BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Pengantar

Ketika perusahaan menghadapi persaingan yang semakin ketat, kebutuhan akan

keunggulan kompetitif meningkat. Perusahaan yang terdiversifikasi memiliki sejumlah

keunggulan kkarena merupakan organisasi multi bisnis / multi-ptoduk. Ansoff (1975;1988)

menggambarkan efek gabungan yang tersedia untuk perusahaan yang terdiseversifikasi

sebagai sinergi, menurut kamus besar Bahasa Indonesia (kbbi) diversifikasi adalah

penganekaan usaha untuk menghindari ketergantungan kegiatan ,produk,jasa atau investasi

sedangkan sinergi dalam kbbi adalah kegiatan atau operasi gabungan. Dia menyarankan

sinergi dalam hal ini dapat menghasilkan pengembalian gabungan atas sumber daya yang

lebih besar daripada jumlah bagian bagian individual. Hoffer dan Schendel (1978,p.25)

menyebut sinergi sebagai “efek gabungan”. Dan pengembangan dari hubungan timbal balik

disarankan sebagai cara yang baik untuk memperoleh sinergi.

Chakravarty dan Lorange mengadaptasi proses strategi ke konteks organisasi sebagai

tugas manajemen yang penting .aktivitas ini termasuk aktivitas yang memelihara pemikiran

strategis dan mempromosikan kerja sama intrafirm. Menurut Chakravarthy dan Lorange,

Sinergi menggambarkan bagaimana dengan berbagi kemampuan masing-masing entitas yang

bekerja sama dapat memperkuat masing masing posisi kompetitif mereka. Pada jurnal ini

banyak menerapkan salah satu stategi dari general strategy alternative yaitu growth strategy,

growth strategy adalah strategi perusahaan yang mengejar pertumbuhan penjualan ,

keuntungan, pangsa pasar dan tujuan primer lainnya, dimana growth strategy terbagi menjadi
3 sub bagian lagi yaitu Vertical Integration (Integrasi Vertikal); Horizontal Integration

(Integrasi Horizontal); Diversification (Diversifikasi).

Vertical Integration (Integrasi Vertikal) ada jenis integrase vertical , yaitu Backward

integration (integrase hulu) yaitu strategi dimana perushaan menguasai atau membeli

perusahaan pemasoknya dan forward integration (integrase hilir) yaitu strategi dimana

perusahaan membeli atau menguasai perusahaan yang lebih dekat dengan konsumen seperti

pedagang besar , pedagang eceran dll. Strategi integrasi vertikal adalah pengambilihan

terhadap perusahaan atau lembaga pendidikan yang semula menjadi pemasok bahan mentah

atau menjadi pelanggan/pengguna produknya. Strategi vertikal dibedakan menjadi dua, yaitu

integrasi vertikal ke belakang (pengambilalihan pemasok) dan integrasi vertikal ke depan

(pengambilalihan pelanggan). Pearce II dan Robinson (1991:236) menyebut integrasi vertical

ke belakang dengan backward vertical integration, dan integrasi vertikal ke depan dengan

forward vertical integration. Pendapat yang sama dikemukakan oleh Hax dan Majluf

(1991:138). Siagian (1998:149) yang pertama disebut integrasi vertikal ke atas, dan yang

kedua disebut integrasi vertikal ke bawah. Hax dan Majluf (1991:138) juga membedakan

integrase vertikal menurut dimensinya, yaitu full integration, quasi integation, tapered

integration, dan nonintegration.

Horizontal Integration ( Integrasi Horizontal) strategi ini dilakukan dengan cara

mengakuisisi perusahaan saingan yang memiliki line of business yang sama . Strategi ini

sering dilakukan perusahaan yang lebih kecil dalam industry yang didominasi satu atau

beberapa pesaing besar. Strategi integrasi horizontal adalah tindakan yang dilakukan

perusahaan atau lembaga pendidikan dengan mengambil alih (akuisisi) perusahaan atau

lembaga pendidikan lain yang beroperasi dalam jaringan produksi-pemasaran yang sama.
Tujuan integrasi horizontal untuk memperoleh akses pasar baru dan atau menghilangkan

pesaing. Strategi ini digunakan dengan syarat:

(1) bersaing dalam industri yang berkembang,

(2) dapat meningkatkan skala ekonomi untuk mendukung keunggulan bersaing,

(3) memiliki modal dan sumberdaya manusia yang cukup untuk melakukan ekspansi,

dan

(4) dapat memonopoli suatu daerah (dengan tidak melanggar aturan pemerintah).

Contoh: Indofood Sukses Makmur memproduksi Indomie kemudian membeli atau

menguasai perusahan Supermie dan Sarimie.

Diversification (Diversifikasi) yaitu : strategi yang menghasilkan pertumbuhan melalui

akuisisi perusahaan dalm iindustri yang memiliki line of business yang berbeda. Ada 2 jenis

diversifikasi, yaitu : related (concentric) diversification yaitu: apabila perusahaan yang

diakuisisi memiliki tekhnologi, produk, saluran distribusi dan pasar yang sama dengan

perusahaan pembelinya dan unrelated (conglomerate) diversification yaitu: terjadi jika

perusahaan yang diakuisisi merupakan line of business yang berbbeda sama sekali.

Mergers and Joint Ventures Merupakan strategi yang tidak melibatkan pengakuisisian

(pembelian suatu perusahaan oleh perusahaan lain melalui kas atau saham). Strategi usaha

patungan adalah kerjasama dua atau lebih perusahaan atau lembaga pendidikan dalam

bidang tertentu. Biasanya berupa usaha baru yang terpisah dengan induknya. Secara umum

usaha patungan banyak dilakukan apabila kegiatan usahanya berskala besar, memerlukan

modal, teknologi, kepiawaian manajerial, keterampilan operasional, penguasaan jaringan,

distribusi dan pemasaran yang tidak dapat dipenuhi sendiri. Secara rinci dapat dikatakan

bahwa strategi ini digunakan apabila:

 (1) dua atau lebih perusahaan atau lembaga pendidikan tidak mampu bersaing dengan

perusahaan atau lembaga pendidikan yang lebih besar,

(2) muncuk kebutuhan untuk segera memperkenalkan teknologi baru,

(3) keunggulan dua perusahaan atau lembaga pendidikan lebih Dari sini akan terbentuk

suatu berifat saling melengkapi,

(4) untuk memdapatkan kemudahan dari pemerintah setempat ketika memasuki pasar

internasional.

Contoh:

(1) Universitas Negeri Malang bekerja saman dengan PTS mitra di Malang untuk

menangani Sertifikasi Guru;

(2) Perusahaan Kartu Visa Internasional bekerjasama dengan Microsoft Corporation

membentuk perusahaan komputer Cyber Cash Inc.

 BAB 2

ANALISA SWOT

2.1 Analisa SWOT

Analisa SWOT adalah identifikasi berbagai factor secara sistematis untuk merumuskan strategi

perusahaan . analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strength)

dan peluang (opportunities) namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan weaknes

dan ancaman (threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan

pengembangan misi,tujuan, strategi, selalu berkaitan dengan pengembangan misi , tujua, strategi

dan kebijakan perusahaan . dengan demikian perlu diadakan analisis factor factor strategi

perushaan (kekuatan,kelemahan,peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini . hal

inilah yang disebut dengan analisis situasi.

2.2 Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan

Dikutip dari David (2010), Duncan (1972) menjelaskan yang dimaksud dengan lingkungan

eksternal perusahaan (external business environment) adalah berbagai factor yang berada di luar

organisasi yang harus diperhitungkan oleh organisasi perusahaan pada saat membuat keputusan.

Lingkungan eksternal perusahaan adalah semua kejadian di luar perusahaan yang memiliki

potensi untuk mempengaruhi perusahaan (Chuck Williams, 2001:51). Pearce II dan Robinson

(2013) mendefinisikan lingkungan eksternal merupakan faktor-faktor diluar kendali yang

mempengaruhi pilihan perusahaan mengenai arah dan tindakan, yang pada akhirnya juga

mempengaruhi struktur organisasi dan proses internalnya. Hermawan kartajaya (1999)

menyebutkan kondisi persaingan saat ini berada pada tahap wild, dimana perusahaanperusahaan

yang bersaing dalam satu industry bahkan lintas lindustri, memiliki akses yang relatif sama
terhadap ketersediaan teknologi untuk menghasilkan produk baru. Sementara itu, Fitzroy dan

Hulbert (2005: 6) menggambarkan lingkungan perusahaan saat ini sebagai sebuah turbulen

world, dunia yang dipenuhi dengan perubahan dan sulit untuk dipolakan. Dalam keadaan seperti

ini, berbagai perubahan berjalan begitu cepat dan tidak selalu dapat diprediksi dengan akurat.

Analisis lingkungan eksternal perlu dilakukan untuk mengidentifikasi peluangpeluang dan

ancaman-ancaman besar yang dihadapi suatu organisasi terhadap perubahan lingkungan

eksternal perusahaan sehingga manajer dapat merumuskan strategi guna mengambil keuntungan

dari berbagai peluang tersebut dan menghindar atau meminimalkan dampak dari ancaman

potensial yang muncul. David (2010: 120), mengatakan faktor-faktor kekuatan eksternal utama

(external force) dalam melakukan analisis lingkungan eksternal dapat dibagi menjadi lima

kategori : (1) kekuatan ekonomi, (2) kekuatan sosial, (3) kekuatan politik, (4) kekuatan

teknologi, dan (5) kekuatan kompetitif. Kelima kategori ini memiliki elemen penting yang harus

dipertimbangkan oleh pembuat keputusan strategi dalam menganalisa lingkungan eksternal

perusahaan.

2.3 Analisis Lingkungan Internal Perusahaan

Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada di dalam organisasi tersebut dan

secara normal memiliki implikasi yang langsung dan khusus pada perusahaan. Analisis

lingkungan internal perusahaan didefinisikan sebagai suatu proses perencanaan strategi yang

mengkaji bidang pemasaran, dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi

dan operasi, sumber daya dan karyawan perusahaan, serta factor keuangan dan akuntansi untuk

menganalisa kekuatan dan kelemahan dari masing-masing divisi tersebut sehingga perusahaan

dapat memanfaatkan peluang dengan cara yang paling efektif dan dapat menangani ancaman
(Lawrence dan Wiliam, 1998), Analisis terhadap lingkungan internal perusahaan bertujuan untuk

mengidentifikasi sejumlah kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada sumber daya dan proses

bisnis internal yang dimiliki perusahaan. Sumber daya dan proses bisnis internal dikatakan

memiliki kekuatan apabila sumber daya dan proses bisnis internal tersebut memiliki kemampuan

(capability) yang akan menciptakan distinctive competencies sehingga perusahaan akan

memperoleh keunggulan kompetitif. Beberapa analisis yang digunakan untuk mengukur

kemampuan sumber daya internal perusahaan, antara lain : Analisis SWOT (Strength, Weakness,

Oppotunities, Threat) dan analisis rantai nilai (value chain analysis) dan pandangan berbasis

sumber daya (resource base view - RBV). Masing-masing alat analisis memiliki kelebihan dan

kelemahan dalam melakukan analisas lingkungan internal perusahaan.

Salah satu pendekatan yang dapat dipergunakan sebagai instrumen dalam pemilihan strategi

dasar adalah melalui analisis SWOT Rangkuti (2006) menjelaskan bahwa analisis SWOT adalah

identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi organisasi. Analisis ini

didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang

(opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan

ancaman (threats). Analisis SWOT digunakan untuk membandingkan faktor eksternal dan faktor

internal. Faktor eksternal terdiri dari peluang dan ancaman, sedangkan faktor internal terdiri dari

kekuatan dan kelemahan (gambar 1.)

 Gambar 1 : Diagram SWOT

Kuadran I :

Ini merupakan situasi yang menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan

sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang diterapkan dalam kondisi ini

adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif.

Kuadran II :

Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi

internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan

peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar).

Kuadran III :

Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak menghadapi

beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi ini yaitu meminimalkan masalah internal

perusahaan sehingga dapat merebut pasar yang lebih baik (turn around).
Kuadran IV :

Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi

berbagai ancaman dan kelemahan internal. Fokus strategi yaitu melakukan tindakan

penyelamatan agar terlepas dari kerugian yang lebih besar (defensive).

Dalam analisis SWOT, dilakukan perbandingan antara faktor-faktor strategis internal maupun

eksternal untuk memperoleh strategi terhadap masing-masing faktor tersebut, kemudian

dilakukan skoring. Berdasarkan hasil yang diperoleh kemudian ditentukan fokus rekomendasi

strategi.

2.4 Matrik SWOT

Alat yang digunakan dalam menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matriks SWOT.

Matriks ini menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman internal yang dihadapi

dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan internal yang dimiliki. Matrik ini dapat

menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis, seperti pada Tabel 1. berikut :

Berdasarkan Matriks SWOT diatas maka didapatkan 4 langkah strategi yaitu sebagai berikut :

1. Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh

kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Strategi SO menggunakan

kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.

2. Strategi ST

Strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. Strategi

ST menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak

ancaman eksternal.

3. Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan

kelemahan yang ada. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan

memanfaatkan peluang eksternal.

4. Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan

kelemahan serta menghindari ancaman. Strategi WT bertujuan untuk mengurangi kelemahan

internal dengan menghindari ancaman eksternal. Matrik SWOT merupakan alat pencocokan

yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi: Strategi SO

(Strengths-Opportunities), Strategi WO (Weaknesses-Opportunities), Strategi ST (Strengths-

Threats), dan Strategi WT (Weaknesses-Threats).

2.5 Analisis Faktor Strategis Eksternal

Analisis faktor strategis eksternal difokuskan pada kondisi yang ada dan kecenderungan yang

muncul dari luar, tetapi dapat memberi pengaruh kinerja organisasi. Setelah mengetahui faktor-

faktor strategi eksternal, selanjutnya susun tabel faktor-faktor Strategis Eksternal (External

Strategic Factors Analysis Summary/EFAS),

Tabel 1 Faktor-Faktor Strategis Eksternal (Eksternal Strategic Factors Analysi Summary/EFAS)

Faktor-faktor Strategi Bobot Rating Skor Pembobotan

Eksternal (Bobot x Rating)

Peluang

(Opportunities):

Jumlah Peluang

Ancaman

(Threats)

Jumlah Ancaman

Total
2.5 Analisis Faktor Strategis Internal

Analisis faktor strategis internal adalah analisis yang menilai prestasi/kinerja yang merupakan

faktor kekuatan dan kelemahan yang ada untuk mencapai tujuan organisasi. Seperti halnya pada

Analisis Faktor Strategis Eksternal, maka dengan cara yang sama menyusun tabel Faktor-faktor

Strategis Internal (Internal Strategic Factors Analysis Summary/IFAS). Bentuk tabel IFAS

adalah sepeti terlihat pada Tabel 3

Tabel 2 Faktor-Faktor Strategis Internal (Internal Strategic Factors Analysi Summary/IFAS)

Faktor-faktor Strategi Bobot Rating Skor Pembobotan

Internal
(Bobot x Rating)

Kekuatan

(Strength):

Jumlah Kekuatan

Kelemahan

(Weakness)

Jumlah Weakness

Total