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Estilos de liderazgo del director y el clima

organizacional en la I.E. N° 6037- Inca Pachacutec,


San Juan de Miraflores, 2012

TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:


MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN

AUTOR:
Br. Carlos Emilio Barrios Flores

ASESOR:
Mgtr. Walter Manuel Vásquez Mondragón

SECCIÓN:
Educación e idiomas

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Gestión y Calidad Educativa

PERÚ - 2014

i
Dedicatoria

A mis padres: por ser los mejores del


mundo.
A mis hermanos por su apoyo,
colaboración y comprensión.
A mi sobrino Luis Alberto por su
colaboración desinteresa.

ii
Agradecimiento
A los profesores de los diferentes
niveles de la Institución educativa
donde laboro, de igual manera a los
docentes de la escuela de post grado
de la universidad César Vallejo por su
entusiasmo que imparten para hacer
realidad este trabajo de investigación.

iii
Presentación

Señores miembros del jurado:

Dando cumplimiento a las normas establecidas en el Reglamento de Grados y


Títulos de la sección de Postgrado de la Universidad César Vallejo para optar
el grado de Magíster con mención en Administración de la Educación, presento
el trabajo de investigación descriptivo correlacional denominado: Estilos de
Liderazgo del Director y el clima organizacional en la Institución Educativa N°
6037-Inca Pachacutec de UGEL N° 01. San Juan de Miraflores, 2012. La
investigación tiene la finalidad de Determinar si existe entre los estilos de
liderazgo del director y el Clima organizacional en la institución educativa.

La presente investigación está dividida en cuatro capítulos:


El Capítulo I: presenta el planteamiento del problema: formulación del
problema, los objetivos, la justificación, las limitaciones y los antecedentes,
objetivos (generales y específicos).
El Capítulo II: contiene el Marco teórico y presenta los antecedentes de la
investigación, dimensiones de la variable y resolución de problemas.
El Capítulo III: se desarrolla el trabajo de campo y el proceso de la
contrastación de hipótesis; las variables de estudio, diseño, población y
muestra, las técnicas e instrumentos de recolección de datos y los métodos de
análisis.
Capítulo IV: presenta el análisis de los resultados; que comprende la
descripción, discusión, conclusiones, sugerencias, referencias bibliográficas y
anexos del trabajo de estudio.

Esperamos señores miembros del jurado que ustedes nos otorguen la


aprobación de nuestro estudio realizado con mucha dedicación y esfuerzo
llegando a la meta esperada con los resultados obtenidos en el proceso, siendo
determinantes para obtener el Grado Académico de maestría con mención en
Administración de la Educación.
El autor

iv
Índice

Página
Dedicatoria ii
Agradecimiento iii
Presentación iv
Índice v
Lista de tablas viii
Lista de figuras ix
Resumen x
Abstract xi
Introducción xii
CAPITULO I:PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 Planteamiento del problema 15
1.2 Formulación del problema 16
1.2.1 Problemas de investigación 17
1.3 Justificación 17
1.4 Limitaciones 19
1.5 Antecedentes 20
1.5.1 Antecedentes internacionales 20
1.5.2 Antecedentes nacionales 22
1.6 Objetivos de la investigación 24
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
2.1 Variable 1 26
2.1.1 Definición de estilos de liderazgo 26
2.1.2 Dimensiones del estilo de liderazgo 28
2.1.3 Fundamentos teóricos del liderazgo 33
2.1.4 Importancia del liderazgo 36
2.1.5 Elementos del liderazgo 36
2.1.6 Funciones del liderazgo 37
2.1.7 Liderazgo y relaciones intraescolares 39
2.1.8 El liderazgo para la calidad 40
2.2 Variable 2 42

v
2.2.1 Definición de clima organizacional 42
2.2.2 Dimensiones de clima organizacional 42
2.2.3 Fundamentos teóricos del clima organizacional 48
2.2.4 Elementos y factores del clima organizacional 50
2.2.5 Tipos de clima organizacional 51
2.2.6 Escala del clima organizacional 52
2.3 Definición de términos básicos 54
CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO
3.1 Hipótesis de la investigación 57
3.2 Variables de investigación 57
3.2.1 Definición conceptual 57
3.2.2 Definición operacional 58
3.3. Metodología 59
3.3.1 Tipo de investigación 59
3.3.2 Diseño de investigación 59
3.4 Población y muestra 60
3.4.1 Población 60
3.4.2 Tipo de muestra 60
3.4.3 Tamaño de la muestra 61
3.5 Método de investigación 61
3.6 Técnicas e instrumentos de recolección de datos 61
3.6.1 La encuesta 61
3.6.2 Instrumentos 62
3.6.3 Validez y confiabilidad 63
3.7 Método de análisis de datos 65
CAPITULO IV: RESULTADOS
4.1 Descripción de resultados 67
4.1.1 Prueba de hipótesis 72

4.2 Discusión 75
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
Conclusiones 79
Sugerencias 80
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 82

vi
ANEXOS
Anexo 1. Matriz de consistencia 81
Anexo 2. Certificado de validez de contenido de los instrumentos 88
Anexo 3.Base de datos: Muestra piloto y confiabilidad 98
Anexo 4. Cuestionarios de encuesta aplicados en la investigación 100
Anexo 5. Base de datos en SPSS 104
Anexo 7.Constancia de traducción del resumen de la investigación 108

vii
Lista de tablas

Página

Tabla 1 Niveles de la variable estilo de liderazgo directivo 58

Tabla 2 Niveles de la variables clima organizacional 58

Tabla 3 Descripción de la población de docentes de la 60


institución educativa Inca Pachacutec

Tabla 4 Validez de los instrumentos a través del juicio de 64


expertos

Tabla 5 Confiabilidad de los instrumentos de recolección de 64


datos

Tabla 6 Distribución por niveles del clima organizacional 67

Tabla 7 Distribución de estilo de liderazgo autoritario 68

Tabla 8 Distribución de estilo de liderazgo democrático 69

Tabla 9 Distribución de estilo de liderazgo liberal 70

Tabla 10 Tabla de contingencia entre estilos de liderazgo y el 71


nivel de clima organizacional

Tabla 11 Prueba de asociación y nivel de significación entre 72


liderazgo autoritario y el clima organizacional

Tabla 12 Prueba de asociación y nivel de significación entre 73


liderazgo democrático y el clima organizacional

Tabla 13 Prueba de asociación y nivel de significación entre 74


liderazgo liberal y el clima organizacional

viii
Lista de figuras

Página

Figura 1 Niveles del clima organizacional 67

Figura 2 Niveles de distribución de estilo de liderazgo autoritario 68

Figura 3 Niveles de distribución de estilo de liderazgo democrático 69

Figura 4 Niveles de distribución de estilo de liderazgo liberal 70

ix
Resumen

El trabajo de investigación fue realizado para determinar el grado de relación


en ejercicio por los estilos de liderazgo del director con el clima organizacional
de la Institución Educativa.

La metodología empleada fue descriptiva, el diseño de la investigación


fue correlacionar. La muestra la conformaron 54 docentes comprendidos en
los 3 niveles, Inicial, primaria y secundaria. Con los instrumentos de
investigación se elaboró los cuestionarios tipo Likert, contando con las
variables independientes y dependientes se hizo la validación a cargo de
cinco expertos obteniendo una calificación de muy buena.

En cuanto a los resultados obtenidos fueron analizados; concluyendo


que: Sí existe asociación entre el estilo de liderazgo autoritario del director con
el clima organizacional en la Institución Educativa N° 6037 del Distrito de San
Juan de Miraflores de la UGEL Nº 01, donde el director centraliza las
decisiones, ejerce el poder de manera indiscriminada, y sanciona severamente
ante las faltas de los miembros de la institución educativa. El valor de
significación de prueba es menor al nivel de significación, 0.022 < 0.05

Palabras claves: Liderazgo directivo- clima institucional

x
Abstract

The research was conducted to determine the degree of relationship to exercise


the leadership styles of the director with the organizational climate of School.

The methodology was descriptive research design was to correlate. On


the other hand, the sample consisted of 54 teachers included 3 levels,
Beginner, Primary and Secondary. As research tools Likert questionnaire was
developed, once having independent and dependent variables was validation
by five experts to obtain a rating of very good.

In terms of the results obtained were analyzed; concluding that there is


dependency between the authoritarian style of leadership of the director with
the organizational climate, and by making use of the chi square value of the
significance test is less than the level of significance, 0,022 < 0.05 which means
rejecting the null hypothesis, and is what the majority of teachers the accepts.

Keyword: Execute leadership – Institutional Climate.

xi
Introducción

El liderazgo constituye en la actualidad un tema que marca a todas las


organizaciones, por lo que se considera como un elemento muy importante y
estratégico. Para una Institución Educativa el liderazgo bien encaminado, lo
conduce hacia la excelencia educativa. Por eso es muy importante que todas
las personas que trabajan en una organización como la escuela reflexiona
sobre, ¿quiénes somos? ¿Qué somos capaces de realizar? Y hacia donde
marchamos como Institución.

Las transformaciones tanto económicas, políticas y sociales requieren de


líderes que sean capaces de crear, y diseñar respuestas creativas para que en
la práctica funcionen. Por eso las organizaciones educativas, mediante la
gestión que realizan los directores hacen posible mejorar el servicio y las
relaciones laborales. Las instituciones educativas tienen que adaptar su gestión
a las nuevas tendencias para ser competitivas, en esta sociedad globalizada.

La investigación sobre los estilos de Liderazgo del Director y su relación


con en el Clima Organizacional en la Institución Educativa que actualmente
trabajo.

El desarrollo de este trabajo se presenta en cuatro (4) capítulos.

El Capítulo I: Está destinado al problema de investigación, el mismo que


comprende aspectos esenciales para la investigación como la formulación del
problema, general y específico, el objetivo igualmente general y específico, la
justificación de estudio, las limitaciones, y los antecedentes nacionales e
internacionales.

En el Capítulo II: Se presenta el marco teórico, considerando dos elementos


básicos: las bases teóricas y la definición de términos, siendo dividido este
capítulo en dos sub capítulos, considerándose en el primero tópicos
estrictamente relacionados con las variables en estudio como: estilos de
liderazgo del director, y en el segundo el clima organizacional.

xii
En el capítulo III: Se presenta y analiza todo el aspecto metodológico de la
investigación; se especifica el tipo de investigación, se realiza la
operacionalización de las variables, además se señala la población y muestra
de estudio, se describe y explica los instrumentos que se han empleado para la
recolección de datos, métodos de análisis, validez y confiabilidad del
instrumento.

En el Capítulo IV: Se presentan los resultados de la investig1ación para su


descripción y discusión, donde los gráficos y tablas muestran de manera
organizada los datos que permiten visualizar de manera didáctica los
resultados obtenidos. Finalmente se presentan las conclusiones y sugerencias,
seguidas de las referencias bibliográficas y los anexos correspondientes
.

xiii
CAPÍTULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

14
1.1. Planteamiento del problema
La globalización es un fenómeno que ha generado cambios profundos debido
a las transformaciones políticas, sociales, económicas y tecnológicas que los
líderes asumen con innovación y creatividad en cuanto a las reformas del
estado en el presente siglo, constituyendo un desafío político y social
importante donde su tendencia es dinamizar los diferentes sectores de la
sociedad alrededor de propuestas de cambios profundos en sus estructuras
básicas, para la reconstrucción de una sociedad justa, democrática, moderna
y eficiente y obligando a que nuestra sociedad se adecue a las exigencias del
momento como un caso particular es el educativo. Estas transformaciones, ha
generado problemas en las instituciones educativas que requieren un cambio
profundo, para poder dar el servicio de manera continua, eficiente y de
calidad. Para eso se requiere de personal eficiente y capaz, con mucha
dedicación para dirigir la organización y para mantenerse en el medio se
requiere de líderes que orienten y comprometan a todo el personal.

A nivel nacional en toda Institución Educativa pública o privada el


director es el representante y líder de la Institución que cumple un papel
fundamental en la gestión que realiza, así como también en la vida social y
cultural de nuestro país; la escuela pública se debe actualizar constantemente
de acuerdo a las exigencias de la vida moderna. La escuela pública de los
niveles primaria y secundaria en el país, justamente es en esta organización
en donde se adolece de liderazgo. Puesto que la mayoría de directores de la
escuela pública han sido designados en el cargo sin la preparación apropiada
o sin la selección adecuada. Para la comunidad educativa se admite que la
función del director en la escuela es de suma importancia, ya que deberá
asumir su cargo no sólo como una fase más en el curso de su carrera
profesional sino como un desafío ético, intelectual y funcional, dada la
posibilidad de conducir un establecimiento e imprimirle una dirección, lo cual
al fin y al cabo contribuyen a determinar el éxito o fracaso de una
organización.

15
En la Institución Educativa Inca Pachacutec se percibe una crisis en
cuanto al liderazgo directivo ya que los directores los cambiaban
constantemente, cada año un director, teniendo dificultades en el aspecto
formativo y gerencial, el liderazgo en la escuela pública es crítica
considerando que un servicio de calidad tiene como uno de sus elementos
fundamentales al liderazgo del director de la escuela, que se refleja en la
inacción ante las muchas necesidades como falta de mobiliario, ya que los
alumnos son de escasos recursos económicos, etc. La mayoría de la
población estudiantil proviene de otras zonas como: Alemana Comercial, Villa
el Salvador, Tablada y muy poca de la zona aledañas a la Institución
Educativa. Esta problemática nos lleva a investigar la relación entre el estilo
de liderazgo del director con el clima organizacional. En cuanto a los estilos
de liderazgo del director se refieren al comportamiento y actitudes que el
director asume cuando dirige a la Institución Educativa, tiene que ver con la
gestión educativa institucional que tiene que ser eficiente. El clima
organizacional, es importante, fundamental y valioso en la escuela porque
tiene que ver con las relaciones humanas de las personas que laboran en
ella, y cumplan el rol que se le ha encomendado, cual es educar a los niños y
adolescentes de nuestro pueblo.

Por lo expuesto a la situación descrita se pretende, hacer de conocimiento


a las autoridades educativas a fin de que en el corto plazo se considere como
un aporte en cuanto a brindar mejor el servicio educativo con calidad, y para
conocer cuál de los estilos de liderazgo que el director realiza en la Institución
Educativa es el más adecuado, también, de qué manera se ve reflejado en el
clima organizacional de la Institución Educativa, en cuanto a motivación,
comunicación, participación, y confianza. Esperamos que este trabajo sirva
como referente para mejorar la calidad de servicio y para futuras
investigaciones.

1.2. Formulación del problema


Teniendo en cuenta lo expresado anteriormente, planteamos las siguientes
preguntas:
16
1.2.1. Problemas de investigación
Problema de investigación 1
¿Cuál es el grado de dependencia que existe entre el liderazgo autoritario
del director y el clima organizacional en la Institución Educativa N° 6037
Inca Pachacutec del distrito de san Juan de Miraflores de la Ugel N° 01-
2012?

Problema de investigación 2
¿Cuál es el grado de dependencia que existe entre el liderazgo
democrático del Director y el clima organizacional en la Institución
Educativa N° 6037 Inca Pachacutec del Distrito de San Juan de Miraflores
de la Ugel, N° 01- 2012?

Problema de investigación 3
¿Cuál es el grado de dependencia que existe entre el liderazgo liberal del
Director y el clima organizacional en la Institución Educativa N° 6037 Inca
Pachacutec del distrito de San Juan de Miraflores de la Ugel N° 01-
2012?

1.3. Justificación
La siguiente investigación teórica se justifica a través de documentos que se
recopiló como textos y material bibliográfico diverso, suficiente e importante
que sirve de sustento teórico a futuras organizaciones relacionadas con la
temática del liderazgo y los conflictos organizacionales. El estilo de liderazgo
del director es importante y como se relaciona con el clima organizacional en la
escuela. Los directores son los líderes en la Instituciones Educativas porque
guían a la comunidad educativa (docentes alumnos, padres de familia, personal
administrativo, y de servicio). El liderazgo es una cualidad de guiar a grupos
humanos hacia objetivos que signifiquen un cambio en las condiciones y
satisfacciones comunes. Por lo que un líder tiene que ser eficaz y ético,
cualidades que originan el respeto y la confianza de los seguidores. Esta es
una variable estratégica y de gran importancia en la escuela.

17
Justificación en cuanto a lo social práctico a través de la misma se
sistematizó un conjunto de conceptos y teorías que determinan el
procedimiento a seguir para producir valiosos aportes y conclusiones producto
de esta investigación. La presente investigación, tiene que ver con la parte
administrativa, y permitirá relacionar las dos variables el liderazgo directivo y el
clima organizacional en la escuela, sea ésta pública o privada, donde los
líderes que dirigen la institución educativa, nos indicarán cual es la ventaja de
mantener un buen clima organizacional en la institución. Este estudio será
propicio porque contribuirá a valorar la satisfacción del personal que labora en
la Institución Educativa y de los clientes a quienes se les da el servicio alumnos
y padres de familia. Para que se haga realidad esta idea se necesita una total
integración del Director, los docentes, y el personal administrativo quienes
deben trabajar en equipos con una visión compartida de ideales comunes para
mejorar los niveles de eficacia y eficiencia. El director como maestro, enseña,
orienta y guía al personal, además es un líder influyente y hábil que canaliza
los sentimientos de grupo y suaviza las diferencias internas de opinión y las
tensiones mediante su capacidad de persuasión personal, estimule a sus
miembros a dirigir sus energías de manera creativa y responsable hacia la
obtención de objetivos comunes de la organización y a la vez que facilita
oportunidades para la satisfacción de sus necesidades personales y sociales.
Pues entonces hay que estar a la vanguardia tanto pedagógica, como
tecnológica.

La justificación legal de la investigación se basa en lineamientos de


política educativa, amparándose en la constitución política del Perú en sus
artículos 13 al 19, en la ley de Educación N° 28044 y su modificatoria 25212 y
sus reglamentos, donde la ley del profesorado N° 24029 motiva el régimen del
magisterio como carrera pública. Tratar de relacionar la variable estilos de
liderazgo del director con el clima organizacional, pues el director como
autoridad tiene que cumplir con las normas educativas como la ley de
educación y sus reglamentos que nos rigen actualmente. El liderazgo del
director permitirá que la escuela sea administrada con mucha imaginación,
creatividad y eficacia. También debemos acotar que todos los miembros de la

18
comunidad educativa (alumnos, profesores y el personal) deben cumplir las
normas y de esta manera lograr un buen clima organizacional, donde prime los
valores como la motivación, la participación la confianza y la comunicación.

La justificación metodológica de la investigación parte desde la


elaboración de los instrumentos que fueron validados por expertos con un alto
índice de fiabilidad, que sirve para verificar las hipótesis planteada y para
entender y superar las dificultades, este trabajo corresponde a un método
hipotético deductivo, que guarda relación con el diseño de investigación
realizado. Para los que dirigen la escuela, para que puedan tomar las
decisiones adecuadas y correctas en la escuela, y para todos los demás
miembros de la comunidad educativa (docentes alumnos, padres de familia,
personal administrativo, y de servicios) porque aportará con la información
sobre el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 6037 Inca
Pachacutec del distrito de San Juan de Miraflores. También porque permitirá
conocer los resultados obtenidos y así poder plantear las sugerencias y
recomendaciones. Este trabajo servirá de referencia para otros estudios
similares.

1.4. Limitaciones
El presente trabajo tuvo como limitaciones:

En primer lugar la investigación realizada es válida sólo para la Institución


Educativa N° 6037 Inca Pachacutec, no se puede generalizar a otras, ya que
cada institución tiene sus particularidades, pero puede servir como referente
para otras investigaciones.

En segundo lugar limitaciones en cuanto a la bibliografía escasa, no se


han encontrado trabajos de investigación que analicen simultáneamente las
dos variables: estilos de liderazgo del director y clima organizacional, en las
investigaciones se han encontrado cada variable independientemente.

19
En tercer lugar el aspecto temporal y metodológico desde plantear el
diseño de la investigación, la elaboración de instrumentos para medir las
variables de estudio y procesar los datos.

En cuarto lugar la falta de colaboración de los encuestados al responder


los cuestionarios.

1.5. Antecedentes
1.5.1. Antecedentes internacionales
Torres (2010) investigó “Los estilos de liderazgo del Colegio Acrópolis S. y
su influencia en el clima organizacional” de México. El método de
investigación es cuantitativo no experimental. Descriptivo correlacional.
Las conclusiones: Por lo estudiado se puede citar lo siguiente: Este
artículo presenta los resultados de la investigación que las estructuras
laborales de la sociedad y en especial la de las escuelas, demandan
habilidades, conocimientos, trabajo en equipo y destrezas en el desarrollo
de los objetivos que se quieren lograr, es por ello que lo que afecte a uno
de los componentes del grupo puede llegar a influir en toda la
organización, afectando a su vez a los beneficiarios de ésta, es decir, a
los alumnos y padres de familia. El estudio permite obtener nuevos
conocimientos acerca de las relaciones entre liderazgo y clima
organizacional, que se genera en el colegio Acrópolis, tiene incidencia en
el desempeño y productividad de los profesores y por ende en los
alumnos, En este sentido esta investigación adquiere relevancia pues
permitirá tener un diagnóstico de la escuela con respecto a estas
variables, a través del análisis. Comentario: las relaciones entre liderazgo
y clima organizacional tienen incidencia en el desempeño y productividad
de los profesores y por ende en los alumnos.

Cortés (2009) Diagnóstico del clima organizacional. Hospital ―Dr.


Luis F. Nachón. Xalapa, México. Método investigación: Cuantitativo, no
experimental. Descriptiva, Correlacional. Conclusiones: Por lo estudiado

20
se puede citar lo siguiente: La investigación concluyó que el clima
organizacional en el hospital no es Satisfactorio, siendo la variable de
liderazgo la que mejor calificación obtuvo. El personal considera que las
autoridades no contribuyen en la realización personal y profesional, así
como no existe retribución por parte de las autoridades a sus actividades
laborales además de la inexistencia del reconocimiento por el buen
desempeño. Sin embargo existen oportunidades de mejora en la
percepción que tienen sobre sus líderes ya que piensan que tienen
preocupación para la comprensión del trabajo por parte del personal. En
cuanto al Clima Organizacional por el tipo de personal se pudo observar
que en general manifiestan una percepción no satisfactoria del Clima
Organizacional, que implica a todas las variables y sus dimensiones.
Además en los diferentes turnos del hospital no se muestran diferencias
significativas en cuanto a la percepción no satisfactoria que tienen del
hospital. Comentario: La cultura del país incide en el estilo de liderazgo
que se tiene en sus organizaciones. Hay que considerar al trabajador:
Como un ente social, con sentimientos y perspectivas amplias, que lo
inducen a cierto desempeño en la organización. Las formas de liderazgo
de las autoridades influyen de manera positiva o negativa.

Carrasco (2009) realizó la tesis “Incidencias en la gestión directiva


en el clima organizacional de la unidad educativa de Maipú” para obtener
el grado de magister en la Universidad Católica de Chile, cuyo objetivo
consistió en establecer la relación que tiene la gestión de líder
participativo y la satisfacción, expectativa, etc. Que desencadena el
óptimo Clima organizacional. La investigación aportó que todo liderazgo
siempre desarrolla confianza, para lograr aumentar la seguridad en el
docente, habilidad para escuchar a los demás, necesidad de entender, e
interpretar bien los mensajes y así crear cultura organizacional basada en
valores de respeto, solidaridad, trabajo en equipo y buenas relaciones
humanas. Esta investigación logró demostrar y concluir que la existencia
del líder participativo demuestra una gestión óptima en el trabajo
pedagógico y administrativo, genera un clima de espíritu innovador en el

21
docente, y crea satisfacción y expectativa lo motiva a trabajar por su
escuela. Logrando que se sientan parte integrante de ella.

1.5.2. Antecedentes nacionales


Campos (2009) realizó la investigación “Influencia del liderazgo en el
clima organizacional de las Instituciones Educativas del nivel inicial Nº 74,
106 y 111 de la región Callao” para obtener el Grado de Magister en la
UNE “Enrique Guzmán y Valle” con mención en gestión educacional. Se
trabajó con una población y muestra de 57 docentes. Los instrumentos
son encuestas de liderazgo con 40 ítems y otra encuesta de clima
organizacional con 40 ítems, la que fue validada por cinco expertos con
un promedio de 84% .Entre sus principales conclusiones tenemos: 1- El
trabajo de investigación con respecto a las variables; podemos afirmar
que existe una buena correlación, esto nos indica que los estilos de
liderazgo de los directores han influido positivamente, en el clima
organizacional. 2- Se confirmó estadísticamente en el liderazgo directivo
tiene una influencia significativa, ya que su actuación incide en todos los
procesos de la institución educativa de la escuela que cuenta con un
director eficiente está en camino a lograr la eficacia de un buen clima
organizacional.

Magan (2011), realizó la investigación de “los estilos de liderazgo del


director y el clima organizacional en las Instituciones educativas estatales
del nivel secundaria de la tercera etapa de villa el salvador”. Ugel 01 -
2008, para optar el grado académico de Magister en Ciencia de la
Educación en la UNE “enrique Guzmán y Valle” con mención en Gestión
Educacional, Lima Perú. El diseño de investigación es descriptivo
correlacional de corte transversal. La población del nivel secundaria de los
estudiantes de la tercera etapa de villa el salvador es de 72 docentes y
1585 alumnos. La muestra es de 61 docentes y 309 alumnos. Los
instrumentos, encuesta de 50 ítems para el Estilo de Liderazgo, teniendo
una confiabilidad de 0,92 y 40 ítems para clima organizacional, teniendo
una confiabilidad de 0,93. Las conclusiones obtenidas en nuestra
22
investigación, son: 1- Los resultados de investigación demuestra que en
las Instituciones Educativas N° 7093 y 6068 todas las dimensiones de
estilo de liderazgo (autoritario, democrático, liberal, transformacional y
transaccional) se ubican predominantemente en el nivel medio o regular.
Este hecho nos indica que según la percepción de los sujetos
entrevistados, los Estilos de Liderazgo tienen incidencia sobre el clima
organizacional. 2- Consideramos que los resultados encontrados en esta
investigación confirman que existe una correlaciona media entre ambas
variables. Esto nos indica que el estilo de Liderazgo de los directivos ha
influido significativamente en el clima organizacional. 3- En cuanto al nivel
del clima organizacional según los docentes se observa que el 83,6% de
los entrevistados percibe esta variable en un nivel medio, hecho que es
ratificado a nivel de las dimensiones que componen las variables del clima
organizacional. Este aspecto que nos indica que los sujetos encuestados
perciben un ambiente regular lo que perjudica a la Institución Educativa
con respecto al normal desarrollo laboral de los trabajadores afectando el
clima organizacional. 4- En cuanto al nivel del clima organizacional según
los alumnos, se observa que el 59% de los entrevistados percibe esta
variable en un nivel medio, hecho que es ratificado a nivel de las
dimensiones que componen la variable clima organizacional para la
presente investigación. Este aspecto nos indica que los sujetos
encuestados perciben un ambiente poco motivador con respecto al clima
organizacional. 5- Según los resultados se ha establecido que el estilo de
liderazgo de los directivos que repercute más en el clima organizacional
es el estilo autoritario siendo un factor negativo para el desarrollo óptimo
del clima organizacional.

Polack (2010) realizó la investigación “Relación de los estilos de


liderazgo en el clima institucional de las instituciones educativas de nivel
secundaria del distrito de Parcona” para optar el grado académico de
magister en ciencias de la educación en la Une Enrique Guzmán y Valle
con mención en Gestión Educacional. Lima Perú. El diseño de
investigación es descriptivo correlacional. La población es de 90 sujetos.

23
La muestra es de 73 sujetos. Los instrumentos aplicados son encuesta de
tipo de liderazgo con 20 ítems su índice de fiabilidad según el alfa de
Cronbach es 0,842, encuesta de clima institucional con 20 ítems con un
índice de fiabilidad según el alfa fe Cronbach es de 0,876. Las principales
conclusiones son: 1- Existe una predominancia según percepción de los
docentes de los estilos de liderazgo democrático 79%, autoritario 75% y
permisivo 74%en la gestión desarrollada en las Instituciones Educativas
del nivel de secundaria del distrito de Parcona, provincia Ica. 2- Existe
influencia significativa de los estilos de liderazgo permisivo se relacionan
positivamente con los niveles “muy bueno” y “bueno” que presenta el
clima institucional de las Instituciones educativas del nivel secundaria.

1.6. Objetivos de la investigación


Entre los objetivos planteados en la siguiente investigación tenemos:

Objetivo de investigación 1
Determinar si existe dependencia del estilo de liderazgo autoritario del director
con el clima organizacional de la Institución Educativa N° 6037 Inca
Pachacutec del Distrito de San Juan de Miraflores de la Ugel Nº 01-2012.

Objetivo de la investigación 2
Determinar si existe dependencia del estilo de liderazgo democrático del
director con el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 6037 Inca
Pachacutec del distrito de San Juan de Miraflores de la Ugel Nº 01-2012.

Objetivo de la investigación 3
Determinar si existe dependencia del estilo de liderazgo liberal del director con
el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 6037 Inca Pachacutec del
distrito de San Juan de Miraflores de la Ugel Nº 01-2012.

24
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

25
2.1. Variable 1

2.1.1 Definición de estilos de liderazgo


Dalton (2007) “El estilo de liderazgo según el autor se refiere a los
patrones de conducta que adopta el líder de acuerdo a su comodidad y
preferencia, esto permite que el líder se identifique con su trabajo en la
institución a la que pertenece, consideramos que el dirigente puede variar
su forma de percepción en un momento determinado” (p.297).

Munch (2002) nos dice que “el estilo de liderazgo se refiere a una
serie de comportamientos relativamente duraderos en la forma de dirigir
que caracterizan al gerente. La forma en que se dirige o el estilo de
dirección prevaleciente en la organización es determinante para lograr la
excelencia” (p.228). Lo que busca el dirigente es comprometerse con su
institución para alcanzar con sus compañeros la meta y lograra ser los
mejores en su trabajo.

Para Ivancevich, Lorenzi y Skinner (1996) sostiene que:


El liderazgo es, al mismo tiempo, una propiedad individual y un
proceso. En cuanto a propiedad individual, el liderazgo es una
combinación de atributos y capacidades personales, entre ellos
la visión, la energía y el conocimiento. En cuanto a proceso, el
liderazgo es la capacidad del individuo de crear una visión
compartida del futuro. La creación de una visión compartida
exige que el líder fije sus objetivos, motive al personal y cree
una cultura de apoyo y de producción en la organización. En
realidad, muchas veces es difícil separar al individuo del
proceso. Ello obedece a que el proceso de liderazgo no es una
prolongación de la personalidad y de las ideas del líder. Por
tanto, las propiedades individuales del liderazgo y del proceso
de liderazgo influyen conjuntamente en la conducta del
empleado (p.473).

26
Para Soto (2003) “El líder debe lograr metas de productividad
señaladas por la dirección a través de personas que a su vez esperan
satisfacer plenamente sus propias necesidades” (p. 27). Con este
concepto que es muy amplio, no sólo conduce o dirige la institución sino
que además es la persona que va a formar las nuevas generaciones es
decir los líderes del futuro.

Sánchez (2003) opina:

Pero el líder auténtico, cuando completa su misión sabe que el


único secreto fue la dedicación absoluta, el trabajo esforzado.
Sabe que nada llega de regalo, que todo se conquistado con
sacrificio. El líder esta poseído por una visión que se
transforma en pasión, disciplina, y esa pasión es el fuego que
lo mueve a trabajar sin contar las horas, además concientiza y
señala a sus seguidores si somos parte del problema
entonces somos parte de la solución (p. 48).

Según la perspectiva de Ander-Egg (1999):

El liderazgo es una función realizada dentro del grupo por un


líder, existen diferentes formas de líder según las situaciones y
tareas podemos encontrar un líder en una organización o grupo
de personas, donde realiza la función de liderazgo, pero no
siempre la persona será un líder en todas las organizaciones,
puede resultar que en otra organización sea solamente un
seguidor, debido a que otra persona cumple el papel de
liderazgo, se puede ejercer influencia en un determinado
campo o para la realización de una tarea y no ejercer ninguna
influencia de liderazgo en otros ámbitos de actuación(pp.183-
184).

27
Para Fernández y Álvarez, (2002) Citando a Druker, señalan que
para este autor la única definición de liderazgo se centra en cinco
aspectos:

El líder es alguien quien tiene seguidores que colaboran con él,


para hacer realidad el proyecto que a todos los va a beneficiar.
El líder no es alguien a quien se quiera o se admire por sus
atributos personales, por su gracia, inteligencia o encanto. Se
le sigue porque posee una visión de futuro de la organización,
proporciona seguridad a sus miembros, tiene la capacidad
para conducir eficazmente los procesos de la organización
hacia el éxito.
La popularidad no es un rasgo del liderazgo, los resultados sí.
Los líderes mantienen su liderazgo si ofrecen de forma
sostenida resultados que responden a las expectativas de sus
seguidores.
Los líderes son muy visibles y establecen ejemplo. Sus
seguidores necesitan conocer sus proyectos sea directa o
indirectamente, identificándose con “su historia”, los valores,
principios que conforman su visión de futuro y que se
manifiesta a través de un lenguaje claro y sencillo.
El liderazgo no es un rango, privilegio, título o fuente de
ingresos, muy por el contrario es servicio, trabajo y
responsabilidad (p. 237).

2.1.2. Dimensiones del estilo de liderazgo


Liderazgo directivo autoritario
Para Dalton (2007) “Los líderes que lo utilizan con naturalidad suelen
preocuparse mucho por terminar el trabajo. Están orientados a las tareas
y tienden a supervisar rigurosamente, son muy directivos y no es fácil
delegar su autoridad” (p.297).

28
Para Koontz (2009) afirma que este estilo de liderazgo impone y
espera cumplimiento, además es dogmático, seguro y dirige por medio de
la capacidad de negar u otorgar premios o castigos (p.537).

Para Flores (2005) es el líder orientado hacia el cumplimiento del


deber ejerciendo de una manera más directa el control sobre la
agrupación. Los líderes con esta visión determinan, que la orden debe de
cumplirse, para ello han realizado el análisis e indican la manera de
actuar y proceder al grupo ante una decisión; es lógico que se reserven y
sugieran las tareas específicas para cada miembro del equipo que
quieren que ellos representen.

Según Daft (2006) el líder tiende a centrar la autoridad, a derivar


poder de su puesto, a controlar los premios y a coaccionar gozando de un
poder mayor que el democrático; siendo el único que determina la política
que ha de seguir el grupo e incluso las actividades de sus miembros
estableciendo un tipo de relación en una sola dirección; podríamos decir
que es el único juez que castiga y recompensa a sus subordinados. El
líder autoritario utiliza varias técnicas para ejercer de forma absoluta el
liderazgo; una de ellas es la de impedir que los miembros del grupo
participen en el planeamiento de los objetivos comunes. Con esta táctica
consiguen que exista un conocimiento vago de cuáles son los objetivos
parcializados, accesorios que hacen que la participación de los miembros
del grupo esté fragmentada; a cada sujeto del grupo le proporciona un
objetivo accesorio lo cual impide una puesta en común del grupo respecto
a los objetivos (p.54).

Para Miguel (2005) el líder autoritario intenta conseguir a toda costa


que la intercomunicación entre los miembros del grupo sea escaza o
mínima, permitiendo que se canalice a través de él, esto crea un clima de
grupo conflictivo, en el sentido de que resulta difícil establecer relaciones
interpersonales y por lo tanto disminuya la fuerza de atracción grupal.

29
Esta situación resulta ser más dramática cuando deja de existir el líder
autoritario, es entonces cuando sobreviene una especie de caos para el
grupo que le precipita la disolución, debido principalmente a que no
dispone de una relación afectiva entre sus miembros (p.286).

La opinión de Alvarado (2008) este liderazgo se define como aquel


en el que el líder da la orden sin consulta previa solo espera el
cumplimiento. Dirige mediante la habilidad para dar o negar recompensas
o castigos es recomendable para resolver situaciones emergentes, o
cuando los subalternos evidencian poca madurez laboral y emocional.
Este liderazgo autocrático o autoritario impone y espera cumplimiento, es
verticalista y no delega autoridad (p.58)

Características del líder autocrático

Considera que la opinión de los demás no es válida.


No sabe escuchar.
Crea una cultura del miedo, las personas que no dicen lo que piensan
abiertamente, pero critican destructivamente a escondidas.
Genera dependencia del equipo hacia el líder, ordena, espera obediencia.
Dirige en la capacidad de conceder o retener recompensas o castigos.
Necesita mandar, sentirse poderoso, tener la última palabra para
demostrarse así mismo que es capaz.
Señala ordena, y castiga.

Estilo de líder democrático

Dalton (2007) el liderazgo democrático se caracteriza por ser participativo


y es que prefieren los ejecutivos y empleados modernos. Estos líderes
tienden a compartir su actividad con los subalternos, haciéndolos
participar en las decisiones y en la planeación. Muestra interés por ellos,
en especial en lo que les afecta directamente en el lugar de trabajo (p.
297).
30
Según Koontz (2009) opina que “este liderazgo consulta a sus
subordinados respecto de acciones y decisiones probables y alienta su
participación” (p.539). Este liderazgo es el más recomendado ya que el
subalterno tiene derecho a opinar, por lo que se le considera valioso en la
organización.

Por su parte Flores (2005) opina que el líder democrático o con


orientación hacia las personas puede proponer matices del tema,
sugiriendo el procedimiento que se debe seguir y ofreciendo tareas y
cargos para los individuos. Es esta faceta donde el líder con orientación
hacia la gente promueve la opinión y participación del grupo para
determinar lo que en efecto se llevará a cabo. Todos se sienten con
libertad de ofrecer sugerencias para modificar o mejorar las propuestas
del líder. Estos líderes tienden a escuchar, estimular, facilitar, aclarar y
apoyar. En el análisis final, es el grupo el que decide.

Mientras Daft (2006) opina que el líder democrático delega autoridad


en nosotros, fomenta la participación, recurre a sus colaboradores con el
propósito de obtener el conocimiento necesario para realizar las tareas y
depende del respeto de sus subordinados para ejercer influencia (p.54).

Para Miguel (2005) señala que “el estilo del líder democrático es
totalmente distinto al estilo del líder autocrático. La utilización del poder es
ejercido a partir de la participación de cada uno de los miembros del
grupo” (p.286). Las responsabilidades son compartidas y en lugar de ser
un dictador del grupo es un ejecutivo del grupo, el líder intenta reforzar las
relaciones interpersonales y reducir las tensiones que se pueden producir
en el grupo. El líder democrático considera que su éxito consiste en
integrar la colectividad de tal forma que pueda marchar por si sola el día
que el abandone el poder.

31
Alvarado (2008) opina que este liderazgo se caracteriza por la
consulta y la persuasión a sus subordinados en torno a las acciones y
decisiones propuestas, y alienta la participación de los mismos. Es el
estilo más recomendable en las labores pedagógicas y administrativas
porque, según evidencia empírica, es la que produce un mayor grado de
motivación, tan necesario para el aprendizaje (p.52).

Características del líder democrático

Estimula el dialogo y el trabajo en equipo.


Da responsabilidad y en su ausencia el equipo continúa trabajando.
Consulta con el grupo sobre las acciones, decisiones y propuestas.
Fomenta la participación de todos promoviendo las buenas relaciones
interpersonales que propicien el cumplimiento de objetivos y metas con
autoridad y responsabilidad.

Estilo de líder liberal

Para Alvarado (2008)

El líder utiliza muy poco su poder, si es que los usa. Concede a


los subordinados un alto grado de independencia en sus
tareas. Dependen de sus subalternos para fijar sus propias
metas y medios para ellos. Considera que su papel es apoyar
las acciones de sus seguidores al proporcionarles información y
actuando primordialmente como una contacto entre él y el
grupo. Es útil y recomendable cuando el grupo evidencia un
alto grado de madurez, es decir cuando son más hábiles y más
seguros que el propio líder. Su estilo es liberal, se sitúa al
margen del grupo y no se preocupa de darle cohesión;
desatendiéndose del grupo en sus responsabilidades, lo que
genera desorden e ineficacia (p.53).

32
Considerando esta definición desde la perspectiva de Collao (1997),
podemos manifestar que este líder promueve la libertad completa para el
grupo o las decisiones individuales. Su participación es mínima, por
definición puede parecer apático para algunas personas porque no
ocasiona interferencia. El líder puede ser permisivo para alentar la libertad
o inepto al guiar a un grupo (p.118).

2.1.3. Fundamentos teóricos del liderazgo


A lo largo del siglo XX se han desarrollado tres modelos históricos que
han tenido una amplia aceptación:

Modelo de contingencia del liderazgo.- Teoría sobre el liderazgo que


sostiene que el estilo de conducta específico del liderazgo ha de ser
contingente o relativo a una situación determinada si el líder es efectivo.

Teoría de los rasgos del liderazgo


El enfoque del liderazgo basado en sus rasgos se basa en ciertas
características de aquellos que surgieron o asumieron el poder como sus
atributos físicos o psicológicos (talla, inteligencia, habilidad verbal, etc.);
este enfoque es muy simple para identificar o predecir el liderazgo
efectivo. Con toda esta teoría, ignora o no lo incluye a los trabajadores,
por lo que los líderes más eficaces tenían que ganarse la confianza de
los trabajadores con diplomacia. Lo que sugiere la teoría incompleta de
los rasgos es que se pueda hallar algún valor para realizar gestión
empresarial. Ivancevich et al (1996, pp 474-475).

Modelo conductual del liderazgo


Para Ivancevich et al. (1996) Este enfoque, define la eficacia de un líder
en función de su conducta y no en función de los rasgos que el líder tiene
(es decir, qué conductas convierten al individuo en un líder eficaz) (p. 475)

33
Esta teoría de liderazgo centra su atención en:
Estilo conductual centrado en las tareas: Centra su atención en el
trabajo y consiste en fijar objetivos, impartir directrices, supervisar el
rendimiento de los empleados y celebrar el trabajo bien hecho.
Ivancevich et al. (p. 475).

Estilo conductual orientado a las personas: Aspecto de la teoría del


liderazgo que consiste en conductas tales como mostrar empatía por las
necesidades y sentimientos de los trabajadores, establecer relaciones de
confianza con el personal y hacer que los trabajadores participen en la
toma de decisiones relacionadas con el trabajo. Ivancevich et al. (p. 476)

Modelo de contingencia del liderazgo

Teorías situacionales del liderazgo: De acuerdo con las teorías


situacionales del liderazgo, la conducta apropiada del líder es la que
mejor se adapta al marco de restricciones de una situación específica. El
líder eficaz es el que exhibe la conducta de líder que mejor se
corresponde con lo que la situación demanda. La eficacia del líder es
contingente a (depende de) la exposición de una conducta apropiada a lo
demanda la situación. En este contexto, las teorías situaciones del
liderazgo: 1) identifican situaciones importantes para el liderazgo y 2)
apunta a diversas conductas del liderazgo que incrementan la satisfacción
del trabajador y su productividad.Ivancevich et al. (p. 479).

Teoría CMTA de Fiedler: Esta teoría de dos pasos según la cual se


adapta al líder a una situación. El primer paso es medir y determinar el
estilo conductual del líder. El segundo paso es encontrar o crear una
situación que sería conveniente para el estilo fijado para el líder.
Ivancevich et al. (p. 475).

34
Teoría del camino-meta sobre el liderazgo: “Teoría cuyo punto de
partida es la teoría motivacional de la expectativa. El rol del líder es lograr
que el empleado se implique en actividades de la organización que llevan
a recompensas que el empleado valora positivamente”. Ivancevich et al.
(p. 480).

La teoría del camino meta identifica cuatro tipos de conducta del líder:
Conducta directiva. El líder crea expectativas claras sobre la
tarea cuando fija objetivos, estructura los flujos de trabajo y
realiza la retroalimentación a través de la información regular
sobre el rendimiento de los resultados conseguidos. Esta
conducta del líder es similar a la del líder tradicional conocida
como estructura de iniciación.
Conducta de apoyo. El líder muestra preocupación por el
seguidor y, ante las dificultades, está dispuesto a ofrecer sus
consejos y también a escuchar. La conducta de apoyo es
semejante a la conducta del líder tradicional conocida como
consideración.
Conducta participativa. El líder participativo recaba ideas e
información de los trabajadores y participan en las decisiones
que les afecta. Para que el este estilo sea eficaz, los
trabajadores han de percibir que su participación es
significativa y que la dirección sabrá sacarle provecho.
Conducta orientada al logro. El liderazgo orientado al logro
se traduce en fijar las expectativas y objetivos de tarea en el
más alto nivel posible. Esto implica que las tareas han de ser
estimulantes, y representen un verdadero reto. Ivancevich et al.
(p. 480).

Modelo Vroom- jago: Victor Vroom y Arthur Jago realizaron la Teoría de


liderazgo de Vroom y Yetton. “Según la cual la naturaleza en continuo
cambio de las condiciones de trabajo requieren en el líder desarrolle una
amplia variedad de respuestas o decisiones conductuales y que las
35
aplique a diferentes situaciones conforme vayan ocurriendo”. Ivancevich
et al. (p. 481).

2.1.4. Importancia del liderazgo


Lussier (2005) Plantea:
Que el liderazgo en las organizaciones, es conveniente o interesante
porque al dirigirla conllevará al crecimiento de ellas. Las organizaciones
que sobrevivirán, en el nuevo ambiente competitivo mundial son las a que
atraen y conservan a los líderes. La habilidad de liderazgo a nivel mundial
es la clave del recurso intangible, clave que permitirá ventajas
competitivas en el siglo XXI. Así también la capacidad de liderazgo de los
supervisores es el factor más importante para conservar a los empleados.
La capacidad de liderazgo de los jefes influirá en forma directa en los
empleados que también se sienten útiles en el trabajo. La productividad, y
la eficiencia se relacionan con la parte tecnológica haciendo uso de las
herramientas (destrezas tecnológicas) y con las habilidades humanas,
pues el buen hace que la organización avance, y el mal uso perjudique
grandemente a la organización. (p.9).

2.1.5. Elementos del liderazgo


Para Alvarado (2008) El ejercicio de liderazgo implica por lo menos la
interrelación de por lo menos cuatro elementos fundamentales.

El objetivo: Elemento clave de cualquier actividad como la


educación y la administración… Un líder debe tener bien claro
tanto los objetivos Institucionales.
El poder: El liderazgo es una forma de ejercicio de poder,
basado en las cualidades que perfilan a un líder, se llega a la
adhesión voluntaria de los seguidores. El poder se puede
ejercer de cinco formas.
Mediante recompensa el líder moldea y controla la conducta de
los demás, es el poder premiador.

36
Mediante la aplicación de premios y castigos, es el poder
coercitivo.
Mediante la imposición de ciertas conductas basadas en su
derecho por la posición alcanzada como líder, es el poder
legítimo.
El poder basado en el dominio del conocimiento y habilidades
del líder sobre los subalternos, el poder experto; y por último.
En virtud a sus atributos personales el líder inspira a los
seguidores su aprobación, y emulación, el poder referente.
El estilo: Que consiste en las distintas conductas que
manifiesta el líder en ejercicio de su poder para integrar
intereses y lograr objetivos.
Los seguidores: La esencia del liderazgo es la adhesión,
subordinación, el seguimiento y la emulación de los integrantes
de grupo. (pp. 49-50).

Entonces decimos que el trabajo que realiza el director es un


liderazgo que abarca los cuatro elementos. El primero se refiere a la
habilidad de inspiración y se orienta hacia los objetivos, es decir saber los
propósitos y metas institucionales; el segundo es la habilidad de utilizar el
poder del líder para conducir y guiar al grupo, haciendo uso de sus
habilidades y conocimientos para comprometer a las personas de manera
voluntaria. El tercer es el estilo o la habilidad de comprender que los
seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación, según la ocasión
y la situación o sea la forma como se relaciona o se integra el líder con su
grupo, para alcanzar los objetivos; y el cuarto se refiere a la habilidad de
actuar donde los seguidores son las personas que se movilizan y hacen
el trabajo señalado por el líder.

2.1.6. Funciones del liderazgo


Las categorías de las funciones administrativas o tareas que asume el
director de la Institución Educativa son las actividades de naturaleza

37
interpersonal, informativa y decisoria. Y se subdivide en diez funciones,
las cuales detallamos a continuación.

Según Lussier (2005) señala:

Funciones interpersonales. Como:


Función de representación: Cuando actúan en actividades
legales, ceremoniales a nombre de la organización que dirigen,
al firmar documentos oficiales, presidir reuniones, etc.
Función de líder: Su labor es administrativa opera como
director o gerente. Alguna de las actividades son: Escuchar,
capacitar y evaluar el desempeño.
Función de enlace: Cuando interactúan con personas externas
a la organización creando una red de contactos, fomentando
las relaciones de comunicación, de información y aceptación.
Funciones informativas.
Función de supervisión: Obtienen información, mediante
observaciones, inspecciones, informes, las que se analiza para
detectar problemas y oportunidades.
Función de difusión: Cuando se transmite información oral o
escrita al resto de personal de la unidad en la organización.
Función de portavoz: Cuando rinden informes a personas
externas a su unidad, como los directores informar a sus jefes
(directores de Ugel) y a otras personas externas a la unidad.
Funciones decisorias: Incluye actividades de:
Función de emprendedor: Innova e inicia mejoras. Los líderes
reciben ideas de mejoramiento cuando supervisan.
Función de manejo de problemas: Cuando se realiza acciones
correctivas en casos de crisis, conflictos o haya dificultades.
Función de asignación de recursos: Cuando programan, y
realizan actividades presupuestarias.
Función de negociador: Cuando representan a su unidad de la
organización en transacciones rutinarias y extraordinarias,

38
como fijar el precio, adquirir un producto o servicio, o el pago
que se dará a algún empleado. (pp. 9 -12)

2.1.7. Liderazgo y relaciones intraescolares


El liderazgo del director y las relaciones que este conlleva dentro de la
Institución Educativa.

Al respecto Gonzales (1998), realiza una importante descripción:

Relaciones intraescolares- Estas relaciones son una cuestión


muy compleja, por lo común demasiado específica en cada
caso como para poder caracterizarla. La dirección escolar se
puede definir según nuestros propósitos…el director como líder
de toda la institución educativa, debe poseer una serie de
cualidades, como calidad humana, conocimiento del trabajo
escolar, cortesía, los que influye en los demás para conseguir
lo que desea. La dirección como etapa de la administración es
importante e indispensable ejecuta lo planeado y
organizado…para conseguirlo debe elegir al personal idóneo,
que al evaluar su desempeño vamos a quedarnos con el
acierto o con el fracaso en su gestión. Ahora bien es posible
identificar los infinitos tipos de personalidad de quienes están
al frente de un establecimiento educacional, pero para nuestro
propósito los clasificaremos en dos amplias categorías;
personalidades autocráticas y democráticas.
El director autocrático y su influencia sobre el personal
Es el que toma todas las decisiones iniciales, es decir organiza
y planifica las actividades educativas. En sus directivas
explican siempre como desea que se cumpla y el mismo se
encarga de evaluar, unilateralmente la forma en que han sido
ejecutadas. Como resultado de este comportamiento el
personal se sentirá poco motivado y hasta resentido.

39
El director democrático y su influencia sobre el personal
Busca que su personal sea eficiente en su labor o desempeño
e incluso trata de ayudarlos en todo lo que sea posible para
que den lo mejor de sí mismos, y piensa que todo se puede
lograr si se apoyan mutuamente y deciden de modo
cooperativo cuáles son sus tareas principales, para luego
llevarlas a la práctica cada cuál por su lado. Los conflictos y
maniobras personales para alcanzar status quedan al
descubierto porque el director propicia un manejo franco y
objetivo.
El director liberal y su influencia en el personal.
El director deja a los empleados lleven a cabo las tareas y
hagan su trabajo por si mismos… Los resultados por lo general
son de producción deficiente y moral baja… y no hay trabajo
en equipo (pp.67-73).

2.1.8. Liderazgo para la calidad


Lepeley (2001) señala que “el liderazgo es un aspecto central en el
modelo de gestión de calidad equivalente al corazón en el cuerpo
humano. Es el centro motor de cualquier organización…Liderar es educar
y, desde esta perspectiva educacional, cada educador es un líder” (p.23).
Es necesario definir el liderazgo dentro de los parámetros que se aplican
a la gestión de calidad con el propósito de reconocerlo y diferenciarlo de
otros tipos de control, autoridad y poder.

Para Lepeley (2001) considera que:


Liderazgo para la calidad es la ciencia de conducir una
organización de la situación actual a una situación futura
comparativamente mejor, donde las personas son el principal
factor de cambio … Otra definición de liderazgo para la calidad
la da el Sr Toyota, dueño de la reconocida fábrica de
automóviles del mismo nombre. Para él liderazgo es lograr que
las personas realicen lo que la dirección espera, pero dentro

40
de un ambiente agradable (buen clima laboral) y donde estén
contentos, que es una condición básica para mejorar los
resultados como aumentar la productividad y competitividad.
La felicidad y la risa contribuyen a relajar tensiones que son
inevitables en la organización moderna y resultan en
significativos avances en el proceso de mejoramiento continuo.
El liderazgo para la calidad incluyen dos elementos
complementarios que aportan consistencia al modelo: un
elemento es el liderazgo interno y el otro el liderazgo externo.
El liderazgo interno se refiere a los valores de la organización,
el compromiso con las personas, con la calidad y el proceso de
planificación estratégica, haciendo que el personal transforme
los valores de la organización en acciones concretas, y así
lograr establecer un proceso de mejoramiento continuo en el
desempeño y los resultados de la institución.
El liderazgo externo se enfoca en la responsabilidad pública de
mejorar la calidad de vida de la comunidad local, nacional e
internacional.
El líder de calidad concentra la atención en las personas, en
sus necesidades y bienestar, confía en la gente, inspira
confianza, tiene visión de largo plazo y perspectiva global,
buscando soluciones, promoviendo ideas creativas, que apoye
el cambio, es proactivo y valora la competencia, aprende de
otros, delega responsabilidad, poder y decisión; da mayor
importancia a lo que los colaboradores que hacen bien y educa
en lo que es posible hacer mejor.
El liderazgo funciona dentro de los parámetros de un clima
laboral favorable para el desarrollo de las personas como
condición necesaria para conseguir aumentos de productividad
en la organización (pp.19-23).

41
2.2. Variable 2

2.2.1. Definición de Clima Organizacional


Para Alvarado (2008) opina en cuando al clima organizacional “es una
percepción que se tiene de la organización y del medio ambiente laboral y
consiste en el grado favorable (o de aceptación) o desfavorable (o de
rechazo) del entorno laboral las personas que integran la organización”.
(p. 95).

En general el clima organizacional es una suma de percepciones


que describen el grado de satisfacción o no, tanto del sistema total, como
de sus partes y que tiene su consecuencia en conductas laboral, y por
ende en la eficacia (e imagen) institucional. El clima es una labor afectiva
que tiene efectos poderosos ya sea en el desempeño laboral (producción)
como en sus comportamientos (actitudes), esta es la razón por la cual el
clima organizacional tiene que ser el más adecuado para su propia
realización.

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un


determinado clima en función a las percepciones de los miembros. Este
clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos.
Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el
clima.

2.2.2. Dimensiones de Clima Organizacional


Las dimensiones del clima organizacional son las características
susceptibles de ser medidas en una organización y que influyen en el
comportamiento de los individuos. Por esta razón, para llevar a cabo un
diagnóstico de clima organizacional es conveniente conocer las diversas
dimensiones que han sido investigadas por estudiosos interesados en
definir los elementos que afectan el ambiente de las organizaciones.

42
Sandoval (2004, p.85) en su artículo se refiere a las dimensiones de:

Likert mide la percepción del clima en función de ocho


dimensiones:

Los métodos de mando. La forma en que se utiliza el


liderazgo para influir en los empleados.

Las características de las fuerzas motivacionales. Los


procedimientos que se instrumentan para motivar a los
empleados y responder a sus necesidades.

Las características de los procesos de comunicación. La


naturaleza de los tipos de comunicación en la empresa, así
como la manera de ejercerlos.

Las características de los procesos de influencia. La


importancia de la interacción superior/subordinado para
establecer los objetivos de la organización.

Las características de los procesos de toma de decisiones.


La pertinencia de las informaciones en que se basan las
decisiones así como el reparto de funciones.

Las características de los procesos de planificación. La


forma en que se establece el sistema de fijación de objetivos o
directrices.

Las características de los procesos de control. El ejercicio y


la distribución del control entre las instancias organizacionales.

Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La


planificación así como la formación deseada.

Para finalizar sustenta que el comportamiento organizacional hay


aspectos muy resaltantes que manejar uno es el poder que el líder debe
ganárselo y otro la influencia de crear una ambiente laboral grato para su
43
equipo, como son la comunicación, confianza, la participación y la
motivación.

Comunicación

La comunicación viene del latín comunicare que significa compartir se


entiende por comunicar el proceso complejo que implica el intercambio de
informaciones, datos, ideas, opiniones, experiencias, actitudes y
sentimientos entre dos personas. La comunicación es inherente al ser
humano, es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro u otras
informaciones, sentimientos, vivencias porque a través de ella el hombre
forma colectivos, ponen algo en común, por lo tanto juega un papel
importante en el desarrollo de cualquier interacción humana.

Es así que Ivancevich et al. (1996) la comunicación es una


parte muy importante de la función del liderazgo; los ejecutivos
no pueden ejercer un liderazgo eficaz si no logran
comunicarse. Los líderes de renombre tienen visiones de
amplias perspectivas. Los líderes no manejan presupuesto sino
que marcan el camino a seguir (p. 506).

Se afirma que la comunicación desde toda perspectiva de estudio


(organizacional, comercial, interpersonal) conforma un conjunto de
instrumentos, estrategias y acciones importantes en el mundo empresarial
por ello al emplearla adecuadamente puede llegar a convertirse en un
factor clave de éxito en la organización.

Ya desde finales de los años setenta diferentes autores comenzaron


a estudiarla desde el ambiente de las organizaciones y al comprenderla
como el conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y
agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la
organización, o entre la organización y su medio; o bien al influir en las
opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y externos de la

44
organización, todo ello con el fin de que esta última cumpla mejor y más
rápidamente con los objetivos de la, organización. La comunicación se da
como algo normal, pero en realidad es muy compleja, ya que mucho de
los problemas que se presentan se debe a la mala comprensión de esta
complejidad.

El proceso de la comunicación para Ivancevich (1996):

Emisor.- Es una persona, grupo u organización que tiene un


mensaje que compartir con otra persona o grupo de personas.
Mensaje .- Es una idea o expriencia que un emisor quiere
comunicar. Los mesnajes pueden emitirse en forma verbal y no
verbal.
Codificar.- Traducir el mensaje en grupos de símbolos que
representan ideas o conceptos, para ser transmitido.
Medio de transmisión.- es el medio de transportar un
mensaje codificado desde la fuente hasta el receptor.
Decodificación.- Es el proceso mediante el cual el receptor
interpreta los símbolos (mensaje codioficado) enviado por la
fuente, convirtiéndolos en conceptos e ideas.
Ruido.- Interfencia que afecta a algunas o a todas las etapas
del proceso de comunicación.
Retroalimentación.- Es la respuesta del receptor al mensaje
del emisor.
Capacidad de canal.- El límite en el volumen de la
información que un canal es capáz de manjera eficazmente
(pp. 507-508)

Todo lo dicho hace que las comunicaciones internas de la organización


mejoren y por inercia también mejoren las relaciones de trabajo, de lo
contrario se produciría:
La mala comunicación puede convertirse en una pérdida de dinero.
La mala comunicación afectará el rendimiento del personal.

45
La mala comunicación puede deteriorar las relaciones entre el personal.
La mala comunicación puede desmotivar al personal.
La mala comunicación puede ser causa de fracaso de la empresa.

Participación

Desde el punto de vista etimológico, la participación significa "la acción de


tomar parte" en algún asunto. La participación puede ejecutarse o
realizarse tomando parte directamente o bien por representación una vez
informado. Existe otra acepción del término participación, más sociológico,
que hace referencia a la determinación de los objetivos a conseguir, a los
recursos y medios a utilizar y a las normas de aplicación que aseguren su
éxito.

Koontz (2009) La participación es un medio de reconocimiento de las


personas que forman parte de la organización por ello de que se les tome
en cuenta, se sienten motivados, generando en los individuos una
sensación de logro. Además la mayoría de personas que se encuentran
en el centro mismo de operaciones de una empresa están al tanto de los
problemas y sus soluciones (p. 519).

La participación en el campo social se inscribe en un proceso más


generalizado donde están cambiando fuertemente las percepciones
respecto a los aportes de la participación a la gerencia, como en lo que
concierne a calidad educativa, para ello se va a requerir de una
estrategia más efectiva para hacer realidad este desafío, con participación
innovación y trabajo en equipo.

Confianza

La confianza, para Guillén, Lleó de Nalda y Marco (2011) quienes citan a


Mayer (1995) la concibe como relación entre las dos partes el que confía y
por otro lado en quien se confía como podemos observar es un hecho de
buenas voluntades de una persona de ser vulnerable a las acciones de

46
otra, basada en la expectativa de que ésta realizará una acción
determinada importante para quien confía, sin tener que llegar a controlar
y monitorear dicha acción. La confianza se basa en la credibilidad que los
líderes infunden a los miembros de la organización, y el resultado final de
esa confianza es el compromiso de la gente, porque cuando los miembros
de un equipo confían entre sí y están unidos, elevan la calidad de sus
decisiones, sus resultados y la calidad de vida de sus integrantes (p. 35)

Los líderes más confiables son aquellos a los que les podemos
hablar sobre nuestras preocupaciones y frustraciones porque ellos se
interesan. De lo contrario, mostrarían falta de interés en lo que nos
preocupa y no confiaríamos en ellos. También se debe tener en cuenta la
competencia. Los líderes confiables cumplen su rol de manera
competente. Los colaboradores de una organización no van a depositar
su confianza en un líder simplemente porque los cuide y sea respetuoso,
sino que identifica al líder competente y es por eso que la competencia
termina siendo un factor clave de la confianza. Por eso es necesario que
los líderes de las organizaciones deben cambiar, reinventarse todo el
tiempo, adaptarse, aceptar y capitalizar los errores, estructurar nuevos
roles, nuevas relaciones para sus equipos y para sí mismos.

Motivación

Para Koontz (2009) “La motivación es un término genérico que implica a


una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas
similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados es
decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y
deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera”
(pp.500-501). Las motivaciones humanas se basan en necesidades, ya
sea consientes o inconscientes experimentadas. Algunas de ellas son
necesidades primarias, como los requerimientos fisiológicos de agua, aire,
alimentos, sueño y abrigo. Otras pueden considerarse secundarias como
la autoestima, el estatus, la asociación con los demás, el afecto, la

47
generosidad, la realización y afirmación personal. Naturalmente estas
varían de un individuo a otro; ya que son complejas, y hasta cierto punto
contradictorias. Para algunos su motivación será la autoestima, para otros
será el estatus.

La motivación está constituida por todos los factores capaces de


provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en día es
un elemento muy importante en la administración del personal, porque
requiere conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa estará
en condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable. En
el ejemplo del hambre evidentemente tenemos una motivación, puesto
que este provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento, y
además, la mantiene; es decir cuánto más hambre tengamos, más
directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos
hambre vamos al alimento; es decir la motivación nos dirige para
satisfacer la necesidad.

Para Koontz (2009) “Los motivadores son cosas que inducen a un


individuo a alcanzar un alto desempeño, mientras que las motivaciones
son un reflejo de deseos, los motivadores son las recompensas o
incentivos ya identificados que intensificar el impulso a satisfacer esos
deseos” (p.502). El administrador los motiva a los empleados
favorablemente bajo ciertos impulsos, estos responden bajo el criterio de
la excelencia y calidad, mientras que la empresa lo hace bajo la eficiencia
y la eficacia (esfuerzo colectivo a conseguir la meta) del desempeño
administrativo, la motivación busca cumplir un deseo, mientras la
satisfacción es experimentar una vez obtenido el resultado.

2.2.3. Fundamentos teóricos del clima Organizacional

Teoría del clima organizacional de Likert


”La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999)
establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende
directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
48
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la
reacción estará determinada por la percepción” Blum (2002, pp. 85-110)

Páramo (2004) manifiesta que Rensis Likert señala que hay tres
tipos de variables que determinan las características propias de una
organización, las cuales influyen en la percepción individual del clima:
variables causales, variables intermedias y variables finales.

Las variables causales: llamadas también variables


independientes, son las que están orientadas a indicar el
sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de estas variables se encuentran la
estructura de la organización y su administración, reglas,
decisiones, competencia y actitudes. Si las variables
independientes se modifican, hacen que se modifiquen las
otras variables.
Las variables intermedias: reflejan el estado interno y la
salud de una empresa y constituyen los procesos
organizacionales de una empresa. Entre ellas están la
motivación, la actitud, los objetivos, la eficacia de la
comunicación y la toma de decisiones. Estas variables son de
gran importancia ya que constituyen los procesos
organizacionales como tal de la organización.
Las variables finales: denominadas también dependientes
son las que resultan del efecto de las variables independientes
y de las intermedias, por lo que reflejan los logros obtenidos por
la organización, entre ellas están la productividad, los gastos
de la empresa, las ganancias y las pérdidas. (pp. 22-23).

La combinación de dichas variables determina dos grandes tipos de


clima organizacional los cuales parten de un sistema muy autoritario a uno
muy participativo.

49
2.2.4. Elementos y factores del clima organizacional

Zúñiga (2011, pp 32-33) A fin de comprender mejor el concepto de Clima


Organizacional es necesario resaltar lo siguientes elementos:

El Clima se refiere a las características del medio ambiente de


trabajo; y tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los
factores del sistema organizacional y el comportamiento
individual.
Estas características de la organización son relativamente
permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización
a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.

Los elementos que señala son importantes y muy característicos en


las organizaciones y los individuos que lo componen forman un sistema
independiente muy dinámico.

Zúñiga (2011, p.33) Las percepciones y respuestas que abarcan el clima


organizacional se originan en una gran variedad de factores

Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de


supervisión: autoritaria, participativa, etc.).
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de
la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de
dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas
de incentivo, apoyo social, interacción con los demás
miembros, etc.).

Estos factores son de gran trascendencia y repercute sobre las


motivaciones y satisfacción de los miembros de la organización y sobre su
comportamiento, que se refleja en su productividad.
50
2.2.5. Tipos de Clima Organizacional
Páramo (2004) manifiesta que Rensis Likert ha divido el clima,
organizacional en dos grandes tipos: clima autoritario y clima
participativo.

El clima autoritario: se puede dividirse a su vez en:


Sistema I. Autoritario explotador: se caracteriza porque la
dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que
se percibe es de temor, la interacción entre el superior y
subordinado es casi nula y las decisiones son tomadas
únicamente por los jefes.

Sistema II. Autoritario paternalista: se caracteriza porque


existe confianza entre la dirección y sus subordinados, se
utilizan recompensas y castigos como fuente de motivación
para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos
de control. En este clima la dirección juega con las
necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la
impresión de que se trabaja en un ambiente estable y
estructurado.

Clima participativo: se subdivide en:

Sistema III. Consultivo: se caracteriza por la confianza que


tiene los superiores en sus subordinados, a los cuales se les
permite tomar decisiones específicas, se busca satisfacer
necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes
y existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el
dinamismo y la administración funcional en base a objetivos
por alcanzar.

Sistema IV. De participación en grupo: en este existe la plena


confianza en los empleados por parte de la dirección. La toma
de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la
comunicación fluye de forma vertical- horizontal – ascendente -

51
descendente. El punto de motivación es la participación, se
trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones
de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad,
las responsabilidades compartidas. (pp.24-26).

El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el


mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación
estratégica. Los climas autoritarios explotadores y paternalistas
corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rígida por lo
que el clima es desfavorable, por otro lado los climas participativos
consultivos y de participación en grupo corresponden a un clima abierto
con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la
organización.

2.2.6. Escalas del clima organizacional

Para Vroon y Jago (1990.p 81) clima organizacional presenta diversas


escalas, dentro de las cuales podemos mencionar.

Desvinculación: Lograr que un grupo que “no está vinculado” con la


tarea que realiza se comprometa.
Obstaculización: Lograr eliminar el sentimiento que tienen los miembros
de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se
consideran inútiles se vuelvan útiles.
Espíritu: Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están
atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea
cumplida.
Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas.
Alejamiento: Describe una reducción de la distancia “emocional” entre el
jefe y sus colaboradores.
Énfasis en la producción: Se refiere al comportamiento administrativo,
caracterizado por supervisión estrecha.

52
Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
esfuerzos para “hacer mover a la organización” y para motivar con el
ejemplo.
Consideración: Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a
tratar a los miembros como seres humanos.
Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones
reglas, y procedimientos existentes.
Responsabilidad: Es el sentimiento de ser cada uno su propio jefe;
cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
Recompensa: El sentimiento de que a uno se les recompensa por hacer
bien su trabajo; reconocimiento positivo más que en sanciones.
Riesgo: El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización.
Cordialidad: Es el sentimiento general de camaradería que prevalece en
la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la
permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo;
énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
Normas: La importancia percibida de metas implícitas y explicitas, y
normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo
que representan las metas personales y de grupo.
Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír
diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.
Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un
miembro valioso de un equipo de trabajo.
Adecuación de la planeación: El grado en que los planes se ven como
adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
Selección basada en capacidad y desempeño: El grado en que los
criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más
bien que en política, personalidad o grados académicos.
Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se tratan en una
forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma
amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

53
2.3. Definición de términos
Líder.-“El líder debe lograr metas de productividad señaladas por la dirección a
través de personas que a su vez esperan satisfacer plenamente sus propias
necesidades” Soto (2003, p.27).

Estilo de liderazgo autocrático. “El líder autocrático toma decisiones, informa


a los empleados lo que deben hacer y los supervisa muy de cerca”. Lussier
(2005, p.65)

Estilo de liderazgo democrático.- “El liderazgo democrático alienta la


participación de los trabajadores en las decisiones, trabaja con los empleados
para determinar lo que hay que hacer y no supervisa muy de cerca a los
empleados”. Lussier (2005, p. 65)

Estilo de liderazgo permisivo.- Podemos manifestar que este líder promueve


la libertad completa para el grupo o las decisiones individuales. Su participación
es mínima, por definición puede parecer apático para algunas personas
porque no ocasiona interferencia. El líder puede ser permisivo para alentar la
libertad o inepto al guiar a un grupo. Collao (1997, p. 118)

Confianza.- Citando a Mayer “la buena voluntad de una persona de ser


vulnerable a las acciones de otra, basada en la expectativa de que ésta
realizará una acción determinada importante para quien confía, sin tener que
llegar a controlar y monitorear dicha acción”. Guillén et al. (2010, p. 35)

Cultura.- "Sistema de conducta, de rituales y de intenciones compartidos del


que participan los empleados y que distingue al grupo o a la organización de
otras entidades similares. Ivancevich (1996, p.752).

54
Liderazgo.- “Es instar deliberadamente acciones que las personas realicen de
manera planeada con vistas a cumplir el programa del líder” Crosby (1996,p.
2).

Dirección.- “Es la tarea mediante la cual el administrador se relaciona con sus


subalternos para ejercer su autoridad sobre ella a través de una serie de
herramientas o técnicas que son inherentes a quien obtenga un cargo gerencial
o directivo” Alvarado (2003, p.105).

Organización.- “Una unidad social coordinada conscientemente, compuesta


por dos o más personas, que funciona como una base de relativa continuidad
para lograruna meta común o una serie de metas” Robbbins (1999, p.2)

55
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO

56
3.1. Hipótesis de la investigación

Hipótesis de investigación 1

El estilo de liderazgo autoritario del director es dependiente con el clima


organizacional de la Institución Educativa Nº 6037 Inca Pachacutec del
distrito de San Juan de Miraflores de la Ugel Nº 01-2012.

Hipótesis de investigación 2
El estilo de liderazgo democrático del director es dependiente con el clima
organizacional en la Institución Educativa N° 6037 Inca Pachacutec del
Distrito de San Juan de Miraflores de la Ugel Nº 01-2012.

Hipótesis de investigación 3
El estilo de liderazgo liberal del director es dependiente con el clima
organizacional en la Institución Educativa Nº 6037 Inca Pachacutec del
distrito de San Juan de Miraflores de la Ugel Nº 01-2012.

3.2. Variables de investigación


Las variables pueden definirse como aspectos de los problemas de
investigación que expresan un conjunto de propiedades, cualidades y
características observables de las unidades de análisis, tales como individuos,
grupos sociales, hechos, procesos y fenómenos sociales o naturales. Carrasco:
(2009, p.219)

3.2.1. Definición conceptual


Estilo de liderazgo
“Es la combinación de rasgos, destrezas y compartimientos que los
líderes usan cuando interactúan con sus seguidores”. Lussier (2005.p.65).

57
Clima Organizacional
Alvarado (2008, p 95) opina en cuando al clima organizacional “es una
percepción que se tiene de la organización y del medio ambiente laboral y
consiste en el grado favorable (o de aceptación) o desfavorable (o de
rechazo) del entorno laboral las personas que integran la organización”

3.2.2. Definición operacional


Tabla 1.

Niveles de la variable estilos de liderazgo directivo

Dimensiones
Variable

Índices Niveles Autoritario Democrático Liberal

Siempre Alto [39 - 50] [39 - 50] [39 - 50]


A menudo
Liderazgo directivo

compromiso
Algunas veces Aceptable [25 – 38] [25 – 38] [25 – 38]

Raras veces No [10 – 24] [10 – 24] [10 – 24]


Nunca compromiso
Fuente: Tomado de campos (2009, pp 97-98) influencia del liderazgo en
el clima organizacional de la I.E. nivel inicial N° 74, 106 y 111 de la región
Callao.

Tabla 2
Niveles de la variable clima organizacional

Variable Índices Niveles Rangos


Siempre
A menudo Bueno [144 - 200]
Clima
Algunas veces Moderado [92 – 143]
organizacional
Raras veces Malo [40 - 91]
Nunca
Fuente: Tomado de campos (2009, pp 97-98) influencia del liderazgo en
el clima organizacional de la I.E. nivel inicial N° 74, 106 y 111 de la región
Callao.

58
3.3 Metodología

3.3.1. Tipo de estudio


Es una investigación teórico básico pura o fundamental, lleva a la
búsqueda de nuevos conocimientos y campos de investigación, no tiene
objetivos prácticos específicos. Mantiene un propósito recoger información
de la realidad para enriquecer el conocimiento científico. Orientándonos al
descubrimiento de principios y leyes. Sánchez (2006, p.36) son las
relaciones entre los estilos de liderazgo del director y el clima
organizacional en la Institución Educativa N° 6037 Inca Pachacutec.

“Es una investigación básica porque no tiene aplicativos inmediatos,


pues solo busca ampliar y profundizar el caudal de conocimientos
existentes acerca de la realidad. Su objeto de estudio lo constituye las
teóricas científicas las mismas que las analiza para perfeccionar sus
contenidos”. Carrasco, (2009, p.43).es una investigación pura o
fundamental.

3.3.2. Diseño de estudio

El diseño empleado es no experimental transeccional, de tipo descriptivo


correlacional.

Es decir en la investigación no experimental son “estudios que se


realizan sin manipulaciones deliberadas de las variables y en los que sólo
se observan los fenómenos en su ambiente natural para después
analizarlos” Según Hernández, R; Fernández, C. y Baptista, P. (2010,
p.149).

Transeccional o transversal se recopiló la información una sola vez,


al aplicar el cuestionario a los docentes de la Institución Educativa N°
6037 Inca Pachacutec sobre el estilo de liderazgo del Director y el clima
organizacional.
59
“La investigación recopila datos en un solo momento dado” para
medir las variables según Hernández, et al (2010, p.151).

Los diseños transeccionales descriptivos indagan la incidencia de las


modalidades, categorías o niveles de una o más variables en una
población, son estudios descriptivos”. Según Hernández, et al (2010,
p.152).

3.4. Población y muestra


3.4.1. Población
La población está conformada por 54 docentes de la Institución Educativa
N° 6037 Inca Pachacutec del distrito de san Juan de Miraflores,
perteneciente a la UGEL N° 01- Lima- 2012.

Tabla 3
Descripción de la población de docentes de la institución educativa Inca
Pachacutec. Ugel 01. S.J.M.
Nivel Docentes Porcentaje
Inicial 05 09%
Primaria 23 43%
Secundaria 26 48%
Total 54 100%
Fuente: base de datos de la institución educativa Inca Pachacutec. Ugel
01. S.J.M.

3.4.2. Tipo de muestra


Balestrini (1997) sobre la muestra censal, “cuando el universo en estudio
está integrado por un universo reducido de sujetos por ser una población
pequeña y finita, se tomaran como unidades de estudio e indagación a
todos los individuos que la integran, por consiguiente, no se aplicaran
criterios muestrales” (p.130). Debido a que la población en estudio es
pequeña y finita, no se aplicó criterios probabilísticos para seleccionar la
muestra, porque se trabaja con toda la muestra.

60
3.4.3. Tamaño de la muestra
Se trabajó con toda la población, es decir los 54 docentes de la Institución
Educativa N°6037 Inca Pachacutec del distrito de San Juan de Miraflores.

3.5. Métodos de investigación


El método de investigación es hipotético deductivo, tal como propone
Bernal (2006) “el método consiste en un procedimiento que parte de unas
aseveraciones en calidad de hipótesis y busca refutar o falsear tales
hipótesis, deduciendo de ellas conclusiones que deben confrontarse con
los hechos” (p. 57).

Por los objetivos que se ha planteado y a las características de la


investigación, es una investigación cuantitativa en el que pretendemos
probar las hipótesis planteadas en la investigación y determinar la
correlación entre las dos variables estudiadas, como son los estilos de
liderazgo del director y el clima organizacional en la I.E. Inca Pachacutec
del distrito de San Juan de Miraflores perteneciente a la Ugel 01- Lima.

3.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos


3.6.1. La encuesta
Las técnicas más usadas en las Ciencias sociales son la encuesta, tal
como lo señala Bernal (2006).

Es una técnica cuantitativa la aplicación o puesta en práctica de


un procedimiento estandarizado para recabar información de una muestra
amplia de sujetos. La muestra ha de ser representativa de la población de
interés y la información recogida es limitada por las preguntas que
conforman el cuestionario pre codificado, para saber lo que pretendemos
(p.240).

61
3.6.2. Instrumentos
Para realizar la medición de las variables se utilizan los cuestionarios de
encuestas, tal como opina Bernal (2006).
Un conjunto de preguntas que han sido diseñadas para generar
los datos necesarios para alcanzar los objetivos del proyecto de
investigación. Así mismo se trata de un plan formal para
recabar información de la unidad de análisis objeto de estudio y
centro del problema de investigación (p.217).

“La encuesta puede definirse como una técnica de investigación


social para la investigación para la indagación, exploración y recolección
de datos, mediante preguntas formuladas directa o indirectamente a los
sujetos que constituyen la unidad de análisis del estudio investigativo”
Carrasco (2005, p.314)

El cuestionario “tal vez sea el instrumentos más utilizado para


recolectar los datos… consiste en un conjunto de preguntas respecto de
una o más variables a medir…preguntas cerrada son aquellas que
contienen opciones de respuestas previamente delimitadas. Son más
fáciles de codificar y analizar” (Hernández, et al., 2010, p. 217).

Para medir la variable estilos de liderazgo directivo se utilizó una


escala de 30 ítems agrupados: liderazgo autoritario (10 ítems), liderazgo
democrático (10 ítems) y liderazgo liberal (10 ítems), a través de una
escala tipo Likert con niveles de respuesta (1) nunca, (2) raras veces, (3)
algunas veces, (4) a menudo y (5) siempre, evaluando la actitud de cada
dimensión.

Para medir la variable el clima organizacional se utilizó una escala


de 40 ítems, 10 ítems comunicación, 10 ítems; participación, 10 ítems
confianza y 10 ítems motivación, a través de una escala tipo Likert, con

62
respuestas (1) nunca, (2) raras veces, (3) algunas veces, (4) a menudo y
(5) siempre.

3.6.3 Validez y confiabilidad


“La validez y confiabilidad son nuestra primera línea de defensa contra
conclusiones espurias e incorrectas. Si el instrumento falla, todo lo demás
falla también” (Salkind, 1999, p.117)

Magan (2011, p.59) en su tesis hace referencia a Sabino (1992,


p.154) con respecto a la validez sostiene: “Para que una escala pueda
considerarse como capaz de soportar información objetiva, debe reunir los
siguientes requisitos: validez y confiabilidad”.

Estos instrumentos pasan por dos procesos: el primero que tiene


que ver con la validez de juicios de expertos (formato postgrado UCV) y la
confiabilidad por el coeficiente de fiabilidad de alfa de Cronbach.

“La validez es un concepto del cual puede tenerse diferentes tipos


de evidencia (Gronlund, 1990; Streiner y Norman, 2008, Wiersma y Jurs,
2008; y Babbie, 2009): 1) evidencia relacionada con el contenido, 2)
evidencia relacionada con el criterio y 3) evidencias relacionada con el
constructo” (Hernández, et al., 2010, p. 201).

La evaluación lo realizaron expertos de las universidades de lima


metropolitana a quienes se les entregó la matriz de consistencia, los
instrumentos y la ficha de validación, quienes evaluaron los criterios,
objetivos e ítem y calidad del lenguaje.

63
Tabla 4
Validez de los instrumentos a través del juicio de expertos.
Estilos de Clima
Expertos
liderazgo organizacional
01. Dr. Jorge Victorio Echevarría 90% 90%
02. Dr. Jaime Rodríguez Velásquez 85% 85%
03. Mg. Franklin Sovero Hinostroza 95% 95%
04. Mg. John Morillo Flores 80% 80%
05. Mg. Máximo Monteza Flores 80% 80%
Promedios 86% 86%

Fuente: formato de validación (Anexo 2)

Confiabilidad “es la cualidad o propiedad de un instrumento de


medición, que le permite obtener los mismos resultados, al aplicarse una
o más veces a la misma persona o grupo de personas en diferentes
periodos de tiempo” (Carrasco, 2009, p. 339).

En el estudio realizado el coeficiente de fiabilidad de Cronbach para


estilos de liderazgo del director es 0,922 y para el clima organizacional es
de 0,893 lo que demuestra que tiene una confiabilidad alta.

Tabla 5
Confiabilidad de los instrumentos, estilos de liderazgo del director y el
clima organizacional.

Estilos de liderazgo del director Clima organizacional

Alfa de Cronbach Número de elementos Alfa de Cronbach Número de


elementos

0,922 30 0,893 40

Fuente: Base de datos de la prueba piloto. (Anexo 3)

64
3.7. Métodos de análisis de datos.
Se procede a organizar los datos ayudados por el software Microsof Office
Excel teniendo en cuenta el número ítems por dimensiones y sus sumas
parciales y totales, luego se realiza la migración de los datos para su respectivo
análisis al paquete estadístico para las ciencias sociales (IBM SPSS statictis)
en su versión 21en español.

65
CAPITULO IV
RESULTADOS

66
4.1. Descripción de resultados

Niveles clima organizacional en la IE N° 6037- Inca Pachacutec, San Juan


de Miraflores, 2012

Niveles descriptivos de variable de investigación

Tabla 6.
Distribución por niveles del clima organizacional
Clase Frecuencia %fi
Malo 12 22%
Moderado 32 59%
Bueno 10 19%
54
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación de los cuestionario (Anexo 5)

60%
59%
50%

40%

30%

20% 22%
19%
10%

0%
Malo Moderado Bueno

Figura 1. Niveles del clima organizacional en la IE N° 6037- Inca Pachacutec.


San Juan de Miraflores

De la tabla y figura de tiene los niveles del clima organizacional en la IE


N° 6037- Inca Pachacutec. San Juan de Miraflores, el cual se tiene que el nivel
es moderado de acuerdo a la percepción de los docentes que representa el
59%, mientras que el 19% perciben que el clima organizacional es alto y solo el
22% perciben que es bajo, del cual se aprecia que el nivel del clima
organizacional presenta buena tendencia.

67
Resultados especifico de los niveles del liderazgo directivo

Tabla 7.

Distribución de estilo de liderazgo autoritario


Clase Frecuencia %fi
No comprometido 5 24%
Aceptable 14 67%
Alto compromiso 2 10%
21
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación de los cuestionario (Anexo 5)

70%
60%
50% 67%
40%
30%
20% 24%
10% 10%
0%
No Aceptable Alto compromiso
comprometido

Figura 2. Niveles de distribución de estilo de liderazgo autoritario

De los datos de la tabla y figura se presentan los resultados de la


variable liderazgo autoritario de los 21 participantes con predominancia del
estilo autoritario, el cual se tiene que el 67% presentan que el nivel es
aceptable en el compromiso, mientras que el 24% no presenta compromiso y el
10% presentan alto grado de compromiso en el liderazgo autoritario.

68
Tabla 8.
Distribución de estilo de liderazgo democrático
Clase Frecuencia %fi
No comprometido 3 13%
Aceptable 11 48%
Alto compromiso 9 39%
23
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación de los cuestionario (Anexo 5)

50%

40%

30% 48% 39%

20%

10% 13%

0%
No comprometido Aceptable Alto compromiso

Figura 3. Niveles de distribución de estilo de liderazgo democrático

De los datos de la tabla y figura se presentan los resultados de la


variable liderazgo autoritario de los 23 participantes con predominancia del
estilo democrático, el cual se tiene que el 48% presentan que el nivel es
aceptable en el compromiso, mientras que el 13% no presenta compromiso y el
39% presentan alto grado de compromiso en el liderazgo democrático.

69
Tabla 9.
Distribución de estilo de liderazgo liberal
Clase Frecuencia %fi
No comprometido 0 0%
Aceptable 6 60%
Alto compromiso 4 40%
10
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación de los cuestionario (Anexo 5)

70%

60%

50%

40%
60%
30%
40%
20%

10% 0%
0%
No comprometido Aceptable Alto compromiso

Figura 4. Niveles de distribución de estilo de liberal

De los datos de la tabla y figura se presentan los resultados de la


variable liderazgo liberal de los 10 participantes con predominancia del estilo
liberal, el cual se tiene que el 60% presentan que el nivel es aceptable en el
compromiso, mientras y el 40% presentan alto grado de compromiso en el
liderazgo liberal.

70
Tabla 10.
Tabla de contingencia entre los estilos de liderazgo y el nivel de clima
organizacional
Clima organizacional Total

malo moderado bueno

Recuento 5 14 2 21
Autocrático
Estilo de % dentro de estilo 23,8% 66,7% 9,5% 100,0%
liderazgo recuento 3 11 9 23
Democrático
del % dentro de estilo 13,0% 47,8% 39,1% 100,0%
director
recuento 0 6 4 10
Liberal
% dentro de estilo 0,0% 60,0% 40,0% 100,0%

recuento 8 31 15 54
Total
% dentro de estilo 14,8% 57,4% 27,8% 100,0%

Fuente: Datos obtenidos de la aplicación de los cuestionario (Anexo 5)

De los resultados que muestran la frecuencia entre los estilos de liderazgo


del director y los niveles del clima organizacional, se tiene de los 54 docentes,
determinan que 21 de ellos perciben un predominio de estilo autoritario; de
ellos 2 perciben un buen clima organizacional, 14 presentan un clima moderado
y 5 presentan clima organizacional malo. En cuanto al estilo democrático del
total de 23 docentes, 9 perciben un buen clima organizacional, 11un clima
moderado y 3un clima organizacional malo. En cuanto al estilo liberal de un
total de 10docentes, 4 perciben un clima organizacional y 6 de ellos un clima
organizacional moderado.

71
4.1.1. Prueba de hipótesis

Hipótesis de investigación 1

Ho: El estilo de liderazgo autoritario del director es independiente al clima


organizacional en la Institución Educativa N° 6037 Inca Pachacutec del
Distrito de San Juan de Miraflores de la Ugel Nº 01-2012.

Hg: El estilo de liderazgo autoritario del director es dependiente al clima


organizacional en la Institución Educativa N° 6037 Inca Pachacutec del
Distrito de San Juan de Miraflores de la Ugel Nº 01-2012.

Tabla 11
Prueba de asociación y nivel de significación entre el liderazgo autoritario
y el clima organizacional
Valor gl Sig. asintótica
(bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 30,000a 4 ,022


Razón de verosimilitudes 21,501 3 ,044
Asociación lineal por lineal 1,453 1 ,228
N de casos válidos 21
a. 36 casillas (100.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia
mínima esperada es .17.

De los datos de la tabla que se muestran en cuanto a la dependencia de


los variables se tiene que el valor de significación de prueba es menor al
nivel de significación, 0.022 < 0.05 el cual implica rechazar la hipótesis
nula, y que el estilo de liderazgo autoritario del director es dependiente al
clima organizacional en la Institución Educativa N° 6037 Inca Pachacutec
del Distrito de San Juan de Miraflores; significa que el estilo autoritario
tiene presencia en cuanto al clima organizacional

72
Hipótesis de investigación 2

Ho: El estilo de liderazgo democrático del director es independiente con el


clima organizacional en la Institución Educativa Nº 6037 Inca Pachacutec
del distrito de San Juan de Miraflores de la Ugel Nº 01-2012.

.H1: El estilo de liderazgo democrático del director es dependiente con el


clima organizacional en la Institución Educativa Nº 6037 Inca Pachacutec
del distrito de San Juan de Miraflores de la Ugel Nº 01-2012.

Tabla 12

Prueba de asociación y nivel de significación entre el liderazgo


democrático y el clima organizacional

Valor gl Sig. asintótica


(bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 138,667a 4 ,084


Razón de verosimilitudes 67,222 2 1,000
Asociación lineal por lineal 1,751 1 ,186
N de casos válidos 23
a. 140 casillas (100.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima
esperada es .06.

De los datos de la tabla que se muestran en cuanto a la


dependencia de los variables se tiene que el valor de significación de
prueba es mayor al nivel de significación, 0.084 > 0.05; por lo que se
rechaza la hipótesis alterna y se acepta la hipótesis nula, el estilo de
liderazgo democrático del director es independiente con el clima
organizacional en la Institución Educativa Nº 6037 Inca Pachacutec del
distrito de San Juan de Miraflores; implica que la presencia de este estilo
no hace relevancia en la institución en cuanto al clima organizacional

73
Hipótesis de investigación 3

Ho: El estilo de liderazgo liberal ejercido por el director es independiente


con el clima organizacional en la Institución Educativa Nº 6037 Inca
Pachacutec del distrito de San Juan de Miraflores de la Ugel Nº 01-2012.
.
H2: El estilo de liderazgo liberal ejercido por el director es dependiente
con el clima organizacional en la Institución Educativa Nº 6037 Inca
Pachacutec del distrito de San Juan de Miraflores de la Ugel Nº 01-2012.

Tabla 13
Prueba de asociación y nivel de significación entre el liderazgo liberal y el
clima organizacional
Valor gl Sig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 35,000a 4 ,243
Razón de verosimilitudes 24,470 2 ,750
Asociación lineal por lineal ,034 1 ,854
N de casos válidos 10
a. 42 casillas (100.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia
mínima esperada es .14.

De los datos de la tabla que se muestran en cuanto a la


dependencia de los variables se tiene que el valor de significación de
prueba es mayor al nivel de significación, por se rechaza la hipótesis
alterna y se acepta la hipótesis nula, el estilo de liderazgo liberal ejercido
por el director es independiente con el clima organizacional en la
Institución Educativa Nº 6037 Inca Pachacutec del distrito de San Juan de
Miraflores, significa que los directores con predominancia con el estilo
liberal, no hace presencia en el clima organizacional

74
4.2. Discusión

Ante los resultados obtenidos en la relación de estilos de liderazgo del director


y el clima organizacional, habiéndose aplicado cuestionarios a 54 docentes, se
pudo relacionar los resultados con algunas investigaciones.

En lo que respecta a la relación del estilo de liderazgo autoritario con el


clima organizacional; con una nivel de significancia de 0,022, menor que el
nivel de significancia (p=0,022<0,05), se determinó que si existe dependencia
entre liderazgo autoritario con el clima organizacional de la Institución
Educativa Nº 6037 Inca Pachacutec del distrito de San Juan de Miraflores de la
UGEL Nº 01,Además se observa que el 66,7% de los encuestados perciben un
liderazgo autoritario aceptable, y el clima organizacional es moderado, que se
relaciona con el estudio de Cortez (2009), en su investigación “Diagnóstico del
clima organizacional” presenta como resultado que las autoridades no
contribuyen en la realización personal y profesional, así como no existe
retribución por parte de las autoridades a sus actividades laborales además
de la inexistencia del reconocimiento por el buen desempeño; asimismo de
Magan (2009) en su trabajo de investigación el 59% de los encuestados
percibe la variable clima organizacional en un nivel medio, hecho que es
ratificado a nivel de las dimensiones que componen la dicha variable para la
presente investigación. Este aspecto nos indica que los sujetos encuestados
perciben un ambiente poco motivador además que el estilo que predomina es
el estilo autoritario siendo un factor negativo para el desarrollo óptimo del clima
organizacional¸ también Carrasco (2009) “Incidencias en la gestión directiva en
el clima organizacional de la unidad educativa de Maipú”, que concluye: La
existencia del líder participativo demuestra una gestión óptima en el trabajo
pedagógico y administrativo, genera un clima de espíritu innovador en el
docente, y crea satisfacción y expectativa lo motiva a trabajar por su escuela.
Logrando que se sientan parte integrante de ella.

75
Asimismo, con respecto a la relación entre estilo de liderazgo
democrático y clima institucional con una probabilidad de 0,084 mayor que el
nivel de significancia (p=0,084>0,005), se determinó que no existe dependencia
entre el estilo de liderazgo democrático, y clima organizacional, Así mismo se
observa en la tabla 10, el 47,8% de los encuestados perciben un liderazgo
democrático que se encuentra en el nivel aceptable y el clima organizacional
se halla en un nivel moderado; y se relaciona con el estudio de Carrasco (2009)
su investigación consistió en establecer la relación que tiene el líder y la
satisfacción, expectativa, etc., que desencadena el óptimo clima
organizacional. La investigación aportó que todo liderazgo siempre desarrolla
confianza, seguridad, etc. y así crear cultura organizacional basada en valores
de respeto, solidaridad, trabajo en equipo y buenas relaciones humanas.;
asimismo, Campos (2009), existe una buena correlación, esto nos indica que
los estilos de liderazgo de los directores han influido positivamente, en el clima
organizacional, confirmándose estadísticamente en el liderazgo directivo que
tiene una influencia significativa, ya que su actuación incide en todos los
procesos de la institución educativa de la escuela que cuenta con un director
eficiente y está en camino a lograr la eficacia de un buen clima organizacional,
ya que participa en las reuniones de grupo, respeta las opiniones y comparte
las tareas; y con el estudio de Contreras (2009), “El liderazgo y el ciclo
motivacional en la I.E de la RED Nº 02 del distrito de Ventanilla”, que concluye:
Existe un nivel de liderazgo directivo que permite cohesionar el trabajo
institucional, unificar esfuerzos y compartir objetivos comunes, donde los
agentes educativos consideran al director en su estilo democrático, débil y
frágil, decidiendo hacer cada uno lo que quiere. Las puntuaciones obtenidas a
nivel del ciclo motivacional, donde el 51% de los entrevistados percibe esta
variable en un nivel alto, significa que las instituciones educativas estudiadas
se ha alcanzado un nivel de equilibrio interno, estímulos generadores de
necesidad, satisfacción personal en la mayoría de los integrantes, lo cual
constituye una fortaleza para la interacción dinámica entre sus miembros y el
desarrollo de un trabajo colectivo.

76
De la misma manera, con respecto a la relación entre el liderazgo liberal
y el clima organizacional, con una probabilidad de 0,243, mayor que el nivel de
significancia (p=0,243>0,005), se determinó que no existe dependencia entre el
liderazgo liberal con el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 6037
Inca Pachacutec del distrito de San Juan de Miraflores de la UGEL Nº 01,
según la tabla 10 el 60% de los encuestados opinan que el liderazgo liberal es
aceptable lo que se relaciona con el estudio de Torres (2010) tiene incidencia
en el clima organizacional en lo referente a desempeño y productividad tanto
de director profesores y alumnos; el estudio de Polack (2010), existe una
influencia significativa de los estilos de liderazgo permisivo se relacionan
positivamente con los niveles bueno y muy bueno que presenta el clima
institucional. Donde el director deja en libertad el accionar de los docentes, no
existiendo normas claras y dejando de lado su posición de jerarquía.

77
CONCLUSIONES

SUGERENCIAS

78
Conclusiones

Luego de haber desarrollado la investigación, se llegó a las siguientes


conclusiones:

Primera
Sí existe asociación entre el estilo de liderazgo autoritario del director con el
clima organizacional en la Institución Educativa N° 6037 del Distrito de San
Juan de Miraflores de la UGEL Nº 01, donde el director centraliza las
decisiones, ejerce el poder de manera indiscriminada, y sanciona severamente
ante las faltas de los miembros de la institución educativa. El valor de
significación de prueba es menor al nivel de significación, 0.022 < 0.05 el cual
implica rechazar la hipótesis nula, y aceptar la hipótesis alterna, y que el estilo
de liderazgo autoritario del director es dependiente al clima organizacional.

Segunda
No existe dependencia entre el estilo de liderazgo democrático del director con
el clima organizacional en la Institución Educativa Nº 6037 Inca Pachacutec del
distrito de San Juan de Miraflores de la UGEL Nº 01, donde el director participa
en las reuniones de grupo, respeta las opiniones y comparte las tareas para el
logro de los objetivos, sin embargo, lo docentes considera ello como un signo
de debilidad del director. El valor de significación de prueba es mayor al nivel
de significación, 0.084 > 0.05; por lo que se rechaza la hipótesis alterna y se
acepta la hipótesis nula, el estilo de liderazgo democrático del director es
independiente con el clima organizacional.

Tercera
No existe dependencia entre el estilo de liderazgo liberal ejercido por el director
con el clima organizacional en la Institución Educativa Nº 6037 Inca
Pachacutec del distrito de San Juan de Miraflores de la UGEL Nº 01; donde el
director deja libertad en el accionar de los docentes, no existiendo normas
claras, y dejando de lado su posición de jerarquía en la institución. El valor de
significación de prueba es mayor al nivel de significación, por se rechaza la
hipótesis alterna y se acepta la hipótesis nula, el estilo de liderazgo liberal
ejercido por el director es independiente con el clima organizacional.
79
Sugerencias

Primera

El Director de la escuela pública, tanto de primaria y secundaria en su mayoría


adolecen de liderazgo o carecen de líderes para gestionar los recursos
humanos, determinando el fracaso de la escuela. Esta es la razón por la cual el
Ministerio de Educación que dirige las políticas educativas, tiene la necesidad
de preparar los líderes en gestión educativa para tener escuelas competentes y
exitosas.

Segunda

Es necesario que los directivos de la Ugel N°01 deban tener en cuenta el perfil
de líder de una organización educativa, estos deben ser evaluados en cuanto a
sus capacidades y competencias periódicamente y además deben rotar a otras
instituciones y no designarlos por amiguismo.

Tercera

El director por el cargo que tiene e las instituciones educativas públicas es de


tipo gerencial, no se mide sólo por el poder que representa sino por el destilo
de liderazgo que más le favorece a las instituciones siendo el democrático el
de mayor significancia.

Cuarta

Las Instituciones donde se forman los docentes tiene que aparecer en sus
currículos cursos de liderazgo y gestión, para que estén preparados desde el
momento que terminan de estudiar, y no esperar tener cargo para recién
preocuparse porque el cargo lo amerita.

80
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

81
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85
ANEXOS

86
Anexo1. Matriz de consistencia

TÍTULO: Estilos de liderazgo del director y el clima organizacional en la institución educativa Nº 6037 Inca Pachacutec del distrito
de San Juan de Miraflores-Ugel 01-2012

AUTOR: Carlos Emilio Barrios Flores

PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS MÉTODO / DISEÑO TÉCNICAS E INSTRUMENTOS POBLACIÓN Y MUESTRA


Problema específico 1: Objetivo específico 1: Hipótesis de investigación 1 Método: Técnica: Población: Toda la población docente.
¿Existe dependencia entre el Determinar si existe El estilo de liderazgo autoritario Hipotético- deductivo Se utilizó la técnica de la encuesta, Muestra.
estilo de liderazgo autoritario del dependencia del liderazgo del Director es dependiente con según Bernal (2006) respecto a este “La encuesta puede Censal. Belestrini (1997) define: “el
Director y el clima autoritario del Director con el el clima organizacional en la manifiesta que este definirse como una técnica de universo de estudio está integrado por
organizacional en la institución clima organizacional en la Institución Educativa N° 6037 “consiste en un investigación social para la un universo reducido de sujetos por
educativa N° 6037 Inca Institución Educativa Nº 6037 del Distrito de San Juan de procedimiento que parte investigación para la indagación, ser una población pequeña y finita se
Pachacutec del distrito de San Inca Pachacutec del Distrito de Miraflores de la Ugel Nº 01- de unas cuantas exploración y recolección de datos, tomaran como unidades de estudio e
Juan de Miraflores de la Ugel N° San Juan de Miraflores de la 2012 aseveraciones en calidad mediante preguntas formuladas directa indagación a todos los individuos que
01- 2012 Ugel Nº 01-2012 de hipótesis y busca o indirectamente a los sujetos que la integran, por consiguiente, no se
Hipótesis de investigación 2 refutar o corroborar tales constituyen la unidad de análisis del
Problemas especifico2: Objetivos específicos 2: H1. El estilo de liderazgo hipótesis deduciendo de estudio investigativo” Carrasco (2005, aplicaron criterios muestrales” (p.130 )
P1. ¿Existe dependencia entre O1. Determinar si existe democrático del Director es ellas conclusiones que p.314)
el liderazgo democrático del dependencia del liderazgo dependiente con el clima ellas deben confrontarse
Director y el clima democrático del Director con el organizacional en la Institución con los hechos”. (p.56) Instrumentos: Tabla1
organizacional en la Institución clima organizacional en la Educativa Nº 6037 Inca Se aplicó los instrumentos para medir Población de docentes de la
Educativa N° 6037 Inca Institución Educativa Nº 6037 Pachacutec del distrito de San Diseño: las variables: institución educativa N° 6037 - Inca
Pachacutec del Distrito de San Inca Pachacutec del Distrito de Juan de Miraflores de la Ugel Nº El diseño es no a) Estilos de liderazgo del director, Pachacutec. Ugel 01. S.J.M.
Juan de Miraflores de la Ugel Nº San Juan de Miraflores de la 01- 2012. experimental, de nivel consta de 30 ítems, agrupados en:
01-2012? Ugel Nº 01-2012 descriptivo- autoritario 10 ítems, democrático Nivel Docentes Porcen
correlacional. No 10 ítems y liberal 10 ítems. taje
Problemas especifico 3: Objetivos específicos 3: Hipótesis investigación 3 experimental se estudia b) Clima organizacional
en su ambiente sin El instrumento para medir esta Inicial 05 09%
P2. ¿Existe dependencia entre H2. El estilo de liderazgo liberal manipulación, es variable consta de 40 ítems,
O2.Determinar si existe
el liderazgo liberal del Director y del Director es dependiente con transeccional descriptivo agrupados en: comunicación 10 Primaria 23 43%
dependencia del liderazgo
el clima organizacional en la el clima organizacional en la trata de medir el grado ítems, participación 10 ítems,
liberal del Director con el clima
Institución Educativa Nº 6037 Institución Educativa Nº 6037 de relación entre dos confianza 10 ítems y motivación
organizacional en la Institución Secundaria 26 48%
Inca Pachacutec del distrito de Inca Pachacutec del distrito de variables en un contexto 10 ítems.
Educativa Nº 6037 Inca
San Juan de Miraflores de la San Juan de Miraflores de la particular. (Hernández, Los instrumentos descritos presentan
Pachacutec del distrito de San
Ugel Nº 01- 2012? Ugel Nº 01-2012. Fernández y una escala tipo Likert con cinco niveles Total 54 100%
Juan de Miraflores de la Ugel Nº
Baptista.(2010) de respuesta: 1= nunca, 2= raras veces,
01- 2012.
3= algunas veces, 4= a menudo y 5=
siempre.

87
Anexo 02. Certificado de validez de los instrumentos a través de juicio de

expertos.

88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
Anexo 03. Muestra piloto y confiabilidad
LIDERAZGO DIRECTIVO

N° DOCENTES it1 it2 it3 it4 it5 it6 it7 it8 it9 it10 it11 it12 it13 it14 it15 it16 it17 it18 it19 it20 it21 it22 it23 it24 it25 it26 it27 it28 it29 it30
1 Docente1 5 1 2 2 2 5 1 2 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 1 1 2 5 1 5 1 5
2 Docente2 1 1 3 2 1 3 4 1 1 1 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 3 4 2 1 3 4
3 Docente3 4 3 2 3 1 3 4 3 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 4 2 3 3 3 2 2 4 2 3 2 4
4 Docente4 3 3 3 3 2 3 1 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 1 1 2 3
5 Docente5 3 4 4 5 5 5 4 4 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 4 3 4 4 5 4 5 5
6 Docente6 4 3 1 3 1 4 1 2 3 2 4 4 4 3 3 4 5 4 4 4 2 3 1 1 2 1 2 1 2 5
7 Docente7 5 3 4 5 5 3 1 1 2 5 4 5 5 3 3 5 5 5 3 5 3 5 3 5 1 3 3 1 3 5
8 Docente8 5 4 2 2 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5
9 Docente9 5 3 3 1 2 5 3 2 2 4 5 3 5 5 3 3 3 4 3 5 5 4 4 4 2 3 4 4 1 4
10 Docente10 2 2 5 5 5 3 3 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5
11 Docente11 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4
12 Docente12 5 4 4 4 4 2 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 2 4 3 4
13 Docente13 3 2 2 5 2 3 1 2 1 1 5 5 5 3 3 5 5 5 5 5 3 2 1 1 1 1 3 1 1 5
14 Docente14 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 3 3 3 4
15 Docente15 2 2 5 5 5 4 5 4 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 3 5 4 4 4 4 5
16 Docente16 3 3 3 4 3 4 2 2 2 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 2 3 2 2 2 2 2 4
17 Docente17 1 3 3 4 2 3 4 3 3 2 4 5 5 5 5 5 4 5 4 5 2 3 3 2 2 2 2 3 3 4
18 Docente18 2 2 3 3 4 4 3 3 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 3 4
19 Docente19 1 5 5 5 5 2 4 5 4 1 5 5 5 2 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4
20 Docente20 1 1 3 4 3 5 1 1 5 1 5 5 4 5 4 3 5 4 5 3 1 1 3 1 2 3 1 2 1 5
21 Docente21 3 3 2 3 3 4 1 4 2 1 3 4 3 2 2 3 2 3 2 2 3 2 2 3 3 3 2 2 3 2
22 Docente22 5 1 1 2 1 5 1 2 1 1 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 4 1 1 2 1 1 1 5
23 Docente23 1 1 5 5 5 1 5 1 5 5 5 5 5 5 3 3 5 5 5 3 3 3 5 5 5 3 3 5 5 5
24 Docente24 1 2 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 4 5 5
25 Docente25 4 2 2 2 1 1 1 2 2 2 3 4 4 3 3 2 4 3 5 5 3 3 2 2 2 2 2 2 1 5
26 Docente26 3 2 3 4 3 4 1 2 1 2 4 4 4 5 4 5 5 4 5 5 4 4 1 5 1 4 1 3 1 5
27 Docente27 4 3 3 4 3 4 1 2 1 2 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 4 1 2 2 1 4 1 4 4
28 Docente28 4 3 4 5 2 5 2 5 2 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 3 4 4 1 2 5 2 4 3 5
29 Docente29 1 2 2 3 3 4 2 3 1 2 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 3 2 2 1 2 2 2 2 2 3
30 Docente30 2 5 4 4 5 2 3 4 5 4 4 4 4 3 4 5 5 5 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 5

Estilos de liderazgo directivo


Alfa de Cronbach N° de elementos
0,922 30

98
CLIMA ORGANIZACIONAL
itemitem
itemitem
item
item
item
itemitem
itemitemitem
item
item
item
item
itemitem
item
itemitemitemitemitemitemitemitemitemitem
itemitemitemitemitemitemitemitemitemitemitem
N° DOCENTES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
1 DOCENTES1 5 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 1 1 5 4 4 4 2 2 3 3 4 4 5 4 1 4
2 DOCENTES2 3 1 2 3 1 2 2 2 4 3 3 2 4 3 3 4 4 4 3 4 2 3 2 2 2 2 5 3 4 3 3 1 3 1 1 3 5 3 1 4
3 DOCENTES3 3 2 2 2 2 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 2 3 5 4 5 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4
4 DOCENTES4 2 3 3 3 3 2 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 1 1 5 4 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 3
5 DOCENTES5 5 4 3 2 3 4 3 3 5 3 4 3 3 3 2 1 3 3 4 3 5 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4
6 DOCENTES6 2 4 4 3 4 3 2 3 4 4 4 4 3 3 2 2 4 3 2 2 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5
7 DOCENTES7 3 3 5 5 3 3 3 3 5 5 3 3 3 3 2 3 3 5 5 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4
8 DOCENTES8 5 2 4 3 3 3 3 2 4 4 5 2 3 3 3 2 4 2 2 5 4 3 4 5 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5
9 DOCENTES9 3 2 3 3 2 3 3 2 4 5 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 4 2 4 2 2 2 2 3 3 2 2 2 4 3 4 3
10 DOCENTES10 4 3 2 4 3 4 4 5 5 5 1 2 3 2 2 2 3 3 3 5 3 2 3 2 2 1 5 3 2 2 4 1 1 2 1 2 1 3 2 2
11 DOCENTES11 4 3 4 3 4 5 4 5 5 3 3 4 4 3 4 3 2 3 4 4 3 3 4 3 4 4 3 3 4 4 4 3 3 2 3 4 3 3 3 4
12 DOCENTES12 2 3 4 3 4 3 3 3 5 5 4 2 4 3 3 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4
13 DOCENTES13 2 4 3 4 3 2 3 4 4 3 3 4 4 3 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 1 1 5 4 2 3 2 1 2 2 3 3 3 3 4 3
14 DOCENTES14 3 2 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4 5 4 4 3 3 3 4 3 4 5 4 5 4 4 5 4 4 5 4
15 DOCENTES15 2 2 3 3 3 2 3 2 4 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2 5 2 4 1 3 2 1 1 1 2 1 3 4 3 1 2
16 DOCENTES16 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 2 2 4 3 3 4 2 3 4 3 3 4 4 4 2 3
17 DOCENTES17 2 2 3 3 1 3 3 3 5 4 4 5 3 3 4 3 4 4 4 3 5 4 5 4 3 3 3 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4
18 DOCENTES18 3 2 3 4 4 4 3 4 5 4 3 3 4 2 2 3 4 3 3 3 4 3 3 2 3 2 5 3 4 3 1 1 3 3 1 3 4 3 3 3
19 DOCENTES19 3 2 3 2 2 2 2 2 5 3 2 1 3 1 3 2 2 2 1 3 5 4 4 5 3 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4
20 DOCENTES20 2 3 4 5 5 4 1 3 3 2 5 5 4 3 3 4 3 5 3 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5
21 DOCENTES21 3 3 2 2 3 3 2 4 3 2 3 4 3 2 2 3 3 2 2 2 3 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 2 2
22 DOCENTES22 2 2 2 2 2 2 2 3 5 3 2 2 2 4 3 3 2 3 3 3 4 2 3 3 1 1 5 3 4 2 1 2 2 3 2 3 5 2 4 4
23 DOCENTES23 5 5 2 2 5 1 2 5 5 5 2 5 2 2 5 5 5 2 2 5 3 3 4 3 4 3 3 4 2 3 3 3 3 2 3 3 3 4 3 3
24 DOCENTES24 3 3 3 5 3 3 4 3 5 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 2 4 2 2 3 3 1 1 2 3 3 5 4 2 3
25 DOCENTES25 3 2 3 3 3 3 2 3 4 4 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3 4 2 3 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2
26 DOCENTES26 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4 3 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 3
27 DOCENTES27 3 3 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3 4 2 2 4 4 4 4 3 2 4 3 3 3 4 3 3 2
28 DOCENTES28 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 5 3 4 3 4 4 3 3 3 3 4 5 4 3 3 3 3 4 3 4 3 3
29 DOCENTES29 4 3 3 3 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 2 4 4 4 4 4 4 3 3 4
30 DOCENTES30 4 4 3 4 3 4 5 3 4 4 4 3 4 4 5 4 3 3 4 5 4 3 4 3 4 5 4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 3 4 4

Clima organizacional
Alfa de Cronbach N° de elementos
0,893 40

99
Anexo 4. Instrumentos aplicados en la investigación

INSTRUMENTO DE MEDICION DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE

CUESTIONARIO DE LIDERAZGO

Estoy haciendo un estudio para elaborar una Tesis profesional sobre “Estilos de
liderazgo Director y su relación con el clima organizacional”. La información que
proporciones será utilizada en una investigación sobre liderazgo y será solo de conocimiento del
investigador.
Cargo : Director ( ) subdirector ( ) docente ( ) auxiliar ( )
Sexo : ……..………. condición: contratado ( ) nombrado ( ).
Año de servicios……..………estudios concluidos si ( ) no ( )
edad………..……... estado civil………….Ha recibido capacitación últimamente: Si
( ) no ( )
cuando………………..………………Donde……….………………………..…………
Instrucciones:
Antes de contestar medite los enunciados y tus respuestas. Se honesto (a) en tus respuestas, le
pido que no dejes preguntas sin contestar. Recuerda que no hay respuesta buena o mala?
Marca con una “X” tu respuesta en solo uno de los recuadros valorado de 1 a 5 según consideres
conveniente.

1 Nunca 2 Raras veces 3 Algunas veces 4 A menudo 5 Siempre

Nº LÍDER AUTORITARIO 1 2 3 4 5
1 Explica al personal cómo debe realizar su trabajo.
2 Explica al personal insistentemente la parte que le corresponde desempeñar en el
área.
3 Cuestiona al personal sus actitudes y conductas en forma permanente.
4 Exige al personal cumplir con las normas educativas vigentes.
5 Sanciona al personal que demuestra ineficacia.
6 Enfatiza la importancia del deber y la responsabilidad.
7 Desautoriza en público el trabajo desarrollado por el personal.
8 Asigna a los trabajadores otras áreas aparte de su labor normal.
9 Organiza y prepara actividades en detalle sin previa consulta al personal.
10 Hace saber al personal lo que espera de ellos, sin considerar sus opiniones.
LÍDER DEMOCRÁTICO 1 2 3 4 5
11 Estructura los procedimientos laborales usando mecanismos de concertación.
12 Muestra actitud agradable por las labores que desarrolla el personal.
13 Respeta las opiniones del personal a pesar de estar en desacuerdo.
14 Delega responsabilidades para que el equipo realice su trabajo.
15 Ayuda al personal que tiene dificultades laborales para su cumplimiento.
16 Fomenta la reflexión y participación en la colaboración entre el personal.
17 Se muestra accesible y amigable con toda la comunidad educativa
18 Busca alternativas y sugerencias para mantener y conservar las relaciones
humanas.
19 Mantiene un ambiente amigable en la escuela aunque exista diferencias entre el
personal.
20 Es equitativo en su trato al personal.
LÍDER LIBERAL O PERMISIVO 1 2 3 4 5
21 Concede a sus subordinados un alto grado de independencia.
22 Permite que sus subordinados determinen, la planificación y ejecución de las
actividades.

100
23 Apoya las decisiones de sus subordinados, aunque éstas fueran equivocadas.
24 Se desatiende de sus funciones.
25 Deja sin sanción a los que desacatan las normas.
26 Escucha a todos, pero no toma decisiones.
27 Permite que las opiniones de los trabajadores se impongan sobre la suya.
28 Delega todas sus responsabilidades.
29 Permite que sus subordinados trabajen como puedan.
30 Se muestra amigable con todo el personal.

101
INSTRUMENTO DE MEDICIÓN DE LA VARIABLE

DEPENDIENTE.

CUESTIONARIO SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL.

Estoy haciendo un estudio para elaborar una Tesis profesional sobre “Estilos de
liderazgo del Director y su relación con el clima organizacional”. La información que
proporciones será utilizada en una investigación sobre liderazgo y será solo de conocimiento del
investigador.
Cargo : director ( ) subdirector ( ) docente ( ) auxiliar ( )
Sexo :………………grado de
estudios:……………………condición:…………………
Instrucciones:
Antes de contestar medite los enunciados y tus respuestas. Se honesto(a) en tus
respuestas, le pido que no dejes preguntas sin contestar. Recuerda que no hay
respuesta buena o mala?
Marca con una “X” tu respuesta en solo uno de los recuadros valorado de 1 a 5 según
consideres conveniente.

1 Nunca 2 Raras veces 3 Algunas veces 4 A menudo 5 Siempre

COMUNICACIÓN 1 2 3 4 5
1. Los canales de comunicación interna de la institución permiten que los miembros
estén informados sobre lo que sucede dentro de ella.
2. Las relaciones interpersonales en la Institución Educativa son adecuada
3. Todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro.
4. Los miembros de la comunidad educativa tienen facilidad para formar equipos de
trabajo
5. Las reuniones técnico pedagógicas son espacios donde todos escuchan y
comunican sus opiniones.
6. Los Directivos acostumbran tener a sus empleados bien informados sobre los
asuntos relacionados a su trabajo
7. En el momento de tomar una decisión la Directora comunica a los demás.
8. Recibo toda la información necesaria para realizar bien mi trabajo.
9. El trabajo que desarrollo está en función de los objetivos y prioridades del PEI.
10. Los directivos hacen conocer las actividades programadas del nivel educativo.
PARTICIPACION 1 2 3 4 5
11. En esta institución todos participan en la elaboración y aprobación de los
instrumentos de gestión
12. En esta institución la gente está comprometida con su trabajo.
13. Todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las
actividades del colegio.
14. Los Directivos realizan acciones para generar cambios hacia una adecuada gestión.
15. Se respeta las normas establecidas en la institución.
16. Todo el personal cumple con las actividades programadas en el nivel educativo.

102
17. Las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones.
18. En las actividades institucionales generalmente trabajamos de manera organizada
19. Aquí se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva.
20. Si no comprendo lo que una persona está diciendo, hago las preguntas necesarias
hasta entenderla.
CONFIANZA 1 2 3 4 5
21. Los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la institución
22. En esta institución se piensa que las personas deben resolver por sí solas los
problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes.
23. En esta institución se toman la decisiones de manera informada
24. Todo lo que hay que hacer está claro, porque se nos explica bien y oportunamente.
25. Nunca participo en altercados o discusiones
26. Me molesta que me hagan preguntas.
27. Siento que me comporto bien
28. El ambiente es de relaciones sociales amistosas
29. El director es comprensivo cuando se comete un error.
30. El ambiente de trabajo es agradable.
MOTIVACIÓN 1 2 3 4 5
31. Se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias
educativas más eficaces.
32. En esta Institución las personas que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen
un mayor reconocimiento de parte de los superiores.
33. Los miembros de la institución son tomados en cuenta personal y profesionalmente.
34. Uno progresa en esta institución si tiene iniciativa.
35. Los que gestionan reconocen e incentivan en el trabajo
36. Existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de
resultados esperados.
37. Los estímulos laborales son indispensables para el trabajador.
38. Los trabajadores de la institución son entusiastas.
39. El fracaso es una ilusión en nuestra institución.
40. No cambiamos de idea hasta alcanzar el objetivo.

103
Anexo 5. Base de datos

VARIABLE : ESTILOS DE LIDERAZGO DEL DIRECTOR

Líder autoritario Líder democrático Líder liberal o permisivo


Nº Total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ST 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 ST 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 ST
1 5 1 2 2 2 5 1 2 5 5 30 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 49 5 5 1 1 2 5 1 5 1 5 31 110
2 1 1 3 2 1 3 4 1 1 1 18 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 38 4 4 4 1 3 4 2 1 3 4 30 86
3 4 3 2 3 1 3 4 3 3 2 28 3 3 3 3 4 3 3 3 4 2 31 3 3 3 2 2 4 2 3 2 4 28 87
4 3 3 3 3 2 3 1 2 3 3 26 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 29 3 2 2 2 2 2 1 1 2 3 20 75
5 3 4 4 5 5 5 4 4 5 5 44 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 46 4 4 4 3 4 4 5 4 5 5 42 132
6 4 3 1 3 1 4 1 2 3 2 24 4 4 4 3 3 4 5 4 4 4 39 2 3 1 1 2 1 2 1 2 5 20 83
7 5 3 4 5 5 3 1 1 2 5 34 4 5 5 3 3 5 5 5 3 5 43 3 5 3 5 1 3 3 1 3 5 32 109
8 5 4 2 2 1 5 5 5 5 5 39 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 49 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 41 129
9 5 3 3 1 2 5 3 2 2 4 30 5 3 5 5 3 3 3 4 3 5 39 5 4 4 4 2 3 4 4 1 4 35 104
10 2 2 5 5 5 3 3 2 5 5 37 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 42 129
11 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 46 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 49 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 48 143
12 5 4 4 4 4 2 3 3 4 4 37 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 38 4 4 3 3 3 3 2 4 3 4 33 108
13 3 2 2 5 2 3 1 2 1 1 22 5 5 5 3 3 5 5 5 5 5 46 3 2 1 1 1 1 3 1 1 5 19 87
14 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 44 4 5 5 4 4 5 5 4 5 4 45 4 4 4 4 5 4 3 3 3 4 38 127
15 2 2 5 5 5 4 5 4 4 3 39 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50 5 4 4 3 5 4 4 4 4 5 42 131
16 3 3 3 4 3 4 2 2 2 2 28 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 39 3 2 2 3 2 2 2 2 2 4 24 91
17 1 3 3 4 2 3 4 3 3 2 28 4 5 5 5 5 5 4 5 4 5 47 2 3 3 2 2 2 2 3 3 4 26 101
18 2 2 3 3 4 4 3 3 4 3 31 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 37 4 4 3 3 4 3 3 3 3 4 34 102
19 1 5 5 5 5 2 4 5 4 1 37 5 5 5 2 4 5 5 5 5 5 46 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 46 129
20 1 1 3 4 3 5 1 1 5 1 25 5 5 4 5 4 3 5 4 5 3 43 1 1 3 1 2 3 1 2 1 5 20 88
21 3 3 2 3 3 4 1 4 2 1 26 3 4 3 2 2 3 2 3 2 2 26 3 2 2 3 3 3 2 2 3 2 25 77
22 5 1 1 2 1 5 1 2 1 1 20 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 49 4 5 4 1 1 2 1 1 1 5 25 94
23 1 1 5 5 5 1 5 1 5 5 34 5 5 5 5 3 3 5 5 5 3 44 3 3 5 5 5 3 3 5 5 5 42 120
24 1 2 5 5 5 5 5 4 5 5 42 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 45 5 4 4 4 4 4 3 4 5 5 42 129
25 4 2 2 2 1 1 1 2 2 2 19 3 4 4 3 3 2 4 3 5 5 36 3 3 2 2 2 2 2 2 1 5 24 79
26 3 2 3 4 3 4 1 2 1 2 25 4 4 4 5 4 5 5 4 5 5 45 4 4 1 5 1 4 1 3 1 5 29 99
27 4 3 3 4 3 4 1 2 1 2 27 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 39 5 4 1 2 2 1 4 1 4 4 28 94
28 4 3 4 5 2 5 2 5 2 4 36 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 43 3 4 4 1 2 5 2 4 3 5 33 112
29 1 2 2 3 3 4 2 3 1 2 23 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 45 3 2 2 1 2 2 2 2 2 3 21 89
30 2 5 4 4 5 2 3 4 5 4 38 4 4 4 3 4 5 5 5 4 4 42 4 4 3 2 4 4 4 4 4 5 38 118
31 4 3 3 4 3 5 1 1 1 1 26 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 43 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 13 82
32 5 3 3 5 4 5 1 3 2 2 33 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 47 3 3 1 4 4 3 3 3 1 5 30 110
33 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 11 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 39 3 2 1 1 1 1 1 1 1 4 16 66
34 4 2 2 3 2 3 2 2 3 3 26 4 4 5 4 5 4 4 4 4 5 43 4 3 3 3 2 3 2 2 2 4 28 97
35 5 4 3 5 2 5 1 1 1 1 28 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 45 2 1 1 1 1 1 1 1 1 4 14 87
36 4 4 2 3 2 4 1 2 2 2 26 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 39 3 2 2 1 2 1 3 1 2 3 20 85
37 4 4 2 4 1 3 1 2 2 1 24 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 39 1 4 4 1 1 5 2 3 3 3 27 90
38 3 2 4 4 3 4 3 3 3 2 31 4 2 4 4 5 3 4 3 2 3 34 2 2 1 5 5 4 3 3 2 3 30 95
39 4 3 3 3 4 5 3 2 1 1 29 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 40 4 3 1 3 2 2 1 2 2 4 24 93
40 3 2 4 3 3 5 3 2 1 1 27 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 42 4 3 1 2 2 2 1 2 2 4 23 92
41 3 4 2 3 4 5 3 2 1 1 28 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 44 5 3 1 3 3 2 1 2 1 4 25 97
42 3 3 3 4 5 4 3 2 1 1 29 5 5 4 4 4 5 4 4 5 5 45 4 4 2 2 1 1 2 2 2 3 23 97
43 4 4 3 3 4 5 3 2 2 1 31 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 43 4 2 2 1 2 1 2 2 2 4 22 96
44 3 3 4 4 3 5 2 2 1 2 29 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 46 4 2 2 3 2 1 2 2 3 4 25 100
45 3 3 4 3 4 5 3 2 2 2 31 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 42 3 2 2 1 2 2 2 2 2 4 22 95
46 4 3 4 3 3 4 3 2 1 1 28 4 5 4 4 5 4 4 4 4 5 43 3 2 2 1 2 2 2 2 2 4 22 93
47 3 3 3 4 3 5 3 3 2 1 30 5 4 5 4 4 3 4 4 5 4 42 4 5 3 4 3 3 3 3 2 5 35 107
48 4 3 3 3 3 4 3 2 2 1 28 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 43 4 3 3 3 4 3 3 2 3 4 32 103
49 3 3 4 3 3 4 3 2 2 1 28 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 4 2 3 2 3 2 2 2 2 4 26 94
50 4 3 4 3 3 4 3 2 1 1 28 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 41 3 3 2 3 3 2 2 2 2 4 26 95
51 3 4 3 4 3 4 3 2 2 2 30 4 4 5 4 5 4 4 5 4 4 43 4 3 2 3 3 2 2 2 3 4 28 101
52 3 3 4 3 3 4 3 3 2 2 30 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 41 4 3 2 3 3 2 2 2 2 4 27 98
53 4 3 3 4 4 4 3 2 2 1 30 4 5 4 5 4 5 4 4 5 5 45 4 3 1 3 2 2 1 2 2 4 24 99
54 4 3 3 2 3 4 3 3 2 1 28 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 46 4 2 1 3 2 2 1 2 1 4 22 96

104
VARIABLE: CLIMA ORGANIZACIONAL

Comunicación Participación Confianza Motivación Total


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ST 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 ST 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 ST 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 ST

1 5 4 4 4 3 3 4 3 4 4 38 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 39 4 3 3 3 1 1 5 4 4 4 32 2 2 3 3 4 4 5 4 1 4 32 141
2 3 1 2 3 1 2 2 2 4 3 23 3 2 4 3 3 4 4 4 3 4 34 2 3 2 2 2 2 5 3 4 3 28 3 1 3 1 1 3 5 3 1 4 25 110
3 3 2 2 2 2 3 3 2 3 3 25 3 3 2 3 3 3 3 2 2 3 27 5 4 5 4 3 3 3 4 3 4 38 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 38 128
4 2 3 3 3 3 2 2 3 4 3 28 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 31 4 3 3 3 1 1 5 4 3 3 30 2 2 3 3 3 3 3 3 2 3 27 116
5 5 4 3 2 3 4 3 3 5 3 35 4 3 3 3 2 1 3 3 4 3 29 5 4 4 5 4 4 5 4 4 4 43 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 43 150
6 2 4 4 3 4 3 2 3 4 4 33 4 4 3 3 2 2 4 3 2 2 29 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4 36 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 43 141
7 3 3 5 5 3 3 3 3 5 5 38 3 3 3 3 2 3 3 5 5 4 34 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 44 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 37 153
8 5 2 4 3 3 3 3 2 4 4 33 5 2 3 3 3 2 4 2 2 5 31 4 3 4 5 3 3 3 4 3 4 36 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 43 143
9 3 2 3 3 2 3 3 2 4 5 30 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 32 2 2 2 2 4 2 4 2 2 2 24 2 3 3 2 2 2 4 3 4 3 28 114
10 4 3 2 4 3 4 4 5 5 5 39 1 2 3 2 2 2 3 3 3 5 26 3 2 3 2 2 1 5 3 2 2 25 4 1 1 2 1 2 1 3 2 2 19 109
11 4 3 4 3 4 5 4 5 5 3 40 3 4 4 3 4 3 2 3 4 4 34 3 3 4 3 4 4 3 3 4 4 35 4 3 3 2 3 4 3 3 3 4 32 141
12 2 3 4 3 4 3 3 3 5 5 35 4 2 4 3 3 4 4 4 4 4 36 4 5 4 5 4 3 3 4 4 4 40 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 37 148
13 2 4 3 4 3 2 3 4 4 3 32 3 4 4 3 4 4 3 3 4 3 35 4 3 3 3 1 1 5 4 2 3 29 2 1 2 2 3 3 3 3 4 3 26 122
14 3 2 3 2 3 3 3 3 4 3 29 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 28 4 5 4 4 3 3 3 4 3 4 37 5 4 5 4 4 5 4 4 5 4 44 138
15 2 2 3 3 3 2 3 2 4 3 27 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3 30 3 3 3 2 5 2 4 1 3 2 28 1 1 1 2 1 3 4 3 1 2 19 104
16 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 33 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 37 4 3 3 3 2 2 4 3 3 4 31 2 3 4 3 3 4 4 4 2 3 32 133
17 2 2 3 3 1 3 3 3 5 4 29 4 5 3 3 4 3 4 4 4 3 37 5 4 5 4 3 3 3 4 4 5 40 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 39 145
18 3 2 3 4 4 4 3 4 5 4 36 3 3 4 2 2 3 4 3 3 3 30 4 3 3 2 3 2 5 3 4 3 32 1 1 3 3 1 3 4 3 3 3 25 123
19 3 2 3 2 2 2 2 2 5 3 26 2 1 3 1 3 2 2 2 1 3 20 5 4 4 5 3 4 4 5 4 4 42 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 41 129
20 2 3 4 5 5 4 1 3 3 2 32 5 5 4 3 3 4 3 5 3 4 39 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 44 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 45 160
21 3 3 2 2 3 3 2 4 3 2 27 3 4 3 2 2 3 3 2 2 2 26 3 3 2 3 3 2 3 2 3 3 27 3 3 3 2 2 3 3 3 2 2 26 106
22 2 2 2 2 2 2 2 3 5 3 25 2 2 2 4 3 3 2 3 3 3 27 4 2 3 3 1 1 5 3 4 2 28 1 2 2 3 2 3 5 2 4 4 28 108
23 5 5 2 2 5 1 2 5 5 5 37 2 5 2 2 5 5 5 2 2 5 35 3 3 4 3 4 3 3 4 2 3 32 3 3 3 2 3 3 3 4 3 3 30 134
24 3 3 3 5 3 3 4 3 5 4 36 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 32 4 3 3 2 3 2 4 2 2 3 28 3 1 1 2 3 3 5 4 2 3 27 123

105
25 3 2 3 3 3 3 2 3 4 4 30 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 28 4 4 3 3 4 3 4 2 3 2 32 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 30 120
26 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 32 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 37 3 4 3 4 3 3 3 4 3 4 34 4 4 3 3 3 4 4 3 4 3 35 138
27 3 3 4 4 4 4 4 4 5 4 39 4 3 3 4 3 4 4 4 3 3 35 3 3 3 4 2 2 4 4 4 4 33 3 2 4 3 3 3 4 3 3 2 30 137
28 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 44 5 4 4 4 4 5 5 4 5 3 43 4 3 4 4 3 3 3 3 4 5 36 4 3 3 3 3 4 3 4 3 3 33 156
29 4 3 3 3 4 3 3 3 3 4 33 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 39 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 39 2 4 4 4 4 4 4 3 3 4 36 147
30 4 4 3 4 3 4 5 3 4 4 38 4 3 4 4 5 4 3 3 4 5 39 4 3 4 3 4 5 4 3 3 3 36 3 4 4 3 3 3 4 3 4 4 35 148
31 3 3 3 3 2 3 2 3 4 3 29 3 3 3 2 3 4 3 3 3 4 31 4 4 4 3 3 3 3 4 3 4 35 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 40 135
32 2 3 2 3 3 3 3 2 3 3 27 4 2 2 2 3 3 2 3 3 5 29 2 3 3 2 3 1 5 3 2 2 26 2 2 2 3 4 2 5 2 2 2 26 108
33 3 2 1 2 3 4 4 4 4 3 30 4 3 2 4 2 2 2 2 2 2 25 2 2 2 3 1 1 5 2 5 3 26 2 2 2 2 3 2 4 2 2 3 24 105
34 4 3 4 3 4 2 2 3 5 3 33 3 4 3 2 4 4 2 2 2 4 30 4 4 3 3 4 1 5 3 3 3 33 3 3 3 4 2 3 3 4 3 4 32 128
35 4 4 4 3 4 3 3 3 4 4 36 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 33 5 3 3 3 3 1 5 4 4 4 35 4 1 2 4 4 3 5 4 1 4 32 136
36 3 2 3 3 2 2 2 2 3 3 25 3 2 2 2 2 3 3 3 2 3 25 3 3 3 4 3 3 4 3 4 3 33 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 32 115
37 3 3 4 3 3 4 3 4 4 5 36 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 37 4 4 4 4 4 1 4 4 5 4 38 4 3 4 4 3 3 5 3 3 4 36 147
38 2 2 2 3 4 3 3 2 3 3 27 3 4 4 3 5 5 3 4 4 5 40 4 4 5 4 4 3 3 4 3 4 38 3 4 3 2 3 2 3 2 2 3 27 132
39 4 4 3 4 3 4 3 2 4 4 35 4 3 4 3 3 3 3 3 4 3 33 4 4 3 4 4 3 4 3 4 5 38 3 2 3 3 4 3 4 3 4 4 33 139
40 4 4 3 3 4 2 3 5 4 3 35 4 4 3 3 4 3 2 2 2 5 32 4 4 5 4 3 3 3 3 4 5 38 3 2 3 3 4 3 3 4 4 3 32 137
41 4 3 4 4 2 3 3 3 5 3 34 3 4 3 2 4 3 2 2 2 4 29 4 5 4 3 3 3 3 4 4 4 37 3 2 3 3 4 4 4 4 3 4 34 134
42 3 3 3 4 4 2 2 3 4 5 33 4 4 5 4 3 2 3 3 3 4 35 3 4 3 3 3 4 3 3 4 4 34 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 38 140
43 4 3 3 4 3 3 3 3 4 4 34 4 5 4 3 3 3 2 3 3 4 34 3 4 3 3 3 4 3 3 4 4 34 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 37 139
44 4 3 3 4 3 4 3 3 4 4 35 4 4 2 3 3 3 3 2 3 3 30 4 4 3 3 3 4 3 3 4 4 35 4 4 3 4 4 5 4 4 3 4 39 139
45 3 3 4 3 3 4 3 3 4 5 35 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 39 4 4 3 4 3 4 4 4 3 3 36 4 3 3 3 3 4 3 3 4 3 33 143
46 3 3 4 3 3 3 3 4 4 5 35 4 5 4 5 4 4 5 4 4 5 44 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 37 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 33 149
47 3 4 3 2 4 3 2 3 4 3 31 4 4 3 4 3 4 3 3 3 4 35 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 37 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 33 136
48 3 3 3 2 4 3 2 3 4 3 30 4 4 3 4 3 4 3 3 2 4 34 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 37 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 32 133
49 4 3 4 3 4 4 4 3 5 4 38 4 4 3 2 3 4 3 4 3 4 34 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 37 4 3 3 4 2 3 3 4 4 4 34 143
50 4 4 3 3 3 4 4 3 5 4 37 4 3 4 1 3 3 3 2 2 4 29 4 3 3 3 3 1 5 3 3 3 31 3 4 4 3 2 3 2 3 3 4 31 128
51 4 3 4 2 4 3 2 3 4 3 32 4 4 3 4 3 3 3 3 3 4 34 4 3 4 3 4 3 2 3 2 2 30 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 29 125
52 4 4 4 3 4 3 2 3 4 3 34 5 4 4 3 4 3 3 4 3 4 37 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 35 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 30 136

106
53 4 4 4 3 4 3 2 3 4 4 35 4 3 4 3 3 4 3 2 2 4 32 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 40 3 4 4 4 4 5 4 4 4 5 41 148
54 4 4 3 3 4 4 4 4 5 3 38 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 32 4 4 5 4 3 4 4 4 3 4 39 4 3 4 3 4 4 4 4 4 5 39 148

107
ANEXO 06: Constancia de traducción

108