INSTITUTO PIAGET

Campus Universitário de Viseu

Curso de Especialização Tecnológica (CET)

Técnicas de Gerontologia

Comportamento Humano nas

Organizações
José Fernando Ribeiro Mateus
 CONFLITOS
PRINCÍPIO DE BASE

INTERESSES

Predisposições que envolvem objectivos,

valores, desejos, expectativas e outras
orientações e inclinações, que conduzem
um indivíduo a actuar de determinada
forma. Cristina de Abreu
 CONFLITO

EMERGE DA COLISÃO DE INTERESSES

Constituirá uma disfunção organizacional?
- Na óptica da abordagem mecanicista: SIM => Ineficiências
- Na óptica da abordagem das Relações Humanas: NÃO =>
GERADOR DE INOVAÇÕES E MUDANÇAS.

Assim sendo: COMO GERIR OS CONFLITOS?

CONFLITOS? Por
contraponto a COMO EVITAR OS CONFLITOS?
CONFLITOS?
 CONFLITO

As causas dos conflitos residem mais em situações

complicadas e não tanto nas pessoas difíceis...

...implicando, consequentemente, uma estratégia de

Gestão de Conflitos que se focaliza na SITUAÇÃO
ao invés de se focar no INDIVÍDUO.
INDIVÍDUO
 CONFLITO

É relativamente inapropriado abordar o

conflito com base nas categorizações de
“BOM” ou “MAU”.

É talvez mais adequado pensar o conflito em termos de ser

FUNCIONAL ou CONSTRUTIVO versus DISFUNCIONAL
ou DESTRUTIVO.
DESTRUTIVO Assim, não é correcto assumir que o
conflito é sinónimo de reduzido desempenho.
TIPOS DE CONFLITO
- CONFLITO DE PERSONALIDADE: os traços de
personalidade são, por definição, estáveis e resistentes à mudança

- CONFLITO DE VALORES
VALORES INSTRUMENTAIS: comportamentos ou meios
alternativos para atingir os fins desejados => ambicioso,
honesto, independente, obediente...

VALORES TERMINAIS: estados finais desejados ou

objectivos de vida => felicidade, prazer, sabedoria, riqueza...
 TIPOS DE CONFLITO (cont.)
- CONFLITO DE VALORES

Conflito de valores intra-pessoal
Stress

Carreira
Profissional

Desempenho
de
Tarefa

Valores
Pessoais e
Estilo de vida
TIPOS DE CONFLITO (cont.)
- CONFLITO DE VALORES (cont.)
* CONFLITO DE VALORES INTERPESSOAIS
conflito
de personalidades

* CONFLITO DE VALORES INDIVÍDUO-

ORGANIZAÇÃO
- Conflito inter-grupos
- Conflito transcultural
 O PROCESSO DO CONFLITO
1.º OPOSIÇÃO POTENCIAL OU INCOMPATIBILIDADE
- Condições antecedentes: comunicação; estrutura;
variáveis pessoais.
2.º CONHECIMENTO OU PERSONALIZAÇÃO
- Percepção do conflito;
- Conceptualização do conflito (a forma como o Homem
define a sua situação constitui, para ele, a sua realidade).
3.º INTENÇÃO DE RESPOSTA
- O que o outro pensa sobre a situação (reacção do outro);
4.º COMPORTAMENTO
- conflito declarado;
- conflito aberto.
5.º RESULTADO
- EFICÁCIA / INEFICÁCIA.
Gerir conflitos ou Potenciais Conflitos
1. Técnica de clarificação de valores pessoais
OBJECTIVO:
OBJECTIVO
Os indivíduos identificarem e falarem sobre os seus valores
pessoais de forma a estabelecerem uma plataforma de valores
comum para o trabalho em equipa, evitando o conflito aberto.
IMPLEMENTAÇÃO:
- Ordenar os 6 principais valores (1 = mais importante; 6 =
menos importante) de uma lista de 30 valores instrumentais e
terminais.
- Do conjunto de resultados obtidos seleccionar os 4 valores
consensuais (ou o máximo número deles), para estabelecimento
de uma plataforma comum de comportamento e actuação.
Gerir conflitos ou Potenciais Conflitos
1. Técnica de clarificação de valores pessoais (cont.)
Listagem de valores Gardenswartz and Rowe (1994)
Responsabilidade Competência
Autonomia Envolvimento no processo de decisão
Atribuição de Sentido Reconhecimento
Crescimento Profissional e Pessoal Experiências novas e diferentes
Colaboração em tarefas comuns Harmonia ou ausência de Conflito
Competição Cumprimento prioritário de prazos
Excelência no desempenho Status, posição
Estímulo do desafio e da mudança Realização
Relações humanas satisfatórias Criatividade
Auto-valorização Auto-expressão
Oportunidades de Liderança Segurança financeira
Diversidade Mobilidade de carreira
Sentido de pertença Partilha de experiências e de divertimento
Paz e serenidade Boa saúde
Lealdade Dever para com a família
Gerir conflitos ou Potenciais Conflitos
2. Estimular o Conflito Funcional (Conflito Programado)
2.1. O Método Dialético de Decisão:
Decisão:
Desenvolver um debate estruturado entre abordagens opostas
fundamentadas relativamente a uma questão. A decisão emerge
desse debate.

2.2. O Método de Decisão “Advogado do Diabo”

Atribuir a alguém dentro da organização o papel crítico de uma
dada proposta dos decisores. Só à posteriori a decisão é tomada,
incorporando a informação adicional, modificando-a, ou
descontinuando-a.
 Gerir conflitos ou Potenciais Conflitos
TÉCNICAS PARA GERIR CONFLITOS

ESTABELECIMENTO DE OBJECTIVOS SUPERIORES

- A maioria dos modelos conflituais defende que os objectivos
incompatíveis são um antecedente necessário para o
desenvolvimento de um conflito.
- Uma das formas mais sensatas de eliminar estes conflitos
disfuncionais, consiste em encontrar um ponto comum em que as
partes concordem.

- Em suma, o desacordo relativamente aos objectivos leva muitas

vezes ao conflito. Paralelamente, a existência de objectivos
superiormente estabelecidos reduz o conflito.
 Gerir conflitos ou Potenciais Conflitos
TÉCNICAS PARA GERIR CONFLITOS (cont.)

ABORDAGEM ESTRUTURAL (várias técnicas)

- Apelar a um superior comum – a forma mais usual de
resolver desentendimentos consiste em relatá-los a um superior
comum, para que este encontre uma solução vinculativa.
- Reduzir interdependências – O potencial de conflito
aumentará se as interdependências entre dois grupos aumentarem
também. Para tentar resolver, Galbraith sugere a criação de
“tarefas independentes”.
- Reduzir a partilha de recursos – Quando duas unidades têm
que partilhar recursos escassos, o potencial de conflito inter-
grupo aumenta. Segundo Marcg e Simon, uma das técnicas
consiste em aumentar os recursos de forma a deixarem de ser
escassos.
 Gerir conflitos ou Potenciais Conflitos
TÉCNICAS PARA GERIR CONFLITOS (cont.)

ABORDAGEM ESTRUTURAL (várias técnicas)

- Mudança de pessoal – A mudança de pessoas é uma técnica

role reversal
semelhante àquela que os psicólogos chamam de “role reversal”,
e que é destinada a contribuir para um melhor entendimento
entre elas.
* Pretende-se com esta técnica, “obrigar” cada pessoa a
apresentar e defender a posição de outra pessoa.
Gerir conflitos ou Potenciais Conflitos
MODELO BIDIMENSIONAL DE RUBLE & THOMAS (1976)
- O conflito é perspectivado pelas restrições de comportamento
oferecidas pelas pessoas envolvidas em situações conflituais.

- Os comportamentos são função de parâmetros avaliativos

(BOM/MAU) e de parâmetros dinâmicos (ACTIVO/PASSIVO).

DUAS DIMENSÕES PARA O CONFLITO

CONFLITO::
- Assertividade: o grau em que cada uma das partes procura
satisfazer os seus próprios interesses.
interesses.

- Cooperação: o grau em que cada uma das partes se preocupa

activamente com os interesses da outra parte
parte..
Gerir conflitos ou Potenciais Conflitos
MODELO BIDIMENSIONAL DE RUBLE & THOMAS (1976)

+ Competição Colaboração

Assertividade Compromisso

- “Evitação” Acomodação
- Cooperação +
 Gerir conflitos ou Potenciais Conflitos
TÉCNICAS PARA GERIR CONFLITOS INTERPESSOAIS
COMPETIÇÃO Caracteriza-se por uma elevada preocupação
COMPETIÇÃO:
em satisfazer os interesses próprios e reduzida atenção aos
interesses da outra parte.
SITUAÇÕES DE USO APROPRIADO (Adaptado de Rahim):
- O assunto é simples;
- É necessária uma decisão rápida;
- É necessário controlar subordinados assertivos;
- Uma decisão favorável à outra parte pode ser custosa para si;

- Os subordinados carecem de competências técnicas para

tomarem decisões;
- O assunto é importante para si.
 Gerir conflitos ou Potenciais Conflitos
TÉCNICAS PARA GERIR CONFLITOS INTERPESSOAIS
COMPETIÇÃO: (continuação)
COMPETIÇÃO
SITUAÇÕES DE USO NÃO APROPRIADO
(Adaptado de Rahim):

- O assunto é complexo;
- O assunto não é importante para si;
- Ambas as partes possuem o mesmo poder;
- Não é necessária uma decisão rápida;
- Os subordinados possuem elevada competência;
 Gerir conflitos ou Potenciais Conflitos
TÉCNICAS PARA GERIR CONFLITOS INTERPESSOAIS
COLABORAÇÃO Caracteriza-se por uma procura de
COLABORAÇÃO:
satisfação do(s) interesse(s) de ambas as partes o que requer
paciência e empenhamento.
SITUAÇÕES DE USO APROPRIADO (Adaptado de Rahim):
- Assuntos complexos;
- Síntese de ideias é necessária para obter melhores soluções;
- É necessário o envolvimento das partes para uma implementação
de sucesso;
- Existe disponibilidade de tempo para a resolução do problema;

- Uma das partes não pode resolver o problema sozinha;

- São necessários os recursos de ambas as partes para a resolução
dos problemas comuns.
 Gerir conflitos ou Potenciais Conflitos
TÉCNICAS PARA GERIR CONFLITOS INTERPESSOAIS
COLABORAÇÃO: (continuação)
COLABORAÇÃO
SITUAÇÕES DE USO NÃO APROPRIADO
(Adaptado de Rahim):

- Assuntos simples;
- Necessidade de uma decisão imediata;
- O resultado não interessa às partes;
- As partes não possuem competências para resolver problemas.
 Gerir conflitos ou Potenciais Conflitos
TÉCNICAS PARA GERIR CONFLITOS INTERPESSOAIS
EVITAÇÃO””: Caracteriza-se por não tomar posição no
“EVITAÇÃO
problema e em que o resultado é um impasse.

SITUAÇÕES DE USO APROPRIADO (Adaptado de Rahim):

- O assunto é de pouca importância;
- O efeito disfuncional de confrontar a outra parte é mais importante
do que os benefícios da resolução;
- É necessário tempo para pensar;
 Gerir conflitos ou Potenciais Conflitos
TÉCNICAS PARA GERIR CONFLITOS INTERPESSOAIS
“EVITAÇÃO
EVITAÇÃO””: (continuação)
SITUAÇÕES DE USO NÃO APROPRIADO
(Adaptado de Rahim):

- O assunto é importante para si;

- É sua a responsabilidade de tomar uma decisão;
- O assunto necessita de ser urgentemente de ser resolvido;
- É necessária uma rápida atenção.
 Gerir conflitos ou Potenciais Conflitos
TÉCNICAS PARA GERIR CONFLITOS INTERPESSOAIS
ACOMODAÇÃO Caracteriza-se por uma das partes do
ACOMODAÇÃO:
conflito considerar mais os interesses da outra parte do que os
seus próprios interesses.
SITUAÇÕES DE USO APROPRIADO (Adaptado de Rahim):
- Acredita que pode não estar a actuar de um modo ético;
- O assunto é mais importante para a outra parte do que para si;
- Pretende dar algo em troca (agora) por algo a cobrar à outra parte
no futuro;
- Parte numa posição de fraqueza;
- Manter o relacionamento é importante.
 Gerir conflitos ou Potenciais Conflitos
TÉCNICAS PARA GERIR CONFLITOS INTERPESSOAIS
ACOMODAÇÃO: (continuação)
ACOMODAÇÃO
SITUAÇÕES DE USO NÃO APROPRIADO
(Adaptado de Rahim):

- O assunto é importante para si;

- Acredita que tem razão;
- A outra parte não actua de uma forma ética.
 Gerir conflitos ou Potenciais Conflitos
TÉCNICAS PARA GERIR CONFLITOS INTERPESSOAIS
COMPROMISSO Pressupõe que cada uma das partes está
COMPROMISSO:
disposta a ceder algo dos seus interesses para obter um resultado
satisfatório para ambas as partes.
SITUAÇÕES DE USO APROPRIADO (Adaptado de Rahim):
- Os objectivos das partes são mutuamente exclusivos;

- O poder das partes é idêntico;

- O consenso não é alcançável;

- Os estilos de colaboração e competição não são eficazes;

- É necessária uma solução temporária para um problema

complexo.
 Gerir conflitos ou Potenciais Conflitos
TÉCNICAS PARA GERIR CONFLITOS INTERPESSOAIS
COMPROMISSO: (continuação)
COMPROMISSO
SITUAÇÕES DE USO NÃO APROPRIADO
(Adaptado de Rahim):

- Uma das partes é mais poderosa;

- O problema é suficientemente complexo e necessita de uma
abordagem de resolução do problema.
 Gerir conflitos ou Potenciais Conflitos
ALGUNS ELEMENTOS DE REFLEXÃO
Se procurar alguma coisa, encontra (Luís Fraga)
Se abordar uma situação de conflito com a atitude que pode ser expressa
em frases como:
- Já vi isto!
- Sei o que estão a preparar!
- Conheço o género deles...
... SÓ OBSERVARÁ OS FACTOS E TENDÊNCIAS QUE
CONFIRMAM O SEU DIAGNÓSTICO!!!
Em vez disso deve:
- abordar os conflitos com um espírito aberto;
- aceitar que possui sentimentos que podem influenciar o seu juízo
de valor;
- PRIMEIRO procure sinais, DEPOIS tente avaliar a(s) causa(s).
 Gerir conflitos ou Potenciais Conflitos
ALGUNS ELEMENTOS DE REFLEXÃO

Sintomas de conflito

- ÓBVIOS
ÓBVIOS: uma discussão ou uma briga;
- SUBTIS
SUBTIS: um ambiente demasiado silencioso;
- ACTIVOS
ACTIVOS: uma carta agressiva;
- PASSIVOS
PASSIVOS: um «mandar passear»

Outros exemplos:
- fuga ao contacto social;
- tensão «no ar»;
- um vocabulário de «nós» e «eles»;
- demasiada delicadeza e formalismo;
- olhar sistematicamente para o relógio.