CAPACIDAD DE PLANTA

CAPACIDAD

 La capacidad es el “volumen de producción” (throughput) o número de

unidades que puede alojar, recibir, almacenar o producir una instalación en
un periodo de tiempo específico de tiempo.

 La capacidad determina los requerimientos de capital y, por consiguiente,

una gran parte del costo fijo.

 La capacidad determina si se cumplirá la demanda. Si la instalación es

demasiado grande, algunas de sus partes estarán ociosas y agregarán
costos a la producción existente. Si la instalación es demasiado pequeña,
se perderán clientes y quizá mercados completos.

 La determinación del tamaño de las instalaciones, con el objetivo de

alcanzar altos niveles de utilización y un elevado rendimiento sobre la
inversión, resulta crítica
 PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

 La planeación de la capacidad puede verse en tres horizontes de tiempo.

 La capacidad a largo plazo (mayor a 1 año) es una función de agregar

instalaciones y equipos que tienen un tiempo de entrega largo.

 La capacidad en el plazo intermedio (3 a 18 meses) podemos agregar

equipo, personal y turnos; podemos subcontratar, y almacenar o utilizar el
inventario. Ésta es la tarea de la planeación agregada.

 La capacidad en el corto plazo (por lo general hasta 3 meses). La mayor

preocupación consiste en programar los trabajos y las personas, así como
asignar maquinaria. En el corto plazo es difícil modificar la capacidad; se
usa la capacidad que ya existe.
TIPOS DE PLANEACIÓN EN UN HORIZONTE DE TIEMPO
 CAPACIDAD DE DISEÑO y CAPACIDAD EFECTIVA
 La capacidad de diseño es la producción teórica máxima de un sistema en un
periodo dado bajo condiciones ideales. Normalmente se expresa como una tasa,
como el número de toneladas que se producen por semana, por mes o por año.

 La capacidad efectiva es la capacidad que se espera alcanzar dadas las

restricciones operativas actuales. A menudo la capacidad efectiva es menor que la
capacidad diseñada debido a que la instalación puede haber sido diseñada para una
versión anterior del producto o para una mezcla de productos diferente.

 La utilización es simplemente el porcentaje de la capacidad de diseño que

realmente se logra poner en marcha.

 La eficiencia es el porcentaje de la capacidad efectiva que se alcanza en realidad.

 Para mejorar la eficiencia frecuentemente se debe corregir los problemas de calidad,

así como en una programación, capacitación y mantenimiento efectivos. A
continuación se calculan la utilización y la eficiencia:
 Utilización = Producción real/Capacidad de diseño
 Eficiencia = Producción real/Capacidad efectiva
 CAPACIDAD y ESTRATEGIA

 Las utilidades sostenidas provienen de la construcción de una ventaja

competitiva, no sólo del buen rendimiento financiero de un proceso
específico. Las decisiones sobre la capacidad deben estar integradas en la
misión y la estrategia de la organización.

 Las preguntas que deben hacerse son:

 ¿Estas inversiones nos permitirán ganar clientes en algún momento?
 ¿Qué ventajas competitivas (como flexibilidad del proceso, velocidad de
entrega, mejoramiento de la calidad, etc.) obtendremos?

 Las 10 decisiones de la administración de operaciones, resultan afectadas

por los cambios en la capacidad. El cambio en la capacidad tendrá
implicaciones en las ventas y en el flujo de efectivo, de la misma forma que
tiene implicaciones en la calidad, la cadena de suministro, los recursos
humanos y el mantenimiento.
 CONSIDERACIONES DE LA CAPACIDAD

 Existen cuatro consideraciones especiales para tomar una buena decisión sobre la
capacidad:

1. Pronosticar la demanda con exactitud: Un pronóstico preciso resulta

esencial para tomar una decisión sobre la capacidad. Cualquiera que sea el
nuevo producto, se deben determinar las perspectivas y el ciclo de vida de los
productos existentes.
2. Entender la tecnología y los incrementos en la capacidad: Una vez que se
establece el volumen, las decisiones sobre tecnología pueden apoyarse en el
análisis de costo, los recursos humanos necesarios, la calidad y la
confiabilidad. La tecnología puede dictar el incremento en la capacidad.
3. Encontrar el nivel de operación óptimo (volumen): La tecnología y los
incrementos en la capacidad suelen dictar el tamaño óptimo de una
instalación.
4. Construir para el cambio: En nuestro acelerado mundo el cambio es
inevitable, por lo que es necesario integrar la flexibilidad a las instalaciones y al
equipo. Evalúan la sensibilidad de la decisión, probando varias proyecciones
de ingresos tanto hacia arriba como hacia abajo, para definir los riesgos
potenciales.
 ECONOMÍAS Y DESECONOMÍAS DE ESCALA

 La noción básica de las economías de escala dice que a medida que una
planta crece y su volumen incrementa, el costo promedio por unidad de
producto va bajando.

 Las plantas también obtienen eficiencias cuando llegan a un tamaño lo

bastante grande como para utilizar plenamente los recursos dedicados para
tareas como el manejo de materiales, el equipo de cómputo y el personal
administrativo de apoyo.

 En algún punto, el tamaño de la planta resulta demasiado grande y las

deseconomías de escala se vuelven un problema. Estas deseconomías se
pueden presentar de diferentes maneras. Por ejemplo, afín de mantener la
demanda que se necesita para que una planta muy grande permanezca
activa tal vez se requiera ofrecer descuentos sustantivos del producto.

 En muchos casos, el tamaño de la planta no está sujeto a la influencia del

equipo interno, el trabajo y otros gastos de capital, sino a otros factores. Un
factor central sería el costo del transporte de las materias primas y los
productos terminados que llegan y salen de la planta
Economías y deseconomías de escala
 MEJOR NIVEL OPERATIVO
ÓPTIMO DE EXPLOTACIÓN

Volumen de producción para el cual hay un costo medio unitario mínimo

Costo medio
unitario

Cum *

P* Producción
ECONOMÍAS Y DESECONOMÍAS DE ESCALA AL CAMBIAR DE DIMENSIÓN
En la gráfica de las economías de escala implican un movimiento a lo largo
de la curva (de A a B). En este caso para concretar los efectos del
aprendizaje representa un cambio debajo de toda la curva (de B a C), a
medida que, tanto el trabajo como la administración, logran una mayor
eficiencia en sus tareas en todos los niveles de producción
 FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD

 Flexibilidad de la capacidad significa que se tiene la capacidad para incrementar o

disminuir los niveles de producción con rapidez, o de pasar la capacidad de producción de
forma expedita de un producto o servicio a otro.

 Plantas flexibles. Es aquella que no tarda nada de tiempo para pasar de un producto a
otro. Esta planta usa equipamiento movible, muros desmontables y suministro de energía
eléctrica muy accesible y fácil de cambiar de ruta y, en consecuencia, se puede adaptar con
rapidez al cambio.

 Procesos flexibles. Lo importante de los procesos flexibles son, por un lado, los sistemas
flexibles de producción y, de la otra, el equipamiento simple y fácil de preparar. Estos dos
enfoques tecnológicos permiten pasar rápidamente, a bajo costo, de una línea de productos
a otra y ello conlleva a lo que se conoce como economías de alcance.

 Trabajadores flexibles Los trabajadores flexibles poseen múltiples habilidades y son

capaces de pasar con facilidad de un tipo de tarea a otro. Requieren una capacitación más
amplia que la de los obreros especializados y necesitan el apoyo de gerentes y de personal
administrativo para que éstos cambien rápidamente sus asignaciones laborales
 TÁCTICAS PARA AJUSTAR LA CAPACIDAD A LA DEMANDA

 Existen diferentes tácticas para ajustar la capacidad a la demanda. Las

alternativas de ajuste incluyen:

1. Cambios en el personal (aumentar o disminuir el número de

empleados o turnos).
2. Ajustes al equipo (comprar maquinaria adicional o vender o
rentar el equipo existente).
3. Mejora de los procesos para aumentar la producción.
4. Rediseño de los productos para facilitar más producción.
5. Aumento de la flexibilidad del proceso para satisfacer de mejor
manera las cambiantes preferencias de producto.
6. Cierre de instalaciones.

 Las tácticas anteriores sirven para ajustar la demanda a las instalaciones

existentes. El asunto estratégico es, por supuesto, cómo tener las
instalaciones del tamaño correcto.
CICLOS ECONÓMICOS
ETAPAS DE UN CICLO ECONÓMICO CON CONTRACCIÓN:
CRECIMIENTO EN EL PERÚ
 PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD
 Establecer los requerimientos de capacidad futuros puede ser un
procedimiento complicado, el cual se basa principalmente en la demanda
futura.

 La determinación de la capacidad requiere dos etapas. Durante la primera

fase, la demanda futura se pronostica con los modelos tradicionales. En la
segunda fase, este pronóstico se usa para determinar los requerimientos
de capacidad y el tamaño creciente de cada adición a la capacidad.

 Adelantarse a la demanda:
 Con una ampliación incremental.
 En un solo paso.

 Retrasarse a la demanda.
 Mediante expansión incremental.
 Intentando tener una capacidad que se iguale a la demanda con
ampliación incremental.
 TECNICAS PARA EVALUCIÓN DE
ALTERNATIVAS
 Criterio del Valor Capital,

 Gráficas de punto de equilibrio.

 Árboles de decisión.

 Técnicas de Multicriterio.
 ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
 El análisis del punto de equilibrio es una herramienta crucial para
determinar la capacidad que debe tener una instalación a fin de lograr
rentabilidad.
 El objetivo del análisis del punto de equilibrio es encontrar el punto, en
dinero y unidades, donde el costo y el ingreso sean iguales.
 Los costos fijos son aquellos costos que continúan igual incluso cuando
no se producen unidades.
 Los costos variables son los que varían con el volumen de unidades
producidas. La diferencia entre el precio de venta y los costos variables es
la contribución.
 La función de ingreso. Se incrementa con el precio de venta de cada
unidad. En el sitio donde la función de ingreso cruza la línea del costo total
está el punto de equilibrio.
 Supuestos Cierta cantidad de supuestos representa el fundamento del
modelo básico del punto de equilibrio. Resulta notable que los costos y el
ingreso se presenten como líneas rectas.
Un hospital está considerando un nuevo procedimiento que se ofrecerá al
precio de $200 por paciente. El costo fijo anual sería de $100,000, con costos
variables totales de $100 por paciente. ¿Cuál sería el punto de equilibrio de
este servicio? Use los dos métodos, el algebraico y el gráfico, para obtener la
respuesta.
La propietaria de una pequeña empresa manufacturera ha patentado un
nuevo dispositivo para lavar platos y limpiar fregaderos de cocina sucios.
Antes de tratar de comercializar el dispositivo y agregarlo a su línea de
productos actual, desea asegurarse, dentro de razonable, de que tendrá éxito.
Los costos variables se han estimado en $7 por unidad producida y vendida.
Los costos fijos ascienden aproximadamente a $56,000 al año.
a. Si el precio de venta se establece en $25, ¿cuántas unidades deberán
fabricarse y venderse para alcanzar el punto de equilibrio? Use los métodos
algebraico y gráfico.
b. Las ventas pronosticadas para el primer año son de 10,000 unidades si el
precio se reduce a $15. Con esta estrategia de precios, ¿cuál sería la
contribución total del producto a las utilidades
en el primer año?
 APLICACIÓN DE ÁRBOLES DE DECISIÓN
A LAS DECISIONES DE CAPACIDAD
 Para situaciones donde se planea la capacidad, el estado de naturaleza
normalmente es la demanda futura o la preferencia del mercado.

 Al asignar valores de probabilidad a los diversos estados, podemos tomar decisiones

que maximicen el valor esperado de las alternativas.

 Un árbol de decisiones es un modelo esquemático de las alternativas disponibles

para quien va a tomar la decisión. El modelo está conformado por una serie de
nodos cuadrados, que representan puntos de decisión, de los cuales surgen ramas,
que representan las distintas alternativas. Las ramas que salen de nodos circulares,
o fortuitos, representan los acontecimientos.

 La probabilidad de cada acontecimiento fortuito, P(E), se indica encima de cada

rama. Las probabilidades de todas las ramas que salen de un nodo fortuito deben
sumar 1.0.

 Los beneficios se dan sólo al principio, antes de que empiece el análisis, para los
puntos finales de cada combinación de alternativa y acontecimiento.
APLICACIÓN DE ÁRBOLES DE DECISIÓN
A LAS DECISIONES DE CAPACIDAD
White Valley Ski Resort está planeando la instalación de ascensores en su nuevo
centro recreativo para esquiadores. La gerencia de la empresa está tratando de
determinar si sería conveniente instalar uno o dos ascensores; cada uno puede
transportar a 250 personas todos los días. Habitualmente, los esquiadores
practican este deporte en un periodo de 14 semanas, comprendido entre diciembre
y abril, durante el cual el ascensor funcionará los siete días de la semana.

El primer ascensor funcionará a 90% de su capacidad si las condiciones

económicas son adversas, y se cree que la probabilidad de que en efecto lo sean
es de 0.3 aproximadamente.

En tiempos normales, el primer ascensor se utilizará a 100% de su capacidad, y los

usuarios excedentes proveerán 50% de la utilización del segundo ascensor. La
probabilidad de que los tiempos sean normales es de 0.5.

Finalmente, si los tiempos son realmente buenos, a lo cual corresponde una

probabilidad de 0.2, la utilización del segundo ascensor aumentará a 90%. El costo
anual equivalente a la instalación de un nuevo ascensor, reconociendo el valor del
dinero en el tiempo y la vida económica del ascensor, es de $50,000. El costo anual
de la instalación de dos ascensores es de sólo $90,000, si ambos se compran al
mismo tiempo. Si se decide utilizarlos, la operación de cada ascensor costará
$200,000, independientemente de cuán alta o baja sea su tasa de utilización. Los
pasajes para el ascensor costarán $20 por cliente, por día.

¿Debe comprar uno o dos ascensores este centro recreativo?

Los ingresos totales generados por un ascensor que funcionara a 100% de su
capacidad serían de $490,000 (o sea, 250 clientes 98 días $20/cliente-día).
Los ingresos totales generados por un ascensor que funcionara a 100% de su
capacidad serían de $490,000 (o sea, 250 clientes 98 días $20/cliente-día).

B1Ascensor = 0.3x191 + 0.5x240 + 0.2x240 = 57.3 + 120 + 48 = $225.3

B2Ascensores = 0.3x151 + 0.5x245 + 0.2x441 = 45.3 + 122.5 + 88.2 = $256
Un minorista tiene que decidir si la instalación que construirá en una nueva
localización será grande o pequeña. La demanda en ese lugar puede ser pequeña
o grande, con probabilidades estimadas en 0.4 y 0.6, respectivamente.

Si se construye una instalación pequeña y la demanda resulta ser alta, el

gerente podrá elegir entre no ampliar dicha instalación (beneficio=$223,000) o
ampliarla (beneficio=$270,000).

Si construye una instalación pequeña y la demanda es baja, no habrá razón para

expandirse y el beneficio será de $200,000.

Si se construye una instalación grande y la demanda resulta baja, las opciones

son no hacer nada ($40,000) o estimular la demanda por medio de publicidad
local. La respuesta a esa publicidad puede ser modesta o considerable, con
probabilidades estimadas en 0.3 y 0.7, respectivamente.

Si la respuesta es modesta, el beneficio estimado será de solamente $20,000; el

beneficio se incrementaría a $220,000 si la respuesta fuera considerable.
Finalmente, si se construye una instalación grande y la demanda resulta ser
alta, el beneficio será de $800,000.

¿Qué alternativa tiene el mayor beneficio esperado: la construcción de una

instalación pequeña o la construcción de una instalación grande?
Cálculo de los beneficios esperados:

1. Nodo de acontecimiento referente a hacer publicidad, BE=160, [0.3(20) +

0.7(220)] =160.

2. BE del nodo de decisión 3 es de BE=160 porque Hacer publicidad (160) es

mejor que No hacer nada (40).

3. Nodo de decisión 2 es de BE=270 porque Ampliar (270) es mejor que No

ampliar (223).

4. BE del nodo de acontecimiento referente a la demanda. Suponiendo que se

construya una instalación pequeña. BE=242=[0.4(200) + 0.6(270)].

5. BE del nodo de acontecimiento referente a la demanda. Suponiendo que se

construya una instalación grande. BE=544 = [0.4(160) + 0.6(800)].

6. Nodo de decisión 1 es de BE=544 porque el beneficio esperado de la

instalación grande es el mayor.

El comerciante minorista debe construir la instalación grande.