krisis.

Cara Perumusan Strategi

Berdasarkan penelitiannya terhadap pimpinan eksekutif, H. Mintzberg mengemukakan bahwa misi,

tujuan, dan strategi perusahaan sangat berpengaruh terhadap persepsi manajemen puncak. Persepsi
tersebut menentukan pendekatan atau cara yang digunakan CEO dan stafnya dalam perumusan
strategi. Mintzberg menyebutkan tiga cara dasar pengusaha, adaptif, dan perencanaan.

● Cara wirausaha: Satu individu yang sangat hebat merumuskan strategi Fokusnya pada
kesempatan, dan masalah adalah nomor dua. Strategi dikendalikan oleh arahan visi pendirinya
sendiri dan ditunjukkan secara menyeluruh, dengan keputusan-keputusan yang tegas. Sasaran
dominannya adalah pertumbuhan perusahaan. Bill Gates, pendiri dan Chairman Microsoft
Corporation, mewujudkan cara perencanaan strategis ini. Perusahaan mencerminkan Visinya dalam
industri PC: Walaupun misi Microsoft jelas daya saing, keuletan, dan percaya diri dalam teknologi
yang berasal dari Gates mendukung cara wirausaha, kecenderung memperkenalkan produk sebelum
produk siap merupakan kerugian signifikan. “Microsoft adalah operasi yang duduk dan terengah-
engah“ komentar Michael Swavely, Presiden Compaq Computer untuk wilayah operasi Amerika
Utara
● Cara adaptif: Strategi ini kadang-kadang disebut “mengatasi,” dan cara ini bercirikan pemecahan
yang bersifat reaktif dalam menghadapi masalah yang ada daripada proaktif mencari kesempatan-
kesempatan baru. Banyak persetujuan terjadi dengan memperhatikan prioritas tujuan. Strateginya
terfragmentasi dan dikembangkan untuk menjalankan perusahaan dalam langkah-langkah
inkremental ke depan. Cara ini biasanya dipakai di universitas, rumah sakit besar, sejumlah besar
agen pemerintah, dan yang mengejutkan juga dipakai oleh sejumlah perusahaan besar.

● Cara perencanaan: Para analis mendapat tanggung jawab utama dalam perumusan strategi.
Perencanaan strategis meliputi pencarian kesempatan/ kesempatan baru yang dilakukan secara
proaktif dan pemecahan yang bersifat reaktif terhadap masalah yang ada. Analisis komprehensif
secara sistematik digunakan untuk mengembangkan strategi-strategi yang menyatukan berbagai
proses pengambilan keputusan perusahaan. Seperti yang

diuraikan di bagian "Sorotan Perusahaan: Maytag Corporation" pada halaman 50, Maytag; sekarang
menggunakan cara perencanaan dalam perumusan strateginya… Setelah menyadari perubahan yang
berlangsung di industri alat-alat rumah di AS dan di seluruh dunia, manajemen puncak Maytag
dengan sengaja memilih untuk mengubah perusahaan dari produser ceruk untuk alat-alat cuci
berkualitas tinggi ke pesaing global.

Dalam cara wirausaha, manajemen puncak percaya bahwa lingkungan merupakan kekuatan yang
dapat digunakan dan dikendalikan.

Dalam cara adaptif manajemen menganggap bahwa lingkungan terlalu kompleks untuk dimengerti
sepenuhnya.

Dalam cara perencanaan, manajemen berasumsi bahwa pengamatan dan analisis sistematik
terhadap lingkungan dapat memberikan pengetahuan yang diperlukan untuk mempengaruhi
lingkungan bagi keuntungan perusahaan.

Penggunaan cara perencanaan khusus mencerminkan persepsi manajemen puncak terhadap

lingkungan perusahaan. Penggolongan manajemen puncak perusahaan menurut tiga cara
perencanaan tersebut, memberikan pemahaman tentang bagaimana dan mengapa keputusan-
keputusan penting dibuat.

Keputusan-keputusan tersebut perlu dilihat dari sudut pandang misi, tujuan, strategi, dan kebijakan
perusahaan, untuk mengetahui cara apa yang paling cocok
Dalam beberapa hal, perusahaan menggunakan pendekatan yang disebut inkrementalisme logik
(logical incrementalism), yang merupakan perpaduan dari cara perencanaan, adaptif dan sedikit
perluasan cara wirausaha. Menurut J.B. Quinn, manajemen sebaiknya mempunyai ide yang layak
dan jelas mengenai misi dan tujuan perusahaan, tetapi dalam pengembangan strateginya. memilih
untuk menggunakan "proses interaktif di mana organisasi melihat masa yang akan datang,
melakukan eksperimen, dan belajar dari sebagian (inkremertal) komitmen daripada melalui
perumusan global dari keseluruhan strategi .Pendekatan tersebut akan menjadi lebih berguna ketika
lingkungan berub secara cepat, dan sebelum melakukan strategi khusus untuk perusahaan
keseluruhan, perusahaan perlu membuat konsensus serta mengemb sumber daya yang diperlukan.

2.3 Pemeriksaan Strategis: Membantu Pengambilan Keputusan Strategis

Jika bisnis perusahaan menjadi semakin besar dan semakin kompleks, maka pengambilan keputusan
strategis akan menjadi semakin rumit. Eksekutif sering memerlukan beberapa tipe daftar atau
petunjuk untuk membantu mereka. mengumpulkan data yang diperlukan dan mengatur data
tersebut untuk analisis strategis dan untuk mengembangkan strategi dan program alternatif.
Perusahaan konsultan, sarjana manajemen, dewan ,komisaris dan para manajer praktisi,
menyarankan untuk menggunakan pemeriksaan manajemen untuk aktivitas aktivitas perusahaan .

Pemeriksaan strategis adalah bentuk pemeriksaan manajemen yang melihat perusahaan dalam
perspektif luas dan menyediakan penilaian komprehensif terhadap situasi strategis perusahaan.
Pemeriksaan strategis meliputi aspek

aspek utama proses manajemen Strategis dan menempatkannya dalam kerangka

kerja pengambilan keputusan. Kerangka kerja tersebut terdiri dari delapan langkah yang saling
berhubungan:

1. Evaluasi hasil kinerja perusahaan saat ini dalam hal (1) tingkat pengembalian investasi,
profitabilitas, dan sebagainya, dan (b) misi, tujuan,strategi, dan kebijakan saat ini;

2. Pemeriksaan dan evaluasi terhadap manajer strategis perusahaan, yaitu dewan komisaris dan
manajemen puncak;

3. Pengamatan lingkungan eksternal untuk mencari faktor-faktor strategis yang merupakan

kesempatan dan ancaman;
4. Pengamatan lingkungan internal perusahaan untuk menentukan faktor faktor strategis yaitu
kekuatan dan kelemahan;

5. Menganalisis faktor-faktor strategis (SWOT) untuk

(a) menunjukkan dengan tepat masalah yang ada, dan

(b) meninjau dan merevisi misi dan tujuan jika diperlukan;

6. Membuat, mengevaluasi, dan menyeleksi strategi alternatif terbaik berdasarkan analisis yang
dilakukan pada langkah 5;

7. Mengimplementasi strategi yang dipilih dengan membuat program, anggaran, dan prosedur; dan

8. Mengevaluasi strategi yang diimplementasi dengan menggunakan sistem umpan balik, dan
mengendalikan berbagai aktivitas untuk memastikan penyimpangan minimal dari yang mereka
rencanakan.

Gambar 2.3 menggambarkan proses pengambilan keputusan strategis, yang pada dasarnya
mencerminkan pendekatan rasional untuk pengambilan keputusan strategis yang telah digunakan
dengan sukses oleh perusahaan seperti Wamer Lambert, Dayton Hudson, Avon Products, Bechtei
Group, Inc., dan Taisei Corporation. Beberapa orang mengkritik pendekatan tersebut karena terlalu

banyak mengarahkan dan tidak mampu menjelaskan cara politis yang banyak digunakan oleh
manajer dalam keputusan strategis.Meskipun demikian, yang lainnya mendukung pendekatan
normatif sebagai cara terbaik untuk mengelola secara strategis dalam lingkungan yang tidak
pasti.Memonitor, faktor-faktor strategis dan menjaga proses agar tetap fleksibel dalam keadaaan
perubahan adalah hal yang penting.

Pemeriksaan strategis membuat pelaksanaan proses pengambilan keputusan strategis. Pemeriksaan

tidak hanya menjelaskan bagaimana tujuan, strategi, dan kebijakan dirumuskan sebagai keputusan
strategis, tetapi juga bagaimana hal itu diimplementasi, dievaluasi, dan dikendalikan dengan
program, anggaran, dan prosedur. Oleh karena itu, pemeriksaan strategis memampukan manajer
memahami cara yang lebih baik dimana berbagai wilayah fungsional saling berhubungan dan
interdependen, dan cara dimana mereka memberikan kontribusi untuk mencapai misi perusahaan.
Dengan demikian, pemeriksaan strategis sangat berguna bagi dewan komisaris dan manajemen
puncak, yang pekerjaannya adalah mengevaluasi kinerja perusahaan secara keseluruhan. Seseorang
yang membuat perencanaan bisnis dapat menggunakan pertanyaan-pertanyaan pemeriksaan
strategis untuk mengembangkan perencanaan bisnis.

Lampiran yang ada di akhir bab menunjukkan pemeriksaan strategis yang dapat digunakan sebagai
petunjuk untuk menganalisis kasus-kasus kebijakan bisnis yang kompleks dan untuk membuat
keputusan strategis.Pertanyaan pertanyaan dalam pemeriksaan sejalan dengan delapan langkah
proses pengambilan keputusan strategis seperti yang tampak pada Gambar 2.3. Jelas bukan daftar
yang lengkap, tetapi menunjukkan pertanyaan-pertanyaan kritis yang diperlukan untuk melakukan
analisis strategis di sembarang perusahaan bisnis Pemeriksaan seharusnya dianggap sebagai
panduan untuk melakukan analisis, Beberapa pertanyaan atau bahkan beberapa hal mungkin tidak
cocok untuk situasi situasi; pada kasus lain, pertanyaan-pertanyaan tersebut mungkin tidak
mencukupi untuk melakukan analisis. Walaupun demikian, setiap pertanyaan di satu bidang
pemeriksaan strategis tertentu dapat dipecah menjadi serangkaian subpertanyaan tambahan. Hal ini
terserah pada setiap individu untuk mengembangkan pertanyaan-pertanyaan ini jika diperlukan.