Anda di halaman 1dari 24

BAB I

PENDAHULUAN

Memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen andalan inti dari


pemasaran. setiap pelaku bisnis yang ingin memenangkan kompetisi dalam
persaingan pasar akan memberikan perhatian penuh pada strategi pemasaran yang
dijalankannya, terutama dalam era persaingan usaha yang semakin kompetitif
sekarang ini. Produk - produk yang dipasarkan dibuat melalui suatu proses yang
berkualitas akan memiliki sejumlah keistimewaan yang mampu meningkatkan
kepuasan konsumen atas penggunaan produk tersebut. Dengan demikian pelanggan
mau dan rela untuk kembali menikmati apa yang ditawarkan oleh perusahaan dan
menjadi pelanggan yang setia bagi perusahaan. Sedangkan untuk dapat
mendistribusikan kualitas di bidang jasa merupakan hal yang tidak mudah. Oleh
karena itu, dalam proses pendistribusian barang kepada konsumen harus ada
perhatian penuh dari manajemen pemasaran paling atas hingga karyawan level
bawah.

Salah satu masalah pokok yang menjadi kendala dalam pemasaran adalah
banyaknya saingan di dalam pasar itu sendiri baik dari produk sejenis maupun dari
produk lain. Hal tersebut merupakan tanggung jawab besar yang harus
dimenangkan oleh suatu perusahaan jika ingin tetap eksis di dalam persaingan
bisnis. Perusahaan di tuntut dapat mengembangkan strategi den rencana pemasaran
terbaik guna memenangkan sebuah persaingan. setiap pelaku bisnis yang ingin
memenangkan kompetisi dalam persaingan pasar harus memberikan perhatian
penuh pada strategi pemasaran yang dijalankannya.

1
BAB II
PEMBAHASAN

2.1. Pemasaran dan Nilai Pelanggan

Memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen andalan inti dari


pemasaran. Sasaran dari setiap bisnis adalah menghantarkan nilai pelanggan untuk
menghasilkan laba.

2.1.1. Proses Pengiriman/Penghantaran Nilai

Perusahaan yang menerapkan pandangan ini mempunyai peluang sukses


terbaik dalam ekonomi yang ditandai dengan kelangkaan barang dimana konsumen
tidak memusingkan dengan kualitas, fitur, atau gaya. Dalam ekonomi dengan
berbagai jenis orang, masing-masing dengan keinginan individu, persepsi,
preferensi, dan kriteria pembelian, pesaing pintar harus merancang dan memberikan
penawaran untuk pasar sasaran dengan baik. Kesadaran ini mengilhami pandangan
baru tentang proses bisnis yang menempatkan pemasaran pada awal perencanaan.
Alih-alih menekankan pembuatan dan penjualan, perusahaan kini melihat diri
mereka sebagai bagian dari proses pengiriman nilai.

Proses penciptaan dan pengiriman nilai dibagi menjadi tiga fase. Fase
pertama memiliki nilai yaitu adalah "pekerjaan rumah" yang harus dilakukan
pemasar sebelum produk dibuat. Mereka harus mensegmentasikan pasar, memilih
target yang tepat, dan mengembangkan penentuan posisi nilai penawaran. Rumus
"segmentasi, target, posisis (STP)" adalah esensi pemasaran strategis. Setelah unit
bisnis memiliki nilai, fase kedua adalah menyediakan nilai. Pemasar harus
mengidentifikasi fitur produk, harga, dan distribusi spesifik. Tugas pada fase ketiga
adalah mengkomunikasikan nilai dengan memanfaatkan Internet, iklan, tenaga
penjualan, dan alat komunikasi lainnya untuk mengumumkan dan mempromosikan
produk. Proses pengiriman nilai dimulai sebelum ada produk dan berlanjut melalui
pengembangan dan setelah peluncuran. Setiap fase memiliki implikasi biaya.

2
2.1.2. Rantai Nilai

Michael Porter dari Harvard menyatakan rantai nilai (value chain) sebagai
alat untuk mengidentifikasi cara menciptakan lebih banyak nilai pelanggan. Rantai
nilai mengidentifikasi sembilan kegiatan yang secara strategis relevan- lima
kegiatan primer/utama dan empat kegiatan pendukung- yang menciptakan nilai dan
biaya dalam bisnis yang spesifik.

Kegiatan utama adalah (1) logistik masuk atau membawa bahan ke dalam
bisnis; (2) operasi atau mengubah bahan menjadi produk akhir; (3) logistik keluar
atau pengiriman produk akhir; (4) pemasaran yang meliputi penjualan; dan (5)
layanan. Departemen khusus menangani kegiatan dukungan (1) pengadaan, (2)
pengembangan teknologi, (3) manajemen sumber daya manusia, dan (4)
infrastruktur perusahaan. (Infrastruktur mencakup biaya manajemen umum,
perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, dan urusan pemerintahan.)

Tugas perusahaan adalah untuk memeriksa biaya dan kinerjanya dalam


setiap kegiatan penciptaan nilai, membandingkan dengan pesaing, dan mencari cara
untuk meningkatkannya. Manajer dapat mengidentifikasi praktik "terbaik kelas"
dari perusahaan terbaik dunia dengan berkonsultasi kepada pelanggan, pemasok,
distributor, analis keuangan, asosiasi perdagangan, dan media untuk melihat siapa
yang tampaknya melakukan pekerjaan terbaik. Bahkan perusahaan-perusahaan
terbaik dapat melakukan benchmark, terhadap industri lain jika perlu, untuk
meningkatkan kinerja mereka. GE telah melakukan benchmarking terhadap P & G
serta mengembangkan praktik terbaiknya sendiri.

Keberhasilan perusahaan tidak hanya tergantung pada seberapa baik


masing-masing departemen melakukan pekerjaannya, tetapi juga pada seberapa
baik perusahaan mengkoordinasikan kegiatan departemen untuk melakukan proses
bisnis inti. Proses-proses ini termasuk:

 Proses penginderaan pasar — mengumpulkan dan bertindak berdasarkan


informasi tentang pasar.

3
 Proses realisasi penawaran baru — meneliti, mengembangkan, dan
meluncurkan penawaran berkualitas tinggi dengan cepat dan sesuai
anggaran
 Proses akuisisi pelanggan — mendefinisikan target pasar dan mencari
pelanggan baru.
 Proses manajemen hubungan pelanggan — membangun pemahaman,
hubungan, dan penawaran yang lebih mendalam kepada pelanggan
perorangan.
 Proses manajemen pemenuhan - menerima dan menyetujui pesanan,
pengiriman barang tepat waktu, dan mengumpulkan pembayaran.

2.1.3. Kompetisi Inti

Dulu, perusahaan memiliki dan mengendalikan sebagian besar sumber daya


yang memasuki bisnis mereka tetapi situasi ini telah berubah. Kini banyak
perusahaan meng-outsources sumber daya yang kurang penting jika mereka bisa
mendapatkan kualitas yang lebih bagus dangan harga yang lebih rendah. Kuncinya
adalah memiliki dan menjaga sumber daya dan kompetensi yang membentuk esensi
bisnis. Kompetinsi inti mempunyai tiga karakteristik: (1) kompetensi init
merupakan keunggulan kompetitif karena memberikan sumbangan besar pada
manfaat anggaran pelanggan. (2) kompetensi inti dapat diterapkan pada berbagai
pasar. (3) kompetensi inti sulit ditiru pesaing. Keungggulan kompetitif juga tumbuh
bagi perusahaan yang memiliki kemampuan yang berbeda. “kompetenis inti”
mengacu pada bidang keahlian teknis dan produksi khusus, sedangkan kemempuan
yang berbeda menggambarkan kesempurnaan dalam proses bisnis yang lebih luas.
Pengaturan kembali sebuah bisnis mungkin diperlukan untuk memaksimalkan
kompetenis inti. Pengaturan kembali mempunyai tiga tahap: (1) mendefinisikan
ulang konsep bisnis; (2) membentuk ulang luang lingkup bisnis; dan (3)
memposisikan ulang inetitas merek perusahaan.

Keunggulan kompetitif juga menyertai kemampuan atau keunggulan khusus


dalam proses bisnis yang lebih luas. Wharton George Day melihat organisasi yang

4
digerakkan oleh pasar sebagai yang unggul dalam tiga kemampuan yang khas:
penginderaan pasar, hubungan pelanggan, dan penyambungan saluran. Dalam hal
penginderaan pasar, Day percaya bahwa peluang dan ancaman yang luar biasa
sering dimulai sebagai "sinyal lemah" dari "pinggiran" sebuah bisnis. Dia
menyarankan mengembangkan visi perifer secara sistematis dengan mengajukan
tiga pertanyaan yang berkaitan dengan belajar dari masa lalu, mengevaluasi masa
kini, dan membayangkan masa depan.

2.1.4. Peran Tengah Perencanaan Strategis

Untuk memastikan mereka melaksanakan kegiatan yang tepat, pemasar


harus memprioritaskan perencanaan strategis di tiga bidang utama: (1) mengelola
bisnis sebagai portofolio investasi, (2) menilai tingkat pertumbuhan pasar dan posisi
perusahaan di pasar itu, dan (3) membangun sebuah strategi. Perusahaan harus
mengembangkan rencana permainan untuk mencapai tujuan jangka panjang
masing-masing bisnis.

Rencana pemasaran adalah instrumen utama untuk mengarahkan dan


mengkoordinasikan upaya pemasaran. Ini beroperasi pada dua tingkatan: strategis
dan taktis. Rencana pemasaran strategis memaparkan target pasar dan proposisi
nilai perusahaan, berdasarkan analisis peluang pasar terbaik. Rencana pemasaran
taktis menentukan taktik pemasaran, termasuk fitur produk, promosi, merchandise,
penetapan harga, saluran penjualan, dan layanan. Perencanaan lengkap,
implementasi, dan siklus kontrol dari perencanaan strategis ditunjukkan pada
Gambar 2.1. Selanjutnya, kami mempertimbangkan perencanaan di masing-masing
dari empat level organisasi.

5
Sebagian besar perusahaan besar terdiri dari empat tingkat organisasi: (1)
perusahaan, (2) divisi, (3) unit bisnis, dan (4) produk. Kantor pusat perusahaan
bertanggung jawab untuk merancang rencana strategis perusahaan untuk memandu
seluruh perusahaan; itu membuat keputusan tentang jumlah sumber daya untuk
mengalokasikan ke setiap divisi serta di mana bisnis untuk memulai atau
menghilangkan. Setiap divisi menetapkan rencana yang mencakup alokasi dana
untuk setiap unit bisnis di dalam divisi. Setiap unit bisnis mengembangkan rencana
strategis untuk membawa unit bisnis tersebut ke masa depan yang menguntungkan.
Akhirnya, setiap tingkat produk (lini produk, merek) mengembangkan rencana
pemasaran untuk mencapai tujuannya.

2.2. Perencanaan Strategis dan Divisi Perusahaan

Apakah mereka membiarkan unit bisnis mereka menetapkan tujuan dan


strategi mereka sendiri atau berkolaborasi dalam melakukannya, semua kantor
pusat perusahaan melakukan empat kegiatan perencanaan:

1. Menentukan misi perusahaan


2. Menetapkan unit bisnis strategis
3. Menetapkan sumber daya untuk setiap unit bisnis strategis
4. Menilai peluang pertumbuhan

2.2.1. Mendefinisikan Misi Perusahaan

Seiring waktu, misi dapat berubah untuk menanggapi peluang baru atau
kondisi pasar. Untuk menentukan misinya, perusahaan harus menjawab pertanyaan
klasik Peter Drucker, yaitu Apa bisnis kita? Siapa pelanggannya? Apa yang bernilai

6
bagi pelanggan? Apa yang akan menjadi bisnis kita? Apa yang seharusnya menjadi
bisnis kita? Pertanyaan-pertanyaan sederhana yang terdengar ini adalah salah satu
yang paling sulit yang akan dihadapi perusahaan. Perusahaan yang sukses terus
menerus bertanya dan menjawabnya.

Pernyataan misi yang baik memiliki lima karakteristik utama.

1. Mereka fokus pada sejumlah tujuan terbatas. Bandingkan pernyataan misi


yang tidak jelas seperti "Untuk membangun nilai merek total dengan
berinovasi untuk memberikan nilai pelanggan dan kepemimpinan
pelanggan lebih cepat, lebih baik, dan lebih lengkap daripada kompetisi
kami" ke pernyataan misi Google yang ambisius namun lebih terfokus,
"Untuk mengatur informasi dunia dan membuat itu dapat diakses dan
bermanfaat secara universal. "
2. Mereka menekankan kebijakan dan nilai utama perusahaan. Mempersempit
kisaran kebijaksanaan individu memungkinkan karyawan bertindak secara
konsisten pada isu-isu penting.
3. Mereka mendefinisikan ruang persaingan utama di mana perusahaan akan
beroperasi. Tabel 2.3 merangkum beberapa dimensi kompetitif utama untuk
pernyataan misi.
4. Mereka mengambil pandangan jangka panjang. Manajemen harus
mengubah misi hanya jika tidak lagi relevan.
5. Mereka singkat, mudah diingat, dan bermakna. Konsultan pemasaran Guy
Kawasaki mendukung pengembangan mantera korporat tiga hingga empat
kata — seperti “Enriching Women’s Lives” untuk Mary Kay — alih-alih
pernyataan misi.

2.2.2. Mendirikan Strategi Unit Bisnis

Perusahaan besar biasanya mengelola bisnis yang sangat berbeda, masing-


masing membutuhkan strateginya sendiri. Strategi Unit Bisnis memiliki tiga
karakteristik:

7
1. Ini adalah bisnis tunggal, atau kumpulan bisnis terkait, yang dapat
direncanakan secara terpisah dari bagian lain perusahaan.
2. Memiliki set pesaing sendiri.
3. Memiliki manajer yang bertanggung jawab untuk perencanaan strategis dan
kinerja laba, yang mengendalikan sebagian besar faktor yang
mempengaruhi laba.

Tujuan mengidentifikasi unit-unit strategi bisnis perusahaan adalah untuk


mengembangkan strategi terpisah dan menetapkan pendanaan yang sesuai.
Manajemen senior tahu portofolio bisnisnya biasanya mencakup sejumlah "has-
beens kemarin" serta "pemenang besok." Liz Claiborne telah lebih menekankan
pada beberapa bisnis yang lebih muda seperti Juicy Couture, Lucky Brand Jeans,
Mexx, dan Kate Spade sambil menjual bisnis tanpa buzz yang sama (Ellen Tracy,
Sigrid Olsen, dan Laundry).

2.2.3. Menyatakan Sumber Daya Untuk Setiap Strategi Unit Bisnis

Setelah menetapkan strategi unit bisnis (SBU), manajemen harus


memutuskan bagaimana mengalokasikan sumber daya perusahaan untuk masing-
masing. Matriks GE / McKinsey mengklasifikasikan masing-masing SBU dengan
tingkat keunggulan kompetitifnya dan daya tarik industrinya. Manajemen dapat
memutuskan untuk tumbuh, "panen" atau menarik uang tunai dari, atau berpegang
pada bisnis. Matriks Pertumbuhan - Berbagi BCG menggunakan pangsa pasar
relatif dan tingkat pertumbuhan pasar tahunan sebagai kriteria untuk keputusan
investasi, mengklasifikasikan SBU sebagai anjing, sapi perah, tanda tanya, dan
bintang. Model perencanaan portofolio seperti ini sebagian besar tidak disukai
karena terlalu disederhanakan dan subyektif. Metode yang lebih baru bergantung
pada analisis nilai pemegang saham dan apakah nilai pasar suatu perusahaan lebih
besar dengan SBU atau tanpa itu. Perhitungan nilai ini menilai potensi bisnis
berdasarkan peluang pertumbuhan dari ekspansi global, reposisi atau retargeting,
dan outsourcing strategis.

8
2.2.4. Menilai Kesempatan Pertumbuhan

Menilai peluang pertumbuhan termasuk merencanakan bisnis baru,


perampingan, dan mengakhiri bisnis yang lebih tua. Jika ada kesenjangan antara
penjualan yang diinginkan di masa depan dan penjualan yang diproyeksikan,
manajemen perusahaan perlu mengembangkan atau memperoleh bisnis baru untuk
mengisinya.

Gambar 2.2 mengilustrasikan kesenjangan perencanaan strategis ini untuk


produsen hipotetis dari cakram DVD kosong yang disebut Cineview. Proyek kurva
terendah diharapkan penjualan dari portofolio bisnis saat ini selama lima tahun ke
depan. Yang tertinggi menggambarkan penjualan yang diinginkan selama periode
yang sama. Terbukti, perusahaan ingin tumbuh lebih cepat daripada bisnisnya saat
ini akan mengizinkan. Bagaimana itu bisa mengisi kesenjangan perencanaan
strategis?

Opsi pertama adalah mengidentifikasi peluang untuk pertumbuhan dalam


bisnis saat ini (peluang intensif). Yang kedua adalah mengidentifikasi peluang
untuk membangun atau memperoleh bisnis yang terkait dengan bisnis saat ini
(peluang integratif). Yang ketiga adalah mengidentifikasi peluang untuk menambah
bisnis yang tidak berhubungan yang menarik (peluang diversifikasi).

1. Pertumbuhan Intensif.

9
Manajemen korporat meninjau peluang, melakukan perundingan mengenai
mampu atau tidak suatu produk lama dapat eksis di pasar baru, meninjau
pengembangan produk baru yang berpotensi diminati pasar, dan meninjau
peluang untuk produk baru bagi pasar baru dalam strategi diversifikasi.

2. Pertumbuhan Integratif.

Sebuah bisnis dapat meningkatkan penjualan dan laba melalui integrasi ke


belakang, ke depan, dan horizontal.

3. Pertumbuhan Diversifikasi.

Akan realistis ketika ada peluang baik di luar bisnis yang ada, sehingga
perusahaan akan mempunyai bauran kekuatan bisnis yang tepat untuk
berhasil.

1) Menyusutkan dan Mendivestasikan Bisnis Lama.


Perusahaan perlu berusaha untuk melepas sumber daya yang di perlukan
untuk dapat di pakai pada kegunaan yang lain serta mengurangi biaya.
2) Organisasi dan Budaya Organisasi
Perencanaan strategis terjadi dalam konteks organisasi. Lingkungan
bisnis yang berubah dengan cepat membuat organisasi tidak berfungsi..
Budaya perusahaan sangat sulit untuk diubah dan penyesuaian budaya
menjadi kunci sukses keberhasilan penerapan strategi baru. Budaya
korporat di kaitkan dengan cara berpakaian, berbicara satu sama lain, dan
menyapa pelanggan.
Inovasi Pemasaran
3) Inovasi pemasaran adalah penting dan mutlak. Dalam jump associates,
sebuah perusahaan strategi inovatif, menawarkan 5 strategi kunci untuk
mengelola perubahan dalam sebuah organisasi: (1) Menghindari judul
inovasi. Memilih nama untuk tim inovasi, (2) Menggunakan sistem
pertemanan. Memiliki anggota yang sepaham. (3) Segera menentukan
ukuran. Menentukan sejumlah kriteria pendanaan, pengujian, dan kinerja
yang berbeda untuk inovasi tambahan, eksperimental, dan yang

10
berpotensi mengganggu. (4) Membidik sasaran mudah terlebih dahulu.
(5) Mendapatkan data untuk mendapatkan insting.

2.3. Perencanaan Strategis Unit Bisnis

2.3.1. Misi Bisnis

Setiap unit bisnis perlu mengidentifikasi misi spesifisifiknya dalam lingkup


misi perusahaan yang lebih luas. Misi itu tidak berusaha untuk memenangkan bisnis
dengan studio televisi yang lebih kecil, memenangkan bisnis dengan harga yang
paling rendah, atau mengadu untung untuk memasuki produk non-penerangan.

2.3.2. Analisis Swot

Keseluruhan evaluasi tentang kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman


perusahaan disebut analisis SWOT. Analisis SWOT (Strenght-Weakness-
Opportunities-Threats) merupakan cara untuk mengamati lingkungan pemasaran
eksternal; dan internal.

1. Analisis Lingkungan Eksternal (Peluang dan Ancaman)

Unit bisnis harus mengamati kekuatan lingkungan makro yang utama dan
faktor lingkungan mikro yang signifikan, yang mempengaruhi kemampuannya
dalam menghasilkan laba. Unit bisnis harus menetapkan sistem
intelijen pemasaran untuk menelusuri tren dan perkembangan penting serta semua
peluang dan ancaman yang berhubungan dengannya. Peluang pemasaran
(marketing opportunity) adalah wilayah kebutuhan dan minat pembeli, dimana
perusahaan mempunyai probabilitas tinggi untuk memuaskan kebutuhan tersebut
dengan menguntungkan.

Ancaman Lingkungan (environmental threats) adalah tantangan yang


ditempatkan oleh tren atau perkembngan yang tidak disukai yang akan
menghasilkan penurunan penjualan atau laba akibat tidak adanya tindakan
pemasaran defensif.

11
2. Analisis Lingkungan Internal (Kekuatan dan Kelemahan)

Kemampuan menemukan peluang yang menarik dan kemampuan


memanfaatkan peluang tersebut adalah dua hal yang berbeda. Setiap bisnis harus
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internalnya.

Bisnis dapat mengevaluasi kekuatan dan kelemahan mereka sendiri dengan


menggunakan formulir seperti yang diperlihatkan dalam “Catatan Pemasaran:
Daftar Periksa Pelaksanaan Analisis Kekuatan/Kelemahan.

2.3.3. Perumusan Tujuan

Setelah perusahaan melakukan analisis SWOT, perusahaan dapat terus


mengembangkan tujuan khusus untuk periode perencanaan. Tahap proses ini
disebut perumusan tujuan (goal formulation). Tujuan adalah sasaran yang spesifik
menyangkut besaran waktu.

Sebagian besar unit bisnis mengejar bauran sasaran, termasuk profitabilitas,


pertumbuhan penjualan, peningkatan pangsa pasar,kandungan resiko, inovasi, dan
reputasi. Unit bisnis menetapkan sasaran ini dan kemudian mengelolanya
berdasarkan sasaran tersebut (management by objectives- MBO).Agar sistem MBO
ini berhasil, tujuan unit harus memenuhi empat kriteria :

1. Tujuan harus diatur berurutan, mulai yang dari penting sampai yang tidak
paling penting. Sebagai contoh, tujuan utama unit bisnis untuk satu periode
adalah meningkatkan tingkat pengembalian investasi.
2. Sebisa mungkin, tujuan harus bersifat kuantitatif. Tujuan “ meningkatkan
tingkat pengembalian investasi (ROI)” lebih baik dinyatakan sebagai tujuan
“ meningkatkan ROI sampai 15% dalam waktu dua tahun.”
3. Tujuan harus realistis. Tujuan harus timbul dan analis peluang dan kekuatan
unit bisnis, bukan dari harapan.
4. Tujuan harus konsisten. Memaksimalkan penjualan dan laba sekaligus
adalah sesuatu yang mustahil.

12
Trade-off (imbal balik) penting lainnya meliputi laba jangka pendek versus
pertumbuhan jangka panjang, penetrasi mendalam dari pasar yang sudah ada versus
pengembangan pasar baru, tujuan laba versus tujuan nirlaba, dan pertumbuhan
tinggi versus risiko rendah. Setiap pilihan memerlukan strategi pemasaran yang
berbeda.

2.3.4. Formulasi Strategis

Tujuan (goal) mengindikasikan apa yang ingin dicapai oleh unit bisnis;
sedangkan strategi (strategy) adalah rencana permainan kita untuk sampai kesana.
Setiap bisnis harus merancangkan sebuah strategi utuk mencapai tujuannya, yang
terdiri dari strategi pemasaran serta strategi teknologi dan pengadaan yang
kompatibel.

1. Strategi Generik Porter

Michael Porter mengajukan tiga strategi genarik yang memberikan titik


awal yang baik untuk berpikir secara strategis : (10 kepemimpinan biaya secara
keseluruhan,(2) diferensiasi, dan (3) focus.

Kepemimpinan biaya secara keseluruhan. Perusahaan yang mengajar


strategi ini bekerja keras untuk mencapai biaya produksi dan distribusi terendah
sehingga mereka dapat menetapkan harga yang lebih murah dibandingkan pesaing
mereka dan memenangkan pangsa pasar yang besar.

Diferensi. Bisnis yang berkonsentrasi pada kinerja unggul yang dicapai


dengan cara unik dalam wilayah manfaat pelanggan penting yang dihargai oleh
sebagian besar pasar.

Fokus. Bisnis berfokus pada satu atau lebih segmen pasar yang lebih sempit.
Perusahaan mengetahui segmen ini dengan akrab dan mengejar kepemimpinan
biaya maupun diferensiasi di dalam segmen sasaran.

2. Aliansi Strategis

13
Bahkan perusahaan raksasa – AT&T, IBM,PHILIPS, Dan Nokia – sering
tidak dapat menjadi pemimpin, baik secara nasional maupun secara global, tanpa
membangun aliansi dengan perusahaan domestik atau multinasional yang dapat
melengkapi atau meningkatkan kemampuan dan sumber daya mereka. Banyak
aliansi strategis yang berbentuk aliansi pemasaran. Aliansi strategis ini dibagi
menjadi empat kategori utama.

1) Aliansi produk atau jasa – Sebuah perusahaan melisensikan perusahaan


lainnya untuk memproduksi produknya, atau dua perusahaan bekerja
sama memasarkan produk pendamping atau produk baru
2) Aliansi promosional – Sebuah perusahaan sepakat untuk menjalankan
promosi bagi produk atau jasa perusahaan lain.
3) Aliansi logistik – Sebuah perusahaan menawarkan layanan logistik untuk
produk perusahaan lain.
4) Kolaborasi penetapan harga – Satu atau lebih perusahaan bergabung
dalam kolaborasi penetapan harga khusus.

2.3.5. Perumusan dan Implementasi Program

Perusahaan memformulasikan program pemasaran, orang-orang pemasaran


harus memperkirakan biayanya. Hubungan yang dinamis menghubungkan
kelompok pemangku kepentingan. Perusahaan yang cerdik menciptakan tingkat
kepuasan karyawan ang tinggi,yang menimbulkan kerja keras yang lebih baik, dan
tentunya produk dan jasa berkualitas tinggi, di mana produk dan jasa ini akan
menciptakan kepuasan pelanggan yang tinggi, yang berlanjut pengulangan bisnis
yang lebih banyak sehingga pertumbuhan dan laba juga lebih tinggi, dan kepuasan
pemegang saham meningkat,serta menghasilkan investasi yang lebih besar,dan
seterusnya.

Praktik studi manajemen lainnya menemukan bahwa kinerja yang bagus


sepanjang waktu bergantung pada kesempurnaan pelaksanaan, budaya perusahaan
yang didasarkan pada tujuan yang tinggi, struktur yang fleksibel dan responsive,
dan strategi yang jelas dan fokus.

14
2.3.6. Umpan Balik dan Kendali

Penyesuaian strategis perusahaan dengan lingkungan akan sangat


terganggu,karena lingkungan pasar berubah lebih cepat daripada tujuh S
perusahaan. Maka, perusahaan dapat tetap efisien sementara mereka kehilangan
efektivitas. Pater Drucker menyatakan bahwa lebih penting “melakukan hal yang
benar” – agar efektif – daripada “melakukan hal dengan benar” agar efesien.
Perusahaan yang paling berhasil adalah yang piawai melakukan keduanya. Setelah
organisasi gagal merespon perubahan lingkungan, organisasi akan semakin sulit
menangkap kembali posisinya yang hilang. Organisasi, terutama organisasi besar,
dapat mengalami inersia.

2.4. Sifat dan Isi dari Rencana Pemasaran

Bekerja dalam rencana yang ditetapkan oleh level di atas mereka, manajer
pemasaran membuat rencana pemasaran untuk masing-masing produk, garis,
merek, saluran, atau kelompok pelanggan. Rencana pemasaran adalah dokumen
tertulis yang merangkum apa yang dipelajarinya tentang pasar dan menunjukkan
bagaimana perusahaan berencana untuk mencapai tujuan pemasarannya. Ini berisi
pedoman taktis untuk program pemasaran dan alokasi keuangan selama periode
perencanaan.

Rencana pemasaran adalah salah satu output terpenting dari proses


pemasaran. Ini memberikan arahan dan fokus untuk merek, produk, atau
perusahaan. Ini menginformasikan dan memotivasi konstituen utama di dalam dan
di luar organisasi tentang tujuan pemasarannya dan bagaimana ini dapat dicapai.
Organisasi nonprofit menggunakan rencana pemasaran untuk memandu upaya
penggalangan dana dan penjangkauan mereka, dan lembaga pemerintah
menggunakannya untuk membangun kesadaran masyarakat tentang gizi dan
merangsang pariwisata.

Lebih terbatas dalam ruang lingkup dari rencana bisnis, rencana pemasaran
mendokumentasikan bagaimana organisasi akan mencapai tujuan strategisnya
melalui strategi dan taktik pemasaran khusus, dengan pelanggan sebagai titik awal.

15
Ini juga terkait dengan rencana departemen lain. Misalkan rencana pemasaran
panggilan untuk menjual 200.000 unit per tahun. Departemen produksi harus
bersiap untuk membuat banyak unit, keuangan harus mengatur pendanaan untuk
menutup biaya, sumber daya manusia harus siap untuk mempekerjakan dan melatih
staf, dan seterusnya. Tanpa tingkat dukungan dan sumber daya organisasi yang
tepat, tidak ada rencana pemasaran yang dapat berhasil.

Kekurangan yang paling sering dikutip dari rencana pemasaran saat ini,
menurut eksekutif pemasaran, adalah kurangnya realisme, analisis persaingan yang
tidak memadai, dan fokus jangka pendek. (Lihat “Memo Pemasaran: Kriteria
Rencana Pemasaran” untuk pertanyaan yang diajukan dalam mengembangkan
rencana pemasaran.)

Sebagian besar rencana pemasaran mencakup satu tahun di mana saja dari
5 hingga 50 halaman. Bisnis yang lebih kecil dapat membuat rencana pemasaran
yang lebih pendek atau kurang formal; perusahaan umumnya membutuhkan
dokumen yang sangat terstruktur. Setiap bagian dari rencana harus dijelaskan
dengan sangat rinci. Beberapa perusahaan memposting rencana pemasaran mereka
di situs Web internal sehingga setiap orang dapat berkonsultasi dan berkolaborasi
tentang perubahan. Rencana pemasaran biasanya berisi bagian-bagian berikut.

 Ringkasan eksekutif dan daftar isi.


 Analisis situasi. Bagian ini menyajikan data latar belakang yang relevan
tentang penjualan, biaya, pasar, pesaing, dan lingkungan makro. Bagaimana
kita mendefinisikan pasar, seberapa besar, dan seberapa cepat
pertumbuhannya? Apa tren dan isu-isu penting yang relevan? Perusahaan
akan menggunakan semua informasi ini untuk melakukan analisis SWOT.
 Strategi pemasaran. Di sini, manajer pemasaran mendefinisikan misi,
pemasaran, dan tujuan keuangan, dan kebutuhan penawaran pasar
dimaksudkan untuk memuaskan serta posisi kompetitifnya. Semua ini
membutuhkan masukan dari bidang lain, seperti pembelian, manufaktur,
penjualan, keuangan, dan sumber daya manusia.

16
 Taktik pemasaran. Di sini, manajer pemasaran menguraikan aktivitas
pemasaran yang akan dilakukan untuk menjalankan strategi pemasaran.
- Bagian penawaran produk atau layanan menjelaskan atribut dan manfaat
utama yang akan menarik bagi pelanggan target.
- Bagian penetapan harga menentukan kisaran harga umum dan
bagaimana hal itu dapat bervariasi di berbagai jenis pelanggan atau
saluran, termasuk insentif atau paket diskon.
- Bagian saluran menguraikan berbagai bentuk distribusi, seperti
langsung atau tidak langsung.
- Bagian komunikasi biasanya menawarkan panduan tingkat tinggi
tentang pesan umum dan strategi media. Perusahaan sering
mengembangkan rencana komunikasi terpisah untuk memberikan detail
yang diperlukan bagi lembaga dan mitra media lainnya untuk
merancang program komunikasi secara efektif.
 Proyeksi keuangan. Proyeksi keuangan termasuk perkiraan penjualan,
perkiraan biaya, dan analisis impas. Di sisi pendapatan diperkirakan volume
penjualan berdasarkan bulan dan kategori produk, dan di sisi biaya biaya
pemasaran yang diharapkan, dipecah menjadi kategori yang lebih baik.
Analisis impas memperkirakan berapa banyak unit perusahaan harus
menjual bulanan (atau berapa tahun yang dibutuhkan) untuk mengimbangi
biaya tetap bulanan dan biaya variabel per unit rata-rata.

Metode yang lebih kompleks dalam memperkirakan laba adalah analisis


risiko. Di sini kita memperoleh tiga perkiraan (optimis, pesimis, dan
kemungkinan besar) untuk setiap variabel tidak pasti yang memengaruhi
profitabilitas, di bawah lingkungan pemasaran yang diasumsikan dan
strategi pemasaran untuk periode perencanaan. Komputer mensimulasikan
hasil yang mungkin dan menghitung distribusi yang menunjukkan kisaran
kemungkinan tingkat pengembalian dan probabilitasnya.

 Kontrol implementasi. Bagian terakhir menguraikan kontrol untuk


memantau dan menyesuaikan pelaksanaan rencana. Biasanya, itu

17
menjelaskan tujuan dan anggaran untuk setiap bulan atau kuartal sehingga
manajemen dapat meninjau hasil setiap periode dan mengambil tindakan
korektif sesuai kebutuhan.

2.4.1. Peran Penelitian

Pemasar membutuhkan informasi terkini tentang lingkungan, persaingan,


dan segmen pasar yang dipilih. Seringkali, analisis data internal adalah titik awal
untuk menilai situasi pemasaran saat ini, dilengkapi dengan intelijen pemasaran dan
penelitian yang menyelidiki pasar secara keseluruhan, persaingan, isu-isu kunci,
ancaman, dan peluang. Ketika rencana itu diberlakukan, para pemasar
menggunakan riset untuk mengukur kemajuan menuju sasaran dan
mengidentifikasi area untuk perbaikan.

Akhirnya, riset pemasaran membantu pemasar belajar lebih banyak tentang


persyaratan, harapan, persepsi, kepuasan, dan loyalitas pelanggan mereka. Dengan
demikian, rencana pemasaran harus menguraikan riset pemasaran apa yang akan
dilakukan dan kapan, serta bagaimana temuan akan diterapkan.

2.4.2. Peran Hubungan

Meskipun rencana pemasaran menunjukkan bagaimana perusahaan akan


membangun dan mempertahankan hubungan pelanggan yang menguntungkan, itu
juga mempengaruhi hubungan internal dan eksternal. Pertama, itu mempengaruhi
bagaimana staf pemasaran bekerja dengan satu sama lain dan dengan departemen
lain untuk memberikan nilai dan memuaskan pelanggan. Kedua, itu memengaruhi
cara perusahaan bekerja dengan pemasok, distributor, dan mitra untuk mencapai
tujuan rencana tersebut. Ketiga, itu mempengaruhi transaksi perusahaan dengan
pemangku kepentingan lainnya, termasuk regulator pemerintah, media, dan
masyarakat luas.

2.5. Dari Rencana Pemasaran Untuk Tindakan Pemasaran

Pemasar mulai merencanakan dengan baik sebelum tanggal pelaksanaan


untuk memberikan waktu bagi riset pemasaran, analisis, tinjauan manajemen, dan

18
koordinasi antar departemen. Ketika setiap program aksi dimulai, mereka
memantau hasil yang sedang berlangsung, menyelidiki setiap penyimpangan dari
rencana, dan mengambil langkah-langkah korektif sesuai kebutuhan. Beberapa
menyiapkan rencana darurat; pemasar harus siap memperbarui dan menyesuaikan
rencana pemasaran kapan saja.

Rencana pemasaran biasanya menguraikan anggaran, jadwal, dan metrik


pemasaran untuk memantau dan mengevaluasi hasil. Dengan anggaran, pemasar
dapat membandingkan pengeluaran yang direncanakan dan aktual untuk suatu
periode tertentu. Jadwal menunjukkan kapan tugas seharusnya diselesaikan dan
kapan mereka sebenarnya.

Studi Kasus Electrolux

AB Electrolux, yang dikenal sebagai Electrolux, adalah pemimpin global


dalam peralatan rumah tangga dan profesional, termasuk kulkas, kompor, mesin
pencuci piring, mesin cuci, penyedot debu, AC, dan peralatan rumah tangga kecil.
Ini menjual lebih dari 50 juta produk di 150 negara. Berkantor pusat di Stockholm,
Swedia, Electrolux didirikan pada tahun 1919, sebagai hasil dari penggabungan
antara AB Lux, dan Svenska Electron AB. Pada 2013, Electrolux memiliki
pendapatan sekitar $ 14,5 miliar dan mempekerjakan 61.000 orang di seluruh dunia.

Kelompok Electrolux terdiri dari enam divisi bisnis, termasuk empat divisi
peralatan utama, divisi peralatan kecil, dan divisi produk profesional. Pasar inti
untuk Electrolux adalah Eropa Barat, Amerika Utara, dan Australia, Selandia Baru
dan Jepang yang menyumbang 65 persen dari penjualan grup. Pasar-pasar ini
ditandai oleh pertumbuhan penduduk yang rendah dan penjualan produk pengganti
yang tinggi. Pasar pertumbuhan untuk Electrolux adalah Afrika, Timur Tengah dan
Eropa Timur, Amerika Latin, dan Asia Tenggara dan Cina menyumbang 35 persen
untuk penjualannya. Dengan meningkatnya standar hidup di pasar pertumbuhan,
Electrolux bertujuan untuk meningkatkan pangsa penjualannya di pasar ini menjadi

19
50 persen dengan memperkenalkan penawaran produk inovatif dalam dua tahun ke
depan.

Pada tahun 2013, Electrolux termasuk di antara lima pemain global teratas
dalam industri peralatan rumah tangga, bersama dengan Whirlpool, Grup Haier,
Bosch-Siemens, dan LG Electronics. Perusahaan-perusahaan ini berkontribusi
hampir 50 persen dari penjualan peralatan global. Pendorong utama industri ini
adalah peningkatan pendapatan per kapita, perubahan gaya hidup, belanja
konsumen, kegiatan perumahan, dan urbanisasi. Pertumbuhan ekonomi di pasar
negara berkembang diharapkan dapat meningkatkan industri. Keunggulan
kompetitif utama Electrolux adalah kehadiran global, wawasan konsumen, desain,
warisan profesional, warisan Skandinavia, berbagai produk yang luas, orang dan
budaya, dan kepemimpinan keberlanjutan.

Visi Electrolux Group adalah menjadi perusahaan alat terbaik di dunia yang
diukur oleh pelanggan, karyawan, dan pemegang saham. Ini mendasarkan
strateginya pada empat pilar: produk inovatif, keunggulan operasional,
pertumbuhan yang menguntungkan, dan karyawan yang berdedikasi. Portofolio
mereknya secara strategis direncanakan untuk melayani pasar mewah, premium,
dan massal. Bersamaan dengan merek Electrolux, kelompok ini memiliki tujuh
merek strategis lainnya, yaitu Grand Cuisine, AEG, Zanussi, Eureka, Frigidaire,
Molteni, dan Westinghouse.

"Segitiga inovasi" di Electrolux mendorong kerja sama yang erat antara


fungsi pemasaran, R & D, dan desain untuk memastikan jangkauan yang lebih cepat
ke pasar berdasarkan wawasan konsumen yang solid. Ini memungkinkan Electrolux
untuk menggunakan "arsitektur produk yang sama, desain terdiferensiasi" untuk
mengembangkan platform termodulasi global. Platform ini memfasilitasi
perencanaan lintas divisi dengan mempermudah penyebaran peluncuran yang
sukses dari satu pasar ke pasar lainnya dengan adaptasi terhadap preferensi lokal,
dan memberikan nilai pelanggan yang lebih besar.

20
Dengan mempertahankan penekanan strategis pada peningkatan efisiensi
operasional, Electrolux telah merestrukturisasi produksinya di seluruh divisi secara
global. Electrolux telah menggeser hampir 65 persen manufakturnya dari terutama
Eropa Barat dan Amerika Utara ke daerah berbiaya rendah.

Mengejar strategi pertumbuhan yang menguntungkan, Electrolux terus


berinovasi untuk meningkatkan produknya saat ini dan jangkauannya untuk
menembus pasar yang ada. Pada 2013, ia meluncurkan banyak produk inovatif di
Amerika Utara dan Jepang. Memperluas ke pasar pertumbuhan, Electrolux
mengetuk potensi pasar Cina dengan meluncurkan berbagai peralatan dapur dan
binatu lebih dari 60 produk yang dirancang khusus untuk China.

Aspek penting dari strategi Electrolux adalah tumbuh melalui merger dan
akuisisi, dan membangun portofolio merek melalui integrasi horizontal. Dalam 40
tahun terakhir, grup ini telah memiliki serangkaian akuisisi di seluruh dunia yang
memperkuat kedudukan globalnya melalui penargetan dan positioning merek yang
efektif di pasar domestik dan regional. Contoh dari akuisisi semacam itu termasuk
Zanussi di Eropa; AEG di Jerman; Frigidaire, Kelvinator, dan White Westinghouse
di Amerika Utara; Refripar di Brasil; dan Grup Olimpiade di Timur Tengah dan
Afrika Utara.

Pada bulan September 2014, Electrolux mengumumkan perjanjiannya untuk


mendapatkan bisnis alat General Electric, GE Appliances, dengan pertimbangan
uang tunai sebesar $ 3,3 miliar. GE Appliances adalah salah satu produsen
terkemuka produk dapur dan cucian di Amerika Utara, dan menghasilkan lebih dari
90 persen penjualannya di wilayah ini dan menjalankan jaringan distribusi dan
logistiknya sendiri. Akuisisi itu juga termasuk 48,4 persen kepemilikan saham di
perusahaan alat Meksiko, Mabe, yang mengembangkan dan memproduksi sebagian
dari rangkaian produk GE Appliances sebagai bagian dari usaha bersama dengan
GE. Menurut Keith McLaughlin, Presiden dan CEO Electrolux, akuisisi itu
diharapkan

21
untuk memberikan perusahaan lebih banyak tenaga kuda keuangan di
neraca untuk melakukan lebih banyak lagi bisnis di seluruh dunia. Dengan
portofolio yang berkembang dari merek yang diposisikan secara cerdas, jangkauan
global, inovasi berdasarkan wawasan konsumen, keunggulan operasional dan
efisiensi manufaktur, dan peningkatan kekuatan keuangan, Electrolux siap untuk
membangun dominasi yang lebih besar dalam industri peralatan rumah tangga
global.

Pertanyaan

1) Mengevaluasi strategi Electrolux dalam kaitan dengan visinya dan tren


global dalam industri alat rumah tangga.
2) Manfaat apa yang akan diterima Electrolux dari akuisisi Peralatan GE?
Bagaimana cara menyesuaikan dengan arah strategis kelompok? Opsi
strategis apa lagi yang dapat Electrolux dorong untuk pertumbuhan di masa
depan untuk mencapai dominasi global yang lebih besar?

22
BAB III
PENUTUP

3.1. Kesimpulan

Dari pembahasan makalah ini kita dapat mengambil suatu kesimpulan


bahwa agar perusahaan bisa memaksimalkan penjualan atau pemasaran dan
sekaligus dapat memenangkan sebuah persaingan dalam suatu bisnis, terlebih
dahulu manajemen pemasaran harus mengetahui situasi apa yang sedang dialami
oleh perusahaan sebelum menentukan strategi apa yang yang cocok digunakan
untuk menghadapi situasi tersebut. Selain itu perusahaan juga di anjurkan untuk
membuat sebuah rencana pemasaran. Dalam membuat strategi pemasaran sebuah
perusahaan juga harus dipikirkan secara matang jangan sampai setelah menetapkan
strategi pemasaran perusahaan tersebut malah mengalami kerugian dan kurang
menarik perhatian dari masyarakat. Dalam mendistribusikan produknya kepada
konsumen, produk yang di hasilkan harus bisa memenuhi banyaknya kebutuhan
konsumen, agar konsumen bisa terlayani dengan baik dan memuaskan, karena
itulah tujuan dari strategi pemasaran.. Produk - produk yang dipasarkan juga harus
dibuat melalui suatu proses yang berkualitas, dimana akan memiliki sejumlah
keistimewaan yang mampu meningkatkan kepuasan konsumen atas penggunaan
produk tersebut.

23
DAFTAR PUSTAKA
Kotler, P., & Keller, K. L. (2008). Manajemen Pemasaran Edisi 13 Jilid 1. Penerbit
Erlangga.

Studi Kasus Coca Cola. (2016, September 17). Diambil kembali dari Internasional
Pemasaran.Blogspot.co.id: http://internasional-pemasaran.blogspot.co.id

24