Cuando ambas partes aparecieron delante de mi, estaban pre-
1. La Naturaleza Del Conflicto
Existen conflictos de todas formas y maneras; como abogado y
mediador me he encontrado con la mayor parte de ellos. En mi
trabajo de juez de juzgado de primera instancia es donde fre-
cuentemente tengo el dudoso privilegio de observar el conflicto
en su aspecto más áspero y fascinante.
Una de las disputas más enérgicas que he juzgado ocurrió no
hace mucho. Era un caso bastante normal, en el que estaban in-
volucrados la hija de un director de una importante compañía
discográfica, la defendida, y la demandante, antigua represen-
tante artística de la misma.
El caso en sí mismo no tenía nada de particular. La defendida,
que era aspirante a actriz, se había asociado con la demandan-
te para que ésta actuara como su representante. Ella se queja-
ba de que la demandante le había hecho grandes promesas de
conseguirle un contrato para una película. El acuerdo entre ellas
era verbal, sin constancia escrita que detallase las expectativas
y los honorarios por sus servicios.
La demandante estaba convencida de que ella iba a cobrar un
porcentaje por el contrato, así como por cada esfuerzo y gestión
que hiciera, independientemente de que tales gestiones dieran
su fruto. Así que realizó varios viajes a Nueva York, hizo muchas
llamadas telefónicas y se quejaba de haber realizado un traba-
jo considerable en nombre de su cliente.
Sin embargo, después de tres meses sin resultados, la defendi-
da decidió que la demandante no estaba haciendo su trabajo y
rescindió el contrato sin pagarle nada por sus servicios, reales
o imaginarios. Consecuentemente, la demandante puso un plei-
to a la defendida, exigiéndole una suma de 2.500 dólares para
cubrir gastos de viajes y demás, y el caso siguió su curso den-
tro de las demandas menores. (Actualmente, se permite a los
abogados representar a sus clientes en casos menores, es un
nuevo proceso.)
El Tao de las
paradas para la batalla. La hija del magnate de los discos llegó
con todo un séquito que incluía a su abogado, unos sólidos y pom- Negociaciones
posos "expertos" testigos y una madre dominante que daba órde-
nes a todos los que tenía a su alrededor como si fuera la presen- Edelman, Joel
tadora de una pista de circo. La demandante, una mujer joven y Beth, Mari
nueva en su profesión, también apareció auspiciosamente res-
paldada, con testigos y con su abogado.
Todos los participantes consideraban el asunto como si de un
caso federal de alta envergadura se tratara. Cada vez que la de-
fendida abría la boca, su madre interrumpía con sentencias co-
mo: "¿Lo ves? ¡Si me hubieras escuchado, nada de esto habría
pasado!". Uno de los "testigos expertos", involucrado por la ma-
dre, era un importante representante artístico de Hollywood que
tenía una lista de credenciales tan larga como mi brazo y quería
asegurarse de que yo me enterara del millón de cosas que habla
hecho y de que él conocía el código de ética de los representan-
tes artísticos de arriba abajo. Era un verdadero zoo; todos habla-
ban a la vez y yo me sentía más como Arnold Schwarzenegger en
Poli de guardería que como un juez, mientras intentaba valiente-
mente guardar el orden en la sala.
Entretanto, la demandante apareció cargada con facturas de to-
dos sus gastos, así como con pruebas escritas de que la defen-
dida la habla exhortado a seguir adelante con su tarea. No obs-
tante, puesto que no había contrato escrito, la defendida man-
tenía que no se le debía pagar nada a la demandante, que ésta
había trabajado totalmente a su aire y que ella había decidido
romper el acuerdo cuando se dio cuenta de que la demandante
estaba actuando "sin ética".
Una de las cosas en las que difiero de muchos de mis compa-
ñeros de juzgado es en que yo siempre trato de averiguar cuál
es el fondo del asunto en un conflicto. Tras escuchar todas las
declaraciones siempre hago al demandante y al defendido dos
preguntas inesperadas. La primera es: "Si esta situación volviera
a producirse, ¿cambiaría usted algo en su forma de actuar?". Y
la segunda: ",Qué ha aprendido de todo lo que ha pasado, in-
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cluyendo este juicio?". Si he tenido alguna duda a la hora de
tomar la decisión final, baso mi juicio en cómo responden ambas
partes a dichas preguntas.
Como podrán imaginar, tanto la hija del magnate de la discográ-
fica como la representante quedaron desconcertadas. La repre-
sentante contestó que en el futuro no volvería a realizar trabajo
alguno sin un contrato escrito claro y detallado. La defendida
estaba tan atónita por este "interrogatorio" Y tan acostumbrada
a repetir las respuestas que le había dictado su madre, que se
quedó de piedra, sin mediar palabra.
No creí a la demandante porque sabía que la hija del magnate
suponía semejante "chollo" para una representante novel, que és-
ta habría sacrificado cualquier cosa para hacerse cargo del tema.
Con respecto a la defendida, ésta actuó con tal sentido de culpa-
bilidad y vergüenza que me hizo vislumbrar que el verdadero pro-
blema no era el dinero o la calidad del trabajo de la representante,
sino más bien que en algún momento la demandante debía ha-
berse mostrado tan dominante como la madre de la defendida,
provocando una explosión y una actitud de rebeldía contra ese
involuntario símbolo de odiosa autoridad maternal. Pero, al mismo
tiempo, estaba tan avergonzada por su incapacidad para seguir
adelante con su carrera que sintió que debía ocultar su fracaso
ante los ojos supercríticos de su familia, permitió a su madre diri-
gir el espectáculo y utilizó a la representante de chivo expiatorio.
Al final dicté sentencia a favor de la demandante por la suma de
los gastos que pudiera demostrar. Pero no le concedí ninguna com-
pensación por las horas que había empleado; decidí que ese tiem-
po era su lección. De todos modos, mi decisión no es lo más im-
portante. Lo realmente crucial para este libro con respecto a este
incidente en particular, es que ilustra la naturaleza del conflicto.
¿Qué Es Un Conflicto?
La definición más simple, y la que la mayoría de nosotros posi-
blemente elegiríamos, es la que se refiere a una situación en la
que dos personas no están de acuerdo con la forma de actuar
de una de ellas, o con que una de ellas tome las decisiones.
Si Luis quiere ir a Canarias y María a Baleares, están en desa-
cuerdo. Si Luis accede a ir a Baleares, o si María acepta ir a Ca-
El Tao de las
narias, o si ambos acuerdan optar por Portugal, el conflicto no se Negociaciones
produce -sólo ha habido una desavenencia que se ha resuelto-.
Pero si ninguno de los dos cede, el resultado será un conflicto. Edelman, Joel
Beth, Mari
Conflictos Unilaterales Y Bilaterales
Los conflictos pueden ser unilaterales o bilaterales. Un conflicto
unilateral es cuando sólo se queja una de las partes. Por ejemplo,
si un inquilino deja de pagar el alquiler sin razón alguna, puede
decirse que el propietario tiene un conflicto unilateral. Por otra par-
te, en un conflicto bilateral, cada persona quiere algo de la otra. Si
el inquilino no paga porque no funciona la calefacción, hay gote-
ras en el techo o se ha roto la pierna porque había un peldaño roto
en la escalera, entonces tanto él como el propietario tienen plan-
teado un problema bilateral. El inquilino quiere que se hagan las
reparaciones; el propietario quiere su dinero. Si ninguno cede a
las exigencias del otro, hay conflicto por las dos partes.
Esta es la definición más elemental de conflicto. Pero no es tan
sencillo como parece, porque a menudo los conflictos unilatera-
les son conflictos bilaterales disfrazados. Cuando aparentemen-
te una de las partes parece no tener quejas o motivo para un
comportamiento agresivo, puede que no se dé cuenta de que a
un nivel inconsciente está furioso con la otra persona.
Tomemos como ejemplo la disputa entre propietario e inquilino.
El inquilino no ha pagado y no es porque no tenga el dinero o
porque el dueño sea negligente. Es una postura pasivo-agresiva
que no tiene Una explicación racional, no puede descifrar el
porqué de sus propias acciones. Sencillamente, se "olvida" de
enviar el cheque por correo. Pero en realidad, lo que pasa es
que hace varios meses el dueño se tropezó con él en el super-
mercado y ni siquiera se dignó saludarle. El inquilino lo encontró
extraño en aquel momento e incluso le molestó un poco. A medi-
da que el tiempo fue pasando, enterró el insulto real o imaginario
en su memoria. Pero el incidente tuvo una consecuencia incons-
ciente que se manifestó en el retraso de los pagos del alquiler. UNTREF VIRTUAL | 2
En cierto modo, pues, no existe el conflicto unilateral, porque ca-
da conflicto posee unas causas subyacentes, conscientes o in-
conscientes. En lo que a un conflicto se refiere, no existe el que
ha surgido de la nada. En algún lugar, de alguna manera, no
importa lo profundas que están, se han plantado las semillas.
Disputas Personales Versus Estructurales
Se ha de hacer una importante distinción entre los conflictos
que pueden denominarse "personales" y los que pertenecen a
la categoría de "estructurales".
Estos dos tipos de conflictos son muy diferentes por naturaleza.
Una disputa personal implica individuos y sentimientos específi-
cos con respecto a los mismos. Una disputa estructural es más
bien un conflicto "genérico" que es endémico en unas circuns-tan-
cias concretas o en un grupo de personas. Está claro que cual-
quier disputa estructural será también personal; de lo contrario no
podría generar la energía necesaria para crear un problema.
A continuación voy a describir una situación a modo ilustrativo.
Beatriz y Manuel van a separarse, ambos muy hartos el uno del
otro. "¡Él es tan poco comunicativo!", exclama Beatriz. "¡Es como
una estatua! ¡Nunca habla de sus sentimientos y cuando yo intento
hacerlo de los míos, da un resoplido y se pone a leer el periódico!"
"¡Ella es la que tiene el problema!", masculla Manuel. "¡Siempre
está a un nivel muy emocional! ¡La miras de una forma un poco ra-
ra y empieza a llorar! Siempre quiere "hablar" -lo que significa echar
algo por los suelos-. No perdona nunca y es entrometida. ¿Por
qué?, ¿por qué? y ¿por qué? ¡Eso es lo único que le interesa!"
En ese punto pararía el proceso.
"Beatriz y Manuel. ¿Se han dado ustedes cuenta de que en este
momento su discusión no es sólo personal?"
Esto les sorprende muchísimo. "¿Qué quiere decir con que no
es sólo personal?", dice Beatriz. "¡Yo diría que sí lo es! ¡Me está El Tao de las
volviendo loca!" Negociaciones
"Espere un momento", le contestaría. "Lo suyo es un dilema clá- Edelman, Joel
sico entre sexos opuestos. Por supuesto que tiene que ver con Beth, Mari
usted, Beatriz, y con usted, Manuel. Pero si no fuera Manuel el
que está aquí y en su lugar estuviera José o Francisco probable-
mente usted, Beatriz, estaría exponiendo las mismas quejas. Y
usted, Manuel, si no fuera Beatriz, si fuera Alicia o Cristina, esta-
ría diciendo lo mismo. ¿Por qué? Porque éste es un asunto muy
típico de "hombre y mujer", en el que la mayoría de los hombres
y de las mujeres se estarían diciendo lo mismo el uno al otro."
Esto es lo que denomino disputa estructural -un problema que
surge tanto de la situación como de los individuos involucrados
particularmente-. Es un hecho estadístico que Manuel habla co-
mo la mayoría de los hombres y Beatriz como la mayoría de las
mujeres. Y cuando han descubierto que se trata de algo común,
es fácil que se sientan más aliviados y que pasen a actuar de
otro modo.
Las disputas estructurales no son personales. En los negocios
internacionales, por ejemplo, las disputas o las malas interpreta-
ciones pueden surgir de diferencias fundamentalmente cultura-
les que no dependen de las personas de los participantes. Si
usted no comprende la forma establecida de negociar del país
donde se encuentra, puede llegar a sentir que sus representan-
tes actúan con poca sensibilidad, son engañosos y groseros y
es posible que ellos opinen lo mismo de usted. Cualquiera que
se halle ante una disputa estructural debe darse cuenta de lo que
es: una situación cuyos elementos han estado predeterminados
en su mayor parte. Si usted espera que la otra persona cambie
su naturaleza, condicionamientos o reacciones, está en Disney-
landia, no en el mundo real.
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Algunas Fuentes Comunes De Conflicto
¿Cómo empiezan los conflictos? Realmente nadie lo sabe, al
igual que tampoco se conoce el origen del universo.
"¡Has llamado mentirosa a mi madre!"
"¡No es verdad! ¡Fue ella la que me llamó mentiroso a mí!"
"¡Nunca me has dicho que me quieres!"
"¡Pero si te lo dije el domingo pasado!"
"¡ Él aceptó ir al cincuenta por ciento en este asunto!"
"¡Yo nunca he dicho tal cosa!"
La mayor parte de las veces el que inicia un conflicto está dis-
puesto a discutir. El momento exacto en el que comienza el mis-
mo es normalmente difícil de precisar. Pero hay que recordar que
todo conflicto posee sus causas subyacentes, ya sean conscien-
tes o inconscientes.
Pueden hallarse diversas fuentes de conflictos, las que vienen a
continuación son algunas de las más comunes: a) malentendidos
y falta de comunicación; b) falta de sinceridad; c) negligencia; d)
intencionalidad; e) defensa partidista del propio sistema de opinio-
nes y creencias; f) fracaso al intentar establecer fronteras; g) lle-
var mal el conflicto; h) miedo e i) segundas intenciones.
1. Malentendidos. Un malentendido se produce cuando todo el
sentimiento e intención de un determinado tipo de conducta es
interpretado por el agente receptor de forma totalmente opues-
ta a lo que pretendía el emisor.
Como Rafael odia el teatro ha llegado al siguiente acuerdo con
su mujer, Estela: ella compra un abono de temporada para asis-
tir a las funciones con una amiga, él las lleva y luego las pasa a
recoger al final del espectáculo. Pero una noche la amiga de
Estela no puede ir. Rafael deja a su mujer en el teatro donde ella
se encuentra inesperadamente con un antiguo compañero de
trabajo, Jaime, que también está viendo la función. Cuando Ra-
fael llega para recogerla, ve a Estela hablando y riendo con Jai-
me. Enfurecido, la acusa de traicionarle y a su amiga de estaría
ayudando. Puesto que Estela hace tiempo había tenido un affai-
re, no puede convencerle de su inocencia. Él pasa el fin de se-
mana en casa de un amigo y, a causa de su furia y miedo, un
El Tao de las
simple malentendido se ha convertido en un conflicto. Negociaciones
2. Falta de sinceridad. La falta de sinceridad es frente segura de Edelman, Joel
conflictos. Cuando la gente no se dice la verdad, existe una ga- Beth, Mari
rantía del cien por cien de que tarde o temprano el resultado se-
rá un conflicto. Y para ello no es necesaria una mentira en toda
regla; los conflictos no afloran sólo por las mentiras; las medias
verdades, las cosas que se han dejado por decir, son igualmente
peligrosas o traidoras para una relación.
Antonio, un hombre maduro, entrado ya en los sesenta, no había
podido jamás comunicarse verdaderamente con su padre porque
éste no revelaba nunca lo que pensaba o sentía. El resultado era
que parecía que Antonio y su padre estaban siempre enfrentados.
"Nunca le agrada lo que hago", decía Antonio con más tristeza
que resentimiento. "Nada de lo que yo haya hecho o deseado
hacer en mi vida ha sido lo bastante bueno para él, aunque nunca
lo ha expresado en palabras. Tampoco me ha dado indicación
alguna sobre lo que le hubiera gustado que fuera. Sencillamente
se mostraba frío y distante, sin interesarse por mis cosas, comu-
nicándome su descontento de una forma no verbal.
"Debido a esa actitud distante, jamás me atreví a preguntarle
qué es lo que realmente estaba pensando. La simple idea de in-
tentar hablar con él me paralizaba. Sólo cuando se estaba mu-
riendo pude preguntarle:
"¿Qué te gustaría que fuese?". "Médico", me respondió.
""¿Médico?", me quedé alucinado. "Pero tú nunca me dijiste ni
una palabra de que te hubiera gustado que fuese médico."
""Ya lo sé", me contestó. "Pero nunca quise influirte de ningún
modo. Quería que tomaras tus propias decisiones en la vida.""
Este es un penoso ejemplo de cómo la incapacidad para ser sin-
ceros -para comunicarnos desde el corazón- había destruido lo
que podía haber sido una afectuosa, amorosa y comprensiva re-
lación, convirtiéndose en una situación de conflicto crónico, aun-
que éste no se. manifestara exteriormente. (En el próximo capí- UNTREF VIRTUAL | 4
tulo hablaré más a fondo sobre la falta de sinceridad: del porqué
muchos de nosotros tenemos miedo de abrirnos y de cómo pue-
de mejorar inmensamente la comunicación, cuando estamos
dispuestos a arriesgarnos a revelar nuestros verdaderos sen-
timientos.)
3. Negligencia. La causa de muchos conflictos es la negligencia.
Las palabras que emplearnos, las promesas que olvidamos, las
responsabilidades que eludimos, todas ellas son fuentes de con-
flicto. Tu hijo se niega a cortar el césped aunque se lo hayas di-
cho un montón de veces. Prometes guardar un secreto que te
ha confiado un amigo, de pronto una tercera persona, conocida
de los dos, te llama y sin darte cuenta le has revelado el secre-
to, hecho que acarreará una desavenencia con el amigo que te
hizo la confidencia. Un empleado se está retrasando en un pro-
yecto de vital importancia llevando de cabeza a todo el departa-
mento. Lo que no hacemos puede provocar tanto conflicto como
lo que hacemos.
4. Intencionalidad. Nuestras intenciones quizás sean las fuentes
más potentes para provocar o resolver conflictos. Cuando tene-
mos la intención de comprender a la otra persona y actuamos
de forma beneficiosa para ambos, el conflicto casi siempre pue-
de llegar a esquivarse. Si por el contrario, tenemos la intención
de herir a alguien física o emocionalmente, seguro que se crea-
rá y mantendrá una situación conflictiva. No importa lo justifica-
das que creamos que están nuestras acciones. Una esposa
puede creer que tiene derecho a "desplumar" al marido tras
haberse enterado de que mantiene un romance con otra. Gui-
llermo puede estar convencido de que Luis "merecía" ese puñe-
tazo en la mejilla por sus insultantes comentarios acerca de su
fracaso en los negocios. Cualesquiera que sean las razones,
siempre que nuestras intenciones no sean sinceras, siempre
que no podamos comprender ni perdonar, nos hallaremos ine-
vitablemente en un estado de guerra en vez de paz, en conflic-
to en lugar de armonía.
5. Defensa partidista del propio sistema de creencias y opinio-
nes. Otra fuente de conflicto son las creencias "conflictivas". Al
igual que estamos ligados a nuestros egos e identidades en el
mundo, a menudo también lo estamos a las opiniones filosófi-
cas, políticas o morales que van unidas a nuestros roles. Cuan-
El Tao de las
do dos personas tienen sistemas de creencias opuestos y cada Negociaciones
una de ellas está firmemente convencida de que tiene "razón",
el conflicto no anda lejos -independientemente de que esa de- Edelman, Joel
fensa de una opinión, tendencia política o creencia sea sincera Beth, Mari
o pura cabezonería.
6. Fracaso al intentar establecer fronteras. Cuando no ponemos
limites o marcamos bien nuestras fronteras, los demás probable-
mente las traspasarán. Esta incapacidad para definir claramente
lo que necesitamos y queremos y lo que no necesitamos ni que-
remos de los otros, es una invitación al conflicto. Permitiendo
que otra persona "se aproveche de nosotros", hay muchas posi-
bilidades de que acabemos resentidos con ella.Y el resentimien-
to conduce al conflicto.
Pongamos el caso de una mujer que acaba de quedarse viuda,
Estrella, y que cada noche llama a su amiga Evelina con la que
habla durante casi una hora. Evelina acaba cansándose de las
llamadas de Estrella. Pero no quiere "herir sus sentimientos"
porque la pobre Estrella "¡está tan sola!". Así que Evelina, trata
de resolver el asunto comprando un contestador automático y fil-
trando las llamadas de su amiga.
Estrella empieza a sospechar, y con razón, que Evelina la está
rehuyendo. Esto hiere sus sentimientos. Cuando varias semanas
más tarde se encuentran en una comida de la iglesia, Estrella se
muestra 'muy fría hacia Evelina, quien a su vez se siente ofendi-
da por el "desaire". Pronto se corre la voz de que Estrella y Eve-
lina "están de punta".
Si en un principio Evelina le hubiera dicho a Estrella, con calma
y comprensión, que sus llamadas eran demasiado frecuentes,
este desafortunado incidente no hubiera tenido lugar. Le habría
sido muy fácil decir: "Mira, Estrella, realmente valoro mucho nues-
tra amistad, y quiero estar contigo en estos momentos tan difí-
ciles para ti. Pero la verdad es que por la noche, a veces estoy
demasiado cansada para estar tanto rato al teléfono. ¿Qué te
parece si reducimos las llamadas a unas dos veces por sema- UNTREF VIRTUAL | 5
na? Si realmente me necesitas, sabes que estoy aquí. Pero creo
que si no estoy tan cansada puedo ayudarte mejor".
Las reglas básicas para responder o evitar conflictos son esen-
cialmente las mismas en cada situación, ya sea con socios,
amantes, padres e hijos, organizaciones o países. Primero no-
sotros hemos de tener las cosas claras sobre cuáles son nues-
tras intenciones, necesidades y limitaciones. Y entonces hemos
de comunicarlo con calma, claridad y concisión a la otra parte.
En el momento en que marcarnos nuestras fronteras se sienten
amenazados, pero en realidad estamos comunicando respeto
hacia nosotros mismos, dando a la otra persona la oportunidad
para que también nos respete.
7. Llevar mal el conflicto. Quizás la mayor fuente de conflicto,
más importante que la combinación de todas las demás, sea el
no querer enfrentarse directamente al problema. Debido a que
muchas personas no saben cómo tratarlo, acaban llevándolo
mal. La mayor parte de los conflictos son situaciones difíciles
que empiezan como granos de arena y acaban convirtiéndose
en montañas, debido a la falta de conciencia sobre lo que éstos
son en realidad. Cuando sentimos tensión o que hay una desa-
venencia con otra persona, solemos reaccionar emocionalmen-
te, con miedo o ira. Es fácil que adoptemos una postura defen-
siva. Puede que ataquemos a la otra persona. Es posible que la
apacigüemos. Puede que pasemos a negarlo todo. O que nos
aislemos por completo. Dado que la mayor parte de nosotros
solemos hacer demasiado pronto conjeturas acerca de la exis-
tencia de una situación conflictiva, o debido a que nos asustan
los sentimientos de confrontación/sentimientos desagradables,
estamos más preparados para crear o hacer estallar el alterca-
do que para resolverlo.
8. Miedo. El miedo es la raíz de la mayoría de situaciones de
conflicto. El miedo puede considerarse como la fuerza motivado-
ra primordial que se oculta tras la falta de sinceridad, el ence-
rrarse en las propias creencias, el fracaso al marcar fronteras y
otras acciones defensivas que crean barreras para entablar una
comunicación abierta. Normalmente, cuando estamos metidos
en un conflicto o hay un conflicto en potencia, nos sentimos
amenazados en algún nivel. Es probable que hayamos consi-
derado inseguro ser sinceros o vulnerables. que temamos la ira
El Tao de las
de la otra persona, su rechazo o castigo. O puede que tengamos Negociaciones
miedo de perder algo que sea muy importante para nosotros. Un
esposo o una esposa pueden seguir manteniendo un matrimo- Edelman, Joel
nio infeliz o insultante por miedo a perder aquello que ellos per- Beth, Mari
ciben como seguridad o amor. Podemos conservar un trabajo
que no nos llena por esa misma razón: tenemos miedo de no en-
contrar algo mejor, la seguridad presente es mejor a cualquier
precio que el no tener ninguna.
Nos comprometemos con nuestro propio sistema de creencias
por temor. En la mayor parte de los casos las personas con
ideas más rígidas son las que tienen los conceptos más frágiles
acerca del yo. Porque tienen miedo de que las vean como "im-
perfectas" o que están "equivocadas", viven la amenaza a su
sistema de creencias como un ataque personal, como una ame-
naza a su propia identidad.
El miedo también se oculta tras el fracaso al marcar fronteras.
Cuando permitimos que los demás se aprovechen de nosotros
es porque tememos una confrontación o rechazo. Rehuimos el
expresar nuestros verdaderos sentimientos y necesidades, por-
que no queremos que los otros se enfaden con nosotros o nos
abandonen.
En el próximo capítulo vamos a explorar algunas de las distintas
dimensiones del miedo -cómo nos pone obstáculos a la sinceri-
dad, y cómo podemos vencerlo.
9. Segundas intenciones. Una segunda intención implica que
una de las partes tiene una intención o motivación que no ha
desvelado. Las segundas intenciones se dividen en dos catego-
rías: conscientes e inconscientes. Un ejemplo de la primera:
cuando una organización hace una oferta extraordinariamente
generosa para comprar una compañía y no es debido a que esté
interesada en ese mercado en concreto, sino porque esa tran-
sacción le abrirá las puertas a otras actividades. Otro ejemplo
clásico también consciente, es el del joven ejecutivo que le hace
la "pelota" a sus superiores en espera de una promoción. UNTREF VIRTUAL | 6
Por otra parte una segunda intención está a veces muy lejos de
ser manifiesta no sólo para los demás, sino incluso para el que
la tiene.
Las segundas intenciones inconscientes son invariablemente la
causa de un gran número de controversias que se conocen co-
mo disputas de "personalidad", en las que las personas se en-
cuentran actuando sin quererlo realmente. Dicen y hacen cosas
que causan desavenencias sin comprender por qué se ven en-
vueltos en tal conducta.
Las disputas de personalidad son probablemente el tipo de si-
tuación conflictiva más común que encontramos en nuestra vida
cotidiana. En el capítulo 4 veremos este tipo de reyertas, ana-
lizando una forma típica de segunda Intención inconsciente que
es posible que muchos de nosotros hayamos atravesado en al-
gún momento de nuestra vida.
Dónde Termina El Desacuerdo y Empieza El Conflicto
El caso de la hija del magnate era un perfecto ejemplo de un de-
sacuerdo que se podía haber resuelto fácilmente a través de
una mediación. El valor del despliegue de servicios mostrado
por los presentes, desde el representante multimillonario de
Hollywood, los abogado y demás, era tan alto que si las partes
en cuestión se hubieran sentado a hablar acerca de todo el asun-
to de una forma razonable y neutral, probablemente el tema se
habría resuelto en dos o tres horas, ahorrando a ambas partes
miles de dólares. Por el contrario, la situación empeoró hasta
estallar el conflicto. ¿Por qué?
Muy sencillo, porque faltaban los elementos necesarios para
prevenir la reyerta, y los que causaban conflicto no los quisieron
reconocer ni revisar.
Los elementos básicos necesarios para evitar una lucha son: a)
toma de conciencia; b) sinceridad; c) la intención de resolver el
desacuerdo de la forma más pacífica y beneficiosa para todos; y
d) la voluntad para despojarse del sentimiento de tener "razón".
Los elementos básicos que en este caso provocaron el conflicto
fueron: a) miedo; b) segundas intenciones; c) falta de comuni-
El Tao de las
cación; y d) la necesidad de justificarse. Negociaciones
En el ejemplo que estamos utilizando ambas partes eran culpa- Edelman, Joel
bles de todos los cargos. La defendida tenía miedo de que su Beth, Mari
familia la considerara una fracasada; la demandante tenía miedo
del efecto que tendría en su carrera la pérdida de un cliente. La
representante, que tenía la segunda intención de atrapar un buen
cliente que le ayudara a hacer florecer su incipiente negocio,
aceptó entablar una relación comercial "amistosa" con la cliente,
en la que se prescindía de contratos formales. La defendida tam-
bién tenía segundas intenciones-quería hacerse un nombre y
crear su propia identidad para escapar del asfixiante circulo de
su dominante madre.
En lo que a falta de comunicación se refiere ninguna de las
partes había tomado la precaución preliminar de detallar de una
forma clara y concisa todas sus expectativas antes de entrar en
dicha relación laboral. Y a fin de "cubrirse las espaldas" ambas
se aferraron a la idea de "ganar" la guerra en lugar de evitarla. Y
así, acto seguido, cada una de ellas adoptó una actitud agresi-
va contra la otra, y lo que comenzó como un desacuerdo acabó
en altercado.
Los Cuatro Tipos De "Personalidades Conflictivas"
En los conflictos la mayor parte de las personas pueden clasifi-
carse en uno de estos cuatro grupos: a) las atacante-defenso-
ras; b) las acomodaticias; c) las evasivas; d) las estancadas.2
2. Me gustarla poder citarlos nombres de los psicólogos que crearon esta
terminología, pero desgraciadamente este material lo recopile hace ya algu-
nos años y no puedo recordar su fuente. Si usted que está leyendo este libro
conoce la procedencia de este material, póngase en contacto conmigo y
recibirá una compensación. UNTREF VIRTUAL | 7
Las Atacante-Defensoras
Las posturas del tipo atacante-defensor hacen ver a la otra per-
sona como el "enemigo". El o ella se centran en las equivoca-
ciones del otro y uno u otro desean terminar con esa situación.
Ésta es básicamente una mentalidad bélica. Este modo de pen-
sar -que en realidad encierra un "odio a muerte"- supone una
antítesis para el éxito de la negociación y la evitación del conflic-
to, para poder lograr una solución pacífica que considere al
máximo las necesidades y objetivos de cada parte.
"¡Ese hijo de perra!", grita el atacante/defensor. "¡El/ella no tenía
ningún derecho a hacerme esto, esto es lo que quiero y esto es
lo que voy a conseguir!"
Siempre que nos acerquemos a una situación conflictiva desde
una postura beligerante, nunca podremos "ganar" realmente.
Puede que momentáneamente consigamos lo que deseába-
mos, venganza, dinero o destruir a la otra persona. Pero, dado
que probablemente no hemos alcanzado un auténtico y sincero
final para nuestra enemistad, es muy posible que el conflicto in-
terno continúe durante mucho tiempo, tras haber solventado los
inminentes aspectos materiales del problema.
Las Personas Acomodaticias
Las personas acomodaticias, a primera vista, parecen el polo
opuesto a las atacante-defensoras. En vez de aprovechar la
más pequeña provocación para ir a la guerra, la acomodaticia
hará cualquier cosa para "mantener la paz".
Un perfecto ejemplo histórico de persona acomodaticia fue el del
Primer Ministro británico Neville Chamberlain, que cedió Checos-
lovaquia a Adolfo Hitler en su equivocada creencia de que esa ac-
ción aplacaría al agresor. Las famosas palabras que Chamberlain
pronunció mientras abandonaba la Conferencia de Munich fue-
ron: "Creo que hemos asegurado la paz en nuestra época". Pero,
tal como sabemos, la "generosidad" de Chamberlain dio luz verde
a Hitler para iniciar la Segunda Guerra Mundial.
Las personas acomodaticias generalmente no actúan desde
una postura de fuerza. Su motivación es el miedo y la creencia
El Tao de las
básica de que no tienen ningún poder. Cuando se enfrentan a su Negociaciones
oponente levantan las manos y se dicen a sí mismos: "De todos
modos, no podré conseguir lo que deseo y voy a tener que ce- Edelman, Joel
der". O bien: "Odio luchar, luchar nunca ha resuelto nada. Es Beth, Mari
mejor poner la otra mejilla".
Estas personas, a su manera, también se sienten tan inseguras
como las atacante-defensoras. Y, como éstas, no suelen respon-
sabilizarse del problema que tienen delante, aunque parezca que
sí lo están haciendo. Muchas veces las personas acomodaticias
aparentan tomar plena responsabilidad de la situación conflictiva.
Pero en el fondo, están tan furiosas como las atacante-defenso-
ras, e igualmente convencidas de tener razón, aunque guarden
absoluto silencio. La diferencia es que su hostilidad es pasiva en
vez de activa.
Las Personas Evasivas
Las personas evasivas son una variante extrema de las acomo-
daticias: ni siquiera reconocen que existe un conflicto. Las evasi-
vas, al igual que las atacante-defensoras y acomodaticias, tratan
de esquivarla responsabilidad del problema, pero de un modo dis-
tinto. El/ella niegan que haya una dificultad.
Todo el que haya tratado con casos típicos de personas evasi-
vas como muchos alcohólicos u otro tipo de personas con algu-
na drogadicción, sabrá lo extraordinariamente difícil que resulta
trabajar con este tipo de "personas conflictivas". Estos individu-
os suelen tener una necesidad tan profunda de negar lo que pa-
sa que harían casi cualquier cosa para evitar enfrentarse a su
dependencia o co-dependencia. La comunicación y la sinceridad
son cualidades ajenas a estas personas. Están paralizadas por
el miedo. Al igual que las acomodaticias, las personas evasivas
tienen un concepto muy bajo de sí mismas, que las conduce a
una mentalidad de "víctima" desesperada. La forma que la per-
sona evasiva tiene de tratar con sus sentimientos de impotencia
es hacer ver que no pasa nada y pensar "vamos a seguir con UNTREF VIRTUAL | 8
nuestro statu quo".
Las Personas Estancadas
Hay una maravillosa novela de principios de siglo que Charleston
tituló Pride's Way (El camino del orgullo). Los personajes princi-
pales son dos hermanas, la señorita Julie y la señorita Tessie,
que no se han hablado desde la Guerra Civil.
¿Cuál fue la causa de su desavenencia? En realidad, ninguna
de las dos lo recordaba. O si lo hacía, había dejado de tener im-
portancia hacía mucho tiempo. Pero las hermanas continuaban
obcecadamente manteniendo sus posturas de no dirigirse la pa-
labra -incluso cuando, habiendo ya hecho las paces en privado,
se encontraron inesperadamente un día en misa, siguieron con
esa actitud.
La señorita Tessie y la señorita Julie son un buen ejemplo de
personas que están estancadas, que están más preocupadas
por mantener la pureza de sus posiciones que por tomar alguna
iniciativa para poner fin a la situación. Las personas estancadas
no sienten ningún impulso de atacar o ganar a la otra persona.
Más bien, su recompensa es sentir su propia "confirmación"
conservando firmemente su postura.
Del mismo modo que las atacante-defensoras, sufren la impe-
riosa necesidad de tener razón -una de las mayores causas de
sufrimiento de los seres humanos-. Por supuesto, el corolario
que se deduce es el poder probar que los demás están equivo-
cados -lo que siempre supone un impedimento para hallar una
solución genuina y sincera a un conflicto.
Un buen ejemplo de los extremos a los que una actitud estanca-
da puede conducir es la reacción del gobierno iraquí con la reti-
rada de sus tropas de Kuwait. A pesar de las impresionantes
pérdidas y la aplastante victoria de los Aliados, Irak continuó
transmitiendo por radio que había ganado la Guerra del Golfo.
Incluso los grupos pro-Saddam que fueron forzados a admitir
que técnicamente habían perdido la guerra, reivindicaron una
victoria "moral" -la victoria de una nación árabe haciendo frente
al imperialismo norteamericano por una causa "santa".
Estos cuatro tipos de personalidades conflictivas tienden a sobre-
ponerse en algún grado en todos nosotros. La atacante-defenso-
El Tao de las
ra, generalmente, contiene aspectos de la evasiva y de la estan- Negociaciones
cada -los iraquíes que atacaron Kuwait negaron haber hecho algo
malo, y permanecieron anclados en su convencimiento de que te- Edelman, Joel
nían "razón"-. La persona acomodaticia también puede ser evasi- Beth, Mari
va -actitudes como "es culpa mía", o "tienes toda la razón", o "es-
tás equivocado pero accederé porque no quiero luchar" son, en
realidad, maneras de enmascarar el auténtico problema y supo-
nen la contribución de esta clase de personas.
Independientemente del tipo de personalidad en cuestión, el re-
sultado final de todas estas posturas es el mismo: la solución del
conflicto implica un "ganador y un perdedor", cuando en realidad
es una situación en la que nadie gana.
Al igual que existen muchas fuentes y respuestas diversas a los
conflictos, también hay muchos niveles distintos en los mismos.
Me gustaría plantear estos niveles con lo que se denomina un
"continuum del conflicto".
El Continuum Del Conflicto
Al final de cada extremo del continuum tenemos la paz y la gue-
rra. El estado de paz es un estado de compasión. El estado de
guerra es un estado de conflicto en grado extremo, el extremo más
negativo, donde existe violencia física que puede conducir a la
muerte. Las guerras pueden estallar entre países, tribus, reyes
de la droga, bandas, corporaciones, socios e individuos. Cuales-
quiera que sean las circunstancias, todos ellos tendrán el deno-
minador común de una ruptura total en la comunicación y un
completo rechazo a ver Al "adversario" como un ser humano
que tiene derecho a vivir.
UNTREF VIRTUAL | 9

A un paso de la guerra hallamos la guerra no declarada, que es
en realidad una guerra pero con otros medios. Por ejemplo, en
el período justo antes de la Segunda Guerra Mundial y el ataque
de los japoneses a Pearl Harbor, los americanos estábamos boi-
coteando a los japoneses, asegurándonos de que no pudieran
conseguir materias primas, negándoles el acceso a los mercados
financieros y realizando otras acciones igualmente "provocado-
ras". Aunque no les hubiéramos declarado formalmente la gue-
rra, estaban en un estado de guerra no declarada.
Este nivel de conflicto también puede aplicarse a las relaciones
personales. Si estamos entablando una relación de abierta hos-
tilidad con alguien, en la que abundan las acciones y acusacio-
nes violentas y existe la intención de herir o intimidar al otro, po-
demos decir que estamos metidos en una guerra fría. A nivel
mundial, este tipo de relación de desacuerdo u oposición, ha con-
ducido a los grandes conflictos, provocando que cada parte se
acuartelara contra la otra. Este es el caso de muchos matrimonios
infelices que se encuentran en un estado de guerra no declara-
da, con ambos cónyuges criticándose el uno al otro. También
muchos conflictos laborales son fuentes inagotables de tensión
y frustración entre trabajadores hostiles.
Al lado de la "guerra no declarada" en el continuum aparece la
mentalidad de litigio. Aquí es cuando realmente se está en gue-
rra, pero eres "civilizado", estás empleando el sistema judicial/eco-
nómico, jugando con todas las reglas legales. Pero, de todos
modos estás involucrado en una forma de hostilidad abierta. En
los litigios por lo general, siempre hay alguien que "va a la caza
del otro". Sencillamente lo están haciendo de una forma "agra-
El Tao de las
dable". Pero ambas partes se convierten en adversarios, tenien- Negociaciones
do que quedar un ganador y un perdedor.
Edelman, Joel
El siguiente paso, en el continuum es un sentimiento de hostili- Beth, Mari
dad poco claro. Aquí la gente puede notar que el conflicto está
en el aire, pero nadie puede llegar a definirlo.
Cuando Jane, una divorciada con dos hijos, fue a visitar a la fa-
milia de su novio Roberto, todos fueron muy educados y hospi-
talarios. Pero, aunque Jane no pudo llegar a averiguar el porqué,
notaba que había algo que no iba bien, sentía que no la acaba-
ban de aceptar.
Cuando ella se lo comentó a Roberto, él se rió diciéndole que
era "demasiado sensible". "¡Mi familia te adora!", insistía él.
Sin embargo, un mes más tarde, Roberto recibió una desagra-
dable carta de su tía, recriminándole la elección de su esposa y
diciéndole que además hablaba en nombre de muchas perso-
nas de la familia. La intuición de Jane era correcta; había hosti-
lidad hacia ella. Tan sólo que no se había reconocido o definido
hasta que Roberto recibió la carta.
A continuación de la hostilidad poco clara tenemos el choque de
personalidad. Esta es una situación en la que podemos decir: "Bien.
Cultural, astrológicamente o lo que sea, estas dos personas no
pueden llevarse bien juntas". Ya sean parientes, amigos o socios
en los negocios, sencillamente chocan. Una persona es de una
manera y la otra es de otra, y cuando están juntas se produce una
explosión debido a una mala reacción química. Este tipo de inter-
acción ni siquiera necesita acciones o palabras; tan sólo la pres-
encia física de una de ellas enciende a la otra.
En la mitad del continuum tenemos la neutralidad. Aquí las rela-
ciones no son ni positivas ni negativas. No hay amistad o amor; ni
tampoco hostilidad. Las partes en cuestión se interrelacionan ami-
gablemente, pero están emocionalmente lejos la una de la otra.
UNTREF VIRTUAL | 10
Más allá de la "neutralidad" hay un estado de apertura, en el que
aunque no haya una gran relación entre dos personas, existe un
sentimiento de estar cómodo con la otra persona y una invita-
ción a la amistad o a la cooperación.
Después de la "apertura" viene la cooperación situacional en la
que las personas se unen en una actividad o trabajan juntas, y la
"cooperación situacional personal" se produce cuando las partes
que están llevando un negocio o trabajan juntas son amigas.
ner una visión más profunda sobre el tipo de relaciones que ten-
demos a crear y por qué.
El Tao de las
Negociaciones
El continuum del conflicto es sobre todo un recordatorio de que
este mundo no es blanco o negro, de que existen muchos nive- Edelman, Joel
les dentro de él y que tenemos la capacidad y el poder de elegir Beth, Mari
y alterar nuestras relaciones a fin de reducir al mínimo el conflic-
to e incrementar al máximo la armonía en nuestras vidas.

A medida que continuamos en el continuum, las relaciones se hacen

más profundas convirtiéndose en amistad y finalmente en amor.

El Continuum Del Conflicto: ¿Dónde Se Sitúa Usted?

Párese aquí un momento a fin de analizar las distintas relacio-

nes en su vida. ¿En dónde se situaría usted en el continuum?

¿Cree que está en guerra con alguien cuando sólo es un choque

de personalidades? ¿Está en una situación de "hostilidad poco
clara" con un compañero de trabajo, que les confunde a los dos?
¿Quiénes son las personas con las que usted se siente más cer-
ca, más abierto? ¿Con quién convive usted pacíficamente?

Es posible que usted note que algunas de sus relaciones pueden

decantarse hacia un lado u otro del continuum. Quizás usted fluctúa
entre la "neutralidad" y la "apertura" con una persona, o un "choque
de personalidades" y una "guerra no declarada" con otra persona.

El continuum del conflicto puede servir de indicador para eva-

luar cómo y por qué actuamos de cierta manera con los demás,
y en qué estadio nos encontramos en términos del nivel de con-
flicto que experimentamos en nuestras vidas. Si estábamos en
un litigio, quizás no nos dimos cuenta de que en realidad está-
bamos en guerra con alguien más. Puede que descubramos
que sería mejor conocer más a fondo a ese "amigo desconoci-
do" del trabajo a quien hemos colocado en la categoría de "aper-
tura". O si la mayor parte de nuestras relaciones están cercanas
a los extremos de "guerra" o "paz" de la línea, podemos obte- UNTREF VIRTUAL | 11

2. Una Disputa No Es Tal Cosa
Hasta Que Lo Es
Tenga una amiga a la que le gusta mucho explicar la siguiente
historia, versión propia de un momento de iluminación "Zen".
Ella acababa de iniciar una intensa relación amorosa, fruto de
un flechazo, y su amante había tenido que regresar a Europa
tres semanas más tarde. Durante siete semanas estuvo tortu-
rándose con sus dudas. ¿Qué pasará si se da cuenta de que no
me quiere? ¿Y si ha conocido a alguien durante el viaje? ¿Y si
no me llama tan pronto como regrese?
El cerebro de mi amiga, cargado con todos estos interrogantes,
estaba a punto de estallar, hasta que un sabio amigo le hizo ver
las cosas desde fuera.
",Por qué preocuparse? Haga lo que haga, es eso lo que hace.
Pero recuerde: uno no lo sabe hasta que lo sabe."
No lo sabes hasta que lo sabes. Mi amiga se quedó impresiona-
da por la simplicidad de esta observación. En realidad, no había
nada que pudiera hacer en aquella situación. Y de pronto, se dio
cuenta de la pérdida de tiempo y energía que supone el preocu-
parse por algo que aún no ha sucedido. En un momento se libe-
ró del problema, volviendo a asentarse y viviendo día a día has-
ta el retorno de su amor. A partir de este punto, las cosas fueron
aconteciendo tan positivamente como habría cabido esperar y
todos sus miedos resultaron infundados.
La moraleja de la historia es: "No lo sabes hasta que lo sabes".
Esto me conduce al tema de este capítulo: una disputa no es tal
cosa hasta que lo es.
Ahora bien, hemos de admitir que la imaginación humana es asom-
brosa. Ha creado maravillosas obras de arte, se ha remontado has-
ta las más altas cimas de la invención, nos ha arrastrado a mo-
mentos de adversidad, abriéndonos las puertas de los sueños,
permitiéndonos vislumbrar las alternativas casi ilimitadas que exis-
ten a nuestro alcance para crear nuevos escenarios en la vida.
El caso es que nuestras fantasías pueden irse fácilmente de
El Tao de las
nuestro control. Y por lo general ganan el récord en la carrera de
los cien metros lisos de pensamiento, consiguiendo que nos preo- Negociaciones
cupemos por algo que aún no ha sucedido, creando el conflicto
antes de que exista realmente. Edelman, Joel
Beth, Mari
Probablemente sea más positivo calcular que un 90 por ciento de
nuestras preocupaciones son simples temores que aún no se han
materializado y quizás nunca lo hagan. Por eso, siempre recuer-
do a mis clientes y a mí mismo, la regla número uno para solucio-
nar un del acuerdo: una disputa no es tal cosa hasta que lo es.
Puede que el terreno esté abonado para una querella, si hace ya
una semana que ha entregado su proyecto al cliente y éste aún
no lo ha aprobado. Este hecho fácilmente les conducirá a un cho-
que de opiniones o a una batalla por el cobro. Su amigo Alfredo
no ha respondido al mensaje telefónico que usted le ha dejado
acerca de la cantidad de 10.000 pesetas que le debe. Lo que le
conduce a considerarlo un bastardo que no tiene la menor inten-
ción de pagarle. Puede que usted se haya retrasado diez días en
el pago del alquiler y ande escondiéndose del propietario. O pue-
de que usted esté intentando trabajar con una compañía extran-
jera y el haber dicho o hecho algo, a lo que no le han respondido
inmediatamente, le dé pie a pensar que usted les ha ofendido.
Pero su cliente todavía no ha rechazado el proyecto. Alfredo aún
.no ha dicho que no le pagaría. El propietario de su casa no ha
presentado ninguna orden de desahucio. La compañía extran-
jera no le ha acusado de haberles insultado. Cuando todas estas
situaciones son reales, es probable que el resultado sea un al-
tercado. El mejor momento para cortar algo de raíz es antes de
que se produzca.
El "Milagro" De La Comunicación Abierta
Una tarde, Ruth, una ejecutiva en una compañía de informática,
me llamó en un terrible estado de agonía. Le acababa de vencer
la fecha de entrega de un trabajo, pero como estaba preocupa-
da por otras entregas con fecha límite y por crisis personales, UNTREF VIRTUAL | 12
había dejado a un lado ese encargo, puesto que su jefe había
tenido que ausentarse inesperadamente de la ciudad y no volve-
ría hasta la próxima semana.
Pero de pronto, esa tarde, su jefe llama a .Ruth para preguntar-
le si había terminado el informe. Al haberla cogido por sorpresa
y, temiendo su reacción (ya que era una de esas personas que
pueden considerarse "difíciles"), Ruth no le dijo la verdad.
"¡Ah, sí, señor López, sólo tengo que imprimirlo!" "¡Fantástico!",
respondió él. "Envíemelo por fax mañana por la mañana, quiero
leerlo antes de regresar."
Cuando Ruth me llamó estaba pasando un verdadero ataque de
pánico y tenía miedo de que la despidieran.
"Espera un momento", le dije. "¿Se ha enfadado contigo el se-
ñor López?"
"No, pero lo hará."
"Pero, todavía no está enfadado, ¿verdad?"
"Cierto."
"Muy bien. ¿Te ha despedido?"
"No. Pero lo hará.Y entonces, ¿qué voy a hacer? Acabo de com-
prar este piso, y Gregorio acaba de empezar con la ortodoncia,
y..." "¡Vale, ya! Todavía no estás en la calle. ¿No es así?"
"¿Y eso qué importa? ¡Es sólo una cuestión de tiempo!"
"Estoy totalmente de acuerdo", respondí. "Aún estás a tiempo de
arreglar las cosas."
Una de las primeras cosas que hago con clientes y amigos es
llevarlos al momento presente, al "aquí y ahora". Esto les obliga
a hacer frente a la realidad, en vez de agobiarse con los miedos
que confunden con la realidad. Y además, no les deja caer en
sentimientos de culpabilidad sobre lo que deberían o no debe-
rían haber hecho, porque, por de pronto, eso carece de importan-
cia. Después uno puede volver al asunto y examinar sus errores
para asegurarse de que no vuelven a repetirse. Cuando acciden-
talmente tiras una colilla a unos arbustos, no pierdes el tiempo
pensando en el pasado ("Si no hubiera tirado el cigarrillo") o en el
futuro ("Va a arder todo el sur de España"). Lo que haces es
echar un cubo de agua sobre ese arbusto lo más rápido posible.
"Bien", le dije á Ruth. "¿Qué opciones tienes?"
"Podría coger la moto de mi novio y tirarme por un barranco."
El Tao de las
"Si, desde luego. No deja de ser una posibilidad. Pero suponien- Negociaciones
do que decidas quedarte en este planeta un poco más, ¿qué
otras alternativas tienes?" Edelman, Joel
Beth, Mari
Hablamos de la sinceridad, que en mi libro es siempre la primera
posibilidad.
"¿Por qué no vuelves a llamar a tu jefe y le dices la verdad? To-
dos cometemos errores, todos decimos pequeñas mentiras de
vez en cuando. Todos tenemos problemas personales y la mayor
parte de nosotros tenemos miedo de la ira de los demás. Si le
explicas de este modo la situación al señor López, hay muchas
posibilidades de que te comprenda."
"Está bien", contestó Ruth. "Me gustaría ser capaz de hacerlo. Pero
tú no conoces al señor López. No escucha nunca; sólo explota."
"Bueno," me puse a pensar durante unos momentos. "¿Qué te pa-
rece la idea de enviarle una carta por fax explicándole la situación?"
"¿Una carta?"
"¡Sí! De este modo evitarías el tedioso enfrentamiento cara a
cara y le darías tiempo para recapacitar antes de estallar -si es
que de verdad estalla."
"Mmmmm", murmuró Ruth. "Eso puede que funcione. ¿Alguna
otra opción?"
"Puedes perfilar tu mentirijilla y decirle que has perdido el dis-
quete donde tenías el informe. Pero si el señor López es el ogro
que dices que es, ese tipo de descuido no le sentará muy bien.
Y además la más pequeña falta de sinceridad pronto abona el
terreno para mentiras mayores."
"Bueno", dijo Ruth suspirando. "He decidido que voy a mandar-
le una carta por fax."
"Vamos a ver cómo funciona."
Al día siguiente, Ruth le envió una carta al señor López en la
que le decía simple y llanamente que no había hecho el informe.
Le explicaba las razones por las que no estaba hecho y el por-
qué le había mentido: porque su carácter la amedrentaba. Con
esto, ella se disculpaba por su actuación y diplomáticamente le
UNTREF VIRTUAL | 13
hacía saber al señor López que cuando él era demasiado críti-
co y explotaba fácilmente, la ponía en tensión y la atemorizaba.
En la carta terminaba diciéndole todas las cosas que ella apre-
ciaba de él, lo mucho que le gustaba su trabajo y que esperaba
que le diera la oportunidad de entregar un excelente informe al
cabo de unos pocos días.
El final feliz de la historia fue que el señor López llamó a Ruth
para agradecerle su carta. Resultó que el acogió esta oportu-
nidad para comunicarse con mayor sinceridad y, ¡sorpresa, sor-
presa!, el poder hablar de su temperamento, que cada vez le
estaba causando más problemas con la gente, incluidos su es-
posa e hijos. El fruto de la carta de Ruth fue que se produjeron
muchos cambios positivos en su relación con d señor López, no
sólo en su caso, sino también en el de sus compañeros, y el
departamento donde trabajaban empezó a gozar de un ambien-
te mucho más agradable.
Gradas al "milagro" de la comunicación abierta, una situación
que era potencialmente una bomba, dio un giro de 180 grados
beneficiando a ambas partes.
¿Cuáles son los ingredientes de este milagro?
1. La capacidad, deseo e intención de corregir la situación. Ruth
no quería que este incidente llegara a convertirse en un alterca-
do. Estaba dispuesta a hacer lo que fuera para desactivar la
bomba de relojería a fin de evitar el conflicto.
2. Aterrizar en el presente. No mirar hacia atrás ("No debía ha-
ber dicho... Ojalá hubiera hecho... Voy a perder mi trabajo...").
Ocúpate únicamente del presente. ¿Cuál es la situación en este
momento? No confundas tus miedos con la realidad.
3. Sinceridad. Estar dispuesto a aceptar el riesgo y mostrar nues-
tros fallos.
4. Reconocimiento del error. Si se está equivocado, admitirlo.
Explicarlo de la forma más directa posible y disculparse.
5. Conocer cuál es la mejor forma para uno mismo de hacer
frente a la situación. Todos tenemos diversas maneras, que son
El Tao de las
las más eficientes para nosotros, de abordar la comunicación di- Negociaciones
recta. Ruth eligió una carta. Otros prefieren una llamada telefóni-
ca o un encuentro personal. Decida usted mismo cuál es el que Edelman, Joel
mejor le va, y no se sienta culpable si el otro no se siente así. Lo Beth, Mari
más importante es transmitir la información.
6. Dar mensajes en primera persona. Si hay algo en la otra per-
sona que le ha hecho reaccionar de la forma en que lo ha hecho,
hágaselo saber expresándolo a través de sus sentimientos, no
echándole en cara sus faltas. No le ataque, explíquele de qué
forma su comportamiento le afecta a usted.
7. Empezar y terminar con lo positivo. Ruth tuvo la precaución de
atemperar las críticas de su jefe reconociendo sus buenas cua-
lidades y concluyendo la carta haciendo hincapié en su deseo
de seguir trabajando en un puesto que le gustaba. Esta táctica
aminora el problema enfocándolo objetivamente. He cometido
una equivocación; ya está. Vamos a seguir adelante.
En mis dieciséis años de carrera profesional ayudando a la gen-
te a hacer frente a sus disputas y a evitarlas, no he hallado ningún
substituto a la comunicación abierta. Simplemente, no conozco
nada que pueda ocupar el lugar de la sinceridad, la voluntad de
mostrar nuestro aspecto humano y vulnerable, para poder ayu-
dar a la otra persona a que nos entienda, a la vez que uno está
lo bastante abierto para entenderla también a ella.
Una vez le oí decir al Dalai Lama: "Todos hemos nacido con la
capacidad de alcanzar la liberación y la iluminación". Y a mí me
gustaría parafrasear esta afirmación diciendo: "Todos hemos na-
cido con la capacidad de evitar y curar nuestras disputas".
Todo lo que necesitamos es la voluntad de ser sinceros -la
capacidad, el deseo y la intención de querer para la otra persona
lo mismo que para nosotros.
UNTREF VIRTUAL | 14
Conflicto Inexpresado: La Disputa Silenciosa
Hay una importante diferencia entre una disputa en potencia y
una que ya existe en la mente de una o ambas partes en desa-
cuerdo, pero que no se ha manifestado exteriormente.
En el caso del problema entre Ruth y el señor López, los miedos
no expresados desempeñaban un papel muy importante. En
una disputa silenciosa los sentimientos ocultos son el corazón
del asunto. Una disputa en potencia puede prevenirse "cogien-
do el toro por los cuernos", afrontando los propios temores y
realizando la acción adecuada para que éstos no se hagan reali-
dad. No obstante, una disputa silenciosa es un conflicto inexpre-
sado -una situación en la que si los pensamientos y sentimientos
de ambas personas llegaran a expresarse, la polémica surgiría
claramente.
A continuación viene un buen ejemplo de conflicto aún no man-
ifestado. Carlota era crítica de teatro para un periódico. Miguel,
su editor, no estaba de acuerdo con sus opiniones, pero ella era
una experta crítica y, como tal, estaba capacitada para exponer
sus puntos de vista personales.
Miguel siguió dando trabajo a Carlota, pero éste era cada vez de
menor importancia -obras de segunda clase-. Cada vez que Car-
Iota solicitaba realizar la crítica de una obra reconocida, lo hacia
Miguel o se lo encargaba a otro critico cuyo enfoque fuera más
similar al suyo.
Corno es natural, Carlota estaba muy disgustada. El curso de
los acontecimientos la tenía perpleja y empezó a sentir resenti-
miento hacia Miguel. Pero éste era su jefe y el responsable de
su paga. Carlota necesitaba su trabajo y no quería poner a Mi-
guel más en su contra. Así qué no decía nada y Miguel tampoco.
¿Cuál fue el resultado? Una disputa silenciosa.
AI final llegó un momento en el que se necesitaban críticos ur-
gentemente, y a Carlota le asignaron la crítica de una obra muy
importante. Carlota encontró horrible dicha obra y su crítica fue
demoledora. Un fin de semana después, Miguel fue a verla y le
encantó. Al día siguiente, Carlota se quedó horrorizada al ver
que se había publicado la critica de Miguel en vez de la suya.
El Tao de las
Negociaciones
Este tipo de acción no sólo era insultante y humillante para Car-
Iota, sino que violaba la ética profesional. Carlota, en un ataque Edelman, Joel
de rabia, telefoneó a Miguel para preguntarle por qué había Beth, Mari
hecho tal cosa, especialmente sin comentárselo.
"Porque soy un bastardo," respondió.
Entonces se las tuvieron. Miguel acusó a Carlota de incompe-
tencia y mala crítica. Carlota le preguntó a Miguel que, si eso era
lo que pensaba de ella, por qué no la había llamado a su despa-
cho para discutirlo. Cuando Miguel no pudo inventar una excusa
razonable, Carlota replicó, "Te diré por qué. Porque no sólo eres
un bastardo, también eres un cobarde".
No hace falta decir que ése fue el fin de Carlota como crítica pa-
ra dicho periódico. Miguel la despidió y el redactor jefe; que era un
antiguo compañero de Miguel, ya de otro periódico, se vio obliga-
do a ponerse del lado de su amigo cuando Carlota recurrió a él.
Falta De Sinceridad: Campo De Abono
Para El Conflicto
Es bastante obvio que si Miguel hubiera sido franco con Carlota
mucho antes, la hubiera llamado a su despacho y le hubiera ex-
presado su preocupación acerca de sus opiniones como crítica; o
si Carlota hubiera estado dispuesta a plantearle la cuestión a Mi-
guel y preguntarle por qué la había relegado a obras de segunda
clase, el desafortunado incidente quizás podría haberse evitado.
Posiblemente hubiera habido conflicto. Carlota, probablemente,
no hubiera podido adaptar sus opiniones al gusto de Miguel ni
viceversa. Pero al menos, la franqueza habría ayudado a que la
resolución del problema no fuera tan violenta.
Aunque parece muy fácil, sin embargo es tremendamente difícil
para muchos de nosotros, sobre todo porque se nos ha enseña- UNTREF VIRTUAL | 15
do a no ser abiertos y sinceros. Una educación crítica y negativa,
junto a una sociedad que pone su énfasis en la fachada, aniquila
nuestro impulso natural hacia la espontaneidad y sinceridad.
Los niños responden con absoluta franqueza al mundo que les
rodea. Gritan cuando están enfadados y son bulliciosos Cuando
están contentos. Mientras sus padres se sonrojan de vergüen-
za, ellos preguntan con toda naturalidad por qué la señora Gon-
zález está tan gorda o por qué el señor Diaz anda de esa forma
tan rara. No están motivados por la crueldad o la falta de tacto,
sino por la simple y llana curiosidad.
Claro está que, a medida que crecemos, aprendemos que la ex-
presión directa de dicha curiosidad no nos ayudará a lograr altos
índices de popularidad. Nos enseñan a ser amables y conside-
rados con los sentimientos de los demás, a no decir sus defec-
tos, pero sí sus virtudes. Nos educan para que naveguemos por
el mundo "sin hacer olas". Resumiendo, nos convertimos en
socialmente "aceptables".
No hay nada de malo en tener tacto, en concentrarnos en lo bue-
no en vez de en lo malo de una persona o situación, en guardar
nuestros comentarios violentos o dañinos. Pero sí es malo negar
el problema, quitar importancia al asunto, no expresar nuestros
verdaderos sentimientos cuando lo necesitamos. Yo diría que en
la raíz de casi todas las disputas con las que me he encontrado,
existe la incapacidad o falta de voluntad, al menos por una de
las partes, de comunicar sus sentimientos con sinceridad, con
la intención de expresar sus necesidades e intentar comprender
realmente la postura de la otra persona.
Tan sólo cuando estamos verdaderamente dispuestos a aventu-
rarnos en el -al principio- aterrador campo de la franqueza, po-
demos resolver o evitar las polémicas. ¿Cuáles son algunos de
los obstáculos para la sinceridad? ¿Cómo podemos superarlos?
1. Miedo a la ira de la otra persona. La mayor parte de nosotros
crecimos bajo la autoridad de figuras a las que aprendimos a te-
mer y acomodarnos. Los modelos de la infancia tienden a repe-
tirse cuando somos adultos, en las figuras de nuestros jefes,
esposos o cualquier persona a la que entreguemos nuestro po-
der con un sentimiento de impotencia.
El Tao de las
Negociaciones
Uno de estos casos es el de Marcos, un escritor que fue coau-
tor de un libro con un personaje famoso. Marcos había tenido un Edelman, Joel
padre que le tiranizaba con sus críticas verbales y sus prontos Beth, Mari
temperamentales, así que temía la ira y especialmente las figu-
ras autoritarias. El personaje con el que trabajaba era extraordi-
nariamente exigente y critico, y Marcos había llegado hasta tal
punto que no podía seguir trabajando con él.
Cuando Marcos vino a verme, estaba muy preocupado. No que-
ría abandonar el proyecto, porque era muy importante para su
currículum, pero cada vez que se reunía con su coautor, acaba-
ba lleno de rabia y temor.
"¿Has intentado alguna vez decirle cómo te sientes? ¿Le has
dicho que su irascibilidad y dificultad en el trato te está alienan-
do y que para ti ese comportamiento supone un obstáculo por-
que tuviste experiencias similares cuando eras niño?"
"No", admitió Marcos.
"¿Por qué no?"
"¡Porque tengo miedo de que se piense que estoy loco!"
Convencí a Marcos para que hablara sinceramente con el perso-
naje y comprendiera que su coautor también era víctima de seguir
unas pautas convencionales en ciertas reacciones. En este caso,
él trata a las personas de la única forma que sabe: explotando.
Cuando Marcos volvió a ver a la estrella le dijo: "Comprendo muy
bien que desees que éste sea un libro de primera. Pero yo tengo
un problema personal. Debido al trato que recibí de mi padre
cuando era pequeño, me resulta muy difícil soportar la ira de los
demás. Cuando te enfadas conmigo, me quedo helado. Entonces,
no hago las cosas con la racionalidad y sinceridad que debiera. Y
el resultado es que tengo problemas para trabajar contigo".
Marcos tuvo que reunir todas sus fuerzas para admitir esto. Pero
valió la pena. No sólo sirvió para que la celebridad corrigiera su
actuación, puesto que no se veta a sí mismo como una persona
"furiosa", sino que también respetó la vulnerabilidad de Marcos. UNTREF VIRTUAL | 16
Y, por supuesto, ante todo, respetaba su talento y no deseaba
perderle.
Cuando vi a Marcos varios meses más tarde, acababa de termi-
nar el manuscrito y todo el mundo estaba contento.
"¿Cómo van las cosas con tu coautor?", le pregunté.
"¡Estupendamente!", respondió. "Desde entonces, siempre ha ido
con mucho cuidado de no perder los nervios cuando yo estaba
delante. Yo he sido mucho más consciente de mis sentimientos
y de cómo expresarlos sin amenazas, antes de que se me esca-
pen de las manos."
No es fácil superar nuestros condicionamientos, romper estos
modelos de conducta tan arraigados en nosotros, pero es posi-
ble. Lo que hace falta es la voluntad de cambiar. No es necesario
que cambies antes de que las cosas mejoren; lo único que ne-
cesitas es la intención de hacerlo. Si, como Marcos, usted tiende
a quedarse paralizado por la furia de otras personas, primero
tendrá que ser consciente de la situación real y luego aceptar el
hecho de que es un impulso interno que necesita erradicar. En
segundo lugar, deberá ser consciente de que ese impulso cam-
biará muy lentamente. Tercero, habrá de tomar la determinación
de responder de una forma diferente. Y por último, tendrá que
empezar a practicar el cambio de ese molde.
Tendrá que descubrir el método que le permitirá tratar directa-
mente la situación. Marcos sentía que debía hablar con la cele-
bridad en persona. Ruth se sintió mejor enviándole una carta a
su jefe que enfrentándose directamente con él. Para usted una
llamada telefónica puede resultarle menos violenta o es posible
que necesite los servicios de una tercera persona que facilite la
comunicación. Sea cual sea su opción, asegúrese de que está
actuando con la intención de entablar un diálogo, de ir a la raíz
del problema en vez de esquivarla. No espere a tener un conflic-
to con cualquier figura autoritaria para empezar a cambiar su
patrón de respuesta al desacuerdo de otra persona. Vaya dando
pequeños pasos en el sendero hacia la toma de conciencia. Elija
una situación no demasiado violenta para empezar a practicar
las nuevas técnicas. En lugar de comenzar con su jefe o esposa,
puede hacerlo con un dependiente grosero o un recepcionista
con cara de pocos amigos. Si empieza por una situación más
El Tao de las
"impersonal", es más fácil actuar sin miedo a las repercusiones Negociaciones
e ir ganando seguridad en el proceso.
Edelman, Joel
Ante todo, hay que mantener una actitud positiva. Se ha metido Beth, Mari
usted en una aventura -la aventura de mejorar su calidad de vida
y la de los que tiene alrededor-. Vea el mundo como una oportu-
nidad para cambiar las cosas que hay que cambiar, y seguro
que notará una mejora en su actitud; el temor o la ansiedad pa-
sarán a convertirse en seguridad y entusiasmo.
2. Miedo al rechazo. Rita, una mujer de unos treinta años, inteli-
gente y dinámica, es una de las personas más elocuentes que
conozco. Tiene muchos amigos maravillosos. Pero un día me con-
fesó que, cuando entabla una relación de amistad más cercana,
se encuentra con un gran problema. Si uno de sus amigos hace
algo que realmente la irrita, le resulta muy difícil llegar a una con-
frontación con él. ¿Por qué? Porque teme que ese amigo/a le
eche en cara algo que tampoco le gusta de ella. Y Rita, sencilla-
mente, no puede soportar el rechazo o la desaprobación.
El miedo al rechazo o al ostracismo es una enfermedad común.
En realidad, la considero como la más peligrosa de las enferme-
dades contagiosas. El miedo al rechazo evita que tomemos ries-
gos en nuestras carretas y relaciones, impide que experimente-
mos la vida en toda su plenitud. Pero ante todo, no nos permite
mantener una comunicación sincera y abierta.
Al igual que el miedo a la ira, el miedo al rechazo es un patrón muy
enraizado y serán necesarios tiempo y paciencia para cambiarlo.
Empiece por aprobar sus propios actos y por comprometerse a
seguir indagando hacia adentro, mirando en su interior tan objeti-
vamente como pueda. Anote sus virtudes y defectos, emitiendo
cualquier juicio o sentimiento. No las relacione con condiciona-
mientos positivos o negativos que pueda hallar dentro de usted;
acéptese a usted mismo tal como es ahora y acepte el hecho de
que todos podemos mejorar.
UNTREF VIRTUAL | 17
El ejercicio siguiente le ayudará a realizar un examen realista de
usted mismo y a ser más consciente de cómo responde al con-
flicto o a una situación problemática en potencia.
Ejercicio:
Enfrentándose a sí mismo y a sus miedos sin miedo
Tómese un tiempo para formarse un juicio de sí mismo lo más
objetivo que pueda. ¿Cuáles son las cosas que le gustan de us-
ted y de las que se siente orgulloso? ¿En qué aspectos podría
mejorar? Escríbalo en el espacio que hay a continuación.
Mis buenas cualidades Lo que necesito cambiar
------------------------------- ----------------------------------
------------------------------- ----------------------------------
------------------------------- ----------------------------------
------------------------------- ----------------------------------
------------------------------- ----------------------------------
------------------------------- ----------------------------------
------------------------------- ----------------------------------
Ahora, recuerde uno o dos conflictos o situaciones conflictivas en
potencia que usted haya experimentado o esté experimentando
ahora. ¿Cómo respondió o responde al problema? ¿Habla miedo
en su respuesta? Si es así, ¿qué clase de temor? Describa la si-
tuación y sus sentimientos en el espacio que hay a continuación.
Si el conflicto ya ha tenido lugar, ¿le gustaría haber reacciona-
do de otro modo? Si ése es el caso, ¿cómo? Si aún no ha suce-
dido, ¿existe algún modo de que pueda cambiar su patrón de
respuesta para evitar que llegue a ocurrir? Escriba a continua-
ción sus respuestas.
Cuando usted se haya examinado a sí mismo directamente, con
tanto amor incondicional como haya podido reunir, entonces po-
drá empezar a ver a los demás con ecuanimidad. Cuando al-
guien le critique, le será más sencillo evaluar objetivamente sus
comentarios. En vez de reaccionar de forma que bloquee la co-
municación, tratando de defenderse, atacando a la otra persona
o retirándose en silencio total, usted puede decir: "Puede que
haya algo de razón en lo que dices". O bien: "No lo sé. Me he es-
El Tao de las
tudiado bastante a fondo y conozco mis errores, pero me parece Negociaciones
que éste no es uno de ellos".
Edelman, Joel
Hasta que no nos enfrentemos a nuestro miedo al rechazo y lo Beth, Mari
trabajemos, nuestras relaciones con los demás no alcanzarán el
nivel de sinceridad y riqueza que se merecen. Por otra parte, una
vez rota la barrera del miedo, nos encontraremos llenos de ener-
gía creativa que surge de un sentido renovado de nuestra exis-
tencia y de nuestra autoestima.
3. Miedo a escuchar. Recuerdo un interesante caso de divorcio
en el que yo estaba haciendo de mediador. Tanto él como ella
iban de un extremo al otro, hasta que al final les dije: "¡Esperen
un momento, por favor! Lo único que están haciendo es discutir
y están perdiendo el hilo completamente".
Se pararon y me miraron con asombro.
"Yo suponía, y también creo que era una de las reglas principa-
les del juego, que ustedes estaban aquí para intentar compren-
derse mutuamente." Y seguí diciendo: "La forma más rápida de
llegar a un acuerdo es a través del entendimiento. En realidad,
es la única manera de lograr un verdadero acuerdo. Y si ustedes
no están dispuestos a hacer un esfuerzo para comprenderse, no
sé qué están haciendo aquí".
A lo que ambos contestaron: "¡No!, no quiero entender lo que
me está explicando".
"Estoy cansada de escucharle", añadió ella con énfasis.
"Creo que usted debería recapacitar sobre esto", le sugerí.
"Puede que necesite observar de qué forma el no querer escu-
charle ha podido influir en su deseo de divorciarse después de
cinco años de matrimonio."
Ese comentario fue bastante fuerte, pero ella era inteligente. Lo
pensó durante unos momentos y respondió: "Quizás tenga us-
ted razón".
UNTREF VIRTUAL | 18
Escuchar a la otra persona es esencial para llegar a un acuerdo
o evitar una disputa. Un alto porcentaje de personas que desfi-
El Tao de las
lan por mi despacho tienen demasiado miedo para llegar a una Negociaciones
confrontación y averiguar quiénes son realmente. Están demasi-
ado resueltos a "tener la mano levantada para pedir su turno", Edelman, Joel
manteniendo el "control" -resumiendo, protegiendo su frágil sen- Beth, Mari
tido de la existencia- como para oír lo que la otra persona tiene
que decir, o reconocer lo que él o ella están sintiendo.

Recuerden: si uno no quiere, dos no riñen. Nunca se puede lle-

gara un acuerdo cuando las dos personas tienen demasiado
interés en demostrar su "razón", o cuando están dispuestas a
herirse mutuamente. Si usted no está preparado para escuchar
a la otra persona, para permitirle que exprese sus sentimientos,
nunca alcanzará una solución satisfactoria a sus problemas, si
por ello entendemos un acuerdo en el que ambas partes cubren
sus necesidades de la forma más amigable y productiva posible.
Y si usted no está abierto a escuchar, probablemente tampoco
obtendrá mucho beneficio de este libro.

Sobre todo, acepte el punto en el que se encuentra en estos mo-

mentos. Acoja sus equivocaciones como guías en el sendero de
la iluminación. Esta actitud es quizás la más importante para
asegurar que, una reyerta en potencia nunca llegará a produ-
cirse. Porque aceptándonos tal como somos, incluyendo nues-
tras debilidades, damos el primer paso para superar ese miedo
a la sinceridad que reside en el fondo de todas las disputas.

Un gran profesor mío me dijo una vez: "Te deseo que al menos cor-
netas un error cada día. Pero asegúrate de que no sea el mismo".

Yo les transmito lo mismo a ustedes.

UNTREF VIRTUAL | 19

3. Así Que Cree Que Está Hablando
En Español: Hacerse Entender
Los elementos principales para una comunicación con éxito son
la intención de hacernos entender y la de entender.
Desgraciadamente, muchos de nosotros utilizamos estas inten-
ciones tratando de "obtener" algo de la otra persona. Queremos
algo: dinero, propiedades, acción, amor. Pero no nos percatamos
de que bajo ese deseo de "adquisiciones" externas, casi siempre
se alberga el de ser comprendidos, apreciados y reconocidos.
Sin embargo, nunca lo reclamamos. Y en vez de ello, pasamos
por alto esta necesidad, que es la clave para entablar una buena
comunicación. ¿Cómo podemos esperar conseguir algo de al-
guien si no se han entendido nuestras necesidades? La comu-
nicación es un proceso en el que cada paso tiene su momento.
No puede ignorarse; sencillamente no funciona. Si intentas ha-
cer algo sin que primero té hayan entendido, olvídalo. La proba-
bilidad de que las cosas vayan mal es del cien por cien.
¿Por qué ignoramos el primer paso en la comunicación? Una de
las razones es el extraordinario valor que nuestra sociedad ha
puesto en las cosas y las acciones y el poco valor que se le da
a la comunicación y el entendimiento. Estamos acostumbrados
a "obtener"; queremos pruebas "tangibles" de las intenciones o sen-
timientos de la otra persona. Susana quiere que Emilio la llame
cada día, aun cuando ésa no sea su forma de actuar. Juan ini-
cia una amarga lucha contra una compañía de informática, de-
mandándola por daños y perjuicios por valor de un millón de pe-
setas, en compensación por un programa que él ha diseñado
para dicha compañía y que considera que no ha sido suficiente-
mente remunerado. Lo que Susana y Juan realmente desean es
-amor, respeto, remuneración adecuada- ser entendidos por la
otra persona. Pero en vez de hablar de ello, ponen una deman-
da que hace que la otra parte adopte invariablemente, una pos-
tura de defensa, se reduzca la posibilidad de comunicarse con
eficiencia y se obtenga satisfacción.
Por alguna razón, esperamos que los demás nos entiendan au-
El Tao de las
tomáticamente. Pero después de cincuenta y cuatro años de inten-
tar comunicarme con la gente y de observar los esfuerzos ajenos Negociaciones
para hacer que alguien entienda sus puntos de vista, he llegado a
una hipótesis en mi trabajo algo asombrosa: "¡Cuando la gente se Edelman, Joel
entiende mutuamente, ésa es la excepción, no la regla!". Beth, Mari
La mayoría no nos damos cuenta de la frecuencia con que con-
fundimos la "mala comunicación" con la "comunicación". Creemos
que estamos comunicando, convencidos de que la otra persona
escucha y comprende lo que estamos intentando decir. Por des-
gracia, esto no suele ser así. De hecho, he podido observar que
si iniciamos un diálogo con la idea de que no nos van a entender
(y que la vida es como hablar por teléfono), tenemos más posibi-
lidades de que nos entiendan, que si pensamos lo contrario. Es
mejor, porque nos encontramos más cerca de la verdad.
Estoy seguro de que todos habremos presenciado una situación
semejante al ejemplo que voy a citar. Un turista está intentando
hacerse entender en una tienda. Conoce bastante vocabulario,
o aún peor, no sabe casi nada pero está convencido de que sí. Di-
ce algo una vez y el dependiente no le entiende. ¿Qué hace enton-
ces el turista? En vez de usar otras palabras o intentar transmitir
el mensaje de otra forma, lo vuelve a decir más alto.Y sigue repi-
tiéndolo, cada vez gritando, más, consiguiendo que todos se
sientan frustradas y molestos.
Este pequeño escenario es un microcosmos que refleja el tipo de
malas técnicas de comunicación que empleamos. No es necesa-
rio estar en un país extranjero; todos los días puedo ver la incapa-
cidad de mantener una buena comunicación entre personas de
una misma cultura y a menudo de la misma familia, que hablan
una misma lengua.Y si a esto se suman las diferencias culturales,
de idiomas, de religión, de edad, etc., acaba convirtiéndose en
una trágica historia universal de mala comunicación.
A continuación veremos un buen ejemplo de cómo se producen
los malentendidos en la vida familiar cotidiana. Tanya, una de
mis clientes, se marchó a la zona este a visitar a su madre. Tenta
UNTREF VIRTUAL | 20
previsto quedarse tres semanas y como estaba a punto de ini-
ciar un programa para perder peso y quería hacer ejercicio, de-
cidió comprarse una bicicleta usada. Aquí tenemos el diálogo
entre Tanya y su madre:
TANYA: ¿Mamá, tienes la sección de compraventa del periódico?
MADRE: ¿Qué estás buscando?
TANYA: Quiero comprar una bicicleta de segunda mano para
usarla mientras esté por aquí.
MADRE: ¿Para qué?
TANYA: Porque me gusta ir en bicicleta y quiero hacer algo de
ejercicio. Además me encantaba pasear en bici por los alrede-
dores, cuando era niña.
MADRE (en un tono algo irritado): ¿Y cuánto te va a costar?
TANYA (sorprendida): ¿Qué más te da? La voy a pagar yo.
MADRE: Si, tienes la costumbre de malgastar el dinero.
TANYA: ¿Hay algún problema en que me compre una bicicleta,
mamá?
MADRE: Si, lo hay. No quiero que se quede por aquí en medio,
cuando tú te vayas. No quiero responsabilizarme de ella.
TANYA: Muy bien, la venderé antes de irme.
MADRE (aún más irritada): Este no es el problema, Tanya.
TANYA: ¿Cuál es entonces?
MADRE: ¡Estoy cansada de que actúes con irresponsabilidad!
¡Te prohibo que te compres la bicicleta!
TANYA: Mira, mamá, tengo malas noticias para ti. Tengo treinta
y ocho años, y hace veinte que no vivo en casa.Y me voy a com-
prar la bicicleta te guste o no.
MADRE: ¡Vas a hacerlo para fastidiarme!
TANYA: No. Voy a hacerlo porque quiero disfrutar de los paseos
en bicicleta. No discutamos más.
La reacción de la madre de Tanya puede parecerles extrema y
también se lo pareció a su hija. Se quedó asombrada de ver có-
mo una inocente pregunta -",Mamá, tienes la sección de com-
praventa del periódico?"- podía haber llegado a convertirse en
la Tercera Guerra Mundial. No obstante" para cualquier estu-
diante de técnicas de comunicación, la cadena de aconteci-
mientos no es un misterio. De hecho, es la forma en que suelen
estallar la mayor parte de las guerras. Una persona dice una
cosa y la otra oye algo distinto.
Las Partes De La Comunicación Que Forman El Todo
El Tao de las
¿Cómo nos comunicamos? Puede resultarnos útil desglosar el Negociaciones
proceso de comunicación en diferentes fases, que la mayoría
experimentamos de un modo inconsciente. Edelman, Joel
Beth, Mari
1. Primero hay un sentimiento. Es posible que se experimente un
cosquilleo, un dolor, una pulsación o incluso un rayito de luz -un
presentimiento, una visión, una imagen, puede que hasta confu-
sión-. Así empieza la comunicación: algo que uno de tus seis sen-
tidos está recogiendo y desea introducir en la mente de otra per-
sona para que lo experimente del mismo modo.
2. Luego hay una toma de conciencia de esa sensación o pen-
samiento. Se forma una idea que se basa en esa experiencia fí-
sica o se siente una necesidad de expresarla.
3. Esto conduce a la formación de palabras en la mente. Esas
palabras tratan de captar esa sensación o idea o ese rayito de
luz que se está experimentando.
4. Estas palabras y/o conducta se transmiten a los demás. Ya
sea verbalmente, en lenguaje de signos, lenguaje corporal o so-
bre papel. Son el único medio de reflejar en alguien más lo que
hay en tu mente.
5. Esas palabras y conducta son recibidas y procesadas por la
otra persona. Las palabras deben llegar a los ojos, oídos o a am-
bos sentidos de la otra persona.
6. El receptor procesa esas palabras o conducta. Sea lo que fue-
re lo que el receptor ve o escucha, lo reinterpretará con sus pro-
pias palabras. Además, el receptor puede estar entablando su
propia conversación interna y pensamientos, estimulados por su
interpretación.
7. La interpretación, el diálogo interno y los pensamientos crea-
rán a su vez sentimientos e imágenes en la mente y el cuerpo
del receptor. Los sentimientos finales del receptor en respuesta
a la información enviada pueden ser muy distintos a lo que uno UNTREF VIRTUAL | 21
estaba sintiendo o intentando comunicar.
La razón por la que, a menudo, no conseguimos comunicamos
con éxito, es por ese concepto erróneo común de que si dos per-
sonas hablan el mismo idioma, es decir español, uno automáti-
camente ha de entender al otro. Pero lo cierto es que todo lo que
escuchamos u oímos es procesado por el filtro de nuestra propia
historia personal y percepción de la situación. La gente no siem-
pre se cree lo que oye o lee. Un disléxico, por ejemplo, leerá algo
y lo entenderá al revés. Muchos de nosotros somos oralmente
disléxicos,-especialmente al calor de una intensa emoción-. El
verdadero entendimiento es difícil, aun cuando por parte del re-
ceptor exista la voluntad de comprender al transmisor. Cuando
encontramos tensión e ira la dificultad aumenta. El receptor está
demasiado ocupado para escuchar los defectos, argumentos y
razones, para admitir que su intención y capa-cidad de escuchar
están maltrechas virtualmente.
El receptor experimenta su propio juego de respuestas a nues-
tras palabras, independientemente del valor nominal de las mis-
mas. Volvamos a Tanya y a su madre. ¿Cuál era realmente la
dinámica del diálogo?
Yo ya había trabajado con Tanya y captó muy rápidamente, tras
haber experimentado su propia ira, que su madre no estaba ex-
presando su enojo por la bicicleta, ni por la "irresponsabilidad"
de su hija, sino por otro asunto completamente distinto.
"Mi padre había muerto hacía poco y mi madre estaba pasando
un período de duelo y mucha soledad", reflexionó Tanya. "AI
principio me pareció extraño que mi madre me prohibiera com-
prar una bicicleta, pero cuando me paré a pensar acerca del he-
cho, lo vi muy claro. Mi madre no estaba furiosa por la bicicleta.
Tenia miedo de que me pasara el día rondando por ahí, en lugar
de estar con ella. Temía verse abandonada de nuevo."
Este es un perfecto ejemplo de respuesta disléxica oral. Tanya
estaba muy entusiasmada con la idea de hacer ejercicio, perder
algo de peso y volver a revivir algunos recuerdos de la niñez al
comprar una bicicleta. Pero su madre lo interpretó al "revés" fil-
trando las palabras de su hija a través de su propio miedo y eno-
jo. Esto sucede muchas veces en el proceso de interacción hu-
mana: un comentario inocente provoca una explosión despro-
porcionada y el resultado es una lucha. Afortunadamente, en este
El Tao de las
caso, Tanya pudo evitar que las cosas fueran a más, gracias a su Negociaciones
voluntad de transcender las palabras de su madre y averiguar lo
que realmente le estaba preocupando. Tanya habló directamente Edelman, Joel
a su madre sobre lo que creía que había provocado su reacción, Beth, Mari
ambas hablaron de ello, y la bicicleta aún está en el garaje, espe-
rando su próxima visita.
A veces puede parecer que el que dos personas entablen una co-
municación satisfactoria tiene tan pocas posibilidades de éxito co-
mo la recepción del mensaje inicial en el juego de los disparates,
en el que el profesor le da un mensaje a un niño que está senta-
do en la primera fila y éste ha de pasarlo a otro compañero y así
sucesivamente hasta que llega a la última fila. Después de esta
desalentadora observación muchas personas se quedan tan de-
cepcionadas, que deciden no comunicarse en absoluto. Pero esto
es justo lo contrario de lo que quiero ayudarles a conseguir. Al
decirles que piensen que no les van a entender, no les estoy di-
ciendo que es imposible que les entiendan. Sencillamente les
estoy transmitiendo lo que yo percibo como una situación realista,
para ayudarles a potenciar la eficiencia en su comunicación.
La reacción negativa que muchas personas tienen a la obser-
vación de que la comunicación nunca debe darse por hecha, es
similar a la que tiene mucha gente con respecto al punto de vista
oriental del sufrimiento. Un occidental fácilmente considerará que
los orientales son pesimistas por su aceptación del hecho de
que todos los seres humanos sufren. Si la vida es sufrimiento,
replicaría un occidental, ¿por qué preocuparse?
Si consideramos en profundidad la filosofía oriental, nos damos
cuenta de que no están enfatizando el sufrimiento, sino el des-
cubrir su naturaleza, para poder desarraigarlo de nosotros. Cuan-
do has aceptado el sufrimiento como una realidad, es cuando
tienes la oportunidad de hacer algo, de transcenderlo, así que no
tienes que sufrir si no lo deseas. Pero si vas alegremente por la
vida, nunca te darás cuenta de que tus fantasías son los ingre-
dientes con los que forjas el sufrimiento.
UNTREF VIRTUAL | 22
Esta analogía puede aplicarse a la ciencia de la comunicación en
dos aspectos. En primer lugar, es un buen ejemplo de cómo dos
personas escuchan la misma palabra, pero le dan dos significa-
dos totalmente diferentes, causa bastante común de conflicto. En
segundo lugar, el "sufrimiento de la comunicación" es parecido a
la definición budista de que la causa del dolor es el "apego" -en
este caso, el apego a nuestras ideas, a nuestros puntos de vista.
El apego a nuestras ideas y opiniones es muy tentador porque
en general necesitamos tener "razón". Tener "razón" nos recon-
firma. Por otra parte, estar "equivocados", es aterrador, desafía
toda nuestra estructura de pensamiento. Por desgracia, la ma-
yoría pensamos que para tener "razón" otro ha de estar "equi-
vocado". Este es el inicio del conflicto y con frecuencia el fin de
una comunicación satisfactoria.
El apego a nuestra posición puede parecernos el mejor modo
de conseguir lo que queremos. No obstante, muchas veces im-
pide que obtengamos lo que más queremos: que nos entiendan.
Es difícil arriesgarnos a ser vulnerables, a hablar con el corazón,
a expresar dolor en lugar de ira, necesidad en vez de deseo. Si
alguien no está de acuerdo con algo en lo que nosotros cree-
mos firmemente, ¿por qué hemos de enfadarnos? ¿Porque son
estúpidos y "no pueden ver la luz"? ¿Porque han insultado nues-
tra visión? O ¿porque no han respetado y valorado nuestro pun-
to de vista, nuestra necesidad de ser entendidos?
Comunicación Consciente
¿Cómo evaluamos una comunicación satisfactoria? Muy senci-
llo: puede decirse que una comunicación ha sido satisfactoria
cuando los pensamientos, imágenes y sentimientos generados
en el receptor son los mismos que los del emisor.
Esto no significa que el receptor tenga que estar de acuerdo o
tengan que gustarle nuestros pensamientos y sentimientos, sino
que el emisor ha sido tan claro y potente al transmitir su mensa-
je, y el receptor estaba tan abierto,'que el sentimiento y pensa-
miento inicial se recibió como se pretendía.
¿Cómo potenciar nuestras oportunidades para tener éxito en la
comunicación? Deseando entrar en el estado de comunicación
El Tao de las
consciente. Negociaciones
La comunicación consciente abarca diez elementos básicos: a) Edelman, Joel
compromiso; b) autoobservación; c) sinceridad; d) no quedarse Beth, Mari
en la superficie; e) separar la intención de la conducta; f) sepa-
rar los hechos de los sentimientos; g) utilizar frases en primera
persona; h) escuchar; i) admitir que no lo sabemos todo; y j) re-
conocer nuestros errores.
1. Compromiso. No puede haber una comunicación real entre
dos personas si no existe el compromiso de querer llegar a un
entendimiento. Ese compromiso puede surgir de la intención.,
"Estoy dispuesto a resolver esta discusión amigablemente; por
eso me comprometo a entender tu punto de vista."
2. Autoobservación. Para conseguir que otra persona te entienda,
primero has de entenderte a ti mismo. Esto implica ser consciente
de los sentimientos, pensamientos y acciones. ¿Emites juicios pre-
maturos sobre la otra persona? ¿Te sientes incapacitado o no pre-
parado? ¿No sabes escuchar lo que dice la otra persona porque
estás justificando tu postura al dar tu respuesta?
Detenerse a escucharse a uno mismo puede ser muy instructi-
vo. A menudo, hablamos automáticamente y de forma incons-
ciente, siguiendo un "guión" interno. Cuando tiramos el guión y
empezamos a responder en el momento, estamos obligados a
prestar atención a lo que decimos. Esto obra milagros en una
comunicación. De pronto nos ponemos en el lugar de la otra per-
sona y podemos apreciar de qué forma ella estará interpretando
lo que estamos diciendo.
3. Sinceridad. Una niña de once años le dijo a su profesor: "EI
problema de decir la verdad es que nadie te cree".
"¡Eso no es cierto!", respondió el profesor.
"Verdad" es un concepto difícil de utilizar para muchos. La vida
nos ofrece muchas oportunidades para ocultar la verdad, desde
las pequeñas mentiras que inventamos para explicar nuestra fal- UNTREF VIRTUAL | 23
ta a una cita o sortear una petición a la que no deseamos respon-
der, hasta las medias verdades que decimos para no herir a alguien.
La falta de sinceridad está consentida por las etiquetas sociales
o las estrategias comerciales. La "educación", considerada co-
mo virtud social, con frecuencia implica una pequeña dosis de
engaño, cuando los sentimientos de alguien están en juego. Las
negociaciones comerciales generalmente encierran una parte
no tan pequeña de engaño, especialmente para los que creen
en la filosofía empresarial de que el fin justifica los medios.
Mucha gente no se da cuenta de que la sinceridad es una op-
ción en todas nuestras relaciones con los demás. En muchos
casos, no es sólo una opción, sino la única verdaderamente efi-
ciente y humana.
Muchas personas están tan acostumbradas a vivir en la false-
dad, que les resulta más fácil vivir así, que enfrentarse y tratar con
la verdad. Todo el que haya pasado la agonía de ir al dentista para
que le empasten una pieza, podrá decirle que la molestia mo-
mentánea de la operación es preferible a soportar el dolor durante
diez años. La incomodidad interna provocada por la falta de sin-
ceridad puede ser tan fastidiosa como una úlcera crónica. Pero el
desagradable momento de decir la verdad es substituido por la
paz de una conciencia tranquila, y la satisfacción de saber que
has actuado con integridad.
La franqueza no supone sencillamente decirle a alguien la verdad.
La honradez es un acto de respeto hacia tu verdad interna, de acep-
tar tus propios sentimientos, de estar dispuestos a ser vulnerables.
Y también abarca el estar abierto al dolor de la otra persona.
Dino DiFillipi, un consejero de Los Angeles, que se dedica a la
formación en comunicación sincera, a nivel individual y de em-
presa, nos explica la siguiente historia. Un posible cliente pare-
cía bastante deprimido mientras hablaba con él de asuntos de
negocios. Tras librar una breve batalla interna, Dino le preguntó
qué le pasaba. El hombre empezó a llorar, y surgió la historia de
un problema personal que tenía con su familia. Al final de la con-
versación, el hombre le dijo a Dino: "Le estoy muy agradecido.
Tengo la sensación de que usted es como yo, y me encantaría
hacer negocios con usted".
El Tao de las
Negociaciones
La sinceridad es un riesgo. Al tratar de evitar el profundizar en la
verdad, puede que estemos alienando o perdiendo en nuestras Edelman, Joel
vidas a las personas que prefieren vivir en el engaño. Pero tam- Beth, Mari
bién puede pasar, como en el caso de Dino, que la otra persona
se sienta infinitamente agradecida por ofrecerle la oportunidad
de expresar sus sentimientos. Sea cual fuere el resultado, cuan-
do no hay sinceridad ni siquiera existe la posibilidad de que se
produzca una comunicación genuina.
4. No quedarse en la .superficie. En mi trabajo de mediador soy
muy consciente del hecho de que siempre hay algo más tras lo
que se dice. A menudo la gente dice frases que no indican lo que
realmente quieren expresar. Si estamos intentando entender a
alguien, antes de aferrarnos al valor nominal de sus frases, es
importante que confiemos en el proceso de comunicación y crea-
mos que esa persona tiene algo importante que decir, aun cuan-
do sus afirmaciones, en un principio, no den esa impresión.
La verdadera comunicación muchas veces implica tener que
atravesar la capa superficial de una afirmación, para llegar a su
verdadera fuente. Esto es especialmente importante cuando hay
dudas sobre lo que alguien está intentando decir. Pero en una
situación aparentemente clara es igualmente necesario.
La tentativa de Tanya de llegar a la raíz de la ira de su madre es
un excelente ejemplo de cómo ir más allá de la manifestación
externa. Cuando una persona o una de las partes en desacuerdo
u conflicto está dispuesta a investigar en profundidad las acciones
o palabras defensivas o exaltadas del otro lado, para descubrir los
miedos y necesidades reales subyacentes, es cuando empieza
la verdadera comunicación.
Esto fue lo que pasó cuando en 1977 se me pidió que fundara y
dirigiera el Neighborhood Justice Center of Venice (Centro de
Justicia del vecindario de Venice) en California. Esta era una de
as tres organizaciones experimentales subvencionadas con fon-
dos federales y, en aquel entonces, concebidas por el Fiscal UNTREF VIRTUAL | 24
General, Griffin Bell. Su función consistía en ayudar a las comu-
nidades a tratar y resolver disputas inadecuadas para los tribu-
nales o cuya resolución por esta vía ahorraría mucho tiempo y
dinero a la ciudad y a la región.
Uno de los trabajos más importantes que llevamos a cabo en el
centro fue el de acercar a las dos bandas rivales del vecindario,
para que discutieran sus diferencias pacíficamente.
Ahora bien, uno de los problemas más importantes cuando de
bandas se trata -así como en otras áreas no tan violentas-, es
que las acciones que tomará una de ellas se basarán en lo que
ésta crea que la otra banda les ha hecho realmente. Y la mayor
parte de las veces la información "auténtica" que creen tener es
mala información. Así que en el centro iniciamos un ataque por
tres flancos. Primero establecimos un servicio de información -
una "línea de control de rumores"- para que todo el que quisiera
pudiera llamar para averiguar si era cierto lo que había oído. No-
sotros poníamos el máximo de nuestra parte para verificar esa
información en la comunidad, con la policía o cualquier otra enti-
dad o persona importante.
Por otra parte, ofrecimos nuestras oficinas como lugar de en-
cuentro para que las bandas pudieran reunirse a hablar de lo que
estaba pasando. Venían y se sentaban en diferentes lugares de la
mesa. Al principio no les pedimos que se dieran la mano, pero sí
que dejaran sus armas en la entrada. Intentábamos alejar de la
conversación los incidentes "provocativos" en que cada una de
ellas sabía que la otra habla participado y se hablaba de temas
generales. Pedíamos a cada banda que expresara sus intencio-
nes -cómo eran las cosas y cómo les gustaría que fuesen-. Cada
vez que empezaban a señalarse echándose las culpas, desviá--
bamos el tema diciendo: "Vamos a ver estos incidentes inves-
tigándolos a fondo". Teníamos cuidado en mantener el enfoque
en la intención, la filosofía y la visión.
De ese modo nuestras tácticas de negociación se centraban no
en las acciones externas de las bandas sino en las motivaciones
y miedos que había tras ellas. En este proceso descubrimos que
los temas que realmente preocupaban a las bandas no eran los
disparos o las represalias en sí, su preocupación residía en la
manera de protegerse mejor a sí mismos, a sus familias y sus
El Tao de las
identidades territoriales. No salían a la calle para conquistar el Negociaciones
poder o confinar al enemigo a un cascarón, sino por miedo. Am-
bas partes se daban cuenta de que las cosas se les habían ido Edelman, Joel
de las manos y de que si no hubieran deseado hallar una sali- Beth, Mari
da, jamás se habrían metido en esa habitación.
Tras una serie de diálogos, los miembros de las bandas rivales
finalmente decidieron hacer un alto el fuego, siempre que una
banda no pisara el territorio de la otra. Incluso trazamos las lí-
neas divisorias. La tercera fase de nuestro esfuerzo se encam-
inó a investigar los incidentes que cada una de las bandas decía
que habían provocado la guerra. Acordamos que una delega-
ción representativa de cada banda se reuniera con un miembro
de nuestro equipo que pondría todo su empeño en indagar so-
bre las alegaciones, escribir un informe y remitirlo a las dos ban-
das. No nos metimos en el terreno de los asesinatos, puesto que
eso era competencia policial y del sistema de justicia criminal,
sencillamente nos dedicamos a las provocaciones que se supo-
nía que habían conducido a la violencia.
Nuestras negociaciones tuvieron éxito por una serie de razones.
Primero, aceptamos a las bandas. Si el Tao se preocupa, básica
y primordialmente de la realidad, entonces ¡las bandas eran el
Tao del vecindario! Eran un hecho, una forma de vida. Y para po-
der negociar con ellas con eficiencia, teníamos que admitir y
respetar su existencia.
En segundo lugar, propiciarnos la verdadera comunicación al ir
más allá de las acusaciones e incidentes externos, buscando la
necesidad subyacente de aceptación, comprensión y reconoci-
miento, así como su deseo de sobrevivir.
Por último, trabajamos los temas del orgullo y los prejuicios -el
quién provocó a quién, quién merece qué- por medio de una in-
vestigación objetiva en la que participaron ambas partes.
El resultado fue una comunicación mucho más fluida entre las
bandas y un entorno más pacífico para todos en el vecindario. UNTREF VIRTUAL | 25
Aunque nuestros esfuerzos no pusieron fin al problema de las
bandas, o no consiguieron hacer amigos entre los enemigos, al
menos conseguimos hacer que su medio fuera más democráti-
co y seguro en su convivencia cotidiana.
5. Separar la intención de la conducta. Todos nos hemos visto
expresando una cosa y queriendo decir otra. O hemos hecho
algo y nos damos cuenta de que nuestra acción no se ha inter-
pretado como esperábamos.
Si sospecha que no le están entendiendo, deténgase y aclare
sus intenciones. Quedará sorprendido de los resultados, espe-
cialmente si sus intenciones no estaban bien definidas en un
principio. Del mismo modo, revise las intenciones de la otra per-
sona cuando tenga problemas con su conducta. Puede que la
intención esté de acuerdo con sus deseos, pero su conducta no
sea coherente.
A continuación viene un ejemplo de cómo revisar las intencio-
nes de otra persona.
CARMEN: Me sentí muy ofendida al enterarme de que no me
hablas invitado a la fiesta. ¿Qué pasó?
FRANCISCO: Lo siento mucho, Carmen, pero tenía que ver con
tu jefa.
CARMEN: ¿Qué pasa con ella?
FRANCtsco: Es una de mis mejores amigas, pero yo sabia que
no os lleváis muy bien. Creo que no quería que ni tú, ni nadie,
se sintiera incómodo por esa razón. Aunque me doy cuenta de
que tenía que haber hablado antes contigo, en vez de limitarme
a no invitarte a la fiesta.
CARMEN: Sí, lo habría apreciado mucho, pero al menos ahora
lo entiendo.
6. Separar los hechos de los sentimientos. Algunas personas
consideran un "sentimiento" como si fuera una especie de "he-
cho". Si tienes dolor de estómago a causa de una conversación
desagradable, o eres feliz porque has encontrado un trabajo, o
estás furioso porque te han robado el coche, esto ciertamente
son hechos. Pero están separados y son distintos de las situa-
ciones que dieron lugar a esos sentimientos.
Distinguir entre los hechos y los sentimientos ayudará a que
usted y la otra persona vayan directamente a lo que está suce-
El Tao de las
diendo entre ustedes. Un problema común cuando uno se queda Negociaciones
atrapado en los sentimientos es que no dejan sitio para manio-
brar. Usted se convierte en una víctima de sus emociones y el Edelman, Joel
resultado suele ser la ira y el atacar a la otra persona. Beth, Mari
Pongamos el caso de que su jefe acaba de informarle de que
está despedido. Su primera reacción es un cúmulo de emocio-
nes: furia, miedo, sentirse herido, impotencia. No obstante, si us-
ted es capaz de, distinguir entre los hechos de una situación (le
han despedido no por razones personales sino porque la com-
pañía ha sufrido graves pérdidas) y sus sentimientos ("¡Ese hijo
de perra!", (¡Ojalá se caiga por un barranco y se haga pedazos!"),
puede manejar la situación desde una perspectiva menos emo-
cional y por tanto, más racional. Al mismo tiempo, el mero inten-
to de separar los hechos de los sentimientos es una muestra de
respeto hacia la otra persona y su posición.
7. Utilizar frases en primera persona. A veces, cuando queremos
que se cumplan nuestras necesidades y queremos que otro nos
entienda, pasamos a un modo de comunicación "agresivo". "¡Me
haces sentir fatal!" o "¡Tienes mal aliento!" puede expresar la
verdad, pero está claro que es poco probable que el receptor de
la información responda con amabilidad a lo que suena corno
una acusación.
Aprender a hablar de uno mismo, en vez de hablar de la otra
persona, hablar en nombre propio y no en el de otro, son pasos
muy importantes en la comunicación consciente. " ¡Me sentí muy
mal cuando dijiste eso!" o "Me resulta difícil acercarme a ti cuan-
do no te has lavado los dientes", son formas más suaves de
transmitir las mismas verdades y existen menos posibilidades de
que la otra persona se ponga a la defensiva.
La sencilla pero profunda práctica de los mensajes en primera
persona exhorta a la comunicación reduciendo la culpa. Cuando
uno se responsabiliza de sus sentimientos y acciones, se está
permitiendo ser sincero y vulnerable. De esa forma invita a la
otra persona a hacer lo mismo. UNTREF VIRTUAL | 26
Además, al expresar lo que usted ha observado primero y luego
confirmarlo con la otra persona, puede comprobar lo que ella
también está sintiendo. En vez de decir: "¡No te preocupes!". es
mejor decir: "Me parece que estás preocupado. ¿Estoy en lo cier-
to?". En resumen, clarificar los sentimientos de la otra persona,
no negarle el derecho a que los tenga, darle la oportunidad de
que se abra, en vez de que se cierre.
8. Escuchar. Escuchar implica algo más que el mero significado
de la palabra. Puede llegar a ser un acto curativo. El simple hecho
de que una persona sienta que la escuchan puede llevar muy le-
jos en el camino hacia el entendimiento y el acuerdo mutuo.
Hay dos formas de escuchar: una pasiva y otra activa. La es-
cucha pasiva implica sólo eso, escuchar sin ofrecer ningún con-
sejo u observación. La escucha pasiva puede suponer para el
receptor la experiencia de "abrir el oído", deberá transcender su
propio ego con la voluntad de captar lo mejor posible lo que el
transmisor le está comunicando.
He aquí un buen ejercicio de escucha pasiva que usted puede
practicar con otra persona. Uno de los dos habla durante cinco
minutos sin que el otro medie palabra, frunza el entrecejo, asien-
ta con la cabeza o reaccione de cualquier otro modo. Luego cam-
bian la rol. Aunque esto parezca sencillo, suele ser bastante difí-
cil. Probablemente se encontrará soltando algo antes de que se
haya podido dar cuenta. La finalidad de este ejercicio es hacer
que cada uno de ustedes se sienta "escuchado" cuando está ex-
presando algo, tomar conciencia de cómo nos sentimos cuando
hablamos durante cinco minutos sin interrupción y de cómo se
siente uno simplemente escuchando sin intervenir.
La escucha activa lleva este proceso un paso más adelante.
Cuando escucha activamente, usted parafrasea en alto lo que
su interlocutor le está diciendo, de modo que éste tiene la opor-
tunidad de corregirle si usted ha entendido algo mal. La escucha
activa es un intento, por parte del receptor, de clarificar las inten-
ciones del que habla.
Un ejemplo de escucha activa seria el siguiente diálogo entre
dos personas en proceso de divorcio.
El Tao de las
Negociaciones
CARLOS: Me gustaría acabar con este asunto lo antes posible.
EVA: Lo que has dicho es que... realmente quieres que salga de Edelman, Joel
tu vida. Beth, Mari
CARLOS (aclarando sus intenciones): No, no es eso lo que
quiero decir. Me refiero al tema del dinero.
EVA: En otras palabras, quieres saber lo que me tienes que pagar.
CARLOS (aclarando de nuevo): Sí, quiero terminar con el tema
del divorcio y aclarar nuestras cuentas para poder seguir ade-
lante en nuestras vidas.
EVA: Lo que quieres es acabar con los procedimientos para sa-
carte todo esto de encima.
CARLOS: Y quiero que ambos nos sintamos bien con la decisión.
EVA: Deseas acabar con lo del divorcio y que ambos estemos
contentos con el resultado.
CARLOS: Sí.
Este intercambio se utilizó para aclarar el explosivo comentario
inicial de Carlos: "Me gustarla acabar con este asunto lo antes
posible". Esto ayudó a Eva a comprender la intención oculta tras
esas palabras y también a que Carlos clarificara su intención.
La escucha activa es como una medicina preventiva: previene
que un simple malentendido acabe en una enfermedad terminal.
9. Admitir que no lo sabemos todo. En el fondo todos comparti-
mos el miedo de "no saber" y, por lo tanto, quedar como "estúpi-
dos". Debido a que en nuestra cultura no hay mucho apoyo para
el que parece inseguro, pronto aprendemos a actuar como si
supiéramos lo que está pasando, incluso cuando no tenemos ni
la menor idea.
Si está teniendo un altercado con alguien y usted no admite su
conocimiento limitado sobre el terna, las posibilidades de enta-
blar una comunicación sincera se reducen notablemente. La otra
persona puede descubrir su falta de franqueza, aunque no sea
UNTREF VIRTUAL | 27
intencionadamente, y usted perderá credibilidad. O la otra per-
sona puede responder del mismo modo, en cuyo caso ambos
perderán contacto con la realidad, adentrándose cada vez más
en la decepción.
Puesto que la sociedad nos respalda cuando "sabemos" las co-
sas, puede parecer un gran riesgo admitir que no sabemos algo.
De hecho, admitir esto nos coloca en una situación de poder,
con capacidad para desarmar a la otra persona y abrirle el cami-
no para que también muestre su vulnerabilidad. Libera a ambas
partes de tener que hacer preguntas hirientes y reduce las posi-
bilidades de las actitudes de atacar-defender, evitar, acomo-
darse o paralizarse, los cuatro elementos más comunes en una
confrontación del tipo "ganador/perdedor".
10. Reconocer nuestros errores. Una vez me llegó a las manos
una divertida postal de felicitación. En una cara había una foto de
un mono grande, gordo, con cara triste y una frase debajo que de-
cía: "Lo siento, estaba equivocado", Cuando abrías la postal el tex-
to seguía: "No tan equivocado como tú. Pero estaba equivocado".
Al igual que cuesta admitir que no se sabe algo, también es difí-
cil reconocer los errores. Lo que a su vez es también esencial
para e. éxito de cualquier comunicación. Cuando admitimos nues-
tras equivocaciones, los demás también se sienten libres para
hacer lo mismo. De este modo, les sacamos un peso im-ortante
de encima y también a nosotros mismos: el peso de tener razón
y el de la culpabilidad. Cuando esto sucede, todos sienten que se
pueden abrir y ser sinceros sin miedo a ser atacados.
Al poco tiempo de empezar a trabajar en este libro, mi coautora,
Mary Beth, descubrió el poder de admitir los errores cuando, al in,
tentar aparcar un coche de alquiler en una calle muy concurrida,
le dio un golpe involuntariamente a una moto, tirándola al suelo.
Mary Beth describió el incidente: "Yo conducta este coche, que
era mucho más largo que el coche al que estoy acostumbrada,
y además tiene un punto muerto muy traidor. Así que tiré la mo-
to. Al momento, unas seis personas se reunieron a mi alrededor.
Cuando pregunté si alguno de ellos era el dueño, uno contestó:
"Roberto. Ahora está en el banco. Y mide más de un metro no-
venta y tiene cara de pocos amigos".
El Tao de las
Negociaciones
"Al principio, pensé que el chico bromeaba. Pero cuando entré
en el banco, efectivamente, había un "tío" de más de metro no- Edelman, Joel
venta de altura con aspecto de pocas bromas. Beth, Mari
"La verdad es que tuve miedo. Pero también he sido formada en
la ejemplar, y a veces inocente, escuela de que la sinceridad es
siempre el mejor sistema. Así que me dirigí directamente a él y
le expliqué lo sucedido. A lo que respondió con una larga lista de
improperios y empezó a preguntar a toda la gente del banco si
habían visto alguna vez "¡una p... tan estúpida!". Salió como una
exhalación para ver los daños.
"En ese momento me planteé seriamente el meterme en el co-
che y arremeter de nuevo contra la moto y el dueño. Realmente
estaba muy furiosa de que no hubiera escuchado mis explica-
ciones y de que me hubiera avergonzado en público. Estaba a
punto de decirle lo "cabrón" que pensaba que era cuando le vi
inclinarse sobre su moto, como si fuera su hija, sacudiendo mi-
serablemente la cabeza. De pronto me di cuenta de que no esta-
ba tan enfadado conmigo, sino que se sentía infeliz por el daño
ocasionado a su más querida posesión.
""¡Mire estos arañazos!", me dijo gritando. "¿Sabe usted lo que
la desvaloriza para revenderla? ¡Ahora nadie la querrá!"
""Entiendo perfectamente cómo se siente", le contesté. "Si fuera
mi moto, me sentiría igual." Cogí mi bolso y le di mi tarjeta. "Aquí
tiene, le pagaré todos los daños. Créame que lo siento. No tenía
por qué estar conduciendo un coche con el que no me sentía
cómoda."
""Me miró, luego miró mi tarjeta, y de repente, su furia se di-
solvió."
""Muy bien", murmuró. "Ya sé que no ha sido intencionado. Ade-
más no será tan caro. Sólo es que estoy disgustado."
""Sé que lo está", le dije. "Y como le he dicho, yo estaría igual si
estuviera en su lugar."
""Gracias", respondió. "Y gracias por venir al banco a decírmelo.
Agradezco su sinceridad." . UNTREF VIRTUAL | 28
"¡Eso fue todo! Durante un par de semanas estuve aterrorizada
pensando que me iban a llamar de un momento a otro para de-
El Tao de las
cirme que tenía que pagar 100.000 pesetas de gastos de repa- Negociaciones
ración de la moto, pero nunca me llamó. Admitir mi error no sólo
desactivó una situación potencialmente explosiva, sino que tam- Edelman, Joel
bién me ahorró una buena suma de dinero". Beth, Mari
En este caso podría decirse que el éxito de la comunicación
residió en la voluntad de Mary Beth de ir más allá de la ira de su
adversario y de la suya propia. Comprendió lo que le estaba
queriendo decir:

"Realmente me siento herido porque quiero a esta moto y usted

me la ha estropeado". Y él a su vez comprendió lo que ella le
estaba diciendo: "Lo siento mucho. No era mi intención". El re-
sultado es que ambos obtuvieron lo que deseaban en el inter-
cambio. El dueño de la moto fue comprendido y escuchado. Y
Mary Beth salió del atolladero.

La comunicación consciente no es fácil. No importa si la persona

con la que te estás tratando de comunicar es tu nieto o sobrino de
un metro de altura o si es el motorista de un metro noventa; se
necesita el mismo valor para ser abierto, sincero y vulnerable. Pe-
ro si podemos recordar que todo lo que deseamos, y también lo
que desea la otra persona, es ser entendidos y respetados, ha-
bremos aumentado automáticamente nuestras posibilidades de
éxito en la comunicación.

UNTREF VIRTUAL | 29

4. ¿Qué Es Lo Que Queremos En
Resumidas Cuentas?
En situaciones difíciles o altercados en los que se ha solicitado
mi colaboración he descubierto que, al menos externamente, to-
dos están convencidos de saber lo que quieren. Desde el mo-
mento que empieza la conversación, siempre hay alguien que
dice: "Yo quiero la casa, el coche, los niños y ocho millones al
mes" o "Yo quiero mi parte del negocio mañana por la mañana"
o "¡Ver a éste en la cárcel!".
Pero a medida que las sesiones van progresando, mis clientes
suelen sorprenderse de que en la mayoría de los casos no tienen
idea de lo que realmente están buscando, de que lo que piensan
que quieren y lo que realmente quieren son dos cosas distintas.
La mayoría de nosotros no nos paramos nunca a reflexionar so-
bre nuestros verdaderos deseos, para nosotros o con respecto a
los demás. Hay una buena razón para ello y es que de pequeños
nos han enseñado que no se pueden descubrir y comentar nues-
tros más profundos anhelos. Y nuestros padres, profesores, los
medios de comunicación y otras figuras autoritarias e invencibles,
nos han dicho cuáles han de ser esos anhelos.
Así que hemos sido educados consciente o inconscientemente
bajo el lema de "no ser menos que los demás", que es la teoría
de lo que se supone que ha de ser la vida externa "adecuada".
Queríamos dinero porque en nuestra sociedad es la forma en la
que se mide la valía de una persona. Deseábamos parecernos
a las chicas Cosmopolitan o a los chicos de las revistas de cultu-
rismo, porque ése es el concepto de atractivo en nuestra cultura.
Tentamos que ser médicos o abogados o casarnos con ellos pa-
ra obtener prestigio, poder, seguridad y aprobación.
Es posible que esto no fuera lo que realmente queríamos. Pero por
lo general, el deseo de conseguirlo nos fue inculcado a tan tem-
prana edad que pronto fue muy difícil distinguir entre nuestros ver-
daderos deseos y aspiraciones y los que nos transmitieron las
personas de las que dependíamos emocional y económicamente.
Además, a la mayoría se nos ha enseñado que hemos de saber
El Tao de las
lo que queremos para poder "triunfar" en la vida. "¡¿Qué quieres
decir con que no sabes lo que quieres?!", grita exaltado un pa- Negociaciones
dre furioso a su hijo que aún va al instituto. "¿Cuál es tu proble-
ma? ¿Crees que te estoy llevando a la escuela por mi propio Edelman, Joel
bien?" En nuestra sociedad tener una idea firme y clara de nues- Beth, Mari
tras metas y ambiciones y perseguirlas con tenacidad, parece
un signo de estabilidad mental. Por eso se siente mucha ver-
güenza cuando hay inseguridad. Muchas personas creen que si
no saben lo que quieren, es que les sucede algo terrible. En el¡
mejor de los casos sólo están confundidos. Y en el peor pueden
ser unos fracasados o, Dios me perdone, ¡están mentalmente
desequilibrados!
No es extraño que la mayor parte de las personas enfoquen las
reyertas aferrándose a ideas fijas de lo que creen que quieren,
en vez de indagar por qué quieren algo y cuáles son las alterna-
tivas restantes para satisfacer sus necesidades. A veces, en si-
tuaciones tensas, la gente echa eh cara cosas arbitrariamente,
porque tienen miedo de parecer idiotas si da la impresión de que
no tienen claro lo que desean. Y así como en las disputas las
emociones tienden ala exageración, lo mismo ocurre con los de-
seos, y éstos van escalando desde simples anhelos a deman-
das y "derechos" legales.
Esta forma de obrar ha sido uno de los pilares de nuestra socie-
dad, que se ha regido siempre por la norma de que tras cualquier
injusticia aparente hay un derecho. Queremos la casa porque esta-
mos en nuestro "derecho". Queremos el millón de pesetas porque
tenemos "derecho" a él. Con demasiada frecuencia nos apegamos
a algo que pensamos que deberíamos tener o que nos pertenece,
a expensas de la realidad, cl razonamiento y la tranquilidad.
Nos agarramos a esas creencias con la misma tenacidad que un
perro a su hueso o un niño a un juguete, sin querer explorar otras
opciones, otras formas de colmar nuestras necesidades y las de
la otra persona. Pocas veces nos paramos a reflexionar sobre
nuestros deseos, a indagar hacia adentro, por debajo de la su-
perficie de nuestras demandas materiales, hasta el núcleo de
nuestras necesidades reales. UNTREF VIRTUAL | 30
Admito que el concepto de saber lo que se quiere y conseguir-
lo es, a simple vista, una paradoja. Por una parte, usted verda-
deramente necesita saber lo que quiere para lograrlo. Por otra,
a menudo es necesario abandonar nuestras amadas creencias
acerca de lo que queremos, a fin de ajustarnos a la realidad.
En resumen: está bien no saber lo que queremos. De hecho,
generalmente, cuando no sabemos lo que queremos es cuando
nos acercamos a la verdadera sabiduría. Vamos a admitir que
éste será el primer paso para abrirnos a dar una respuesta no
violenta ante una situación conflictiva. Será el mismo proceso
que el de recopilar información, del que voy a hablar en el capí-
tulo 5. El primer paso será la autoevaluación, ir más allá de las
reacciones emocionales de la superficie, para poder descubrir lo
que realmente queremos y necesitamos de la otra persona.
Necesidades y Deseos
Mucha gente emplea las palabras "necesidad" y "deseo" inter-
cambiándolas, casi de la misma forma que se confunde "arbitra-
je" con "mediación". Pero deseos y necesidades son tan distintos
como arbitraje y mediación. El arbitraje es el proceso por el cual
una tercera parte imparcial actúa de juez imponiendo una deci-
sión en una disputa. Se basa en los derechos, no en los deseos.
La mediación es un proceso en el que una tercera parte imparcial
facilita el llegar a un acuerdo en el conflicto, por lo que está más
relacionada con los deseos. El arbitraje es un "remedio" externo
para una disputa, mientras que la mediación se ocupa del proce-
so interno de solución del conflicto.
Hay todo tipo de necesidades y deseos. Tenemos necesidades
básicas como el' aire, el agua, el vestido, el cobijo. También están
las necesidades emocionales que son igualmente importantes,
como el apoyo, la amistad, el amor, la familia, la comunidad. Lue-
go están las necesidades que adquirirnos que toman la forma de
adicción: dinero, drogas, comida, sexo, gente, correr maratones,
cualquier cosa de la que creamos que no podemos vivir sin ella.
Los deseos suelen ser deformaciones o adaptaciones de las
necesidades. Necesitas comer, quieres comida china. Necesitas
ser amado, quieres a cierto hombre o mujer para satisfacer esa
necesidad. Necesitas respeto, quieres una posición de poder que
El Tao de las
sientas que te proporcionará ese respeto. Negociaciones
Con mucha frecuencia los deseos se hacen inseparables de las Edelman, Joel
necesidades. Proyectamos nuestras necesidades en otras per- Beth, Mari
sonas o cosas, estamos convencidos de que cuando consiga-
mos a Juan o María, o una casa de diez habitaciones eh una
propiedad de 2.000 metros cuadrados de terreno, seremos feli-
ces. Pero como muchos ya hemos comprobado, esto rara vez es
así. Nuestra felicidad no puede comprarse, nuestra paz no pue-
de depender de agentes externos.
Cuando confundimos deseos con necesidades, las situaciones
problemáticas son todavía más difíciles de resolver. Cuando nues-
tros anhelos son coherentes con nuestras necesidades, cuando
decimos: "quiero amor" o "quiero que me entiendan", en vez de
"quiero la casa porque tengo un amante" o "quiero tu dinero por-
que me has estado machacando", estamos mucho más cerca de
llegar a un acuerdo mutuamente satisfactorio y beneficioso para
ambas partes.
Aprender A Preguntarnos
Lo Que Realmente Queremos
En situaciones de disputas, ¿cómo aclaramos lo que realmente
queremos? Y ¿cómo conseguimos comunicarnos satisfactoria-
mente con la otra persona?
Lo primero que nos hemos de plantear es si tenemos dificultad
en preguntarnos lo que queremos. A muchos nos cuesta expre-
sar sinceramente nuestros más íntimos deseos porque es algo
que no hemos aprendido a hacer. ¿Cuántos padres conoce que
pregunten a sus hijos lo que quieren y les den la oportunidad de
expresarlo? Aparte de elegir entre un bocadillo de atún o un bo-
cadillo de huevo y ensalada, o entre una hamburguesa de cuar-
to o una grande, no suele haber mucha oportunidad para com-
partir genuinamente el proceso de toma de decisiones. La razón
es simple: a nosotros no se nos dio permiso cuando éramos UNTREF VIRTUAL | 31
niños para valorar nuestros verdaderos deseos. Así que hasta
que no aprendamos a concedernos este permiso no seremos ca-
paces de hacerlo con nuestros hijos. Y el legado de la autoaliena-
ción seguirá transmitiéndose de generación en generación.
El pensamiento de preguntarnos lo que realmente queremos pro-
duce temor. Supone hacernos vulnerables, poner al descubierto
nuestra parte más profunda y abrirnos a la posibilidad del recha-
zo. Cuando un joven va al ballet por primera vez y dice que quiere
ser bailarín y su padre replica: "¡Esto es ridículo! ¡Vaya maripo-
sa!", el chico aprende rápidamente que a menos que sus sueños
coincidan con los de aquellos de quienes necesita aprobación, es
mejor mantenerlos en secreto y olvidarse de ellos.
Todos tenemos recuerdos de este tipo de rechazo y de sentir-
nos ridículos. Recuerdos que nos paralizan, cuando, siendo ya
adultos, tenemos que buscar el valor para expresar nuestros
más profundos deseos. ¿Cómo atravesamos las carreteras cor-
tadas del pasado para llegar al estado mental que nos da per-
miso para ser como realmente somos?
Ante todo, hemos de aprender que merecemos lo que quere-
mos. La técnica de la afirmación es bastante útil en este caso..
He observado que escribir una lista de frases positivas acerca
de uno mismo es bastante eficiente -"soy una persona encanta-
dora y guapa", "puedo conseguir lo que quiero y me lo merez-
co", "es positivo preguntarme lo que deseo"- y se pueden repe-
tir cada día cuando se está relajado. Ésta es una herramienta
muy poderosa para reprogramar el subconsciente. Hay muchas
cintas sobre autoestima y autoafirmación, que son extraordina-
riamente eficientes. También puede confeccionarse su propia
cinta adaptada a sus necesidades. Sea cual fuere el método que
elija recuerde que ha de emplearlo diariamente. Los estudios
han demostrado que para crear un hábito nuevo, un punto de
vista, la nueva idea ha de repetirse de trece a veintiuna veces a
fin de que se quede grabada en el subconsciente. Tras varias
semanas de realizar afirmaciones diarias, se dará cuenta de que
ha cambiado su actitud hacia usted mismo y hacia aquellas co-
sas que usted considera inalcanzables.
Otra técnica excelente es la hablar con uno mismo o dialogar con
otra persona para romper el miedo asociado a preguntar qué es
El Tao de las
lo que se quiere. Del mismo modo que podemos observar las Negociaciones
fuerzas que motivan nuestras adicciones y segundas intenciones,
podemos explorar las creencias que evitan que manifestemos Edelman, Joel
nuestras verdaderas necesidades. Beth, Mari
Ejercicio:
¿Por qué tengo problemas al preguntarme lo que deseo?
Este sencillo ejercicio ha sido diseñado para ayudarle a ser más
consciente de esos miedos no analizados e inconscientes que
usted puede haber asociado al hecho de preguntarse por sus
deseos. A continuación termine la frase: "La razón por la que me
cuesta tanto preguntarte lo que quiero es...". Repita la frase in-
conclusa y escriba las respuestas inmediatas. El diálogo puede
ser similar a éste.
La razón por la que me resulta tan difícil preguntarme lo que
quiero es... que de todos modos no lo voy a conseguir.
La razón por la que me resulta tan difícil preguntarme lo que
quiero es... que no me lo merezco.
La razón por la que me resulta tan difícil preguntarme lo que
quiero es... que tengo miedo al rechazo.
Continúe con todas las conclusiones posibles que pueda darle a
la frase:
1. La razón por la que me resulta tan difícil preguntarme lo que
quiero es: ..................................................................................
2. La razón por la que me resulta tan difícil preguntarme lo que
quiero es: ..................................................................................
3. La razón por la que me resulta tan difícil preguntarme lo que
quiero es: ...................................................................................
4. La razón por la que me resulta tan difícil preguntarme lo que
quiero es: ...................................................................................
UNTREF VIRTUAL | 32
5. La razón por la que me resulta tan difícil preguntarme lo que
quiero es: ..................................................................................
6. La razón por la que me resulta tan difícil preguntarme lo que
quiero es: ..................................................................................
Nota: también puede realizar este ejercicio con otra persona.
Una empieza la frase y la otra la termina inmediatamente, con
lo primero que viene a su mente.
Ahora, examine cuidadosamente cada una de sus respuestas.
¿Por qué no obtiene lo que desea? ¿Por qué no se lo merece?
¿Por qué tiene miedo a ser rechazado? A lo mejor se da cuenta
de que usted no cree que pueda tener una buena relación matri-
monial porque su madre se divorció tres veces. O que usted pien-
se que no merece ser rico porque en el fondo crea que el dinero
es malo. O que no progrese en su empresa porque inconsciente-
mente tema la responsabilidad que conlleva una promoción.
Después de haber realizado este trabajo en su inconsciente,
pase a las afirmaciones. Transforme sus creencias negativas en
positivas y escríbalas.."Puedo tener una hermosa relación por-
que soy guapa y encantadora. Tengo poder para crear mi propia
realidad." O "la abundancia y la espiritualidad van cogidas de la
mano. Merezco la seguridad económica porque Dios desea lo
mejor para mí".
Las Afirmaciones Personales Me Permitirán Empezar A
Preguntarme Lo Que Realmente Quiero
Mire sus respuestas del ejercicio anterior. Ahora, escriba una
frase positiva o una afirmación para cada respuesta negativa que
haya dado antes. Por ejemplo, si usted respondió a "La razón por
la que me resulta tan difícil preguntarme lo que quiero es..." con
"Tengo miedo de que me lo quiten (porque cuando tenía diez años
mi padre perdió su trabajo y tuvimos que mudarnos, y perdí a mis
amigos, mi casa y todo lo que amaba)", convierta ahora este pen-
samiento en uno positivo. Por ejemplo: "Ahora me es más fácil pre-
guntarme lo que quiero porque soy adulto, tengo la capacidad y
el poder de controlar mi propia vida y hacer lo que realmente deseo".
Sustituya los enunciados y las respuestas del ejercicio anterior
por las siguientes:
El Tao de las
Negociaciones
1. Ahora me es más fácil preguntarme lo que deseo porque:
................................................................................................ Edelman, Joel
2. Ahora me es más fácil preguntarme lo que deseo porque: Beth, Mari
................................................................................................
3. Ahora me es más fácil preguntarme lo que deseo porque:
................................................................................................
4. Ahora me es más fácil preguntarme lo que deseo porque:
................................................................................................
5. Ahora me es más fácil preguntarme lo que deseo porque:
................................................................................................
6. Ahora me es más fácil preguntarme lo que deseo porque:
................................................................................................
En un corto periodo de tiempo podrá observar cómo va cam-
biando lentamente. Será capaz de pedir lo que quiere sin sentir-
se culpable o temer la respuesta de la otra persona.
Juana, una mujer de treinta y tantos años no podía satisfacer
sus necesidades en su relación con Tomás, un hombre con muc-
hos problemas para las relaciones Intimas. Juana temía que si
pedía "demasiado", Tomás no sería capaz de dárselo y por ello
se retrata.
"Él hace todo lo que puede", comentaba ella. "Forzarle no seria
justo por mi parte."
Pero a través del proceso de hablar consigo misma y escribir
afirmaciones, Juana empezó a ver de qué forma ella se estaba
programando para no obtener lo que quería de Tomás. Su' padre
había sido un hombre distante y poco comunicativo, y ella había
pasado su infancia tratando de complacerle. Pudo observar que
su padre, su primer modelo de rol masculino, estaba coartando
no sólo sus oportunidades de elegir pareja, sino también sus
expectativas en las relaciones.
Finalmente Juana descubrió sus verdaderas necesidades de re-
laciones intimas, compromiso, comunicación y sinceridad. Cuan- UNTREF VIRTUAL | 33
do empezó a sentir que realmente merecía esas cosas, que una
relación sin ellas no era tal cosa, fue capaz de expresar sus
deseos a Tomas.
Desgraciada o afortunadamente, Tomás no pudo dar a Juana lo
que necesitaba. Sus miedos iniciales eran correctos: Tomás se
retiró. Pero lo importante no fue la respuesta de Tomás, sino que
Juana se había escuchado a sí misma y a sus necesidades. A
través de este proceso, ella descubrió que Tomás no era la per-
sona adecuada para ella, porque ahora sabía lo que realmente
quería de una relación, por lo que también se hallaba en una
mejor situación para obtenerlo.
Recuerde que lo que importa es la intención seguida de la acción,
no el resultado de la misma. Cuando somos conscientes de nues-
tros comportamientos y de las motivaciones inconscientes que
hay tras ellos, que nos inhiben de vivir con plenitud y dicha, he-
mos ganado la mitad de la batalla. Llevar a cabo la acción concre-
ta de cambiar un sistema negativo de creencias en uno positivo y
aprender a valorar nuestro yo más profundo sin temor a represa-
lias, es el paso más eficiente que podemos dar para colmar nues-
tras necesidades. Si una persona en particular responde positiva
o negativamente, es secundario. Al final, crearemos la situación
apropiada para satisfacer lo que necesitamos.
Adicciones: Cuando Los Deseos Se Convirtieron En
Necesidades
Anne Wilson Schaef, en su libro A Nation of Addicts (Una nación
de adictos) ve a los miembros de la sociedad americana como
adictos a algo: al sexo, a las drogas, la comida, las relaciones,
el trabajo, el ejercicio, la ira, el amor... Debido a que nuestra cul-
tura pone mucho más valor en la gratificación externa que en la
interna, acabamos convirtiéndonos psicológica o físicamente en
adictos a las expectativas asociadas con actividades clave o
emociones en nuestras vidas.
Una adicción es una falsa necesidad. Cuando se es adicto a
algo, se está convencido de que se necesita eso, hasta tal punto
que se convierte en una necesidad arrolladora, generalmente la
más preponderante en la vida.
Cuando estamos metidos en una situación de discordia tene-
mos que examinarnos cuidadosamente para localizar cuántas
El Tao de las
adicciones pueden estar asociadas al problema. Las adicciones Negociaciones
desempeñan un papel crucial en crear y/o perpetuar las dispu-
tas, porque a) generalmente están relacionadas con las deman- Edelman, Joel
das inflexibles o expectativas que polarizan las partes y b) minan Beth, Mari
el sentido de poder personal y amor propio que hemos de man-
tener si queremos explorar sinceramente y con éxito "todo el
cuadro" y el papel que desempeñamos en él.
Daniel, uno de mis clientes, era el representante artístico de una
famosa estrella del rock. Por su lucrativo trabajo, Daniel y su mu-
jer se habían acostumbrado a vivir con un sueldo medio de un
millón seiscientas mil pesetas al mes. Pero cuando la estrella le
abandonó y se fue con otro representante, el negocio de Daniel
dio un tremendo bajón y de pronto se vio obligado a recortar sus
gastos mensuales. Él y su mujer casi se volvieron locos. Estaban
tan acostumbrados a vivir con esa cifra que les resultaba imposi-
ble reducir sus gastos por debajo del millón al mes. Por supues-
to, la mayor parte de la gente consideraría signo de extraordina-
ria riqueza los ingresos mensuales de Daniel, aun habiéndose
reducido. Pero para Daniel y su esposa significaban pobreza. Se
habían hecho tan adictos a esos elevados ingresos y a ese tipo
de vida, que creían sinceramente que necesitaban 1.600.000
pesetas al mes para sobrevivir.
Tomemos, por ejemplo, el caso de Elisabeth, una escritora que
necesita estar comiendo para poder terminar su trabajo. Con fre-
cuencia se encuentra ante fechas limite y se toma un café y algo
dulce para pasar la noche y seguir con el proyecto. Pronto, se
hace adicta a tomar café y dulces para poder trabajar. Puede
que no "necesite" dichas substancias, de hecho su cuerpo no las
necesita. Pero su mente ha descubierto una forma satisfactoria
de afrontar las situaciones de mucho estrés. Dado que esa adic-
ción "funciona" para Elisabeth, la confunde con necesidad.
¿Cómo tratar las adicciones? A menudo intentamos "luchar"
contra ellas, para "superarlas". Nos sometemos a dietas estric-
tas. Nos reñimos si tomamos una bebida, un trozo de pastel, tina
dosis. O bien, acabamos reemplazando una adicción por otra - UNTREF VIRTUAL | 34
hacer ejercicio por comer demasiado, la comida por los cigarri-
llos, cigarrillos por comida, drogas por alcohol o alcohol por drogas.
Pero para tratar con las adicciones lo único que realmente fun-
ciona es primero ser conscientes de ellas, admitirlas, responsa-
bilizarnos, indagar qué es lo que hay tras ellas y trabajar con
ellas, no contra ellas.
Aunque pueda parecerles extraño, yo no recomiendo necesaria-
mente a las personas que abandonen sus adicciones. Puede
que las adicciones no sean necesidades genuinas, pero satisfa-
cen estas últimas. Por ello, lo más importante es ser conscientes
de la adicción y el papel que desempeña para nosotros.
La próxima vez que coja un cigarrillo, un donut o una bebida,
imagínese que es un misil Patriot cazando al Scud del deseo en
el momento que aparece en el horizonte. Deténgase y observe su
estado mental, el estado de su "deseo". ¿Cómo se siente cuando
está consiguiendo su "dosis"? ¿Asustado? ¿Deprimido? ¿Aburri-
do? ¿Estimulado? ¿Siente algún dolor que tenga que calmar?
¿Se encuentra en un estado de júbilo que le hace sentir incómo-
do? ¿Necesita recibir una recompensa por anticipado para po-
der hacer algo? Y si no quiere ver lo que hay detrás de la acción,
¿por qué no quiere verlo?
Este proceso pretende no emitir ningún juicio. Implica la volun-
tad de ser completamente sincero y objetivo. No se trata de con-
denar su adicción, sino de observarla y aprender de ella. Así,
usted se convierte en un investigador, un recopilador de infor-
mación. Es la aproximación "científica" a la autoconciencia.
Una vez que usted es consciente de su adicción y de su función
inmediata, entonces tiene dos opciones. Puede optar por una
acción práctica pensando: "¡Ahá! Estoy fumando un cigarrillo
porque estoy nervioso por el informe que he de presentar maña-
na. ¿Qué otras alternativas tengo para conseguir esa relajación
inmediata que necesito?". O, puede imaginarse cavando men-
talmente, atravesando la adicción y su función, hasta compren-
der por qué está nervioso por el informe del día siguiente. ¿No
está usted preparado? ¿Es un perfeccionista que siempre teme
no hacer las cosas lo bastante bien? Y seguir cavando. ¿Por qué
El Tao de las
no está preparado? ¿No le agradaba el trabajo que tenía que rea- Negociaciones
lizar? ¿Por qué hay tensión? ¿No está satisfecho en su trabajo?
¿Se sentiría mejor haciendo alguna otra cosa? ¿Por qué siente Edelman, Joel
que ha de ser perfecto? ¿Es porque su padre o su madre siem- Beth, Mari
pre lo esperaban así?
Como observarán, el problema no radica en el simple acto de
coger un cigarrillo. Eso es sólo la puerta hacia el problema. El
comportamiento adictivo es como un caleidoscopio, en el que po-
demos ver las múltiples facetas de nosotros mismos. La adicción
en sí misma no es nuestra enemiga, sino nuestra guía y amiga,
que nos ayuda a revelar el misterio de nuestra forma de actuar.
Las adicciones son astutas. A veces nuestra adicción no es tan
obvia como el tabaco, el alcohol o las drogas. Podemos ser adic-
tos a un sistema de pensamiento, intención o motivación del que
no somos conscientes en absoluto o, al menos, no somos cons-
cientes de que suponga una adicción. Esas adicciones "invisi-
bles" se clasifican como segundas intenciones.
Segundas Intenciones
Como vimos en el primer capítulo, muchas disputas surgen a
raíz de un simple malentendido entre lo que se pretendía y lo
que el otro entendió. "¡Dijiste que querías sacarme de encima!"
"¡No es así! ¡Sólo dije que necesitaba más espacio!" Hay tam-
bién conflictos que surgen de dos objetivos opuestos. Un socio
quiere expandir el negocio, el otro no. Un guionista quiere pre-
sentar el guión para la televisión y el autor dice que, o se estrena
en pantalla grande, o nada. Otras disputas son el resultado de las
discusiones de otras personas: las peleas familiares entran en
esta categoría. Y otras las causan los enredos de terceras per-
sonas, en las que los principales adversarios se han alejado o
puesto en contra no por ellos mismos, sino por un familiar entro-
metido, un socio al que le gustan los chismes o un amigo con
buenas intenciones.
UNTREF VIRTUAL | 35
También hemos visto otro tipo de altercados: los que llevan en
sí segundas intenciones, en los que una parte tiene una inten-
ción o motivación que no ha desvelado.
Vimos que las segundas intenciones pueden ser conscientes e
inconscientes. Vamos a examinar las inconscientes con más
detalle.
Esteban y Mariana llevan cuarenta y cinco años casados y du-
rante todos esos años se han estado peleando por la misma ra-
zón: el desorden de Mariana. Esteban quería tener una casa
limpia, pero desgraciadamente parecía que eso no era lo princi-
pal para Mariana. Cuanto más deliraba y despotricaba Esteban,
menos limpiaba Mariana. Curiosamente, ninguno de los dos se
detuvo a observar qué había debajo de la superficie de esa "su-
ciedad", para descubrir la intencionalidad subyacente.
Sucedió que Esteban había rechazado a Mariana sexualmente
poco después del nacimiento de su primer hijo. Como ambos
procedían de una generación en la que no se hablaba de sexo
abiertamente, Mariana se sintió culpable y confundida. Ella sa-
bía que de algún modo tenía la culpa de la indiferencia de Este-
ban. Empezó a deprimirse, lo que la hizo todavía más apática
para realizar el trabajo de la casa.
Mariana también estaba muy furiosa con Esteban. Ella se había
casado con él porque era atractivo, encantador, protector y la fi-
gura ideal de autoridad. Pero también estaba resentida por su
actitud dominante, de sabelotodo y por su negación a hablar de
sexo con ella. Por eso Mariana se "rebeló" inconscientemente
contra él teniendo la casa sucia.
Por otra parte, Esteban había sufrido una relación extraordina-
riamente problemática con su madre, que era una tirana que tan
pronto le pegaba como le acosaba sexualmente. No hace falta
decir que cuando su propia mujer se convirtió en madre, para él
supuso un grave conflicto. El amaba a Mariana, pero inconscien-
temente comenzó a transferirle toda la rabia que había sentido
hacia su madre. Se fue sintiendo cada vez más impotente, lo
que no hizo más que empeorar la situación. Ahora se sentía te-
rriblemente avergonzado porque ya no era el hombre todopode-
roso y conocedor que se suponía que era. Al verse incapaz de
El Tao de las
hablar de sus miedos y sentimientos con Mariana, se centró en Negociaciones
la casa como una "salvaguardia" para volcar su furia y decep-
ción de sí mismo. Edelman, Joel
Beth, Mari
Si tomamos esta situación en particular por separado, veremos
que no hay sólo una o dos segundas intenciones, sino varios nive-
les de ellas. Mariana tiene la casa sucia para "vengarse de Este-
ban" por rechazarla. Pero también la tiene desordenada porque
está deprimida.Y está deprimida porque tiene un nivel muy bajo de
autoestima. Es como si el desorden de la casa fuera una metáfora
para Mariana. "Soy una vaga que no sirvo para nada" es como decir:
"No soy atractiva. No me extraña que mi marido no me quiera".
Esteban odia a su madre y a sí mismo por ser una víctima. Cuan-
do pierde su libido, todavía se enoja más consigo mismo por no
poder "mantener" su responsabilidad como hombre. Detrás de su
enojo se oculta otra razón que es la vergüenza y la culpa. Tras su
intempestiva actitud de sabelotodo se esconde una terrible inse-
guridad, un miedo a "ser cogido infraganti", a que el mundo des-
cubra de pronto que no es ese hombre sereno que pretende ser.
Lamentablemente, este tipo de situación es bastante común.
Cuando actuamos en contra de alguien, de algún modo y a al-
gún nivel, estamos eludiendo enfrentarnos a una verdad similar
sobre nosotros mismos. La conclusión del problema de Mariana
y Esteban es que el tema central era su falta de autoestima y
cada uno de ellos culpaba al otro de sus sentimientos. Por esta
razón las segundas intenciones inconscientes son tan confusas
y destructivas para las relaciones. No hay forma de que una per-
sona pueda "ganar" si el problema también está dentro del otro.
Una persona acomodaticia en seguida se dará cuenta de que
cambiar su comportamiento para adaptarse al del atacante-de-
fensor será una tarea inútil, puesto que éste siempre hallará algo
que criticar. Un atacante-defensor se sentirá cada vez más frus-
trado ante una persona estancada, evasiva o acomodaticia, que
le hará quedarse anclado en su ira atravesando una barrera de
tácticas pasivo-hostiles. Cuando se encuentran dos atacante-
defensores, las posibilidades de descubrir y resolver las inten- UNTREF VIRTUAL | 36
ciones ocultas resultan casi inexistentes, ya que cada uno pro-
yecta su propia insatisfacción en el otro, eludiendo la responsa-
bilidad por la situación. Lo más triste de este asunto es que al
defender nuestra necesidad de tener "razón", estamos privándo-
nos de disfrutar en la vida de relaciones positivas, que nos apo-
yen y nos ofrezcan una verdadera intimidad.
Ahora bien, con esto no estoy dando a entender que para reaccio-
nar satisfactoriamente a las disputas que conllevan intenciones
ocultas todos tengamos que pasar por un proceso de veinticinco
años de terapia. Lo que quiero decir es que si usted realmente de-
sea comprender la fuente de la discordia, tiene que mirar dentro
de usted mismo. No tiene que cargar con la "culpa" del problema,
sino únicamente reconocer que usted también desempeñó algún
papel al crear la situación y luego guardársela para usted.
Si el problema es una "disputa de personalidad", deténgase. Re-
tírese del campo de batalla durante unos minutos, una hora, un
día o un mes. Observe el caso y su participación en el mismo,
de la misma manera que lo hicimos con las adicciones. Fiable
consigo mismo: ¿qué estoy haciendo? ¿Cómo me siento cuan-
do. lo hago? ¿Qué obtengo de ello? Vaya más allá de la super-
ficie de la disputa, introdúzcase en sus propias intenciones ocul-
tas que pueden estar contribuyendo al problema.
¿Qué es lo que Mariana estaba realmente tratando de conse-
guir al no limpiar la casa? ¿Existía algún nivel de satisfacción al
ver cómo se enfurecía Esteban, al "controlarle" haciéndole un
esclavo de su ira a través de una táctica pasivo-hostil? ¿Era su
dejadez, en realidad, una petición para ser aceptada tal cual,
una negativa a cambiar para complacer a los demás? La lista de
posibilidades es interminable; siempre habrá más de una razón
para un comportamiento aparentemente tan improductivo.
Hasta que no estemos dispuestos a admitir nuestra responsabi-
lidad por nuestra participación en una situación conflictiva, y hasta
que no tengamos la voluntad de descubrir nuestras segundas in-
tenciones y las segundas intenciones de éstas, estaremos siem-
pre luchando contra nosotros mismos, disfrazándolo al luchar
contra alguien más. Como el gran ensayista francés Montaigne
observó: "Raramente poseemos bien aque-llo que nos posee a
nosotros". Del mismo modo, raramente res-ponderemos correc-
El Tao de las
tamente a aquellas querellas externas que no son más que un Negociaciones
reflejo de nuestros conflictos internos.
Edelman, Joel
Beth, Mari
Hacer Que Nuestros Deseos Sean Realistas
Eduardo y Silvia están tramitando el divorcio. El único bien es la
casa, no hay dinero y tienen dos hijos.
Silvia dice: "Yo quiero la casa".
¡Yo también la quiero!", responde Eduardo. "Yo trabajo en casa.
¿Qué voy a hacer si me la quitas?"
"No me importa lo que hagas", dice Silvia muy cortante. "Yo me
quedo con los niños, quiero la casa y punto."
Me encuentro con este diálogo una y otra vez. Una pareja viene
a verme, cada uno de ellos sabe lo que quiere y parece que no
hay lugar para el diálogo. Se crea un escenario de "o me das es-
to o la amenaza", e implica una carencia de realismo: una total
falta de voluntad de tener en cuenta lo que la otra persona nece-
sita o desea.
Primero, definamos la palabra "realismo" aplicada a situaciones
de enfrentamiento. A mi entender, una demanda realista es la
verdaderamente posible y supone un beneficio para ambas par-
tes. Una petición realista implica una evaluación sincera de lo
que en verdad no merecemos, no de lo que creemos merecer
basándonos en nuestro sentimientos de ira o al sentimos heri-
dos. Una demanda realista no proviene de la intención de "arrui-
nar" a la otra persona, ni tampoco ha de desoír nuestras necesi-
dades, sencillamente también ha de cene en cuenta las de la
otra persona.
En el caso de Silvia y Eduardo, ¿cómo podían hacer que sus de
mandas fueran realistas según lo dicho anteriormente? Bueno,
ha; bastantes opciones. Podían vender la casa y repartirse el di-
nero pan pagar los gastos del divorcio. Esta podía ser una solu-
ción satisfactoria o no, dependiendo del mercado inmobiliario,
de las minutas y de otros factores. Podrían decidir que Eduardo UNTREF VIRTUAL | 37
viviera en la casa y le diera a Silvia un pagaré, para abonárselo
más tarde. Otra opción sería llegar a un acuerdo -no tan insólito,
por cierto- de que Silvia viviera en la casa y Eduardo compar-
tiera la propiedad como realquilado, compartiendo ambos con
equidad la propiedad. O bien, que Eduardo o Silvia simplemente
decidieran regalarle la casa al otro: "Es tuya, me marcho, adiós".
Lo importante es que siempre hay otras opciones. Nunca esta-
mos atrapados del todo, en una situación de "no hay más salida
que". Tan pronto como aparece la frase "no hay más salida....",
usted sabe que es una mentira o una manipulación porque siem-
pre hay alternativas, otras opciones para cada situación. Y si no
son evidentes inmediatamente, podemos crearlas. El universo
está en constante cambio, es una entidad en expansión conti-
nua y, en lo que a mí respecta, no hay situación que no pueda
alterarse o mejorarse.
No obstante, a menudo tenemos que adaptarnos a una idea de
la realidad más amplia, más empática que narcisista. Hemos de
estar dispuestos a decir: "De acuerdo, quiero la casa. Piro lo que
realmente deseo es la seguridad que ésta me ofrece, o el espa-
cio que necesito para trabajar, o lo que sea. ¿Cómo puedo sa-
tisfacer esas necesidades básicas sin poseer físicamente la
propiedad en cuestión?".
Una vez más, eso implica el proceso de separar el trigo de su
cáscara, el deseo de la necesidad. Una vez que observamos la
necesidad subyacente de cualquier deseo, estamos en situación
de explorar otros senderos que nos conduzcan a cumplimentar
esa necesidad.
Y si parece que esos otros senderos no existen inmediatamen-
te, ¿cómo podemos crearlos? Pongamos el caso de Eduardo
que necesita la casa porque es donde tiene su oficina. ¿Podría
trasladarse a un apartamento más pequeño y alquilar una ofici-
na con el dinero que obtuviera de vender la casa? O, si Silvia es-
tá totalmente decidida a no vender la casa por los niños, ¿esta-
ría dispuesta a compartir con Eduardo algunos de los gastos del
alquiler de una oficina? Y, si Silvia no tiene dinero, ¿cómo puede
Eduardo aumentar sus ingresos para conseguir una oficina y un
lugar para vivir?
Siempre existen otras salidas. A veces, hemos de tener la volun-
tad de crear estas opciones nosotros mismos, sin depender del
El Tao de las
apoyo de otra persona. Lo cierto es que existen. Y cuantas más Negociaciones
descubrimos, más liberados nos sentimos.
Edelman, Joel
Beth, Mari
Comunicar Desde El Corazón
Cuando expresemos nuestras necesidades, ante todo, hemos
de hacerlo de forma que la otra persona pueda realmente com-
prenderlas y respetarlas.
Al emplear en este contexto el término "comprender", no me es-
toy refiriendo sencillamente a la mente, sino al corazón. Hasta
que no crees en la otra persona una imagen y un sentimiento que
le haga vibrar con tus deseos y necesidades, no habrás consegui-
do comunicarte satisfactoriamente con ella.
Veamos el siguiente ejemplo. Un hombre se queda paralítico de
cintura pata abajo a raíz de un accidente automovilístico. Deman-
da al responsable por sesenta y cinco millones de pesetas. Lo que
interpreta la otra parte es: "Quiero sesenta y cinco millones de
talegos; y voy a exprimirte para sacarte todo lo que pueda". Y sus
abogados responden de acuerdo a esta actitud, entablándose
una batalla legal.
Pero si nuestra víctima se encuentra con la otra persona (gen-
eralmente un representante de la compañía de seguros o un
abogado) y le dice: "Lo que realmente quiero es que me com-
pensen por lo que me va a suponer la pérdida de la mitad de mi
cuerpo. Por no poder volver a vivir como un ser humano normal,
no poder tener una relación sexual normal con mi mujer. Es cier-
to que una gran suma de dinero no me devolverá el uso de esa
mitad de mi cuerpo. Pero puede ayudarme a mantener a mi fami-
lia, sin que ninguno de nosotros tenga que preocuparse durante
el resto de nuestras vidas. Podrá ofrecernos una forma de vida
algo más satisfactoria. Puede incluso ayudarme a emprender mi
propio negocio y volver a ser una persona productiva de nuevo".
Si lo exponemos de este modo, la otra persona puede entender UNTREF VIRTUAL | 38
la necesidad real tras los sesenta y cinco millones de pesetas.
Las negociaciones pueden partir de ese punto. En situaciones
similares, claro está, también han de tenerse en cuenta la situa-
El Tao de las
ción del mercado y los acuerdos previos o sentencias semejan- Negociaciones
tes. Pero una vez que la 'otra persona siente genuinamente el
lugar desde donde usted se está dirigiendo a ella, desde el cen- Edelman, Joel
tro de su corazón, las oportunidades para resolver pacíficamen- Beth, Mari
te una situación conflictiva mejoran notablemente.

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