MARIA CRISTINA SILVA DE LIMA

OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS (OEE) - APLICAÇÃO

EM UMA EMPRESA DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

Relatório de estágio supervisionado,

apresentada ao Curso de Engenharia de
Produção da Universidade do Planalto
Catarinense como requisito para obtenção do
título de Bacharel em Engenharia de Produção.

Orientador: Adriano da Silva

LAGES,SC
2014
 UNIVERSIDADE DO PLANALTO CATARINENSE
PRÓ-REITORIA DE ENSINO
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS (OEE) - APLICAÇÃO EM UMA

EMPRESA DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

MARIA CRISTINA SILVA DE LIMA

LAGES (SC)
2014
1
 TERMO DE AVALIAÇÃO

MARIA CRISTINA SILVA DE LIMA

ESTÁGIO SUPERVISIONADO
OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS (OEE) - APLICAÇÃO EM UMA
EMPRESA DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

Relatório apresentado como requisito indispensável para a aprovação do Estágio

Supervisionado, de acordo com o Regulamento de Estágio Supervisionado do Curso de
Engenharia de Produção.

Conceito: _______________________

Data: ____/____/____ __________________________________

Orientador: Professor Adriano da Silva

Data: ____/____/____ __________________________________

Professor da disciplina: Carlos Eduardo de Liz
2
 IDENTIFICAÇÃO

Nome da Empresa: MAW Máquinas Wiggers Ltda.

Nome Fantasia: MAW
Endereço: Av. D. Pedro II nº, CEP 88509-215. Bairro São Cristovão – Lages SC.
CNPJ: 80.082.860/0001-50
Ramo de atividade: Manutenção Industrial
Orientador: Professor Adriano da Silva.
Período de Realização: 15/09/2014 a 14/11/2014.
Duração: 61 dias.
Carga Horária: 180 horas.

3
 Lista de Figuras

Figura 1 - Folha de Apontamentos.............................................................................................. 20

Figura 2 - Relação entre itens bons e ruins ................................................................................. 23

Figura 3 - Comparativo entre Indicadores e Máquinas ............................................................... 27

Figura 4 - Gráfico de Perdas ....................................................................................................... 27

Figura 5 - Principais Perdas ........................................................................................................ 28

4
 Lista de Tabelas

Tabela 1 - As 6 grandes perdas ................................................................................................... 15

Tabela 2 - Cronograma de Estágio Supervisionado - 2014/2...................................................... 19

5
 Sumário

1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE ................................................ 9

1.1. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E SEU AMBIENTE............................ 9
1.2. PROBLEMÁTICA........................................................................................................ 9
1.2.1. Dados ou Informações que dimensionam a problemática..................................... 9
1.2.2. Limites do projeto ................................................................................................. 9
1.3. OBJETIVOS ............................................................................................................... 10
1.3.1. Geral.................................................................................................................... 10
1.3.2. Específico............................................................................................................ 10
1.4. JUSTIFICATIVA........................................................................................................ 10
1.4.1. Oportunidade do projeto...................................................................................... 11
1.4.2. Viabilidade do projeto......................................................................................... 11
2. REVISÃO DA LITERATURA ........................................................................................ 12
2.1 LEAN MANUFACTURING ...................................................................................... 12
2.2 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL - TPM....................................................... 14
2.3 OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS – OEE............................................... 16
3. METODOLOGIA ............................................................................................................. 18
3.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA........................................................................... 18
3.2. DEFINIÇÃO DA ÁREA OU POPULAÇÃO-ALVO DO ESTUDO ......................... 18
3.3. PLANO E INSTRUMENTOS DE COLETA ............................................................. 18
3.4. PLANO DE ANÁLISE DE DADOS .......................................................................... 19
3.5. CRONOGRAMA ........................................................................................................ 19
4. ANÁLISE DO PROJETO:................................................................................................... 20
4.1. DESCRIÇÃO COLETA DE DADOS ............................................................................. 20
4.2. MENSURANDO A EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS ........................ 21
4.2.1. Tempo operacional do equipamento ......................................................................... 21
4.2.3. Tempo não programado para produzir ...................................................................... 21
4.2.4. Tempo parado em função de quebras, trocas, preparação e reabastecimento da linha
de produção: ........................................................................................................................ 22
4.2.5. Quantidade de itens produzidos bons........................................................................ 22
4.2.6. Quantidade de itens produzidos ruins ....................................................................... 23
4.2.7 Tempo disponível....................................................................................................... 23
6
 4.2.8. Tempo produzindo .................................................................................................... 24
4.2.9. Produção teórica........................................................................................................ 24
4.2.10. Indicador de Disponibilidade .................................................................................. 25
4.2.11. Idicador de Performance ......................................................................................... 26
4.2.12. Indicador de Qualidade ........................................................................................... 26
4.2.13. Indicador OEE......................................................................................................... 26
5 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES DE ESTUDOS FUTUROS........................... 28
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA......................................................................................... 30

7
 APRESENTAÇÃO

A competitividade observada na indústria, em segmentos como o metal-mecânico

vem crescendo cada vez mais, com o intuito de manter-se sempre a frente dos
concorrentes, as empresas procuram métodos e ferramentas que auxiliem no
desempenho da organização melhorando seus processos, de forma que falhas sejam
identificadas mas o mais importante que sejam solucionadas.
Neste sentido, o presente trabalho propõe o uso do indicador OEE (Overall
Equipment Effectiveness) como avaliação no desempenho de máquinas/equipamentos
em uma empresa de manutenção industrial.

8
1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE

1.1. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E SEU AMBIENTE

A empresa concedente do estágio trabalha no setor metal-mecânico desde 1987, e

desde então se mantém atuante no mercado, tornando-se referência na região serrana.
Suas principais atividades são voltadas à Manutenção Industrial, envolvendo serviços na
área de usinagem, recuperação e fabricação de peças e máquinas.

1.2. PROBLEMÁTICA

1.2.1. Dados ou Informações que dimensionam a problemática

A empresa passa por mudanças relacionadas a layout, cultura organizacional e

gerenciamento de processos. Neste sentido pensou-se em algo que viesse a contribuir e
agregar valor para organização. Isto através de um instrumento de medição,
determinando a taxa de utilização de um equipamento avaliando sua capacidade
produtiva dentro de um determinado tempo, oportunizando melhorias a baixo custo e
com resultados rápidos. Ao identificar a oportunidade de melhoria, definiu-se o projeto
piloto ou equipamento/máquina para a aplicação do projeto.

1.2.2. Limites do projeto

O projeto limita-se a identificar e quantificar as principais perdas do processo bem

como avaliar a eficiência global do equipamento de usinagem na empresa MAW
Máquinas Wiggers Ltda. O presente trabalho limita-se ao processo de fabricação dos
tornos convencionais.

9
 1.3. OBJETIVOS
1.3.1. Geral

Implementar sistemática de medição para avaliação de indicadores de OEE na

empresa MAW Máquinas Wiggers Ltda.

1.3.2. Específico

• Realizar levantamento de dados de produção;

• Calcular os indicadores de OEE;
• Identificar perdas;
• Analisar a eficiência através dos resultados obtidos
• Mostrar sugestões de melhoria.

1.4. JUSTIFICATIVA

A competitividade no mercado vem tornando-se cada vez mais intensa e junto à

ela as mudanças. Muitas organizações sentem dificuldade mediante as transformações
no ambiente profissional e acabam por ficar ultrapassadas, sem diferencial competitivo.
Mas com planejamento, criatividade e metas bem definidas pode-se estar um passo a
frente dos concorrentes e se tornar um diferencial. O crescimento constante no mercado
global tem incentivado as empresas a buscarem melhorias em todo seu sistema
produtivo, fazendo com que se tornem mais competitivas.
A utilização de indicadores para medição do desempenho do sistema de
manufatura tem proporcionado uma melhor visão de quais melhorias são necessárias. O
Overall Equipment Effectiveness (OEE) é um indicador utilizado como forma de gestão
e melhoria contínua de máquinas e equipamentos, útil ao identificar perdas, reduzindo
assim os custos de produção. Por meio da análise dos resultados deste indicador, o
gestor de operação deve tomar decisões que visem à melhor forma de eliminar ou, pelo
menos, reduzir as perdas no processo.

10
 1.4.1. Oportunidade do projeto

A avaliação e implementação de indicadores, contribuirá para a oportunidade de

melhorias, pois tem como finalidade identificar e corrigir falhas aumentando assim a
eficiência do equipamento.

Na situação atual será avaliado dois equipamentos, os quais definiu-se como

projeto piloto, por ter uma maior relevância na empresa onde o projeto será aplicado,
sendo o ponto inicial para ampliar para os demais equipamentos/máquinas.

1.4.2. Viabilidade do projeto

Tendo em vista os diversos benefícios que a aplicação do projeto trará, tanto na

eficiência quanto na questão financeira, já que seu investimento é baixo, se torna
totalmente viável a sua realização.

1.4.3. Importância do Projeto

Este projeto destaca-se principalmente por mostrar de forma simples e direta

dados e informações do sistema produtivo, correlacionando três dimensões:
Disponibilidade, Performance e Qualidade. Com isso, direciona gestores ao controle do
processo produtivo e as principais oportunidades de melhorias.

11
2. REVISÃO DA LITERATURA

A pesquisa científica tem como finalidade enriquecer ainda mais o conhecimento

de todas aquelas pessoas que buscam informações, e em diferentes universos. Aí vemos
a sua importância. Pois ela nos permite algo a mais e com qualidade. Pesquisa é o
“conjunto de procedimentos sistemáticos, baseado no raciocínio lógico, que tem por
objetivo encontrar soluções para problemas propostos, mediante a utilização de métodos
científicos (ANDRADE, 2003, p. 121)”. Primeiramente deve-se planejar o que deseja-se
fazer, como fazer. Qual o tema a ser trabalhado. Só então pode-se fazer a análise e
coletar dados necessários para montar o projeto.

2.1 LEAN MANUFACTURING

É uma filosofia de trabalho que busca reduzir o tempo entre o pedido do cliente e
a entrega, através da eliminação de desperdícios. É também uma estratégia de negócios
para aumentar a satisfação dos clientes através de um diferencial de qualidade. A
filosofia Lean teve início no Japão, após a Segunda Guerra Mundial, e foi desenvolvida
na Toyota Motor Company, por um gerente de produção chamado Taiichi Ohno. Os
esforços das indústrias e da sociedade japonesa, após a guerra, estavam direcionados à
reconstrução do seu país. A eficiência e, consequentemente, sucesso do Sistema Toyota
de Produção em combater desperdícios foi consolidada em uma verdadeira forma de
empreender, sendo assimilada por outras empresas de outros setores industriais e
popularizado nas empresas ocidentais como Lean Manufacturing ou Manufatura
Enxuta. Para (OHNO, 2006)1, a eliminação de desperdícios e elementos desnecessários
a fim de reduzir custos; a ideia básica é produzir apenas o necessário, no momento
necessário e na quantidade requerida.

1
Fonte: Projeto de Estágio Aumento de desempenho em linha de produção. ALBINO, Mayco Piola.
2014.
12
 Os desperdícios existentes fazem parte do dia-a-dia, mas deixam-se passar
despercebidas algumas oportunidades que fazem total diferença no resultado final das
empresas. A filosofia Lean considera os desperdícios como atividades que não agregam
valor ao produto e é um custo que o cliente não está disposto a pagar. Oito tipos de
desperdícios são alvos da filosofia Lean (ALUKAL, 2008, p.3)2:

1- Superprodução: quantidade maior, mais cedo ou mais depressa do que o

requerido;
2- Desperdício de Estoque: de matéria-prima, serviço em andamento ou produto
acabado;
3- Produto defeituoso: inspeção, sucateamento, reparo ou substituição de um
produto;
4- Retrabalho: esforço adicional que não agrega valor ao produto ou serviço;
5- Espera: tempo ocioso devido à espera de material, mão-de-obra, informação,
etc.;
6- Pessoal: não utilização do conhecimento humano;
7- Movimentação: de pessoal, instrumentos e equipamentos que não agrega valor
ao produto ou serviço;
8- Desperdício de Transporte: transporte de peças ou materiais dentro da fábrica.

A redução ou eliminação destes tipos de desperdícios resulta em melhorias

significantes em todo o sistema produtivo e na surpreendente diminuição de custos. A
análise cuidadosa de qual a causa raiz dos oito desperdícios permite ao gestor de
operação aplicar a ferramenta Lean mais adequada ao tipo de problema identificado. As
perdas podem estar ligadas a variações no processo, e o auxílio de ferramentas
estatísticas, indicadores e metodologias são muito úteis no ataque aos desperdícios.

2
Fonte: Artigo Científico: Overall Equipment Effectiveness – Aplicação em uma Empresa do Setor de
Bebidas do Pólo Industrial de Manaus. RAPOSO. Critiane de Fátima Cavalcante. 2011. (UEA/UFRJ).
Enegep.
13
 2.2 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL - TPM

A TPM se popularizou no Japão pós-guerra, em 1970, quando o país tinha o

grande desafio de recompor suas indústrias, fabricar e exportar seus produtos a fim de
alcançar as metas do governo para reconstrução da nação. As empresas tinham como
objetivo a produção com alta qualidade e a redução de custos, o que exigia o mínimo de
desperdícios em seu processo (MORAES, 2004)3.
Entende-se que gestão de equipamentos, segundo SHIROSE (1984), é o conjunto
de atividades que previne defeitos de qualidade e quebras. Elimina a necessidade de
ajuste de equipamentos, e torna o trabalho mais fácil e mais seguro para os operadores
de equipamentos.
A TPM, como um dos blocos construtores do Lean Manufacturing, é um
programa de gestão que visa atingir a máxima eficiência do sistema produtivo, através
da busca constante pela perda zero, potencialização da utilização dos recursos físicos e
humanos existentes, elevando o conhecimento e a auto-estima dos colaboradores
(PINTO e LIMA, 2007). A TPM visa, portanto, o aumento do rendimento global.
Sampaio (1993)4 afirma que a TPM é “a busca de maior eficiência da manutenção
produtiva, por meio de um sistema compreensivo baseado no respeito individual e na
total participação dos empregados.”
O programa de TPM está estruturado sobre oito pilares estratégicos, no qual
envolve toda a empresa, levando-a à definição de metas para redução de falhas, quebras
e defeitos zero:

1- Manutenção Planejada;
2- Manutenção Autônoma;
3- Melhoria Específica;
4- Educação e treinamento;

3
Fonte: http://www.mantenimientomundial.com/sites/mmnew/bib/notas/TPMtotal.pdf. Acesso em
28/08/2014.
4
Fonte: Artigo Científico: Overall Equipment Effectiveness – Aplicação em uma Empresa do Setor de
Bebidas do Pólo Industrial de Manaus. RAPOSO. Critiane de Fátima Cavalcante. 2011. (UEA/UFRJ).
Enegep. Acesso em 30/08/2014.

14
 5- Controle Inicial;
6- Manutenção da Qualidade;
7- TPM nas Áreas Administrativas;
8- Segurança, Higiene e Meio Ambiente.

A eliminação das perdas, se não a sua redução, é um dos grandes desafios da

TPM. As perdas estão diretamente ligadas à produtividade, aumento da eficiência do
equipamento e do processo.
Segundo Alan Kardec e Julio Nascif (2006), a abordagem de perdas, na visão da
TPM, está mostrada no quadro a seguir:

As 6 Grandes Perdas Causa da Perda Influência

1. Quebras Tempo de
Paralisação
2. Mudança de Linha Operação

3. Operação em vazio e pequenas

paradas Queda de Tempo Efetivo de
4. Velocidade Reduzida em Relação velocidade Operação
à Normal

5. Defeitos de Produção Tempo Efetivo de

Defeitos
6. Queda de Rendimento Produção
Tabela 1 - As 6 grandes perdas
Fonte: Manutenção Função Estratégica (Alan Kardec & Julio Nascif, 2006, pg 216)

A implantação da TPM dentro da organização e sua correta utilização

proporcionam a realização de melhorias significativas que se renovam continuamente à
medida que as metas são alcançadas e de acordo com o avanço do programa.

15
 2.3 OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS – OEE

O mercado competitivo está exigindo cada vez mais das empresas. Elas devem
manter-se atualizadas para garantir a sua sobrevivência.
Para isso, KARDEC e NASCIF (2006) acreditam que as empresas devem saber
exatamente o que querem, e aonde desejam chegar, estabelecendo assim indicadores
para que se possa medir então os resultados do plano de ação da organização, e verificar
a compatibilidade com as metas de curto e longo prazos.

É preciso ter indicadores que meçam a Disponibilidade, a

Confiabilidade, a Qualidade, o Custo, o Atendimento, o Moral do Grupo, a
Segurança e o Meio Ambiente. Dentro de uma Visão sistêmica, é preciso ter
indicadores da Produção, do Faturamento e a posição relativa à concorrência,
dentre outros. (Alan Kardec e Julio Nascif, 2006)

Desenvolvido na metodologia TPM, o OEE é uma ferramenta de monitoramento

do desempenho das máquinas e equipamentos industriais. Moellmann (2006)5 afirma
que a partir do conhecimento da capacidade nominal das máquinas e equipamentos é
possível ter uma idéia imediata da capacidade produtiva de um sistema operacional
como um todo, pelo indicador OEE.
Silva (2010) e Guachalla (2012) conceituam o OEE como indicador
tridimensional, ao medir o desempenho de equipamentos em três aspectos: a
Disponibilidade, a Eficiência e a Qualidade. Bariani & Del’Arco Júnior (2006)6 definem
os parâmetros como:

5
Fonte: Artigo Científico: A Ferramenta Overall Equipment Effectiviness (Oee) na Gestão de
Produtividade de Máquinas de Pátio: Estudo de Caso no Terminal Portuário Ponta da Madeira (Tppm),
PEREIRA, Felipe George Gomes (EBEI); ROBLES, Leo Tadeu (UFMA) e CUTRIM, Sergio Sampaio
(UFMA). Enegep. 2013.
6
Fonte: Artigo Científico: Medição da Eficiência Operacional Através do Indicador Oee (Overall
Equipment Effectiviness): Uma proposta de Implantação no Segmento de Bebidas. CASTRO, Fabiana
Pereira. (CEFET) e ARAUJO, Fernando Oliveira de. (CEFET RJ). 2010.

16
 Disponibilidade: É a quantidade de tempo em que um equipamento esteve
disponível para trabalhar comparado com a quantidade de tempo em que foi
programado para trabalhar.

Desempenho (ou Performance): É o quanto o equipamento trabalha próximo do

tempo de ciclo ideal para produzir uma peça.

Qualidade: É o número total de peças boas produzidas comparado com o número

total de peças produzidas.

Assim, o OEE possibilita uma visão global do processo utilizado, bastante útil
para a identificação de gargalos, por se obter informações sobre disponibilidade,
eficiência e qualidade do equipamento (MOELLMANN, 2006). Neste sentido, observa-
se que a medição do desempenho dos equipamentos pode influenciar a produtividade
dos processos produtivos, a eficiência da mão de obra e contribuir para a qualidade dos
produtos e satisfação dos clientes. Através da análise de OEE pode-se conhecer as reais
eficiências, tendo como objetivo elaborar planos de ação e soluções para os principais
motivos de ineficiência da produção.

17
3. METODOLOGIA

3.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA

Pretende-se com este estudo implementar sistemática de medição para avaliação

de indicadores de OEE na empresa MAW Máquinas Wiggers Ltda, afim de identificar
melhorias para a eficiência do equipamento.
Este trabalho caracteriza-se do tipo descritivo por fazer a descrição do objeto, do
tipo explicativa, por exigir que o pesquisador, faça não apenas seus registros e análises,
mas que identifique suas causas, e como pesquisa de campo.

Pesquisa de campo é aquela utilizada com o objetivo de conseguir

informações e/ou conhecimentos acerca de um problema para o qual se
procura uma resposta, ou de uma hipótese que se queira comprovar, ou,
ainda, descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles. (Marina de
Andrade Marconi e Eva Maria Lakatos, 1999 pg 85.)

3.2. DEFINIÇÃO DA ÁREA OU POPULAÇÃO-ALVO DO ESTUDO

A área escolhida para aplicação dos indicadores de OEE foi o setor de usinagem,
da empresa MAW Máquinas Wiggers LTDA.
O projeto será delimitado a duas máquinas (tornos convencionais), os quais serão
o projeto piloto.

3.3. PLANO E INSTRUMENTOS DE COLETA

A coleta de dados será realizada de forma manual onde os dados serão

preenchidos pelo operador e posteriormente calculados em planilhas.

18
 3.4. PLANO DE ANÁLISE DE DADOS

As análises de dados serão efetuadas através de gráficos e cálculos com resultados

em porcentual para melhor entendimento e visualização. Como ferramenta de análise,
será utilizado o programa Microsoft Office Excel 2007.

3.5. CRONOGRAMA

Tabela 2 - Cronograma de Estágio Supervisionado - 2014/2

Estágio Supervisionado Setembro Outubro Novembro

Etapa 1: Observação da Organização
Observação da Organização 15/09/14
Identificar Oportunidades 22/09/14
Conclusão da Observação 30/09/14
Etapa 2: Proposta do Projeto
Elaboração da Proposta 01/10/14
Encaminhamento da Proposta 10/10/14
Etapa 3: Análise do Projeto:
Elaboração do Projeto 15/10/14
Conclusão do Projeto 30/10/14
Etapa 4: Desenvolvimento Relatório Final
Relatório Final 03/11/14
Entrega do Relatório Final 24/11/14
Fonte: O Autor.

19
4. ANÁLISE DO PROJETO:

4.1. DESCRIÇÃO COLETA DE DADOS

Para a realização deste projeto de estágio, fez-se uma análise na empresa, onde
foram avaliados pontos de melhoria, que viessem a contribuir com o desempenho dos
operadores, e consequentemente um melhor desempenho das máquinas.
Foi utilizado como ferramenta de coleta de dados, folhas de apontamentos de
horas, as quais eram preenchidas pelos próprios funcionários e depois computadas para
o software atual da empresa (TBOS), que fornece os apontamentos de horas de cada
operador, com suas respectivas máquinas/equipamentos, além do controle das ordens de
serviço. As folhas de apontamentos eram recolhidas no dia seguinte, no primeiro
horário da manhã, sendo inseridos logo após na tabela geral de apontamentos.

Figura 1 - Folha de Apontamentos

Fonte: O Autor.

20
 O presente estudo faz uma análise entre duas máquinas com operadores
diferentes.

Este trabalho já faz parte da rotina da empresa, o que facilitou no

desenvolvimento do projeto. Mas o desafio estava em trabalhar esses dados, de maneira
que mostrassem a eficiência real, o qual pudesse ser analisado e avaliado oportunizando
futuras melhorias através de planos de ação para suprir a ineficiência da produtividade.

4.2. MENSURANDO A EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS

Após a coleta dos dados, seguiu-se um breve passo a passo para realizar os
cálculos de OEE dos equipamentos escolhidos como pilotos. Estes dados são
fundamentais para gerar informações úteis.
O OEE – Overall Equipment Effectiveness é o principal indicador para medir a
eficiência global dos equipamentos, que se da através do produto da multiplicação dos
indicadores: Disponibilidade, Performance e Qualidade.

4.2.1. Tempo operacional do equipamento

Este é o tempo que considera-se a empresa de portas abertas. Onde consideramos

o tempo total que o operador esteve trabalhando. Na empresa estudada temos apenas um
turno de trabalho de 528min/dia. Valor este que mulltiplicamos pela quantidade de dias
trabalhos no mês. Neste trabalho, avaliamos os indicadores num período de 15 dias.
Onde:

Tempo operacional = 12 dias * 1 turno * 528 minutos = 6336 minutos.

4.2.3. Tempo não programado para produzir

Nesta categoria deve-se considerar duas situações: o tempo que não foi planejado
para produzir pela equipe de planejamento e o tempo em que o equipamento não pode
produzir por razões alheias à responsabilidade da equipe de produção.

A equipe de planejamento da produção já considera em seu planejamento, que não

haverá produção durante certos horários do turno de trabalho, tais como horário de

21
refeição, horário de cafezinho, entre outros, portanto não haverá produção durante este
tempo.
E há também algumas situações em que o equipamento não produz, apesar de
inicialmente programado para produzir, mas por razões alheias à responsabilidade da
equipe de produção, tais como parada por falta de pedido, parada por greve, parada por
impedimento da lei, entre outras razões, que também devem ser retirados do tempo
operacional.
Observou-se que durante o período de 15 dias, as duas máquinas avaliadas,
ficaram paradas num total de 35,74h (Máquina1) e 37,98h (Máquina2).

Tempo total não programado para produzir (Máq.1) = 2144,4 minutos

Tempo total não programado para produzir (Máq.2) = 2278,8 minutos

4.2.4. Tempo parado em função de quebras, trocas, preparação e reabastecimento

da linha de produção:

Segundo apontamentos realizados pelos operadores das máquinas, os mesmos

estiveram parados por 10,61 horas (Máquina1) e 9,64 horas (Máquina2)

Tempo total do equipamento parado (Máq.1) = 10,61 h * 60 min = 636,6 minutos.

Tempo total do equipamento parado (Máq.2) = 9,64 h * 60 min = 578,4 minutos.

4.2.5. Quantidade de itens produzidos bons

Nos quinze dias estudados, foram contabilizados 60 peças classificadas como

boas na primeira vez pela Máq.1. E 122 peças pela Máq.2.

Produção de itens bons Máq.1.= 60 itens.

Produção de itens bons Máq.2.= 122 itens.

22
4.2.6. Quantidade de itens produzidos ruins

Seguindo o mesmo princípio anterior, foram contabilizados 05 peças (Máq.1) e 09

peças (Máq.2) classificadas como ruins ou que não foram classificados como bons na
primeira vez.

Produção de itens ruins Máq.1.= 05 itens.

Produção de itens ruins Máq.2.= 09 itens.

Figura 2 - Relação entre itens bons e ruins

Fonte: O Autor.

4.2.7 Tempo disponível

O Tempo disponível se da através da diferença entre o Tempo Operacional e o

Tempo Não Programado para Produzir. Seguindo, temos:

Tempo disponível Máq.1 = 6336 minutos – 2144,4 minutos = 4191,6 minutos

Tempo disponível Máq.2 = 6336 minutos – 2278,8 minutos = 4057,2 minutos

Ou seja, o resultado é o tempo, sob responsabilidade da equipe de produção, para

executar a produção planejada no período.

23
4.2.8. Tempo produzindo

Este é o tempo durante o qual estava saindo produtos do equipamento. Onde:

Tempo produzindo = Tempo disponível – Tempo do equipamento parado

Seguindo, temos:

Tempo produzindo Máq.1 = 4191,6 minutos – 636,6 minutos = 3555 minutos.

Tempo produzindo Máq.2 = 4057,2 minutos – 578,4 minutos = 3478,8 minutos.

Ou seja, durante 3555 minutos (para Máq1) e durante 3478,8 minutos (para
Máq2) saíram produtos dos equipamentos, independentemente de sua qualidade ser boa
ou ruim.

4.2.9. Produção teórica

A produção teórica é a quantidade que se esperava produzir durante o tempo que o

equipamento esteve produzindo, considerando o tempo de ciclo padrão do item.
Escolheu-se como base de cálculo, dois produtos, sendo estes classificados como:

Produto 1 Fabricação de eixos, engrenagens, polias

Produto 2 Serviços de furação, reparos e ajustes

Seguindo a produção teórica é:

Produção teórica Máq1:

Produto 1 2
Tempo de Ciclo 120 minutos 20 minutos
Tempo de Produção 2125 minutos 1430 minutos

24
 Produção Teórica Máq.2:

Produto 1 2
Tempo de Ciclo 120 minutos 20 minutos
Tempo de Produção 780,2 minutos 2698,6 minutos

Observa-se que a soma do tempo produzindo o Produto 1 e Produto 2 é igual o tempo

produzindo calculado anteriormente no tempo produzindo , ou seja, 3555 minutos e
3478,8 minutos, respectivamente.

Produção teórica Máq1= 2125 / 120 + 1430 / 20 = 89,20 produtos.

Produção teórica Máq2= 780,2 / 120 + 2698,6 / 20 = 141,43 produtos.

Depois de todos os dados coletados, já pode-se calcular os indicadores.

4.2.10. Indicador de Disponibilidade

Disponibilidade% = ( Tempo Produzindo / Tempo Disponível ) * 100%

A partir dos dados temos:

Disponibilidade% Máq1 = (3555 minutos / 4191,6 minutos ) * 100% = 84,81%

Disponibilidade% Máq2 = ( 3478,8 minutos / 4057,2 minutos ) * 100% = 85,74%

25
4.2.11. Idicador de Performance

Performance% = (( Quantidade Boas + Quantidade de Ruins) / Quantidade

Teórica Total ) * 100%

Considerando que o equipamento produziu 2 produtos, temos:

Performance% Máq1 = ((60 + 05) / 89,20 ) * 100%

Performance% Máq1 = 72,86%

Performance% Máq2 = ((122 + 09) / 141,43 ) * 100%

Performance% Máq2 = 92,62

4.2.12. Indicador de Qualidade

Qualidade% = (Quantidade de Boas / (Quantidade de Boas + Ruins) ) * 100%

Qualidade% Máq1 = (60 / (60 + 5) ) * 100%

Qualidade% Máq1= 92,30%

Qualidade% Máq2 = (122 / (122 + 09) ) * 100%

Qualidade% Máq2= 93,12%

4.2.13. Indicador OEE

OEE% = Disponibilidade% * Performance% * Qualidade%

OEE% Máq1 = 84,81% * 72,86% *92,30%

OEE% Máq1 = 57,03%

26
OEE% Máq2 = 85,74% * 92,62% * 93,12%

OEE% Máq2 = 73,94%

Figura 3 - Comparativo entre Indicadores e Máquinas

Fonte: O Autor.

Figura 4 - Gráfico de Perdas

Fonte: O Autor.

27
5 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES DE ESTUDOS FUTUROS

Este trabalho propõe a aplicação de uma metodologia capaz de analisar o

desempenho de utilização de um equipamento, medindo sua capacidade produtiva
dentro de um determinado tempo, tendo como propósito a identificação das principais
perdas visando o aumento da eficiência operacional.
No decorrer deste projeto, notou-se que as principais perdas obtidas no processo
impediam diretamente a eficiência do equipamento e a eficiência do trabalho humano.

Figura 5 - Principais Perdas

Fonte: O Autor.

Notou-se no comparativo entre as máquinas, que o operador tem grande influência

na performance do equipamento, suposto que as duas máquinas realizam os mesmos
produtos. O que interferiu diretamente no resultado de OEE, foi a relação entre a
capacidade produtiva e o valor real de produtos produzidos. Nos outros aspectos como o
de disponibilidade, observou-se que as duas máquinas obtiveram um percentual bem
parecido com uma diferença de apenas 0,93%. Acontecendo o mesmo no indicador de
qualidade, onde nota-se uma diferença de percentual de 0,82%, instigante, pois os
valores de produção dobram de um equipamento para o outro, tanto para a quantidade
de peças boas, quanto para a quantidade de peças ruins. Percebe-se que o que o
indicador de OEE analisa não são apenas a quantidade fornecida, mas também a
qualidade com que estes produtos são acabados.

28
 Sugere-se como trabalhos futuros, a implantação e acompanhamento do indicador
de OEE em todos as máquinas da empresa onde aconteceu o estágio. Visando o
aperfeiçoamento e desempenho geral da empresa. Tendo em vista que este projeto de
estágio oportunizou a implantação em apenas dois equipamentos, vistos como pontos de
gargalo. Mas por ser uma empresa de manutenção industrial, estes pontos de gargalo
oscilam mediante demanda, o que faz com que a sugestão de implantação geral do OEE
na empresa seja a melhor opção para melhores resultados.

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REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

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de Janeiro: Universidade Federal de Minas Gerais, 1992. 220 p.
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mundo. São Paulo: Bookman, 2006. 316 p.
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Esther Cabado; MACHADO, Márcio Cardoso. Gestão da qualidade: tópicos avançados.
São Paulo: Cengage Learning, 2011. 243p. ISBN 8522103860
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