ACTIVIDAD 2 GERENCIA DE PROYECTOS

ESTUDIO DE CASO

PRESENTADO POR:

ROBINSON CHIRAN ACOSTA

LEIDY JIMENA PEREZ LUGO
KARENT NATALIA PEREZ GALINDEZ
MONICA MARCELA MACIAS CASTILLO

PRESENTADO A:

Docente LUZ DARY ABRIL JIMENEZ

UNIVERSIDAD ECCI
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
AÑO 2018
 ESTUDIO DE CASO
The Benfield Column Repair Project

1. Identificar la necesidad que dio origen al proyecto y los requerimientos para su

desarrollo

A las 12.30 p.m, el martes 8 de abril de 1994, el fuego apareció en la columna de regeneración
usada para procesar el hidrógeno presentó daños en la unidad Benfield del circuito de gas en
Sasol 3, una de las fábricas de Sasol, compañía Sudafricana líder en extracción de carbón,
químicos básicos y petróleo crudo. La columna, la cual estaba abierta para realizar
reparaciones y mantenimiento preventivo durante la parada anual de la planta es utilizada
para procesar hidrogeno. Es un componente crucial en la línea de producción que convierte
carbón a aceite y otros químicos. Sin este componente, una gran parte de la fábrica no podía
operar, lo que significa una pérdida considerable de ingresos.
Esto produjo un desplome de la mitad superior de la columna, que era un equipo crítico en el
proceso de la planta, por lo que era necesaria su reparación para garantizar que continuara la
producción en un plazo máximo de 47 días.
Por tanto, era muy importante definir el alcance que se debía acometer en ese periodo de
tiempo tan reducido. Tras un análisis se llegó a la determinación de que la parte dañada de la
columna debía ser cortada y reemplazada. Para este proyecto se establecieron una serie de
reglas básicas que incluían dar más prioridad al plazo que al coste, no limitación de recursos,
no comprometer la seguridad ni la calidad y una comunicación continua en todos los niveles
de la organización.

2. Identificar el problema.

Se produjo una explosión en una columna de regeneración usada para procesar el hidrógeno.
Esto produjo un doblamiento de la mitad superior de la columna perdiendo su alineación
axial.

Identificar las capacidades existentes y las técnicas utilizadas para implementar la solución.

Planificación del proyecto y sistema de control Para elaborar la EDT se llevaron a cabo
reuniones abiertas con representantes de todas las partes interesadas. Se llevó a cabo una
tormenta de ideas, identificando cada asunto en un post-it que se pegaba a una gran pizarra
blanca.
Se promovió que la gente dijera en voz alta las ideas según las pensarán. La reunión finalizó
una vez ya no surgieron más ideas. Se llevó posteriormente una segunda reunión para refinar
y aceptar la EDT, que indicaba que había que hacer y cuando había que hacerlo, así como las
relaciones lógicas entre los paquetes de trabajo.
Todo el mundo estaba concienciado de que el desempeño colectivo primaba sobre el
individual, de manera que cuando cualquier miembro del equipo de proyecto reportaba un
retraso o un problema en uno de los paquetes de trabajo, el resto se ofrecían a ayudarle
reforzando la moral del equipo.
Después de un estudio de alternativas la compañía decidió cortar la parte superior de la
columna, reinstalarla y ponerla en marcha en el menor tiempo posible

3. Enumerar los puntos clave que fueron establecidos para garantizar el

cumplimiento del proyecto.

 El proyecto será dirigido en función del tiempo más no del costo.

 Reducir los tiempos programados de las actividades.
 La calidad no será comprometida durante el proceso
 La seguridad no será comprometida durante el proyecto
 Los recursos no serán considerados una limitación
 Los compromisos se cumplen
 La comunicación es continua en todos los niveles del proyecto

4. Describir los resultados obtenidos

 Una vez completado el proyecto, se llevaron a cabo reuniones para el análisis del
mismo con los principales planificadores (el cronograma tenía 450 actividades).
Aunque se utilizó la técnica del fast tracking durante todo el proyecto para reducir el
plazo
 Se realizó la planeación del presupuesto inicial en inversión para que se desarrollar
el proyecto ($ 85,278 millón) y la final costo del trabajo fue ($ 63738,698 mil): un
ahorro enorme de 25.26 por ciento del coste total del proyecto.
 Reparación de la columna de benfield en un tiempo menor al que inicialmente se
había planeado
5. Se utilizó una estructura de desglose del trabajo en la gestión del proyecto del
proyecto descrito en este caso. De acuerdo con la Guía PMBOK, ¿cuál es la
concepto de la estructura de desglose del trabajo?

 La estructura de descomponían del trabajo EDT es el mapa jerárquico o la

representación esquemática del proyecto con sus elementos o entregables que será
ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear
los productos entregables requeridos.
 Organiza y define el alcance total al subdividir el trabajo en porciones de trabajo más
pequeñas y fáciles de manejar, llamados paquetes de trabajo, que pueden
programarse, costearse, supervisarse y controlarse.

6. La estructura de desglose del trabajo se describe como una clave para la gestión
del alcance del proyecto. Describa el proceso utilizado en este proyecto para
desarrollar

 Planificación del proyecto y sistema de control Para elaborar la EDT se llevaron a

cabo reuniones abiertas con representantes de todas las partes interesadas. Se llevó a
cabo una tormenta de ideas, identificando cada asunto en un post-it que se pegaba a
una gran pizarra blanca.

7. El autor de este caso presenta la gestión de comunicaciones como "el dorado hilo
que se ejecutó en el proyecto. "Si las relaciones con los proveedores eran menos
confiada, ¿cómo habría cambiado esto la gestión y el éxito de ¿el proyecto?
 Los canales de comunicación cubrían contratistas y vendedores, subordinados,
compañeros y gestión, con frecuencia y tipo de comunicación estructurado para
adaptarse a cada destinatario se utilizó la comunicación directa con las directivos,
con el finde evitar el papeleo no generando do burocracia en momentos en que se
necesita agilidad

8. Este proyecto desafió la forma en que las cosas se hacen generalmente, y basado
su éxito en lo que se consideraron métodos de gestión especiales. Mencionar un
par de ejemplos del proyecto que piensas que reflejan estos "especiales"
prácticas.

 Reducir la burocracia, sólo dos aspectos requieren la aprobación de la gerencia:

técnica y el proceso utilizado para determinar si las decisiones para reparar o dejarlo
en su estado dañado. El plan previsto se puso en manos del equipo de proyecto.
 La identificación de recursos con potencial para disminuir las duraciones de las tareas
críticas.
 9. ¿Cómo construyó el proyecto el compromiso de cada miembro del equipo? Lista
varias razones para este compromiso.
 Dar crédito por el trabajo finalizado por delante de la programación en lugar de en la
programación.
 Cualquier decisión incluso si no convencionales podrían ser aceptadas si cumplía las
normas básicas.
 poner nombres de personas que realizan bien en un tablero exterior impulsando su
moral.
 visitas regulares del equipo de proyecto a la vista para quitar la sensación de
aislamiento y de aliento para ponerse en contacto en cualquier momento del día o de
la noche.
 utilizando un enfoque de espera para los recursos, incluso la mano de obra.
 un plan simple, centrada en la comunicación y considerando los temas suaves cada
miembro del equipo, maximizar la motivación de los trabajadores. Política de mirar
a las personas y cuidar el trabajo
 La gestión de adquisiciones y contratos convencionales fue seguido, pero sobre una
base informal para reducir el tiempo.
 Los contratistas también fueron invitados a la reunión interna de modo que tienen
ganas de trabajar como un equipo.
 Un comprador fue seleccionado para manejar todas las órdenes de compra. Mediante
el uso de un comprador, comentarios precisos cuando y donde sea necesario y estaba
asegurado.
 se ha desarrollado una lista de comprobación para asegurarse de que todas las
personas estén informadas y están presentes.
 comentarios verbales era principalmente para evitar el papeleo innecesario.
 notas de reunión que requerían seguimiento fueron introducidos en un ordenador.
 representantes de seguridad fueron invitadas a dar su retroalimentación y la seguridad
no era negociable.
 El equipo del proyecto pasó 14 horas en el sitio. Teniendo a la mano de obra fue una
excelente manera de transmitir y recibir información. Como el nivel de familiaridad
aumenta, la cantidad de flujo de información aumentan proporcionalmente,
confirmando la máxima que las soluciones más sencillas son las mejores.

http://www.iso-
21500.es/sites/default/files/ficheros_guia_iso21500/el_proyecto_de_reparacion_de_la_colu
mna_benfield.pdf
https://es.scribd.com/document/357245858/Caso-Columna-Benfield-12042011