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El hombre; la

Globalización;
competitividad

Sociología en el
Trabajo y
Psicología Laboral

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El hombre

Figura 1:

Una persona dentro de la organización cumple con los roles que ésta le
asigna como consecuencia de una programación para el cumplimiento de
las metas organizacionales. El concepto de rol lo estudiaremos en el
presente módulo.

Como mencionamos anteriormente, la organización depende de los


individuos para el logro de los objetivos. Es por ello que la organización
muchas veces considera al individuo como un recurso más dentro de la
misma. Dicha situación no es apropiada de considerar debido a que los
individuos no son todos iguales y por tal motivo se los debe de tratar de
manera diferente a otros insumos.

Los individuos no deben ser considerados como todos iguales ni deben de


recibir un mismo trato por parte de la organización.

Además de ello, todo individuo es único en su estructura, con necesidades,


motivaciones, niveles de conocimiento, percepciones y actitudes diferentes
que lo hacen particular. De esta manera reconocemos que la organización
no debe de considerarlo como un recurso más y tratarlo de dicha manera.

La persona se concibe como integral dentro de la organización, es decir no


se puede separar el trabajo que realiza y que demanda la organización de
otros aspectos de su vida. El hombre recibe la influencia de diferentes
ámbitos de su vida y repercute en su comportamiento en la organización.
Por ejemplo una persona que debe de realizar su trabajo y que tiene un
problema personal o de cualquier otra índole, este último repercutirá en el
desempeño que dicha persona realice.

Es por ello que tomar al hombre como único define el comportamiento de la


organización hacia él. Esto implica que no se pueden realizar
generalizaciones en relación a la motivación, y el liderazgo. Por el contrario,
se deben de considerar las situaciones específicas sobre las cuales convive
la persona.

A los fines de aclarar el siguiente concepto, revisemos el fragmento a


continuación:

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“Toda la gente es distinta, y esta diversidad necesita ser reconocida y
considerada como un activo valioso de las organizaciones. La idea de las
diferencias individuales procede originalmente de la psicología. Desde el día
del nacimiento, cada persona es única (el efecto de la naturaleza) y las
experiencias individuales después del nacimiento tienden a diferenciar
todavía más a la gente (la influencia de la crianza). Las diferencias
individuales significan que la administración puede motivar mejor a los
empleados si los trata en forma diferente. Si no fuera por las diferencias
individuales, se podría adoptar alguna norma aplicable a rajatabla para
entenderse con los empleados, y a partir de allí se requeriría un criterio
mínimo. Las diferencias individuales requieren que el enfoque de un
administrador sobre sus empleados sea individual, no estadístico.”

“La vida hogareña no es totalmente separable de la vida de trabajo, y las


condiciones emocionales no esta separadas de las condiciones físicas. La
gente funciona como seres humanos totales”. (Newstrom; 2007, Página 9)

Analicemos la siguiente situación:

“Un supervisor quería contratar a una nueva empleada de


telemarketing llamada Anika Wilkins. Ella era talentosa, tenía
experiencia y estaba dispuesta a trabajar en el segundo turno. Sin
embargo, cuando a Anika se le ofreció el empleo respondió que
necesitaría comenzar media hora más tarde los miércoles, porque su
servicio de guardería infantil se lo exigía. Asimismo, ya que tenía
alguna incapacidad física menor, la altura de su estación de trabajo
requería un ajuste sustancial. Por tanto, su jefe tuvo que considerar las
necesidades como persona completa y no sólo como trabajadora”.
(Newstrom; 2007, Página 9 y 10)

Claramente podemos apreciar que el supervisor debía de considerar las


demandas de su empleada como consecuencia de las características que
dicha persona poseía. En primer lugar considerar que no se la puede apartar
de su realidad, en este caso del rol de madre ya que debe de preocuparse
por su hija para dejarla en la guardería para poder realizar su trabajo en
forma apropiada y poder aplicar toda su capacidad. Si la persona no
resuelve sus ámbitos de la vida cotidiana no podrá realizar el trabajo de
manera cómoda debido a que se encontrará preocupada por dicha situación.
Por otro lado, su distinción física también debe ser considerada por el
superior para que pueda realizar su actividad.

Algunas organizaciones intentan efectuar acciones a los fines de que la


persona se encuentre cómoda en su ámbito de trabajo, por ejemplo,
instalando guarderías dentro del lugar de trabajo.

Podemos pensar en el caso de la empresa Google, en la cual el empleado


cuenta a su disposición espacios como lavanderías, restaurantes
especializados, peluquerías, entre otros. Para graficar este ejemplo lo invito
a recorrer los videos de las instalaciones de dicha empresa en Internet.

Entonces, a modo de conclusión encontramos:

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Figura 2:

La Globalización

La Globalización es considerada como un proceso propio de los cambios


producidos en los últimos tiempos. La misma se considera una instancia de
cambio tanto económico, tecnológico, social y cultural. Dicho proceso
generó y genera un fuerte impacto en el desarrollo de las comunicaciones,
en la relación, dependencia de los mercados como así también su
unificación. Dicho impacto también involucró a las sociedades y su cultura.

En la actualidad algunas organizaciones cuentan con sedes en diferentes


países del mundo generando un nuevo desafío para las personas que la
integran. Es por ello que pasamos a trabajar en la fuerza laboral
internacional, la cual cuenta con organizaciones que se conforman con
personas que provienen de diferentes culturas. Cuando dos o más
empleados pertenecen a culturas diversas hablamos del concepto de
multiculturalismo, el cual es una característica de las organizaciones
actuales.

En la actualidad nos encontramos con empleados “nacionales del país de


origen” y “empleados nacionales de terceros países”. Es un gran
desafío para las organizaciones actuales identificar a las personas capaces
de interactuar en un país diferente al de su origen. La esencia de dicha
selección reside en las posibilidades de dicha persona de adaptarse a la
nueva cultura, no sólo del país sino también de la organización.

Denominamos organizaciones multinacionales a las empresas que


operan o tiene negocios en más de un país. Este tipo de organizaciones
generan nuevos aspectos de estudio para el comportamiento
organizacional. ¿Por qué nuevos aspectos? Justamente porque aumentan
las culturas que entran en interacción dentro de la organización, aumenta la
comunicación, la competencia también proviene de espacios diversos, el
control se realizada de manera diferente al considerado hasta el momento,

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se demandan nuevas habilidades no solamente en relación al lenguaje sino
también en la formas de relacionarse dentro de la misma.

Veamos a continuación la siguiente situación:

“En un país sudamericano, un consultor de Estados Unidos fue requerido


para que investigara las razones por las cuales la maquinaria de Alemania
occidental de una planta de celofán propiedad de nacionales no funcionaba
adecuadamente (ésta sola oración preliminar revela la participación de tres
culturas distintas en el incidente). Cuando el consultor llegó, estudió la
situación durante varias semanas. Su conclusión fue que la maquinaria no
presentaba ningún problema. Era de excelente calidad y estaba
perfectamente calibrada. Las materias primas y otros factores de apoyo eran
completamente satisfactorios.

El problema real, según opinión del consultor, eran los supervisores, que
tenían una imagen paternal del administrador de la fabrica y eran incapaces
o no estaban dispuestos a tomar decisiones operativas sin su aprobación.
Se sometían a él como persona mayor y su superior. Cuando algo salía mal,
esperaban indefinidamente su decisión antes de corregir el problema. En
razón de que él tenía otros intereses de negocios y con frecuencia se
encontraba fuera de la fábrica durante parte del día, o incluso durante dos o
tres días, los supervisores permitían que la maquinaria de producción
continua fabricara celofán inservible durante horas o incluso días debido a
algunos desajustes menores que ellos podían haber corregido.

El administrador de la fábrica intento delegar la toma de decisiones sobre


estos asuntos de control en sus supervisores, pero no él ni ellos lograron
superar esta poderosa costumbre que existía en su cultura de someterse a
la autoridad.

Finalmente, el consultor resumió la situación de esta manera:”El problema


es el personal, no las maquinas.”

La maquinaria para producir celofán se construyó para operar en una cultura


industrial avanzada, pero, en este caso, debía operar en una cultura menos
desarrollada. Ni las máquinas ni los supervisores podían cambiar
rápidamente para satisfacer esta nueva situación. La reingeniería del equipo
seria costosa y requeriría tiempo y, en este caso, podría reducir la
productividad de las maquinas. La capacitación de los supervisores para
cambiar sus creencias culturales, aunque esto fuera posible, también
requeriría tiempo. La solución que ofrecía el consultor era un compromiso
eficaz. Aconsejó al administrador que designara a una persona como
director interino durante su ausencia, le diera una oficina impresionante y
trabajara para crearle una imagen de autoridad ante sus supervisores.

Entonces, alguien siempre estaría presente en la planta para tomar


decisiones con rapidez”. (Newstrom, 2007, Página 381).

En el fragmento que se presentó con anterioridad encontramos que en la


actualidad dicha situación se desarrolla en muchas organizaciones a nivel
internacional. Con el aumento en las comunicaciones hoy por hoy es posible
comprar tecnología de países europeos y asiáticos, lo que demanda de

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conocimiento en cuanto al lenguaje pero también en cuanto a la necesidad
de que dicha tecnología funcione bajo estándares internacionales.

Ahora bien, ¿qué sucede cuando entramos en contacto con otras culturas y
vemos cómo funciona nuestra cultura? En el caso planteado el técnico de
origen alemán es enviado a otro país a realizar su trabajo; podemos apreciar
que encuentra una realidad, en cuanto a la gestión, totalmente diferente a
su cultura organizacional.

La competitividad

Definimos la competitividad como:

“…la medida en que una organización es capaz de producir bienes y


servicios de calidad, que logren éxito y aceptación en el mercado global.
Añadiendo además que cumpla con las famosas tres "E": Eficiencia, eficacia
y efectividad”1.

Nos referimos a la eficiencia en el uso de los recursos, eficacia en la


obtención de objetivos y metas y efectividad para lograr un impacto positivo
en el entorno.

Figura 3:

La necesidad de contar con organizaciones competitivas se generó como


consecuencia del surgimiento o bien incremento de ciertos factores tales
como:

Fuente de Internet:
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/31/compelorg.htm

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• Globalización de la economía.
• Nuevas tecnologías.
• Desarrollo de las comunicaciones.
• Aumento de la demanda de productos de calidad.
• Entre otros.

Todos ellos influyeron en las organizaciones para lograr respuestas a las


demandas del mercado, la cuales necesitaron ajustar sus modos de actuar
y de proceder dentro de la misma.

La nueva realidad
La nueva realidad de las organizaciones es producto de los cambios que
sucedieron en los últimos tiempos, entre los cuales podemos mencionar:

• Globalización,
• Telecomunicaciones,
• Informática (automatiza la información),
• Surgimiento y desaparición de profesiones,
• Convivencia armoniosa de diversas culturas en la organización,
• Consumidores inteligentes, exigentes y poco leales.

Es por ello que la nueva organización debe contar con la particularidad de


ser flexible y atenta a los acontecimientos externos.

En la actualidad las empresas cuentan con una fuerte visión de futuro y


trabajan de manera constante en sus ventajas competitivas permitiendo que
los trabajadores tomen decisiones desde sus puestos de trabajo dejando de
ser ésta una tarea exclusiva del gerente. De esta manera los superiores
ortogan dominio en las decisiones que se encuentran dentro del ámbito de
su puesto.

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Referencias
Newstrom, J. (2015). Comportamiento humano en el trabajo.
(13 Edición). [Cap. 1 y 16]. México: McGraw-Hill.