Anda di halaman 1dari 30

11

1.4. Kerangka Teoritis

1.4.1. Iklim Kerja

1.4.1.1. Pengertian Iklim Kerja

Banyak pengertian iklim kerja yang dikemukakan oleh parah ahli, beberapa

diantaranya adalah sebagai berikut:

Menurut Wirawan (2010:122) mengemukakan bahwa:

Iklim kerja adalah persepsi anggota organisasi (secara individual dan kelompok)

dan mereka yang secara tetap berhubungan dengan organisasi (misalnya pemasok,

konsumen, konsultan, dan kontraktor) mengenai apa yang ada atau terjadi di

lingkungan internal organisasi secara rutin, yang mempengaruhi sikap dan

perilaku organisasi dan kinerja anggota organisasi yang kemudian menentukan

kinerja organisasi.

Sedangkan menurut Robert G. Owens dalam Wirawan (2010: 122)

mendefinisikan iklim kerja sebagai “.....study of perception that individuals have

of various aspects of the environment in the organization”. Iklim kerja dapat

didefinisikan sebagai studi persepsi individu mengenai berbagai aspek lingkungan

oganisasinya. Menurut James L. Gibson dkk. dalam Sutisna (2012: 36),

mendefinisikan Iklim kerja merupakan “satu set perlengkapan dari suatu

lingkungan kerja yang dirasakan secara langsung atau tidak langsung oleh

pegawai yang bekerja di lingkungan ini dan beranggapan akan menjadi kekuatan

utama yang mempengaruhi tingkah laku mereka dalam bekerja”.


12

Selanjutnya Menurut Higgins dalam Sutisna (2012: 98), iklim kerja adalah

“kumpulan dari persepsi anggota organisasi termasuk mengenai peraturan,

keinginan dari pekerjaan dalam organisasi, dan lingkungan sosial dalam

organisasi”. Jadi iklim kerja merupakan harapan-harapan serta cara pandang

individu terhadap organisasi. Dari teori yang dikemukakan Higgins tersebut dapat

dikatakan bahwa iklim kerja terbentuk karena adanya persepsi anggota mengenai

peraturan, keinginan organisasi dan lingkungan sosialnya, atau dengan kata lain

iklim kerja adalah cara pandang anggota terhadap organisasi.

Berdasarkan beberapa definisi di atas yang menjelaskan bahwa iklim kerja

muncul karena proses interaksi di antara anggota organisasi yang kemudian

memunculkan karakteristik organisasi tersebut, dan beberapa hal penting yang

perlu dicatat dari pengertian iklim kerja di atas adalah berkaitan dengan persepsi

mengenai iklim organisasi berdasarkan atas apa yang dijalankan dan dipercayai

oleh anggota organisasi. Bila anggota organisasi telah biasa dengan otoritas yang

tinggi dari atasan misalnya maka tindakan para anggota organisasi akan selalu

berdasarkan iklim seperti itu. Serta, hubungan antara karakteristik organisasi

lainnya dengan tindakan atasan dan iklim yang dihasilkan. Secara umum diakui

bahwa iklim kerja merupakan faktor penting terhadap perilaku para anggota

organisasi itu sendiri.


13

1.4.1.2. Konsep Iklim Kerja

Iklim kerja dipandang pada sebagai konsep sistem dinamis. Artinya iklim di suatu

organisasi tidak tetap, namun dapat berubah ke suasana yang lebih baik atau

sebaliknya, tergantung pada bagaimana proses interksi anggota organisasi

tersebut. Oleh karena itu, iklim di suatu organisasi tidak akan sama dengan iklim

pada organisasi lain, walaupun mungkin keseluruhan aktivitas mereka memiliki

karakteristik yang hampir sama. Hal ini disebabkan karena penggerak kegiatan

diorganisasi itu yaitu manusia. Berkenaan dengan hal tersebut iklim organisasi

diartikan sebagai suatu ciri yang membedakan suatu organisasi dengan organisasi

lain, karena tiap organisasi memiliki budaya, tradisi dan metode tindakan sendiri

yang secara keseluruhan menciptakan iklim organisasi tersebut. Atau dalam

pendapat lain iklim kerja merupakan konsep sistem yang mencerminkan

keseluruhan gaya hidup suatu organisasi.

Ditegaskan bahwa iklim kerja tercipta sebagai hasil dari perpaduan beberapa hal,

pengalaman masa lalu, pengaruh dari hambatan-hambatan yang tercipta dalam

sistem organisasi, kebutuhan khusus, harapan, kepemimpinan atasan dan adanya

komunikasi serta hubungan informal antara atasan dengan anggota-anggota

organisasi. Di samping itu dikatakan pula bahwa iklim organisasi merefleksikan

berbagai usaha baik secara internal maupun eksternal dari tipe-tipe orang yang aktif

dalam organisasi tersebut, proses kerja, makna komunikasi dan latihan otoritas di

dalam tubuh organisasi. Oleh karena itu iklim kerja dikembangkan oleh organisasi itu

sendiri.
14

1.4.1.3. Indikator Iklim Kerja

Iklim Kerja dapat diukur melalui persepsi/ tanggapan pegawai terhadap faktor-

faktor indikator situasi Iklim Kerja (Saptoatmojo, 2012: 23) pengukuran Iklim

Kerja dengan menggunakan sembilan (9) faktor, yaitu:

a. Structure, yaitu derajat keketatan terhadap penerapan berbagai aturan yang

dikenakan kepada pegawai, sehingga pegawai mempunyai aturan main dalam

organisasi yang jelas

b. Responsibility, yaitu besar kecilnya tanggung jawab pegawai untuk

bersedia berprestasi karena adanya peraturan yang mengharuskan, tantangan dan

tuntutan serta adanya kesempatan untuk mendapatkan imbalan atas prestasi yang

diperolehnya

c. Warmt and support, dukungan yang bersifat positif, baik dukungan dalam

bentuk moral maupun fisik pada situasi kerja, sehingga pegawai merasa bekerja

dengan lingkungan yang aman dan nyaman

d. Reward, yaitu imbalan atau penghargaan baik berupa fisik (misalnya gaji)

maupun non fisik (misalnya pujian) yang berkaitan dengan situasi kerja pegawai

e. Conflict, merupakan suasana mencari menang sendiri dalam persaingan

diantara sejumlah pegawai ataupun antar bagian dalam organisasi

f. Standarts, merupakan prestasi yang minimal yang harus dicapai oleh

pegawai sehubungan dengan tugas dan tanggung jawabnya

g. Organizational Identity, yaitu derajat tinggi rendahnya loyalitas kelompok

pegawai yang berkaitan dengan tumbuh berkembangnya organisasi, sehingga akan

semakin meningkatkan identitas kelompok itu.


15

h. Risk-Taking, persepsi pegawai terhadap berbagai kebijaksanaan

manajemen yang berkaitan dengan kemungkinan-kemungkinan atau resiko-resiko

yang muncul setelah pengambilan keputusan dilakukan.

i. Organizational Clarity, yaitu kejelasan visi, misi, tujuan dan filosofi

organisasi, sehingga pegawai dengan sadar sangat mengetahui akan dibawa

kemanakah perusahaan ini, pegawai tidak lagi bingung dengan arah dan tujuan

perusahaan.

Streers (2010: 120) mengemukan bahwa “bila kita membahas sistem organisasi,

kita berbicara mengenai sifat-sifat atau ciri-ciri yang dirasakan terdapat dalam

lingkungan organisasi, dan terutama karena kegiatan yang dianggap

mempengaruhi perilaku”.

Iklim Kerja ini menjadi dasar bagi para pekerja untuk memahami dan menafsirkan

keadaan sekitar mereka dan menumbuhkan hubungan antara

penghargaan (reward) dan sanksi (punishment).

1.4.2. Motivasi Kerja

1.4.1.1. Pengertian Motivasi Kerja

Motivasi berasal dari kata latin ”Movere” yang berarti dorongan atau daya

penggerak. Motivasi berasal dari kata dasar motif yang berarti dorongan pada sifat

manusia untuk bertindak atau bergerak dan secara langsung melalui saluran

perilaku mengarah pada tujuan. Menurut Veitzal (2012: 837) “motivasi adalah

daya pendorong dalam diri seseorang pegawai untuk melakukan suatu perbuatan

tertentu kearah positif sesuai kebutuhan dan keinginan”.


16

Tingkah laku seseorang dipengaruhi serta dirangsang oleh keinginan, kebutuhan,

tujuan, dan kepuasannya. Rangsangan tersebut dapat berupa materil dan non

materil, yang akan menciptakan ”motif dan motivasi” yang mendorong orang

bekerja (beraktivitas) untuk memperoleh kebutuhan dan kepuasan hasil kerja.

Dengan demikian, ada faktor-faktor yang mendorong seseorang tersebut untuk

berbuat atau bertindak. Dari pengertian diatas, motivasi adalah suatu pendorong

bagi seseorang untuk mencapai tujuan.

Setiap manusia melakukan sesuatu atau berbuat sesuatu pada dasarnya karena

didorong oleh motivasi tertentu. Motivasi adalah alasan-alasan, dorongan-

dorongan, yang ada dalam diri manusia yang menyebabkan ia melakukan sesuatu.

Motivasi berhubungan dengan faktor psikologis seseorang yang mencerminkan

hubungan atau interaksi antara sikap, kebutuhan, dan kepuasan yang terjadi dalam

diri manusia.

Menurut Siagian (2012: 102) “motivasi adalah daya pendorong yang

mengakibatkan seseorang anggota organisasi mau dan rela untuk mengerahkan

kemampuan dalam bentuk keahlian dan ketrampilan, tenaga dan waktunya untuk

menyelenggarakan berbagai kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya dan

menunaikan kewajibannya, dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran

organisasi yang telah ditentukan sebelumnya”.

Dari keseluruhan dapat dinyatakan bahwa motivasi adalah merupakan suatu faktor

pendorong atau penggerak seseorang untuk mau bertindak dan bekerja dengan

giat sesuai dengan tugas dan kewajibannya untuk mencapai suatu tujuan. Maka
17

diharapkan pegawai yang termotivasi sangat mengerti tujuan dan tindakan mereka

dan menyakini juga bahwa tujuan tersebut akan tercapai.

1.4.1.2. Manfaat Motivasi

Secara singkat manfaat motivasi adalah menumbuhkan gairah atau semangat kerja

sehingga produktivitas kerja setiap pegawai meningkat sehingga hasil dari setiap

pekerjaan pegawai meningkat pula.

Menurut Hasibuan (2012: 97) menyatakan bahwa tujuan pemberian motivasi bagi

seorang pegawai selain memberikan keuntungan pada pegawai itu sendiri juga

memberikan keuntungan kepada organisasi seperti :

a. Dapat meningkatkan produktivitas kerja pegawai

b. Dapat mendorong semangat dan gairah kerja pegawai

c. Dapat mempertahankan kestabilan pegawai

d. Dapat meningkatkan moral dan kepuasan kerja pegawai

e. Dapat menciptakan suasana dan hubungan kerja yang pegawai

f. Dapat meningkatkan kreativitas dan partisipasi pegawai

g. Dapat meningkatkan kesejahteraan pegawai

h. Dapat meningkatkan kedisplinan dan menurunkan tingkat absensi pegawai

i. Dapat mempertinggi rasa tanggung jawab pegawai terhadap tugas-

tugasnya

j. Dapat meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku


18

Berdasarkan pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa manfaat motivasi itu

sendiri adalah meningkatkan gairah kerja pegawai, menumbuhkan disiplin yang

tinggi, meningkatkan kreativitas dan partisipatif setiap pegawai sehingga tercipta

produktivitas pegawai yang tinggi.

1.4.1.3. Teori Motivasi

Untuk mengetahui kebutuhan-kebutuhan tersebut dapat dikaji melalui teori-teori

motivasi.

Adapun teorinya sebagai berikut :

1. Teori Kebutuhan Maslow

Abraham Maslow dari Brandeis University sangat terkenal dengan teori “Hierarki

Kebutuhan”. Kebutuhan manusia dibagi menjadi lima tingkatan hirarki pyramid,

yaitu :

a. Physiological Needs, yaitu kebutuhan mempertahankan hidup diantaranya

kebutuhan fisik seperti pangan, sandang dan papan.

b. Security Needs, yaitu kebutuhan akan kebebasan dari ancaman yakni rasa

aman dari ancaman kecelakaan dan keselamatan dalam melaksanakan

perkerjaannya. Kebutuhan ini mengarah kepada dua bentuk yaitu kebutuhan

keamanan jiwa,raga dan kebutuhan keamanan harta benda milik.

c. Affiliation or Acceptance Needs, yaitu kebutuhan sosial, teman, afiliasi,

interaksi, dicintai dan mencintai, serta diterima dalam pergaulan kelompok

perkerja dan masyarakat lingkungannya. Karena pada dasarnya manusia normal


19

tidak akan mau hidup menyendiri seorang diri di tempat terpencil. Ia selalu

membutuhkan kehidupan berkelompok.

d. Esteem or Status Needs yaitu, kebutuhan akan penghargaan diri dan

pengakuan serta penghargaan prestise dari pegawai dan masyarakat

lingkungannya. Hal ini mengenai prestise dan percaya diri dengan berbagai titel

dan gelar kehormatan.

e. Self Actualization Needs yaitu, kebutuhan akan aktualisasi diri dengan

mengunakan kemampuan, keterampilan, dan potensi optimal untuk mencapai

prestasi kerja yang sangat memuaskan/ luar biasa dalam berkarya.

Apabila seseorang pegawai dapat menuhi kelima tingkatan kebutuhannnya secara

serentak dan harmonis melalui imbalan kerja yang diperoleh dari organisasi

tempat dia mengabdi, maka dapat diperkirakan akan sangat memotivasi orang itu

untuk berkerja dengan giat, tanpa diperintah orang lain.

Kesimpulan yang dapat ditarik dari teori Abraham Maslow ialah untuk

memotivasi orang berkerja giat sesuai dengan keinginan kita, sebaiknyalah kita

memenuhi kebutuhan-kebutuhannya sesuai dengan harapan.

Kebaikannya dari teori Maslow adalah kebutuhan manusia berjenjang sesuai

dengan kedudukan atau sosial ekonominya. Seorang yang berkedudukan rendah

cenderung dimotivasi oleh materi, sedangkan orang yang berkedudukan tinggi

cenderung dimotivasi nonmateriil.


20

Kelemahanya dari teori Maslow adalah berjenjang/ hierarkis, tetapi dalam

kenyataannya manusia menginginkan tercapai sekaligus dengan kebutuhan

manusia itu merupakan siklus.

2. Teori motivasi dari Douglas Mc. Gregor

Mc. Gegror dalam buku yang berjudul The Human Side of Enterprise

mempopulerkan teori X dan teori Y dari sifat perilaku manusia dalam hal

motivasi. Teori X mendasarkan teorinya dengan memperhatikan sifat perilaku

manusia yang umumnya yaitu:

Teori X

Asumsi bahwa para pegawai tak menyukai pekerjaan, malas, menghindari

tanggung jawab, dan harus dipaksa bekerja.

a. Rata-rata manusia malas

b. Karenanya, orang harus dipaksa, diawasi, dan diarahkan atau diancam

dengan hukuman agar menjalankan tugas.

c. Rata-rata manusia lebih suka diarahkan, menghindari tanggung jawab &

ingin jaminan hidup diatas segalanya.

Teori Y

Asumsi bahwa pegawai kreatif, menikmati pekerjaan, bertanggung jawab, dan

dapat berlatih mengarahkan diri.

Partisipasi dalam pengambilan keputusan, pekerjaan yang menuntut tanggung

jawab dan yang menantang, dan hubungan kelompok yang baik akan

memaksimalkan motivasi pegawai.


21

a. Penggunaan usaha fisik & mental dalam bekerja adalah kodrat manusia.

b. Orang akan melakukan pengendalian diri untuk mencapai tujuan yang

disetujui.

c. Keterikatan pada tujuan merupakan fungsi dari penghargaan yang

berkaitan dengan prestasi mereka.

d. Ada kemampuan untuk berimajinasi, cerdik, dan kreatif dalam

menyelesaikan masalah.

e. Potensi intelektual rata-rata manusia hanya digunakan sebagian saja dalam

kondisi kehidupan modern.

3. Teori Dua Faktor dari Frederick Herzbergif

Teori F. Herzbergif ini berhubungan langsung dengan kepuasan kerja. Teori ini

meneliti tentang dua kondisi yang mempengaruhi seseorang didalam

perkerjaannya yaitu:

a. Kondisi pertama adalah faktor motivator

1) Keberhasilan pelaksanaan kerja

2) Pengakuan (recognition)

3) Perkerjaan itu sendiri

4) Tanggung jawab

5) Pengembangan (advancement)

b. Faktor kedua adalah hygine

Faktor-faktor hygiene yang justru menimbulkan rasa tidak puas pada perkerja

adalah :

1) Kebijakan administrasi perusahaan


22

2) Supervisi yang sangat ketat

3) Hubungan antara pribadi

4) Kondisi kerja

5) Imbalan

Faktor hygiene ini bila dipenuhi tidak akan berpengaruh pada motivasi kerja, akan

tetapi kalau faktor-faktor itu dipenuhi justru akan menimbulkan ketidak puasan

kerja dan akan timbul keluhan-keluhan. Menurut teori Herzbeg ini jelas bahwa

gaji dan upah tidak berpengaruh untuk memotivasi perkerja lebih produktif, karna

faktor gaji dan kompensasi tergolong pada faktor hygiene, akan tetapi kalau gaji

dan kompensasi tidak terpenuhi atau tidak dibayar tepat waktu maka akan timbul

ketidakpuasan kerja.

4. Teori motivasi dari David Mc. Clelland

Teori David Mc. Clelland ini disebut Achievement Motivation Theory. Apabila

seseorang telah dirasuki/ dihinggapi achievement needs (kebutuhan keberhasilan)

dia akan menunjukkan ciri-ciri sebagai berikut:

a. Mereka sudah terbiasa menentukan tujuan yang dapat dicapai secara tepat

dan akurat.

b. Mereka menyenangi perkerjaan dan sangat berkepentingan atas

keberhasilannya.

c. Lebih menyukai perkerjaan yang memberikan gambaran tentang keadaan

perkerjaannya.

5. Teori Motivasi dari Clayton Alderfer

Teori ini membagi tingkat kebutuhan menusia menjadi tiga tingkat yaitu :
23

a. Existence

Existence yang dikemukakan Alderfer ini sama dengan kebutuhan physiologie dan

security dari Abraham Maslow.

b. Relatedness

Realatedness mencakup kebutuhan sosial dan prestise yang dikemukakan maslow.

c. Growth

Growth sama dengan self actualization yang dikemukakan oleh Abraham Maslow

Teori Alderfer ini menekankan bahwa pemenuhan kebutuhan manusia itu

diusahakan secara serentak.

Kesimpulan yang penting disimak dari teori Alderfer :

a. Semakin tidak terpenuhi suatu kebutuhan semakin besar pula keinginan

(motivasi) untuk memuaskan.

b. Kuatnya keinginan untuk memuaskan kebutuhan yang lebih tinggi

semakin besar apabila kebutuhan yang lebih rendah telah terpenuhi.

c. Semakin sulit memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi semakin besar

keinginan memenuhi kebutuhan yang lebih mendasar/ rendah.

6. Teori Diskrepansi

Teori diskrepansi menjelaskan bahwa keadilan ditentukan oleh adanya

keseimbangan antara apa yang diterima secara nyata dengan apa yang seharusnya

diharapkan dapat diterima. Bila Reward yang diharapkan sama dengan yang

diterima secara nyata, maka dia akan merasa puas dengan perkerjaan itu.

Keseimbangan reward berguna sebagai alat motivasi.


24

7. Teori keadilan

Teori keadilan memperhitungkan rasio antara pengorbanan (input) yang

dikeluarkan dengan pendapat (outcome) yang diterima dan di bandingkan juga

dengan diterima orang dari organisasi lain yang sejenis yang jumlahnya relatif

sama dengan yang diterima oleh pekerja, maka sistem reward yang telah dianggap

adil dan merasa cukup puas. Sebaliknya kalau rasio itu terlalu besar untuk

keuntungan organisasi, maka sistem reward yang berlaku itu tidak adil dan

perkerja merasa tidak puas, sehingga besar kemungkinannya mengurangi

intensitas motivasi untuk melaksanakan tugas-tugas dan tanggung jawabnya.

8. Teori harapan dari Victor H.Vroom

Menurut teori ini bahwa motivasi merupakan akibat dari keinginan seseorang

untuk mencapai suatu hasil dan perkiraannya bahwa tindakan yang dilakukan

akan mengarahkan pada hasil yang diinginkan itu.

Teori harapan menekankan pada : bila keinginan seseorang sangat besar untuk

tercapai, maka dia akan termotivasi untuk perkerjaan itu menjadi lemah, menurun

atau mengendor.

1.4.1.4. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja

Faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi ada dua, yaitu faktor individual dan

faktor organisasional. Faktor individual meliputi prestasi kerja, sikap dalam

organisasi dan kepemilikan kemampuan yang sesuai dengan bidang tugasnya.

Sedangkan faktor organisasi meliputi pemberian gaji serta kompensasi yang

sesuai dengan perkerjaan yang dilakukan, keamanan dalam kerja, hubungan yang
25

baik dengan rekan kerja, pengawasan langsung dari atasan, pemberian pujian oleh

atasan apabila prestasi kerja baik, dan perkerjaan itu sendiri yang menyenangkan.

Hal ini sesuai yang di kemukakan Sihotang (2012: 245) motivasi kerja melibatkan

dua jenis faktor-faktor yaitu :

a. Faktor-faktor individual

Yang termasuk pada faktor-faktor individual adalah :

1) Kebutuhan- kebutuhan

2) Tujuan – tujuan orang

3) Sikap- sikap

4) Kemampuan- kemampuan orang

b. Faktor-faktor organisasi

Sedangkan yang tergolong pada faktor- faktor organisasi terdiri dari:

1) Pemberian kompensasi

2) Keselamatan kesehatan kerja

3) Para mandor (supervisi)

4) Para pengawas fungsional

Pendapat lain dari Winardi (2010:199) tentang faktor-faktor motivasi adalah

sebagai berikut :

“Ada banyak faktor yang mempu memotivasi para pekerja. Beberapa tersebut

merupakan bagian normal dari situasi industrial yang ada dan sebagai variabel-

variabel independen, dan hingga tingkat tertentu mereka dapat dikendalikan oleh

perusahaan yang bersangkutan. Faktor-faktor lain terletak pada pegawai yang


26

bersangkutan : pada lingkungan rumah tangga, atau pada lingkungan masyarakat

dimana ia merupakan bagian dan yang berada diluar jangkauan perusahaan yang

bersangkutan”.

Berdasarkan pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa terdapat dua macam

faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi pegawai dalam berkerja, yaitu faktor

yang berasal dari dalam diri individu, seperti kehidupan ekonomi atau keinginan

untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan hidup. Faktor yang kedua adalah yang

berasal dari luar, seperti lingkungan kerja yang nyaman, pemberian kompensasi

yang sesuai dengan kerjaan, dan lain sebagainya. Motivasi yang berasal dari

dalam diri yaitu yang didorong oleh faktor kepuasan dan ingin tahu. Jenis

motivasi ini timbul dari dalam diri individu sendiri tanpa ada paksaan dorongan

orang lain, tetapi atas dasar kemauan sendiri.yang kemudian disebut juga dengan

motivasi intrinsik.

Menurut Syaiful Bahri (2012:115) “Motivasi intrinsik yaitu motif-motif yang

menjadi aktif atau berfungsinya tidak memerlukan rangsangan dari luar, karena

dalam diri setiap individu sudah ada dorongan untuk melakukan sesuatu”.

Dari beberapa pendapat di atas, dapat disimpulkan, motivasi ekstrinsik adalah

motivasi yang timbul dan berfungsi karena adanya pengaruh dari luar. Motivasi

ekstrinsik diwujudkan dalam bentuk rangsangan dari luar yang bertujuan

menggerakkan individu untuk melakukan suatu aktivitas.

Dari beberapa pendapat tersebut tentang motivasi Intrinsik, motivasi ekstrinsik

serta ciri-ciri orang yang mempunyai motivasi, diatas maka dapat ditarik
27

kesimpulan mengenai unsur-unsur atau indikator-indikator motivasi kerja sebagai

berikut:

1. Motivasi Intrinsik

a. Kepuasan kerja

b. Kapasitas / kemampuan diri

c. Bersemangat atau bergairah untuk kerja

d. Merasakan pentingnya perkerjaan

2. Motivasi ekstrinsik

a. Imbalan atau Hadiah (reward)

b. Hukuman (punishment)

c. Status atau Jabatan

Di lingkungan suatu organisasi/ perusahaan terlihat kecenderungan pengunaan

motivasi ekstrinsik lebih dominan dari pada motivasi intrinsik. Kondisi itu

terutama disebabkan tidak mudah untuk menumbuhkan kesadaran dari dalam diri

perkerja, sementara kondisi kerja disekitarnya lebih banyak mengiringnya pada

mendapatkan kepuasan kerja yang hanya dapat dipenuhi dari luar dirinnya.

1.4.1.5. Cara Memotivasi Pegawai

Cara memotivasi pegawai terkadang bukan permasalahan yang mudah. Lebih

tepatnya bisa dibilang cara memotivasi pegawai sulit untuk dilakukan karena

banyak hal yang mempengaruhinya. Padahal cara memotivasi pegawai bagaikan

suntikan moril terhadap pekerjaannya sehingga pegawai termotivasi untuk bekerja

lebih baik.
28

Menurut Stauss dan Sayles (2011:39) “salah satu problema pokok dalam setiap

oganisasi adalah bagaimana memotivasi pegawai untuk berkerja”. Mereka

mengeluarkan lima cara alternatif untuk memotivasi pegawai yaitu:

a. Ancaman tradisional. Bentuk motivasi tradisional dengan menekankan

kekuasaan dan ganjaran ekonomis. Kasarnya, cara ini memaksa pegawai untuk

berkerja dengan mengancam akan memecat atau memotong upah bila tidak

melakukannya.

b. Hubungan manusiawi. Yaitu cara untuk memotivasi pegawai terutama

dengan memenuhi kebutuhan-kebutuhan keamanan sosial mereka.

c. Tawar menawar implicit. Manajemen mendorong para pegawai untuk

memberikan hasil yang layak sebagai imbalannya.

d. Persaingan. Yaitu bentuk motivasi lain adalah persaingan untuk

menaikkan gaji dan promosi yang menyertai perkerjaan yang sangat baik.

e. Memotivasi yang terintegrasi. Dengan memberikan kesempatan pada

pemenuhan kepuasan melalui perkerjaan itu sendiri, dan dengan demikian

menginternalisasikan motivasi sehingga orang akan senang melakukan perkerjaan

yang baik.

1.4.3. Kinerja Pegawai

1.4.3.1. Pengertian Kinerja Pegawai

Salah satu sarana penting pada manjemen sumber daya manusia dalam sebuah

organisasi adalah terciptanya kinerja optimal para pegawai atau pegawai.


29

Menurut Nurlaila, (2010:71), “Performance atau kinerja merupakan hasil atau

keluaran dari suatu proses”. Sedangkan menurut Luthans, (2011:165). “Kinerja

adalah kuantitas atau kualitas sesuatu yang dihasilkan atau jasa yang diberikan

oleh seseorang yang melakukan pekerjaan”. Pendapat lain dari Dessler, (2010:

41), “Kinerja merupakan prestasi kerja, yaitu perbandingan antara hasil kerja

dengan standar yang ditetapkan”.

Berdasarkan beberapa pendapat tentang kinerja dapat disimpulkan bahwa

pengertian kinerja maupun prestasi kerja mengandung substansi pencapaian hasil

kerja oleh seseorang. Dengan demikian bahwa kinerja maupun prestasi kerja

merupakan cerminan hasil yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang.

Kinerja perorangan dengan kinerja lembaga atau kinerja perusahaan terdapat

hubungan yang erat. Dengan perkataan lain bila kinerja pegawai baik maka

kemungkinan besar kinerja perusahaan juga baik.

1.4.3.2. Pemahaman Tentang Kinerja

Kinerja dapat dipandang sebagai suatu proses maupun hasil pekerjaan. Kinerja

merupakan suatu proses tentang bagaimana pekerjaan berlangsung untuk

mencapai hasil kerja. Namun, hasil pekerjaan itu sendiri juga menunjukkan

kinerja.

Menurut Wibowo (2011: 81-86), terdapat beberapa faktor yang perlu diperhatikan

untuk suatu organisasi mempunyai kinerja yang baik, yaitu:

a. Pertanyaan tentang maksud dan nilai-nilai


30

Pertanyaan tentang maksud atau statement of purpose mendefinisikan bagaimana

organisasi diatur untuk melakukan sesuatu sehingga lebih bersifat outcome-

oriented atau berorientasi pada manfaat daripada sekedar mission statement atau

pernyataan tentang misi. Pernyataan tentang maksud mendefinisikan tentang apa

yang harus dicapai, sedangkan sistem nilai mendefinisikan tentang perilaku yang

diharapkan dalam mencapai maksud tersebut. Keduanya mencakup aspek

berlangsungnya kerja sama, berorientasi pada pada kualitas, member perhatian

pada pelanggan, dan bersifat menghargai kepada individu.

b. Manajemen strategis

Manajemen strategis merupakan serangkaian keputusan dan tindakan yang dapat

berakibat dalam formulasi dan implementasi dari strategi, yang dirancang untuk

mencapai tujuan organisasi. Manajemen strategis mengandung pokok pikiran

dalam garis besar tentang apa dan bagaimana tujuan yang hendak dicapai

organisasi di masa depan. Dengan manajemen strategis, dirumuskan berbagai

variable yang harus dikendalikan untuk mencapai tujuan organisasi.

c. Pengembangan Organisasi

Pengembangan organisasi berkepentingan dengan perencanaan dan implementasi

program yang dirancang untuk memperbaiki efektifitas yang dengan

pengembangan tersebut organisasi berfungsi dan mengelola perubahan. Filosofi

dasar dalam pengembangan organisasi dapat didefinisikan sebagai berikut:

1) Konsep baru tentang orang, didasarkan pada pemahaman tentang

meningkatnya pengetahuan tentang kebutuhan yang kompleks dan meningkat

yang menggantikan dugaan orang yang bersifat penyederhanaan.


31

2) Konsep baru tentang kekuatan, didasarkan pada terjadinya kerja sama dan

adanya alasan yang menggantikan model berdasarkan kekuatan.

3) Konsep baru tentang nilai-nilai organisasional, dipahami berdasarkan pada

gagasan humanistik-demokratik, menggantikan system nilai mekanik dari

birokrasi.

d. Konteks Organisasi

Dalam hubungannya dengan organisasi, kinerja atau proses pelaksanaan kerja dan

hasil kerja suatu organisasi dipengaruhi secara langsung oleh rencana dan

tindakan manajerial, struktur organisasi dan kondisi lingkungan eksternal dan

internal sebelum memberikan pengaruh pada kinerja organisasi.

e. Desain Kerja

Desain kerja merupakan spesifikasi dari isi, metode, dan hubungan pekerjaan

dengan maksud untuk memuaskan persyaratan teknologis dan organisasional

seperti halnya persyaratan sosial dan pribadi pemegang kerja. Desain kerja bagi

pemegang kerja dimaksudkan untuk hal-hal sebagai berikut:

1) Memperinci konteks pekerjaan, harapan akan pekerjaan dan hubungan

dalam organisasi

2) Memenuhi persyaratan organisasi atas produktifitas, efisiensi operasional,

kualitas produk dan jasa

3) Memuaskan kebutuhan individual atau kepentingan, tantangan, dan

penyelesaiaan suatu pekerjaan

f. Fungsionalisasi
32

Bagaimana suatu organisai berfungsi merupakan faktor kontekstual yang secara

langsung mempengaruhi proses desain dan operasi manajemen kinerja. Terdapat

tiga macam masalah fungsional yang dapat mempengaruhi manajemen kinerja,

yaitu sebagai berikut:

1) Dalam hal organisasi dapat beroperasi secara global, operasi organisasi

dapat dilakukan secara sentralistis dengan cara mengontrol hasil yang dicapai,

termasuk manajemen kinerja. Sebaliknya dapat terjadi, kantor pusat hanya

mengurus rencana bisnis dan prestasi, dan selebihnya diserahkan kepada kantor

cabang.

2) Organisasi dalam suatu negara dapat memindahkan kewenangan ke tingkat

yang lebih besar atau lebih kecil, pada unit bisnis atau bagian.

3) Struktur organisasi bersinggungan dengan kinerja karena kerangka kerja

untuk mendapatkan segala sesuatunya dikerjakan.

g. Budaya

Budaya merupakan perekat yang mempersatukan organisasi dengan manajemen

kinerja. Filosofi dan desain tidak terelakkan dipengaruhi oleh budaya organisasi

yang berlaku. Komponen budaya organisai adalah nilai-nilai, norma-norma dan

gaya manajemen.

Nilai-nilai dinyatakan sebagai keyakinan tentang apa yang baik bagi organisasi

dan perilaku seperti apa yang diinginkan. Norma-norma adalah aturan tidak

tertulis yang mendefinisikan harapan atas perilaku, seperti bagaimana manajer

memperlakukan bawahan dan bagaimana bawahan berhubungan dengan manajer.

Norma mengatur bagaimana manajemen kinerja bekerja, sedangkan gaya


33

manajemen menjelaskan bagaimana manajer berperilaku dan menjalankan

kekuatan dan kekuasaannya.

Gaya manajemen yang bersifat command and control menghasilkan gaya

manajemen kinerja yang berorientasi pada tugas. Sementara itu, gaya manajemen

yang bersifat non directive partisipative mendukung pendekatan partnership atau

kemitraan pada manajemen kinerja dengan penekanan pada pelibatan,

pemberdayaan dan kepemilikan.

h. Kerja Sama

Organisasi yang lebih datar dan berdasarkan proses berkembang sebagai struktur

yang favorit di tahun 1990-an melalui proses re-engineering. Pengembangan yang

paling penting atas inisiatif ini adalah kebutuhan atas kerja sama yang lebih baik

dengan penggunaan tim multifungsional, multidisiplin, dan bentuk organisasi

lainnya.

Dalam suatu organisasi berbasis tim, pencapaian kinerja organisasi sangat

ditentukan oleh kinerja tim terdiri dari sekelompok orang dengan latar belakang

budaya berbeda dan kompetensinya bervariasi. Keberhasilan tim sangat

ditentukan oleh kemampuannya bekerja sama.

Selain itu Pascale (Wibowo, 2011: 84-85) percaya bahwa paradigma baru

organisasi dalam rangka pencapaian kinerja yang baik dapat berfungsi dengan

mengubah:

a. Dari citra organisasi sebagai mesin, dalam bentuk strategi, struktur dan

sitem, menjadi organisme dalam bentuk gaya staf, dan nilai-nilai bersama.
34

b. Dari model hierarkis dengan penyelesaian masalah langkah demi langkah

secara berjenjang, menjadi model network atau hubungan antarunit yang

merupakan jaringan.

c. Dari dorongan status, dimana manajer berpikir dan bawahan

melaksanakan, menjadi fasilitator, dimana dikembangkan inisiatif perbaikan dan

perubahan dari bawahan, sedangkan manajer memberikan dukungan untuk

berlangsungnya proses tersebut.

d. Dari penekanan pada tugas vertical dengan jenjang hierarki bertingkat-

tingkat, menjadi tugas horizontal dengan lapisan hierarki rendah dilengkapi

dengan pembentukan tim-tim kerja.

e. Dari fokus pada contens, dengan alat dan tugas yang bersifat spesifik,

menjadi proses dengan tugas holistic yang bersifat umum dan menyeluruh.

f. Dari model militer yang bersifat instruktif dari atasan kepada bawahan,

menjadi model komitmen yang mengembangkan kesepakatan.

1.4.3.3. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai

Setiap pegawai atau pegawai yang bekerja tentu dalam dirinya terdapat keinginan

untuk memberikan hasil yang terbaik bagi organisasi atau perusahaan tempat ia

bekerja.

Menururut Armstrong dan Baron (Wibowo, 2011 : 100), faktor-faktor yang

mempengaruhi kinerja adalah sebagai berikut:

a. Personal Factors, ditunjukkan oleh tingkat keterampilan kompetensi yang

dimiliki, motivasi, dan komitmen individu.


35

b. Leadership Factors, ditentukan oleh kualitas dorongan bimbingan, dan

dukungan yang dilakukan manajer dan team leader.

c. Team Factors, ditunjukkan oleh kualitas dukungan yang diberikan oleh

rekan sekerja.

d. System Factors, ditunjukkan oleh adanya system kerja dan fasilitas yang

diberikan organisasi.

e. Contextual/Situational Factors, ditunjukkan oleh tingginya tingkat

tekanan dan perubahan lingkungan internal dan eksternal.

Selanjutnya menurut Mangkunegara (2012: 14), keinginan untuk meningkatkan

pencapaian kinerja seorang pegawai dipengaruhi oleh 3 faktor, yaitu:

a. Faktor individual yang terdiri dari kemampuan dan keahlian, latar

belakang dan demografi.

b. Faktor psikologis yang terdiri dari persepsi, sikap, kepribadian,

pembelajaran dan motivasi.

c. Faktor organisasi yang terdiri dari sumber daya, kepemimpinan,

penghargaan, struktur dan job design.

Selain itu Timple (Mangkunegara, 2012: 15) menambahkan, “faktor-faktor kinerja

terdiri dari faktor internal dan faktor eksternal”. Faktor internal, yaitu faktor yang

dihubungkan dengan sifat-sifat seseorang. Faktor eksternal, yaitu faktor-faktor

yang mempengaruhi kinerja seseorang yang berasal dari lingkungan seperti

perilaku, sikap dan tindakan-tindakan rekan kerja, bawahan atau pimpinan,


36

fasilitas kerja dan iklim organisasi. Faktor-faktor internal dan eksternal ini

merupakan jenis-jenis atribusi yang mempengaruhi kinerja seseorang.

1.4.3.4. Desain Sistem Pengukuran Kinerja

Dengan memberikan pertimbangan secara berhati-hati pada desain dan

pengembangan system pengukuran kinerja yang telah ada, dapat diperoleh

informasi terkait kinerja yang lebih bermakna, dapat dipergunakan, dan nilai dan

nilai tambah yang benar. Untuk itu, perlu diingat akronim SMART, yang

bermakna specific, measureable, relevant, dan timelines.

Menurut Harbour (Wibowo, 2011: 231), untuk dapat membantu dalam membantu

sistem ukuran kinerja, review dapat dihadapkan pada enam pedoman sebagai

berikut:

a. Pengukuran mendorong perilaku, ini dapat bersifat baik atau buruk. Untuk

itu, perlu dipastikan bahwa mengukur sesuatu yang benar-benar membantu

mencapai sasaran kinerja yang diharapkan.

b. Mengukur hasil pekerjaan nyata dan pencapaiaan, dan juga faktor dalam

proses mempengaruhi hasil kerja dan penyelesaian.

c. Sistem pengukuran kinerja memerlukan biaya untuk mengembangkan dan

memelihara. Dengan demikian, perlu memfokuskan pada beberapa pengukuran

yang kritis.

d. Untuk memastikan kegunaan dan relevansi, pengukuran kinerja spesifik

perlu dikaitkan pada pengguna spesifik berdasar nama atau jabatan. Setiap sistem

pengukuran kinerja harus mampu mengidentifikasi menurut nama, siapa


37

menggunakan informasi apa, dan bagaimana dipergunakan untuk mencapai tujuan

organisasi.

e. Mengembangkan ukuran dan sistem terkait yang memberikan peringatan

yang cukup atas perubahan negatif. Sistem pengukuran kinerja yang baik

memberikan macam informasi yang benar kepada orang yang benar pada waktu

yang benar dan dalam format yang benar pula.

f. Penyajian pengukuran kinerja harus mudah dan cepat dipahami. Penyajian

harus dijaga agar sederhana, spesifikasi dan relevan.

1.4.3.5. Indikator Kinerja Pegawai

Untuk mengetahui kinerja pegawai dalam melaksaakan tugas yang menjadi

tanggung jawab, maka perlu dilakukan penilaiaan terhadap kinerja pegawai.

Penilaian kinerja bertujuan untuk menilai seberapa baik pegawai telah

melaksanakan pekerjaannya dan apa apa yang harus mereka lakukan untuk

menjadi lebih baik di masa mendatang. Ini dilaksanakan dengan merujuk pada isi

pekerjaan yang mereka lakukan dan apa yang mereka harapkan untuk mencapai

setiap aspek dari pekerjaan mereka. “Isi dari suatu pekerjaan merupakan dasar

tetap untuk perumusan sasaran yang akan dicapai dari suatu tugas utama yang

dapat dirumuskan sebagai target kuantitas, standar kinerja suatu tugas atau proyek

tertentu untuk diselesaikan” (Rivai, 2012: 77).

Menurut Robbins (2010: 260), indikator untuk mengukur kinerja pegawai secara

individu ada enam indikator, yaitu:


38

a. Kualitas, kualitas kerja diukur dari persepsi pegawai terhadap kualitas

pekerjaan yang dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan

kemampuan pegawai.

b. Kuantitas, merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah

seperti jumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.

c. Ketepatan waktu, merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal

waktu yang dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta

memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas lain.

d. Efektivitas, merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi

(tenaga, uang, teknologi, bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud menaikkan

hasil dari setiap unit dalam penggunaan sumber daya.

e. Kemandirian, merupakan tingkat seorang pegawai yang nantinya akan

dapat menjalankan fungsi kerjanya

f. Komitmen kerja. Merupakan suatu tingkat dimana pegawai mempunyai

komitmen kerja dengan instansi dan tanggung jawab pegawai terhadap kantor.

1. Berdasarkan kerangka teoritis yang menggambarkan iklim kerja dan

motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja pegawai Pada Dinas Pendapatan

Daerah Kabupaten Pesawaran.

maka keterkaitan variabel dalam penelitian ini dapat digambarkan dalam kerangka

sebagai berikut :
39

Iklim Kerja (X1)

Indikator:
1. Keketatan terhadap penerapan berbagai aturan
2. Tanggung jawab
3. Dukungan yang bersifat positif,
4. Imbalan
5. Konflik X1 - Y
6. Standart Kerja
7. Tinggi rendahnya loyalitas pegawai
8. persepsi pegawai terhadap kebijaksanaan
manajemen,
9. kejelasan visi, misi, tujuan dan filosofi
organisasi
(Saptoatmojo, 2012: 23) Kinerja Pegawai (Y)

Indikator:
X1, X2 - Y 1. Kualitas,
2. Kuantitas
3. Ketepatan waktu
Motivasi Kerja (X1) 4. Efektivitas,
5. Kemandirian
Indikator: 6. Komitmen kerja
1. Motivasi Intrinsik
Robbins (2010: 260)
a. Kepuasan kerja
b. Kapasitas / kemampuan diri
c. Bersemangat atau bergairah untuk kerja
d. Merasakan pentingnya perkerjaan
2. Motivasi ekstrinsik
a. Imbalan atau Hadiah (reward)
b. Hukuman (punishment)
c. Status atau Jabatan X2 - Y
(Siagian, 2012: 102)

Gambar 1. Kerangka Teoritis Iklim Kerja, Motivasi Kerja dan Kinerja Pegawai

1.5. Hipotesis

Hipotesis merupakan dugaan atau jawaban sementara yang harus dibuktikan

kebenarannya. Berkenaan dengan pengertian tersebut ini, maka penulis

mengajukan hipotesis sebagai berikut:


40

2. Ada pengaruh Iklim kerja terhadap kinerja pegawai Pada Dinas

Pendapatan Daerah Kabupaten Pesawaran.

3. Ada pengaruh Motivasi kerja terhadap kinerja pegawai Pada Dinas

Pendapatan Daerah Kabupaten Pesawaran.

4. Ada pengaruh Iklim Kerja dan motivasi kerja secara bersama-sama

terhadap kinerja pegawai Pada Dinas Pendapatan Daerah Kabupaten Pesawaran.