Anda di halaman 1dari 82

I.

PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

UMUM

Telah kita maklumi dan sadari bersama bahwa suatu perencanaan senantiasa berkaitan
dengan tujuan masa depan. Mengingat masa depan itu senantiasa berubah dan tidak menentu,
maka suatu perencanaan harus benar-benar cermat dan matang. Maka untuk perencanaan
sumber daya manusia diperlukanlah kecermatan yang maksimal, karena bersangkutan dengan
harkat dan hajat hidup manusia. Dalam hubungan ini Drs. Yudo Swasono MA, dalam salah
satu artikelnya tentang “Perencanaan Tenaga Kerja di Indonesia”, mengatakan bahwa suatu
perencanaan tenaga kerja mengandung implikasi dan hal pokok sebagai berikut :

a. Mengumpulkan informasi secara reguler


b. Menganalisa permintaan dan penawaran tenaga kerja masa kini dan masa datang,
serta mencari ketidakseimbangan yang timbul.
c. Menggunakan hasil analisa untuk bahan penyusunan kebijaksanaan,
program/proyek dan kegiatan di bidang ketenagakerjaan dan kesempatan kerja.
d. Menyangkut pengembangan dan pemanfaatan sumber daya manusia di tingkat
nasional, sektoral, wilayah dan menurut jenis jabatan.

Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa, perencanaan pendiidkan dan latihan
memegang peranan penting dan sekaligus juga menjadi bagian dari perencanaan tenaga
kerja.dalam hal ini jelas lagi apabila kita perhatikan Tujuan perencanaan tenaga kerja berikut:

1. Tujuan Konvensional 2. Tujuan Pemerataan


a. Mendukung perkembangan ekonomi a. Keadilan sosial melalui :
dengan :
1. Penyediaan tenaga kerja terdidik 1. Pemerataan Pendapatan
dan terlatih
2. Alokasi secara optimum sumber 2. Pemerataan Pendidikan
dana dan daya pendidikan.
b. Pemenuhan permintaan masyarakat b. Menciptakan kesempatan kerja.
(social demand)
Selain tujuan-tujuan tersebut di atas, memang masih ada tujuan lain, yang sifatnya
merupakan tanggapan pada masalah situasional di suatu negara, misalnya: untuk
menggantikan tenaga kerja asing, meningkatkan partisipasi pendidikan dan lain-lain.

PENGADAAN TENAGA KERJA DAN ANALISA JABATAN

Umum

Pada dasarnya pengadaan tenaga kerja merupakan fungsi operasional manajemen


personalia, sedangkan analisa jabatan merupakan suatu proses untuk mempelajari dan
mengumpulkan berbagai informasi yang berhubungan dengan berbagai operasi dan
kewajiban suatu jabatan.

Pengadaan Tenaga Kerja

Dengan pengadaan tenaga kerja dimaksudkan: Upaya untuk memperoleh jumlah dan
jenis tenaga kerja yang tepat untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja yang dibutuhkan guna
mencapai tujuan organisasi. Fungsi ini terutama menyangkut tentang penentuan kebutuhan
tenaga kerja dan penarikannya, seleksi dan penempatannya.
Menentukan kebutuhan tenaga kerja, menyangkut jumlah maupun mutu tenaga kerja,
sedangkan seleksi dan penempatan menyangkut masalah memilih dan menarik tenaga kerja,
pembahasan formulir lamaran, tes psikologi dan wawancara. Pada berbagai unit organisasi
yang besar, fungsi pengadaan tenaga kerja ini biasanya didelegasikan kepada para ahli bagian
personalia, sedangkan untuk unit organisasi yang kecil seringkali cukup ditangani oleh
pimpinan unit yang bersangkutan. Untuk pelaksanaan fungsi ini perlu terlebih dahulu
ditentukan:
a. Kualitas/mutu tenaga kerja yang diinginkan sesuai persyaratan jabatan yang ada
b. Jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan
Kedua hal di atas bersifat “overall”, sehingga diperlukan adanya koordinasi, sinkronasi dan
kerja sama dari setiap eselon dalam organisasi yang bersangkutan. Sehingga dengan demikian
keterpaduan perencanaan pengadaan tenaga kerja dalam organisasi tersebut tercapai. Untuk
kemungkinan menentukan kuantitas dan kulitas tenaga kerja yang dibutuhkan tersebut,
terlebih dahulu perlu diketahui sifat dan kondisi pekerjaan/jabatan yang memerlukan tenaga
kerja termaksud.dengan kata lain diperlukan adanya Job analysis atau analisa jabatan.
Proses pengadaan tenaga kerja (recruitment) tersebut, tentunya tidak lepas dari adanya
Perencanaan Sumber Daya Manusia (Human Resource Planning) maupun adanya permintaan
yang bersifat khusus dari para manajer (Spesific Request of Managers) di mana dalam
mewujudka perlu adanya “action plans” yang jelas dan tegas, yang akhirnya “membuka
kesempatan kerja”. Kualitas yang bagaimana dan sejumlah berapa orang tenaga kerja
diperlukan , di sinilah diperlukan adanya analisa jabatan ataupun analisa kerja, yang akan
menentukan permintaan tenaga kerja yang memenuhi persyaratan (Job Requirements).
Pengisian lowongan kerja tersebut dapat dilakukan dari dalam (Internal) ataupun di luar
(Eksternal) perusahaan. Kesemuanya dimaksudkan untuk dapat mencapai jumlah recruits
(calon tenaga kerja yang akan ditarik) sesuai persyaratan untuk keperluan seleksi selanjutnya.

Analisa Jabatan

Pada dasarnya, analisa jabatan atau job analysis merupakan suatu proses untuk
membuat uraian pekerjaan sedemikian rupa, sehingga dari uraian tersebut dapat diperoleh
keterangan-keterangan yang perlu untuk dapat menilai jabatan itu guna suatu keperluan.

Analisa jabatan atau job analysis dapat dibedakan dalam 4 jenis sebagai berikut:

a. Job analysis for personnel specifications


b. Job analysis for training purposes
c. Job analysis for setting rates
d. Job analysis for method improvements

“Job analysis for personnel specifications” bertujuan untuk menentukan syarat mental
yang dibutuhkan dari seseorang untuk dapat sukses memangku suatu jabatan tertentu.
Sedangkan “Job analysis for training purposes”, bertujuan untuk menentukan langkah-
langkah yang harus ditempuh dalam mengajarkan sesuatu pekerjaan kepada tenaga kerja baru
(untuk keperluan latihan dan pedidikan). “Job analysis for setting rates”, bertujuan untuk
menentukan nilai masing-masing jabatan suatu organisasi, sehingga dengan demikian dapat
ditentukan tingkat upah masing-masing secara adil. “Job analysis method improvements”,
ditunjukan untuk mempermudah cara bekerja tenaga kerja pada suatu jabatan tertentu.
Manfaat Analisa Jabatan

Analisa jabatan pada dasarnya merupakan alat bagi pimpinan organisasi dalam
memecahkan masalah ketenagakerjaan secara manusiawi. Analisa jabatan dapat
memberikann manfaat dalam banyak hal, antara lain:

a. Dalam penarikan, seleksi dan penempatan tenaga kerja


b. Dalam pendidikan
c. Dalam penilaian jabatan
d. Dalam perbaikan syarat-syarat pekerjaan
e. Dalam perencanaan organisasi
f. Dalam penindakan dan promosi

Untuk mendidik dan/atau melatih seorang calon tenaga kerja untuk memangku
jabatan tertentu, terlebih dahulu diketahui keahlian khusus yang dibutuhkan. Job analysis
dapat pula memberikan manfaat pada perbaikan-perbaikan syarat pekejaan. Suatu
perencanaan organisasi dalam suatu satuan organisasi, akan lebih mudah dikerjakan, apabila
telah diketahui dengan tepat dan jelas batasan masing-masing jabatan dan hubungan jabatan
yang satu dengan yang lainnya. Sehingga dengan demikian dapat dihindarkan “duplikasi
tugas” dalam suatu organisasi.

Prinsip-prinsip Analisa Jabatan

Ada beberapa prinsip yang perlu sekali mendapatkan perhatian dalam menganalisa
jabatan, antara lain sebagai berikut:

a. Analisa jabatan harus memberikan semua fakta yang penting, yang ada hubungannya
dengan jabatan yang bersangkutan. Fakta-fakta yang penting tergantung pada “untuk
tujuan apa” hasil analisa akan dipergunakan.
b. Analisa jabatan tunggal harus dapat memberikan fakta-fakta yang dapat diperlukan untuk
bermacam-macam tujuan. Apabila untuk masing-masing tujuan dibuat analisa jabatan
tersendiri, maka hal ini akan memakan biaya yang besar.
c. Analisa jabatan harus sering ditinjau kembali dan apabila perlu diperbaiki. Dalam
organisasi-organisasi yang besar jabatan-jabatan itu tidaklah statis, namun sering terjadi
perubahan, baik mengenai proses, metode, alat maupun aspek-aspek lainnya. Bahkan
dapat dikatakan bahwa analisa jabatan tersebut merupakan program yang terus menerus
(kontinyu) dalam organisasi yang besar.
d. Analisa jabatan harus dapat menunjukkan unsur-unsur jabatan mana yang paling penting
di antara beberapa unsur jabatan dalam tiap jabatan. Kadang-kadang jabatan itu
mengandung beberapa unsur jabatan yang penting.
e. Analisa jabatan harus dapat memberikan informasi yang teliti dan dapat dipercaya. Untuk
menentukan data yang demikian itu memerlukan pelayanan-pelayanan daripada ahli
dalam analisa jabatan (job Analysis). Ada 4 macam informasi yang merupakan dasar bagi
analisa jabatan:
1. Analisa jabatan memberikan gambaran umum tentang unsur-unsur jabatan yang
dilakukan dalam jabatan.
2. Analisa jabatan mencatat syarat-syarat perorangan yang penting untuk masing-masing
jabatan.
3. Analisa jabatan mencatat tanggung jawab dari pemegang jabatan.
4. Analisa jabatan mencatat beberapa kondisi kerja yang penting.

Metode-metode Analisa Jabatan

Beberapa metode kiranya perlu diketahui dalam rangka menganalisa suatu jabatan,
antara lain sebagai berikut:

a. Penyusunan Daftar Pertanyaan


Daftar pertanyaan mengenai jabatan (job questionaires) dikirim kepada para petugas
yang bersangkutan. Agar jawaban para petugas tersebut tidak melantur, maka daftar
pertanyaan dibatasi pada hal-hal yang penting dan benar-benar diperlukan saja. Yang
penting, keterangan-keterangan tentang jabatan yang dipertanyakan tersebut dapat
dihasilkan atau terjawab dengan baik.
Dengan dapat terjawabnya pertanyaan-pertanyaan tersebut dengan baik, dapatlah
dikumpulkan informasi yang dapat menggambarkan dengan jelas tentang sesuatu jabatan
tertentu. Hanya kelemahannya yakni: belum tentu semua petugas yang disodori
pertanyaan-pertanyaan tersebut dapat menjawab dengan baik. Sehingga mungkin saja
sasaran yang hendak dituju, tidak dapat dicapai dengan daftar pertanyaan tersebut.
b. Interviu
Metode yang lain adalah dengan cara interviu. Informasi yang dibutuhkan, diperoleh
para penganalisa jabatan (Job analyst) dengan mengadakan interviu langsung kepada
orang-orang yang bersangkutan (baik kepada bawahan maupun kepada atasannya). Dapat
juga pertanyaan ditujukan kepada mereka yang mengetahui pekerjaan atau jabatan yang
bersangkutan. Dalam hal cara interviu ini, harus dihindari timbuhnya kesalahpahaman
ataupun kesalahanpengertian antara penganalisa jabatan dan mereka yang diinterviu. Pada
dasarnya, penyusunan analisa jabatan dengan interviu sering digunakan untuk mengecek
kebenaran dari informasi yang diperoleh dengan cara atau metode pertama tadi.
c. Observasi
Metode ini dilaksanakan dengan mengadakan observasi, peninjauan atau pemeriksaan
pada tiap-tiap jabatan dan mengadakan pembicaraan (diskusi) dengan para pekerja/
pegawai yang bersangkutan dengan sebaik-baiknya. Pada umumnya metode ketiga ini
dilaksanakan oleh penganalisa jabatan yang telah memperoleh latihan secara khusus.
d. Kombinasi
Metode ini dilaksanakan dengan menggabungkan ketiga cara tersebut di atas.

Disamping itu masih dapat pula ditambah dengan berbagai informasi yang biasanya
terdapat dalam dokumen-dokumen yang bersangkutan dengan jabatan tersebut.

Sikap Penganalisa Jabatan

Dalam melaksanakan analisa jabatan, sikap yang perlu diperhatikan adalah sebagai
berikut:

a. Memperkenalkan diri dan menjelaskan maksudnya. Untuk mengurangi kemungkinan


kecurigaan karyawan atau pejabat yang dianalisa jabatannya, maka karyawan atau
pejabat yang bersangkutan harus mengetahui dengan baik siapa saudara (apa peranan,
fungsi dan kewenangan saudara, mengapa saudara bertugas menganalisa jabatan
tersebut) dan harus dapat menjelaskan manfaat apa yang dapat diperoleh dari analisa
jabatan tersebut.
b. Menunjukkan perhatian terhadap pekerjaan karyawan ataupun pejabat yang
bersangkutan. Hal ini akan merupakan salah satu kunci untuk dapat membuka “pintu
informasi” dengan lebih lebar, sehingga bermanfaat bagi diperolehnya informasi yang
diperlukan.
c. Dalam menganalisa jabatan seseorang, jangan sekali-kali bersikap seakan-akan
berupaya “menggurui” kepada karyawan ataupun pejabat yang bersangkutan. Hal ini
akan mudah menimbulkan “psychological-friction” antara anda dan karyawan atau
pejabat yang bersangkutan. Mereka akan tersingggung dan kemungkinan besar akan
menutup pintu-pintu informasi yang semula kita harapkan terbuka, sehingga
berakibat: dapat mengurangi kuantitas maupun kualitas informasi yang akan kita
peroleh.
d. Mengumpulkan selengkap-lengkapnya informasi dalam tujuan program. Tujuan
program tersebut ada berbagai variasi, misalnya sebagai berikut:
1. Untuk memperoleh data tentang kualifikasi dan spesifikasi karyawan/pejabat
tertentu.
2. Untuk keperluan “training” ataupun mengembangkan metode training dan
sebagainya.
e. Memeriksa kembali informasi yang sudah diperoleh dengan cara mengajukan kembali
informasi dari karyawan/pejabat yang diteliti, berapa karyawan/pejabat lain yang
melakukan tugas dan kewajiban yang sama.
f. Mengadakan pendekatan yang baik dan tepat serta dengan bahasa yang sopan dan
dapat dimengerti oleh karyawan/pejabat yang bersangkutan sesuai tingkat
pengetahuan/pendidikannya.

Deskripsi Jabatan

Pada dasarnya deskripsi jabatan merupakan hasil pertama yang diperoleh dari proses
analisa jabatan yang telah diuraikan sebelumnya. Deskripsi jabatan harus menunjukkan
keteraturan yang sistematis dan logis dari berbagai tugas dan kewajiban yang harus
dilaksanakan sesuai jabatan tertentu. Dengan demikian maka suatu deskripsi jabatan harus
mudah dimengerti dan dipahami serta dihayati. Pokok-pokok isi suatu deskripsi jabatan (Job
Description) tersebut dapat berwujud sebagai berikut:

a. Indetifikasi jabatan.
b. Ringkasan jabatan.
c. Tugas yang dilaksanakan.
d. Pengawasan yang diberikan dan yang diterima.
e. Hubungan dengan jabatan-jabatan lain.
f. Bahan-bahan, alat-alat dan mesin-mesin yang dipergunakan.
g. Kondisi kerja.
h. Penjelasan istilah-istilah yang tidak lazim.
i. Komentar tambahan untuk melengkapi penjelasan di atas.

Bagian terpenting dari penyusunan deskripsi jabatan tersebut adalah menetapkan


tugas-tugas yang harus dilaksanakan untuk suatu jabatan tertentu yang bersangkutan. Untuk
dapat dilakukan kata-kata penolong yang harus dijabarkan lebih lanjut secara tepat dan
sitematis, yakni jawaban atas pertanyaan “apa”, “mengapa”, “bagaimana” dan “ke mana”
pekerjaan ataupun tugas-tugas tersebut. Umunya, seyogianya memang demikian, dalam
menyusun suatu deskripsi jabatan, agar dimulai dengan kata kerja.
Dengan demikian maka deskripsi jabatan dapat diberikan pembatasan atau batasan
(definisi) sebagai berikut:

“Deskripsi jabatan adalah: catatan yang sistematis dan teratur tentang tugas dan
tanggung-jawab suatu jabatan, yang didasarkan pada kenyataan-kenyataan apa,
bagaimana, mengapa, kapan dan dimana suatu pekerjaan dilaksanakan”.

Spesifikasi Jabatan

Dengan kejelasan dan kelengkapan data tentang “job description” atau deskripsi
jabatan tersebut diatas, maka permasalahan lanjutannya, yakni: siapa yang akan memangku
jabatan tersebut. Dengan kata lain: kualifikasi personel yang bagaimana seharusnya
memangku jabatan tersebut? Berapa lama pengalaman yang diperlukan? Seluruh jawaban
pertanyaan tersebut kemudian disusun menjadi apa yang disebut: “Spesifikasi-Jabatan” atau
“Job Specification”.

Dengan demikian jelaskan bahwa titik berat suatu spesifikasi jabatan adalah pada
syarat-syarat yang dibutuhkan oleh seseorang untuk dapat melaksanakan tugas dan
kewajibannya sesuai dengan beban dan tanggung jawab jabatan tersebut. Pada umumnya,
suatu spesifikasi jabatan mengandung hal-hal sebagai berikut:

a. Identifikasi Jabatan:
1. Nama.
2. Kode.
3. Bagian.
b. Persyaratan Kerja:
1. Pendidikan.
2. Tingkat kecerdasan minimum yang diperlukan.
3. Pengalaman yang diperlukan.
4. Pengetahuan dan keterampilan.
5. Persyaratan fisik.
6. Status perkawinan.
7. Jenis kelamin.
8. Usia.
9. Kewarganegaraan.
10. Kualifikasi emosi.
11. Kemampuan-kemampuan khusus dan sebagainya.

Dengan hal-hal tersebut diatas, suatu unit organisasi dapat menggunakan sebagai
pedoman untuk menarik tenaga kerja, latihan, pendidikan dan pengembangannya lebih lanjut.

MENENTUKAN KUALIFIKASI DAN KUANTITAS TENAGA KERJA

Standar personalia

Setiap upaya analisa jabatan pasti pada akhirnya berkaitan dengan persyaratan
kualitas sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan atau pekerjaan yang
dianalisa tersebut. Karena itu, maka standar personalia sebagai pembanding, harus terlebih
dahulu ditentukan.
Standar ini merupakan persyaratan minimum harus dipenuhi agar seseorang
pekerja/pegawai/karyawan dapat menjalankan pekerjaanya dengan baik. Penentu mutu ini,
menurut Drs. Heidjrachman cs dalam bukunya “Manajemen Personalia”, akan menyangkut:
a. Rancangan jabatan.
b. Studi terhadap tugas dan kewajiban suatu jabatan untuk menentukan kemampuan
karyawan yang diperlukan bagi jabatan tersebut (sebagaimana telah diuraikan di atas).
Dengan demikian standar personel harus ditentukan, untuk mempermudah langkah-
langkah berikutnya yakni: penarikan, seleksi, latihan dan sebagainya. Penentuan standar
personalia ini sangat berkaitan erat dengan “spesifikasi jabatan”. Keeratan hubungan antara
standar personel yang dibutuhkan dengan job specification sangat penting untuk dipahami,
karena berhasil tidaknya pemangku jabatan yang bersangkutan melakukan tugas-tugasnya,
dipengaruhi benar oleh ada tidaknya persamaan antara kualifikasi pejabat ataupun karyawan
tersebut (standar personel) dengan job specification (spesifikasi jabatan).
Spesifikasi jabatan dengan demikian, merupakan hasil yang diperoleh dari, suatu
deskripsi jabatan, yang menjelaskan karakteristik dari karyawan/pejabat yang dibutuhkan
untuk memangku suatu jabatan tertentu, yang didasarkan atas suatu kualifikasi tertentu yang
bersifat “standar” (menurut suatu ukuran tertentu).
Suatu contoh “standar personel” bagi seorang calon manajer untuk dapat
melaksanakan fungsinya dengan baik yakni calon manajer yang misalnya antara lain
memiliki:
a. Taraf “Intelligence” yang setingkat sarjana.
b. “Leadership Ability” yang mantap.
c. “Comumunication Ability” yang efektif.
d. “Moral Virtues” yang tinggi.
e. “Good Judgement”
f. Kaya akan “Initiative”

Sifat-sifat tersebut di atas merupakan sifat yang sangat berperan untuk berhasilnya
pemimpin melaksanakan tugas dan kewajibannya. Sehingga dapat dipergunakan sebagai
“standarisasi sifat” seorang calon manajer, sehingga terwujudlah suatu “standar personel
manajer”.
Seorang tokoh dalam ilmu manajemen bernama Peter Drucker beranggapan bahwa
salah satu sifat hakiki dari seorang manajer dalah kesempurnaa watak atau “integrity”. Dalam
mengangkat orang untuk kedudukan-kedudukan pucuk pimpinan, kesempurnaan tersebut
harus dititikberatkan. Sesungguhnya tiada seorang pun harus diangkat, kecuali jika
manajemen bersedia untuk menggunakan orang itu sebagai contoh semua bawahannya.
Selanjutnya Urwick mengutip pendapat dari Marsekal Sir William Slim yang
mengatakan bahwa pada manusia yang dapat memimpin orang lain dengan berhasil, terdapat
5 (lima) sifat hakiki:
a. Kebenaran.
b. Kemauan.
c. Pikiran yang fleksibel.
d. Pengetahuan.
e. Kesempurnaan watak (hal yang membuat orang lain hormat dan percaya!).

Penentuan Standar Personel

Dari uraian-uraian terdahulu dapatlah ditarik suatu kesimpulan bahwa untuk


menentukan suatu standar personel yang dibutuhkan suatu organisasi, ditempuh berbagai cara
yang sistematis yakni antara lain dengan analisa jabatan. Selanjutnya diikuti dengan
menyusun deskripsi jabatan yang diperlukan, yang pada dasarnya merupakan langkah-
langkah untuk menuntaskan penentuan standar personel yang berkualitas sebagaimana
dimaksud.
Dengan demikian spesifikasi jabatan boleh dikatakan merupakan standar personalia
yang akan dipergunakan sebagai pembanding bagi para calon karyawan/pemangku jabatan
yang akan diisi. Sehingga suatu spesifikasi jabatan akan dapat memberikan dasar bagi
pemebentukan prosedur seleksi nantinya.

Kuantitas Kebutuhan Personel

Menurut Drs. Heidjrachman Ranupandojo et. al dalam bukunya “Manajemen


Personalia”, bahwa untuk menentukan jumlah masing-masing jenis karyawan yang
diperlukan, perlu ditempuh 2 (dua) langkah sebagai berikut:

a. Peramal Kebutuhan
Kalau organisasi tersebut berupa suatu perusahaan misalnya, maka banyak
sedikitnya masing-masing jenis karyawan yang diperlukan, akan tergantung pada prospek
ekonomi perusahaannya dan kebijaksanaan perusahaan dalam melakukan investasi
peralatan/mesin-mesin yang akan dipergunakan dalam proses produksi.
Dalam hal ini, untuk meramalkan kebutuhan akan tenaga kerja, umunya dimulai
dengan peramalan penjualan produk yang akan dihasilkan nanti, kemudian dilanjutkan
dengan langkah-langkah berikut secara konsisten. Urutannya adalah sebagai berikut:
1. Ramalan Penjualan.
2. Rencana Produksi (Program Produksi dan Pengendaliannya).
3. Rencana Penjualan yang harus dicapai.
4. Penentuan Kebutuhan Karyawan.

Salah satu cara yang biasa dipergunakan untuk karyawan-karyawan operasional


adalah dengan menentukan beban kerja ke dalam “man-hours” (beban kerja per orang/per
jam kerja).
Kemudian menentukan berapa “man-hours” yang diperlukan untuk:
menyelesaikan satu barang, memproses satu formulir, melayani seorang langganan dan
sebagainya.
Selanjutnya beban kerja dalam total “man-hours” dibagi dengan “man-hours” per
satuan barang, akan menghasilkan berapa “man-hours” yang diperlukan selama periode
tersebut. Bila dibagi dengan lama kerja tiap karyawan, akan menghasilkan jumlah yang
diperlukan.
Terhadap jenis-jenis pekerjaan staf dan semacamnya tersebut harus diperhatikan
berbagai faktor seperti: kompleksitas pekerjaan, kepandaian karyawan yang diawasi dan
sebagainya. Namun, prinsip kewajaran tetap harus diperhatikan dalam menentukan
jumlah karyawan yang diperlukan, dipengaruhi oleh faktor-faktor sebagai berikut:
1. Distribusi umur penduduk.
2. Perkembangan teknologi (baik terhadap produk maupun prosesnya).
3. Persaingan.
4. Tingkatkan aktivitas ekonomi.
5. Rencana pengembangan perusahaan (organisasi).

Tingkat kelahiran yag berubah-ubah, dari waktu ke waktu akan memberikan


jumlah penduduk yang berbeda-beda untuk masing-masing kelompok umur. Demikian
pula perkembangan teknologi yang makin cepat, akan mengakibatkan diperlukan tenaga-
tenaga profesional/ ahli dan tenaga-tenaga teknik. Perubahan-perubahan sosial yang
mungkin terjadi, dapat juga berpengaruh terhadap perubahan dalam angkatan kerja dan
sifat mereka.

b. Analisa Kebutuhan Tenaga Kerja (Work Force Analysis)


Analisa kebutuhan tenaga kerja adalah melakukan analisa terhadap kemampuan
tenaga kerja yang sekarang ini untuk memenuhi kebutuhan jumlah karyawan. Dianalisa
apakah tenaga kerja yang sekarang ada ini sebenarnya bila diatur kembali dapat
memenuhi kebutuhan atau tidak. Kalau belum memenuhi kebutuhan, tentunya berusaha
menarik tenaga dari luar.
Kemungkinan yang timbul adalah selama satu bulan kerja, belum tentu mereka
senantiasa berada di tempat kerja pada jam-jam kerja. Berarti kemungkinan absen di
antara mereka dapat saja terjadi. Maka dalam hal ini sangat digunakan “Work Force
Analysis”. Karena itu perlu diperhatikan dua hal:
1. Tingkat Absensi
Tingkat absensi merupakan perbandingan antara hari-hari yang hilang dengan
keseluruhan hari yang tersedia untuk bekerja.
Dapat dimaklumin kiranya, bahwa semakin tinggi tingkat absensi, makin besar
kerugian yang diderita suatu organisasi, lebih-lebih apabila organisasi tersebut suatu
perusahaan yang bersifat “Profit-Marking”. Kerugian tersebut timbul, karena jadwal
kerja terpaksa tertunda, terpaksa pula melakukan kerja lembur, sedang jaminan-
jaminan kepada karyawan terus diberikan dan sebagainya. Oleh karena itu pula
penting untuk mengetahui sebab-sebab absensi, dengan langkah-langkah analisa
antara lain sebagai berikut:
a. Mencatat nama karyawan yang absen.
b. Mencatat sebab-sebab ketidakhadiran.
c. Memperhatikan kelompok umur yang sering absen.
d. Kelompok jenis kelamin.
e. Hari-hari sering tidak masuk kerja.
f. Kondisi kerja.
2. Perputaran Karyawan (“Turnover”)
Dengan “perputaran” (turnover) karyawan, dimaksudkan: aliran para
karyawan yang masuk dan keluar organisasi (perusahaan), yang pada dasarnya
merupakan pertunjuk kestabilan karyawan.
Hal ini antara lain disebabkan karena:
a. Timbulnya biaya baru untuk penarikan karyawan baru.
b. Timbulnya tambahan biaya latihan untuk karyawan baru.
c. Perlunya waktu penyesuaian bagi karyawan.
d. Peralatan produksi (bagi suatu organisasi yang berbentuk badan
usaha/perusahaan) mungkin terpaksa tidak dapat digunakan selama proses
pergantian dan sebagainya.

“Turnover” yang tinggi pada suatu bidang dalam suatu organisasi, menunjukkan
bahwa bidang yang bersangkutan perlu diperbaiki kondisi kerjanya atau cara
pembinaannya.

SUMBER DAN PROSEDUR PENGADAAN TENAGA KERJA

Umum

Sebagaimana sudah diuraikan terdahulu, bahwa dalam upaya mendapatkan tenaga


kerja untuk kepentingan organisasi perlu menentukan sifat dan keadaan dari jabatan yang
akan dipangku oleh orang-orang yang diperlukan organisasi yang bersangkutan. Dengan kata
lain, perlu dilaksanakan suatu analisa jabatan, yang akan menghasilkan baik “job-description”
maupun “job-spesification”. Dengan mengetahui kualifikasi orang-orang yang diperlukan
tersebut, barulah ditentukan:

a. Dari mana dan bagaimana dapat memperoleh orang-orang seperti yang dipersyaratkan
tersebut.
b. Berapa jumlah dari jenis tenaga yang diperlukan tersebut.

Kebijaksanaan-kebijaksanaan Tenaga Keja

Suatu kebijaksanaan pengusahaan tenaga kerja, pada dasarnya menggambarkan


keinginan-keinginan atau tujuan-tujuan yang telah ditetapkan suatu organisasi untuk
memperoleh tenaga kerja guna mengisi lowongan yang ada dan diperlukan. Hal ini akan
meliputi:

a. Jenis tenaga kerja yang diperlukan.


b. Kuantitas dan kualitas tenaga kerja yang dibutuhkan.
c. Darimana dapat diperoleh tenaga kerja tersebut atau dengan kata lain dari sumber mana
tenaga kerja yang kita butuhkan diperoleh.
d. Bagaimana cara memperoleh dan/atau prosedur yang bagaimana perlu ditempuh untuk
memperoleh tenaga kerja yang kita butuhkan tersebut dan sebagainya.

Sumber Tenaga Kerja

Pada umumnya sumber tenaga kerja yang diperlukan oleh suatu organisasi, diperoleh
dari 2 (dua) sumber, yakni: sumber dari dalam organisasi dan sumber dari luar organisasi.
Masing-masing sumber tentunya memiliki kelebihan maupun kelemahan. Namun setiap
organiasi yang membutuhkan tenaga kerja harus aktif dan berupaya secara baik, efektif dan
seefisien mungkin.

a. Sumber dari dalam organisasi


Hal ini berarti bahwa untuk mengisi kekosongan jabatan dalam suatu organisasi
akan diisi tenaga dari dalam organisasi itu sendiri (sumber intern). Dan proses semacam
ini sering terjadi adanya jabatan-jabatan rangkap, karena pengisian jabatan tersebut
tentunya akan mengakibatkan lowongan pada jabatan yang lain.
Suatu pertimbangan yang sering dikemukakan mengapa perhatian terlebih dahulu
ditujukan kepada “orang dalam” sendiri, tidak saja karena telah diketahui benar sifat,
pribadi dan kecakapan mereka masing-masing, tetapi dengan cara ini secara psikologis
dapat lebih meningkat moral para karyawan dari organisasi yang bersangkutan. Inilah
yang sering disebut dengan “the promotion form within”. Di samping itu biaya yang
perlu dikeluarkan relatif murah. Hanya saja ada kelemahan yang perlu dikemukakan
yakni: kesulitan yang dapat timbul dalam menentukan dan memilih karyawan yang akan
dipilih.
Bila yang senior akan dipilih, maka belum tentu yang berpredikat “senior” itu
akan lebih baik dan bermutu daripada yang “yunior”. Sedangkan apabila berdasarkan
prestasi, maka harus seobyektif mungkin, jangan sampai pilih kasih atau atas dasar emosi
yang tentunya menjadi tidak wajar lagi. Disamping itu cara “promotion form within”
tersebut akan membatasi kemungkinan masuknya ide-ide baru yang justru dari luar
organiasi.
Untuk mengatasi kelemahan-kelemahan tersebut organisasi harus mempunyai data
yang lengkap dan benar, baik tentang semua jabatan yang ada maupun tentang karyawan
ataupun pejabat-pejabat dalam organisasi yang bersangkutan.
b. Sumber dari luar organisasi
Kalau sumber dari dalam belum cukup atau sudah tidak mungkin lagi, maka
langkah lain untuk menarik tenaga kerja ialah dari sumber di luar organisasi (sumber
ekstren). Tentunya harus memenuhi persyaratan-persyaratan yang telah ditentukan.
Sumber-sumber tenaga kerja dari luar organisasi yang dapat dimanfaatkan antara
lain adalah:
1. Teman atau Anggota Keluarga Karyawan
Biasanya dengan suatu rekomendasi tertentu dari karyawan dalam organisasi
yang bersangkutan, yang pada dasarnya merupakan “screening” pendahuluan. Belum
tentu yang bersangkutan memenuhi syarat, namun paling tidak sudah sedikit ada
jaminan tentang kemungkinan kemampuan atau kecakapannya, karena rekomendasi
tersebut tentunnya tidak sembarangan saja. Namun kelemahannya adalah
kemungkinan timbulnya “klik-klik”.
2. Lamaran yang Masuk Secara Kebetulan
Dapat pula terjadi, bahwa suatu perusahaan tidak atau belum mengumumkan suatu
lowongan jabatan, tetapi toh ada lamaran yang datang. Pelamar semacam ini kalau
memang ternyata memenuhi syarat, mungkin saja dapat diterima dalam perusahaan
tersebut.
3. Lembaga Pendidikan
Lulusan suatu lembaga pendidikan merupakan tenaga-tenaga yang dapat
dimanfaatkan untuk mengisi lowongan jabatan. Lowongan tersebut tentunya diisi oleh
mereka yang memenuhi persyaratan pendidikannya. (Tingkat SD, SLP, SLA,
Akademi atau Universitas dan sebagainya). Sebab, dengan demikian makin
berkembangnya jabatan-jabatan dalam perusahaan, maka persyaratan yang timbul
akan makin kompleks dan teknis, sehingga memerlukan tenaga-tenaga lulusan
sekolah-sekolah tinggi, akademi maupun universitas. Karena itu dalam masyarakat
sering kita lihat adanya beberapa perusahaan yang membina hubungan dengan
lembaga-lembaga pendidikan untuk mempermudah memperoleh tenaga kerja yang
dibutuhkan.
4. Badan-badan Penempatan Tenaga
Pada umumnya terdapat 3 (tiga) jenis badan-badan penempatan tenaga sebagai
berikut:
a. Badan Pencari Tenaga Kerja yang dibentuk bersama oleh 2 atau lebih perusahaan
yang membutuhkan tenaga kerja untuk perusahaan itu sendiri.
b. Badan Swasta yang khusus didirikan untuk mencari tebaga kerja. Umumnya
badan semacam ini mencari laba dan merupakan tempat pendaftaran mereka yang
menganggur atau yang sedang mencari pekerjaan. Badan inilah yang nantinya
akan menawarkan kepada perusahaan-perusahaan yang membutuhkan tenaga
kerja.
c. Jawatan Kantor Tenaga atau suatu Badan Pemerintah yang khusus didirikan untuk
bertugas mencari tenaga kerja. Hal semacam ini di Amerika Serikat disebut
“United States Employment Service”.

Sumber tenaga kerja melaui badan-badan penempatan tenaga sebenarnya memang


mengandung kebaikan sebagai berikut:

Terdapatnya berbagai jenis/macam tenaga kerja, badan-badan tersebut pada umumnya


memberikan pelayanan yanb baik (bagi pelamar maupun perusahaan yang
membutuhkan), dan biayanya relatif tidak terlalu mahal.

Di Indonesia, berdasarkan ketentuan Surat Edaran Menteri Perhubungan tertanggal 8


Januari 1951 Nomor: 90/1951, badan-badan penempatan tenaga tipe swasta tersebut di
atas dilarang. Yang ada dan sah hanyalah Jawatan/Kantor Penempatan Tenaga. Hal ini
disebabkan karena praktik-praktik yang ada menunjukkan bahwa penampungan tenaga
oleh swasta sering terjadi manipulasi ataupun penipuan-penipuan di samping sering
meminta balas jasa yang terlalu tinggi. Sehingga pengajuan tenaga kerja oleh perusahaan
harus diajukan kepada Jawaban Penempatan setempat, apabila kebutuhannya kurang dari
atau sekitar seratus tenaga kerja. Bila lebih dari seratus yang diminta, harus langsung
diajukan kepada Menteri. Keuntungan menggunakan jasa Jawatan Penempatan Tenaga
adalah bahwa biaya yang diperlukan relatif murah.

5. Iklan/ Advertensi
Penarikan tenaga kerja melalui iklan/advertensi merupakan hal yang umum
dilaksanakan di berbagai negara atau di manapun terjadi kebutuhan tenaga kerja. Memang
benar bahwa dengan cara ini akan mudah diperoleh calon tenaga kerja yang cukup
banyak sehingga memperlonggar kemungkinan memilih yang terbaik. Drs. Manullang
menyebut dalam bukunya adanya 2 macam advertensi:
a. “Blind advertisement”, yakni dalam advertensi tersebut, tidak disebutkan perusahaan
mana yang membutuhkan tenaga kerja.
b. “Open Advertisement”, yakni yang jelas-jelas menyebut perusahaan mana yang
membutuhkan tenaga kerja.
6. Sumber-sumber Lain
Sumber lain ini, menurut Drs Manullang antara lain adalah:
a. Lingkungan pertanian (pada musim paceklik dan sebagainya).
b. Imigrasi/imigran (dari luar negeri maupun dari desa ke kota).
c. Organisasi-organisasi tertentu (organisasi buruh, veteran dan sebagainya).

Prosedur Pengadaan Tenaga Keja

Yang cukup menyulitkan pilihan tersebut adalah masalah penilaian atau pengukuran
terhadap kemampuan psikologis pelamar. Meskipun sukar toh tetap harus kita tempuh,
karena keberhasilan penilaian kemampuan psikologis tersebut akan sangat membantu
organisasi memperoleh tenaga yang dibutuhkan secara tepat. Hal-hal inilah yang justru akan
dapat memajukan organisasi di masa berikutnya. Oleh karena itu membuat suatu pola
prosedur pengadaan tenaga kerja amat penting artinya, meskipun sementara ahli tidak setuju
adanya pola prosedur tersebut, karena ketidaksamaan kuantitas dan kualitas kebutuhan tenaga
kerja bagi masing-masing organisasi. Namun, kiranya tidak salah apabila ada suatu kerangka
dasar (yang mungkin dapat dikembangkan lebih lanjut) tentang prosedur pengadaan tenaga
kerja yang bersifat umum, sehingga dapat digunakan sebagai pola umum pengadaan tenaga
kerja tersebut.
Untuk membuat prosedur demikian itu memang tepat kalau terlebih dahulu kita
penuhi 3 kebutuhan sebagai berikut:
a. Kewenangan untuk memperoleh tenaga kerja yang dibutuhkan dengan cara analisa beban
kerja dan analisa angkatan kerja.
b. Adanya standar personalia sebagai pembanding, yang diperoleh dari analisa jabatan
sebagaimana telah diuraikan terdahulu.
c. Adanya pelamar yang akan kita pilih.

Dengan demikian, maka suatu prosedur pengadaan tenaga kerja pada dasarnya merupakan
serangkaian metode untuk memperoleh informasi yang lengkap dari pelamar, melalui
berbagai langkah yang kronologis dan sistematis (mulai dari program penarikan tenaga kerja
sampai dengan berhasil menyelesaikan dengan baik tes kesehatan sehingga dapat diterima
dalam organisasi yang bersangkutan).

Variabel Penarikan Tenaga Kerja

Setelah mengetahui berbagai sumber dan prosedur yang harus kita tempuh perlu pula
kita pahami adanya berbagai variabel penarikan tenaga kerja yang perlu kita pertimbangkan.
Variabel-variabel penting tersebut menurut Drs. Heidjrachman Ranupandojo antara
lain adalah sebagai berikut:
a. Pengaruh kebijaksanaan penarikan terhadap sikap dan tindakan para karyawan.
Kebijaksaaan mengutamakan karyawan yang sudah ada perlu dipirkirkan, apabila ini
akan meningkatkan moral karyawan.
b. Tingkat spesialisasi yang diinginkan dari para karyawan. Pada berbagai perusahaan
sumber utama karyawan yang mempunyai keterampilan tinggi, biasanya berasal dari
karyawan yang sudah ada dengan ditambah latihan khusus.
c. Partisipasi yang diinginkan para karyawan. Karyawan baru yang masih asing dengan
keadaan perusahaan baik produk atau prosesnya, biasanya agak susah untuk diajak
berpartisipasi.
d. Diterimanya prinsip senioritas. Apabila dalam perusahaan dianut prinsip senioritas, maka
perusahaan akan menganut kebijaksanaan promosi dari dalam.
e. Mobilitas manajer. Dalam berbagai perusahaan promosi dari dalam merupakan “hadiah”
yang menyenangkan. Tetapi sering terjadi bahwa suatu jabatan, tidak dapat begitu saja
diisi oleh karyawan yang sudah ada, sebab adanya keterbatasan keterampilan masing-
masing jabatan.

Disamping itu perlu diperhatikan pula bahwa sewaktu menarik tenaga kerja baru, pihak
manajemen (“management team”) harus mempertimbangkan keadaaan pasar tenaga kerja.
Dari pasar tenaga kerja itulah dapat diketahui: Keterampilan tenaga kerja yang tersedia,
kondisi perekonomian di dalam pasar tenaga kerja, menarik tidaknya suatu perusahaan dan
sebagainya.

II. SELEKSI DAN ORIENTASI

UMUM

Dengan istilah “seleksi” dimaksudkan “pemilihan tenaga kerja” yang sudah tersedia.
Suatu seleksi pada dasarnya bertujuan untuk mendapatkan tenaga kerja yang memenuhi
syarat dan memiliki kualifikasi yang sesuai dengan deskripsi jabatan yang ada dan/atau sesuai
dengan kebutuhan organisasi. Untuk itu perlu sekali ditetapkan adanya dasar kebijakan dalam
seleksi tersebut, sehingga ada landasan yang kuat untuk mencapai hasil penarikan tenaga
kerja yang sebaik-baiknya. Setelah seleksi berhasil menetapkan jumlah tenaga kerja disertai
dengan kualitas yang sesuai, maka perlu langkah “orientasi” atau “induksi” begitu tenaga
kerja baru diterima sebagai karyawan/pegawai baru dari organisasi yang bersangkutan.

DASAR KEBIJAKSANAAN DALAM SELEKSI

Tujuan Seleksi

Sebagaimana diuraikan di atas, bahwa tujuan seleksi adalah untuk mendapatkan


tenaga kerja yang paling tepat untuk memangku sesuatu jabatan tertentu. Hal ini
dimungkinkan dicapai apabila:
a. Diadakan percobaan-percobaan guna mencapai dan memperoleh cara yang terbaik.
b. Menggunakan cara terbaik yang telah diperoleh tersebut dengan tepat dan bijaksana, atau
dapat juga menggunakan cara seleksi terbaik yang umum dipergunakan oleh Badan-badan
Usaha.

Dasar Kebijaksanaan

Pada dasarnya proses seleksi ini melibatkan serangkaian tahap yang menambah
kompleksitas dan waktu sebelum keputusan pengadaan personalia diambil. Sehingga dapat
dikatakan bahwa proses seleksi ini merupakan serangkaian langkah kegiatan yang digunakan
untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak. Langkah-langkah tersebut mencakup
pemaduan kebutuhan-kebutuhan kerja pelamar dan organisasi. Fungsi penarikan dan seleksi
ini di banyak organisasi umumnya digabung sebagai “Employment Function” dari
Departemen Personalia. Suatu analisa jabatan, perencanaan sumber daya manusia dan
perbaikan dilakukan terutama untuk keperluan membantu seleksi personalia. Ini berarti
bahwa ketidaktepatan pelaksanaan proses seleksi, membuat tidak berartinya langkah-langkah
analisa jabatan, perencanaan sumber daya manusia dan penarikan tenaga kerja tersebut di
atas. Dengan demikian maka pelaksanaan proses seleksi harus dilaksanakan dengan cara yang
efesien dan efektif untuk memungkinkan diperolehnya tenaga kerja yang sebaik-baiknya
yang sesuai rencana. Hal-hal itulah tidak lain yang merupakan dasar kebijaksanaan yang
harus kita pegang dalam proses seleksi.
Proses seleksi tergantung pada tiga masukan yang akan sangat menentukan efektivitas
proses seleksi, yakni:
a. Analisa Jabatan
Informasi tentang analisa jabatan memberikan deskripsi jabatan, spesifikasi jabatan dan
standar-standar prestasi yang disyaratkan untuk setiap jabatan.
b. Rencana-rencana Sumber Daya Manusia
Rencana ini memberi informasi kepada manajer personalia bahwa ada lowongan
pekerjaan.
c. Penarikan
Langkah penarikan diperlukan agar manajer personalia mendapatkan sejumlah orang/
pelamar yang akan terpilih.

Menurut Drs. T. Hani Handoko dalam bukunya “Manajemen Personalia dan Sumber Daya
Manusia”, dikemukakan bahwa disamping ketiga masukan penting tersebut di atas, seorang
manajer personalia harus menghadapi paling tidak tiga tantangan yakni: tantangan suplai,
ethis, dan organisasional. Berbagai tantangan ini juga sering menjadi kendala proses seleksi,
yang dapat diuraikan sebagai berikut:

a. Tantangan Suplai
Dalam kenyataannya, banyak lowongan jabatan, seperti kebutuhan manajer
profesional sekarang ini, sangat sulit dipenuhi. Keterbatasan suplai ini dapat diukur
dengan rasio seleksi, yang pada dasarnya merupakan hubungan antara jumlah pelamar
yang diterima dan jumlah total pelamar yang tersedia.
Bila rasio seleksi kecil, misalnya 1: 2, berarti hanya ada sedikit pelamar yang
tersedia untuk dipilih. Dalam banyak kasu, rasio seleksi kecil juga mencerminkan
rendahnya kualitas penarikan.
b. Tantangan Ethis
Hal semacam ini memang merupakan salah satu tantangan bagi manajer
personalia maupun para manajer organisasi lainnya dalam pengadaan sumber daya
manusia. Keputusan-keputusan seleksi sangat dipengaruhi oleh etika mereka. Penerimaan
karyawan baru karena hubunga keluarga, pemberian komosi dari kantor penempatan
tenaga kerja, atau karena suap, semuanya merupakan tantangan bagi pengelola organisasi.
Bila standar-standar ethis ini dilanggar, karyawan baru mungkin dipilih secara tidak tepat.
c. Tantangan Organisasional
Proses seleksi bukan merupakan tujuan akhir, tetapi merupakan prasarana dengan mana
organisasi berupaya untuk mencapai tujuan-tujuan dan sasaran-sasarannya. Secara ilmiah
organisasi menghadapi keterbatasan seperti anggaran atau sumber daya lainnya yang
mungkin akan membatasi proses seleksi. Di samping itu, berbagai strategi, kebijaksanaan
dan taktik organisasi, juga merupakan batasan-batasan. Misalnya: kebijaksanaan
organisasi untuk memilih calon karyawan laki-laki dibanding wanita, meskipun tidak
tertulis, akan menghambat proses seleksi yang wajar.

Dalam proses seleksi, calon harus mendapatkan kesempatan seluas-luasnya untuk


mengetahui dilapangan mana dia paling cocok bekerja agar dapat lebih mengembangkan
bakatnya yang tersembunyi. Dengan perkataan lain proses penilaian harus pula membantu
calon untuk mengetahui dilapangan mana dia paling tepat untuk memberikan darmabaktinya
kepada masyarakat seluruhnya.
Pada dasarnya, menurut Andrew E. Sikula proses seleksi tersebut bersifat agak
“negatif”, karena dalam proses tersebut pasti ada pelamar yang terpaksa ditolak karena tidak
memenuhi syarat-syarat yang ditentukan organisasi yang membutuhkan. Sedangkan proses
penarikan (recruitment) pada dasarnya bersifat “positif”, karena diupayakan mendapatkan
jumlah pelamar yang sebanyak mungkin untuk memperlonggar kesempatan memilih. Namun
masih cukup sulit untuk menentukan garis demarkasi antara proses penarikan tenaga kerja
dan proses seleksi tenaga kerja.

Pendekatan dalam Proses Seleksi


Proses seleksi tersebut menurut beberapa ahli ataupun penulis dianggap sebagai
proses “penyewaan” tenaga kerja (the hiring process). Sehingga mereka menganggap
“hiring” dan “selection” itu pada dasarnya sama saja dan merupakan konsep ketenagakerjaan
yang “interchangeable” (dapat saling ditukaristilahkan). Namun karena para penulis juga
berpendapat bahwa dalam proses seleksi tersebut pada akhirnya juga akan terjadi antara
“menyewa” (bagi pelamar tenaga kerja yang lolos seleksi), dan “tidak jadi menyewa” (bagi
pelamar yang tidak memenuhi syarat), maka mereka lebih menyukai istilah “proses seleksi”
daripada “proses penyewaan” tenaga kerja.
Dalam proses seleksi tersebut ada 2 (dua) pendekatan kebijaksanaan yang cukup
menonjol pada abad ke 20 ini, yakni:
a. Pendekataan “Succesive Hurdles”
Berarti bahwa untuk berhasilnya pelamar tenaga kerja diterima dalam suatu
organisasi, mereka harus lulus dari berbagai persyaratan yang telah ditentukan secara
bertahap. Mulai dari mengisi blanko lamaran, tes-tes, wawancara, cek seluruh latar
belakang pribadi pelamar dan pemerikasaan medis maupun pemeriksaan relevan lainnya
dan sebagainya. Segala macam tes atau pemeriksaan tersebut itulah yang disebut
“hurdles” dan harus lulus dengan baik satu per satu atau secara berurutan (“succesive”).
b. Pendekatan “compensatory”
Pendekatan yang lain yang rupanya kurang biasa dipergunakan, didasarkan pada
praanggapan bahwa kekurangan pada satu faktor di satu pihak sebenarnya dapat “ditutup”
oleh adanya faktor seleksi lainnya yang cukup mantap di lain pihak. Sehingga seorang
pelamar untuk dapat di terima menjadi tenaga kerja dalam suatu organisasi, didasarkan
pada kumpulan hasil secara meyeluruh dari seluruh tes yang dilakukan.

KUALIFIKASI YANG MENJADI DASAR SELEKSI

Umum

Bahwa tenaga kerja yang diterima adalah pelamar yang memenuhi syarat-syarat sebagaimana
tergambar dalam spesifikasi jabatan atau job spesification. Menurut Drs. Manullang, pada
umumnya beberapa kulaifikasi berikut ini mendasari atau menjadi dasar dalam proses seleksi,
yakni:

a. Keahlian.
b. Pengalaman.
c. Umur.
d. Jenis kelamin.
e. Pendidikan.
f. Keadaan fisik
g. Tampang.
h. Bakat.
i. Temparemen.
j. Karakter.

a. Keahlian

Dasar “keahlian” ini merupakan salah satu kualifikasi yang utama yang menjadi dasar
dalam proses seleksi, kecuali bagi jabatan yang tidak memerlukan keahlian sebagaimana
dimaksud.
Penggolongan keahlian dapat dikemukakan sebagai berikut:
a. Technical Skill
b. Human Skill.
c. Conceptual Skill.

“Technical Skill” merupakan jenis keahlian yang utama yang harus dimiliki oleh para
pegawai pelaksana, sedangkan “Human Skill” merupakan keahlian yang harus dimiliki oleh
mereka yang akan memimpin beberapa orang bawahan atau lebih. “Conceptual Skill”
merupakan keahlian yang harus dimiliki oleh mereka yang akan memangku jabatan pucuk
pimpinan, sebagai figur yang harus mampu mengkoordinir aktivitas-aktivitas utama dalam
organisasi dalam rangka mencapai tujuan-tujuan organisasi.

b. Pengalaman

Dalam proses pelamaran suatu pekerjaa, rupanya pengalaman pelamar cukup


penting artinya dalam proses seleksi. Karena suatu organisasi atau perusahaan, akan lebih
cenderung memilih pelamar yang berpengalaman daripada yang tidak berpengalaman,
karena mereka yang berpengalaman dipandang lebih mampu dalam pelaksanaan-
pelaksanaan tugas yang nantinya akan diberikan. Orang yang mempunyai inteligensi yang
baik biasanya adalah orang yang memiliki kecerdasan yang cukup baik pula.

c. Umur

Mereka yang memiliki usia lanjut, tenaga fisiknya relatif terbatas, meskipun
mereka ini pada umunya banyak pengalaman, karena pengalaman juga berkaitan erat
dengan umur. Sebaliknya mereka yang berusia muda, mungkin memiliki vitalitas fisik
yang cukup baik, “labour turnover” pada mereka telatif lebih besar, namun umumnya rasa
tanggung jawabnya relatif agak kurang, dibanding yang usia agak lanjut. Karena itu yang
terbaik adalah pelamar-pelamar yang berusia sedang, atau + 30 tahun, dengan kualitas-
kualitas yang disesuaikan dengan keperluan organisasi yang bersangkutan.

Pada umunya suatu perusahaan menolak mempekerjakan mereka yang sudah


berusia lanjut, karena alasan-alasan sebagai berikut:
a. Terlalu lambat bekerja.
b. Kurang kreatif dibandingkan dengan yang usia muda.
c. Sukar mendidiknya.
d. Sering mangkir.
e. Sering sakit atau relatif kurang sehat dibanding dengan yang usia muda.

Namun demikian, ada juga hasil survei di Amerika Serikat terhadap mereka yang
usia lanjut, ternyata 93% sama baiknya dengan yang usia muda. Mereka yang berusia
lanjut umunya: lebih bertanggung jawab, lebih disiplin, lebih tertib, lebih teliti, labih
berhati-hati, lebih bermoral dan lebih berbakti daripada yang berusia muda.

d. Jenis Kelamin

Jabatan-jabatan tersebut ada yang memang dikhususkan untuk pria, ada juga yang
khusus untuk wanita, tetapi banyak juga yang terbuka untuk kedua jenis kelamin tersebut.
Dalam hal tersebut, maka perlu penanggung jawab sumber daya manusia dalam masing-
masing organisasi yang bersangkutan, memperhatikan perundang-undangan sosial yang
berlaku. Sebagai contoh, perundang-undangan sosial melarang setiap perusahaan
mempekerjakan wanita di pertambangan, demikian pula wanita tidak boleh dipekerjakan
pada malam hari, kecuali perawat kesehatan di rumah sakit.
e. Pendidikan

Kulaifikasi pelamar merupakan cermin dari hasil pendidikan dan latihan


sebelumnya. Pendidikan dan latihan yang dialami oleh pelamar sebelumnya, akan
menentukan hasil seleksi selanjutnya dan kemungkinan penempatannya dalam organisasi
apabila nanti pelamar yang bersangkutan jadi diterima. Tanpa adanya latar belakang
pendidikan tersebut akan menyulitkan proses pemilihan.

f. Keadaaan Fisik

Kondisi fisik seseorang pelamar kerja, turut memegang peranan penting dalam
proses seleksi. Sebab bagaimanapun juga suatu organisasi secara optimal akan senantiasa
ingin memperoleh tenaga kerja yang:
a. Sehat jasmani dan rohani.
b. Postur tubuh yang cukup baik, terutama untuk jabatan-jabatan tertentu.

Bagi pelamar yang memiliki keadaan fisik yang baik, jelas lebih beruntung dalam proses
seleksi. Tentunya, juga tetap dengan memperhatikan faktor-faktor lain lagi.

g. Tampang

Kalau orang barat menyebut “personal appearance”, yakni tampak seseorang dihadapan
orang lain, atau yang tampak pada orang lain. Menurut Drs. Manullang, dalam jabatan-
jabatan tertentu, tampang itu juga merupakan salah satu kualifikasi yang menentukan
berhasil tidaknya seseorang dalam melaksanakan tugasnya. Misalnya: tugas sebagai
pramugari, pelayan toko, hubungan masyarakat, dan sebagainya. Pada umumnya
persyaratan “tambang” ini merupakan kualifikasi tambahan, meskipun memang penting
untuk dipertimbangkan dalam seleksi, terutama dalam jabatan-jabatan tertentu.

h. Bakat

Bakat ini dapat nampak pada tes-tes, baik fisik maupun psikologis. Dengan tes-tes
tersebut dapat diketahui bakat-bakat yang tersembunyi, yang suatu saat dapat
dikembangkan. Tersembunyinya bakat karena masih merupakan benih yang belum
dikembangkan.

i. Temperamen
Temperamen di sini adalah pembawaan seseorang yang tidak dapat dipengaruhi
oleh pendidikan, yang berhubungan langsung dengan “emosi” seseorang. Menurut Drs.
Manullang, temperamen itu merupakan sifat yang mempunyai dasar bersumber pada
faktorfaktor dalam jasmani bagian dalam, ia ditimbulkan oleh proses-proses biokimia.
Temperamen seseorang itu bermacam-macam sebagai berikut:
a. Periang.
b. Tenang dan tenteram.
c. Bersemangat.
d. Pemarah.
e. Pemurung.
f. Pesimis dan sebagainya.

Temperamen-temperamen ini akan menetukan pula sukses tidaknya seleksi dan/atau di


mana seseorang pelamar bila lulus akan ditempatkan dalam organisasi sebagai tenaga
kerja baru.

j. Karakter

Karakter ini berbeda dengan temperamen tersebut di atas, meskipun ada hubungan
yang erat antara keduanya. Temperamen adalah faktor “endogen” sedangkan karakter
adalah faktor “exogen”. Suatu karakter seseorang dapat diubah melalui pendidikan,
sedang temperamen tidak dapat diubah.

CARA MENGADAKAN SELEKSI

Umum

Sebagaimana telah dijelaskan di muka bahwa “seleksi” merupakan “pemilihan tenaga


kerja yang telah tersedia”. Tentunya tujuan seleksi adalah mecari tenaga kerja yang
memenuhi syarat-syarat yang telah ditentukan organisasi. Menurut Drs. Manullang, yang
memang sesuai dengan kenyataan yang berlaku saat ini, bahwa ada 2 metode atau golongan
cara seleksi yakni:

a. Cara seleksi berdasarkan ilmu pengetahuan.


b. Cara seleksi tidak berdasarkan ilmu pengetahuan.

Kedua cara ini dipakai di pelbagai negara, hanya saja kalau di negara-negara maju pada
umumnya sudah banyak menggunakan cara seleksi berdasar ilmu pengetahuan (ilmiah),
sedangkan di negara-negara berkembang masih banyak menggunakan cara yang kedua
(nonilmiah), meskipun cara pertama juga mulai digunakan.

Cara Ilmiah

cara seleksi berdasarkan ilmu pengetahuan atau cara ilmiah adalah cara seleksi yang
mendasarkan pada data yang diperoleh dari job specification.
Disamping itu data yang bersifat nonilmiah berikut ini juga masih dipertimbangkan
dalam proses seleksi ilmiah:
a. Surat lamaran (bermaterai/tidak).
b. Ijazah sekolah dan daftar nilai.
c. Surat keterangan pekerjaan atau pengalaman.
d. Wawancara langsung.
e. Referensi/rekomendasi dari pihak yang dapat dipercaya.

Hanya perlu diperhatikan bahwa kelima sumber data tersebut di atas masih terdapat
banyak kelemahan, yakni tercapainya obyektivitas yang prima daripadanya belum tentu dapat
diandalkan.

Cara Nonilmiah

Bahan pertimbangan cara seleksi nonilmiah ini pada umunya adalah data-data sebagaimana
tersebut di atas, mulai dari surat lamaran sampai dengan referensi/rekomendasi dari pihak
yang dapat dipercaya. Cara nonilmiah ini di samping didasarkan pada 5 data tadi, sering
ditambah dengan faktor-faktor lain seperti:

a. Bentuk tulisan dalam lamaran.


b. Cara berbicara dalam wawancara.
c. Tampang penampilannya dan sebagainya.
Cara nonilmiah ini sering pula disebut “observational method”, yang sebenarnya agak
sulit dipertanggungjawabkan. Sebab mereka yang tulisannya jelek, tampang kurang baik, dan
tidak fasih berbicara, belum tentu tidak cocok memangku jabatan tertentu.

INTERVIU SEBAGAI PROSES SELEKSI

Interviu

Interviu atau wawancara lazim digunakan dalam proses seleksi calon pegawai atau calon
karyawan. Dalam suatu survai yang diadakan di Amerika Serikat, rupanya dari 628
perusahaan yang diminta pendapatannya, 99% menyatakan mengikutsertakan cara interviu
dalam proses seleksi pegawai yang mereka lakukan. Interviu atau wawancara bagaimanapun
juga memiliki kelemahan-kelemahan, antara lain menurut Drs. Manullang adalah sebagai
berikut:

a. Subyektivitas pewawancara (aspek perasaan individu)


b. Cara pengajuan pertanyaan (kurang jelas, terburu-buru dan sebagainya).
c. Pengaruh halo (sifat khusus seseorang pelamar).

Interviu Berencana

Terdapat suatu gagasan untuk melenyapkan kelemahan-kelemahan tersebut di atas, yang


dikemukakan oleh Mc Murry dalam buku karangan Roger Bellows “Psychology of Personnel
in Business and Industry”, dengan cara sebagai berikut:

a. Orang yang bertugas menginterviu bekerja atas dasar kualifikasi definitif yang tercantum
dalam job specification.
b. Ia mengetahui pertanyaan apa yang akan diajukannya kepada calon dan sudah disusun
terlebih dahulu dengan kata-kata yang mudah dimengerti.
c. Orang yang bertugas menginterviu telah mendapatkan latihan dalam bentuk teknik
menginterviu.
d. Orang yang bertugas menginterviu memiliki sifat-sifat obyektif, dalam
menginterprestasikan dan menilai keterangan-keterangan yang diperoleh dari si calon.
e. Orang yang bertugas menginterviu sudah mendapatkan data-data terlebih dahulu baik
dengan telepon maupun dari laporan-laporan tertentu mengenai diri pelamar.

Seleksi berdasarkan gagasan Mc Murry ini disebut interviu berencana, karena antara lain
pertanyaan yang diajukan oleh penginterviu kepada calon sudah disusun atau direncanakan
terlebih dahulu. Hal ini dimaksudkan agar jalannya wawancara tersebut terpimpin dan
terarah.

PERAN PENTING PROSES SELEKSI

Suatu proses seleksi sebagaimana telah diuraikan terdahulu merupakan momentum


penting untuk menentukan apakah kegiatan-kegiatan atau aktivitas-aktivitas Manajemen
Sumber Daya Manusia selanjutnya dapat berjalan baik atau tidak. Bila proses seleksi dapat
dilaksanakan dengan cermat, baik, tepat, dan benar sesuai keinginan atau persyaratan
organisasi, dapat diharapkan kegiatan-kegiatan dalam proses Manajemen Sumber Daya
Manusia selanjtnya akan baik pula. Mengapa demikian, karena suatu proses dilakukan,
setelah mempertimbangkan berbagai faktor penting seperti: sebab-sebab mengapa perlu
rekrutmen, apa persyaratan yang diinginkan organisasi, bagaimana “supply” tenaga kerja
yang ada, teknik seleksi yang bagaimana akan digunakan dan sebagainya.

ORIENTASI

Program Orientasi

Program ini sering disebut “induksi” yakni memperkenalkan para karyawan baru
dengan peranan atau kedudukan mereka, dengan organisasi dan dengan para karyawan lain.
Masalah karyawan atau pegawai baru dalam organisasi (perusahaan) bukanlah masalah yang
ringan, sebab dalam diri karyawan baru tentu banyak hal yang merupakan pertanyaan-
pertanyaan yang perlu segera dijawab dengan jelas dan tepat. Masa pemberian penjelasan-
penjelasan semacam itulah yang dimaksud dengan “orientasi” atau “induksi”.

Obyek Orientasi
Dari penjelasan terdahulu jelas, bahwa setelah seorang pelamar lolos dari pemeriksaan
kesehatan fisik berarti pelamar yang bersangkutan dapat diterima sebagai karyawan baru
dalam perusahaan/organisasi. Dengan demikian karyawan baru perlu melaksanakan program
orientasi, dengan obyek orientasi yang berupa lingkugan baru yang perlu diketahui oleh
karyawan baru tersebut, yang dapat dikelompokkan menjadi 2 golongan:

a. Hal-hal umum tentang pengetahuan perusahaan yakni:


1. Sifat dan sejarah perkembangan perusahaan.
2. Produk yang dihasilkan (produk sampingan kalau ada).
3. Gambar/film proses produksi dan keadaan perusahaan.

b. Hal-hal khusus yang berhubungan dengan pekerjaan, yakni:


1. Kondisi kerja.
2. Upah dan jaminan sosial.
3. Program kesehatan dan keselamatan.
4. Program pelayanan.
5. Deskripsi jabatan/pekerjaannya.
6. Tempat dan peralatan kerjanya.
7. Teman/bawahan dalam pekerjaanya.
8. Dan lain-lain sesuai dengan kebutuhan penyesuaian diri.

Keberhasilan pelaksanaan program orientasi atau induksi ini memang tergantung pada
kedua pihak, baik karyawan baru yang bersangkutan di satu pihak maupun supervisor/
penyelia/ atasannya di lain pihak. Apabila karyawan lama sudah dapat menerima karyawan
baru tersebut dan karyawan baru yang bersangkutan sudah merasa “settled” atau “krasan”
dalam perusahaan yang bersangkutan ini suatu pertanda berhasilnya pelaksanaan program
orientasi/ induksi tersebut.

Manfaat Program Orientasi

Dengan memperhatikan lingkup dan obyek orientasi sebagaimana diuraikan di atas,


apalagi pelaksanaan orientasi tersebut berjalan dengan tepat waktu, tepat isi dan benar, akan
mempunyai manfaat yang luas, baik bagi tenaga kerja baru (new comers) yang bersangkutan
maupun bagi organisasi di mana mereka ditempatkan. Manfaat yang dimaksud antara lain
adalah sebagai berikut:

1. Tenaga kerja baru (new comers) menjadi paham tentang organisasi di mana mereka
bekerja, pekerjaan apa saja yang terkait, apa tujuan organisasi, apa yang harus mereka
kerjakan dan bagaimana seharusnya mengerjakan.
2. Mengurangi rasa kekhawatiran bagi tenaga kerja baru akan masa depannya karena
mereka lebih “well informed”.
3. Penyelia, atasan langsung, rekan sekerja akan lebih yakin, bahwa tenaga kerja baru
tersebut akan dapat bekerja dengan baik dan benar.
4. Tenaga baru akan lebih senang bekerja di organisasi dan memungkinkan berkurangnya
“turnover” karyawan, dan sebagainya.

III. PENGORGANISASIAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

UMUM

Arti Penting Pengembangan

Latihan dan pendidikan ini dilaksanakan baik untuk karyawan baru (agar dapat
menjalankan tugas-tugas baru yang dibebankan) maupun untuk karyawan lama (guna
meningkatkan mutu pelaksanaan tugasnya sekarang maupun masa datang). Dengan demikian
jelaslah bahwa program latihan dan pendidikan karyawan dalam organisasi/ perusahaan
sangat penting artinya dalam rangka memajukan organisasi/perusahaan yang bersangkutan,
lebih-lebih apabila pengetahuan dan teknologi makin berkembang dengan pesat. Pada
dasarnya latihan dan pendidikan itu merupakan proses yang berlanjut dan bukan proses sesaat
saja.

Tujuan Pengembangan

Tujuan pengembangan sumber daya manusia termaksud adalah untuk memperbaiki


efektivitas dan efisiensi kerja karyawan dapat dicapai dengan meningkatkan:

a. Pengetahuan karyawan.
b. Keterampilan karyawan.
c. Sikap karyawan terhadap tugas-tugasnya.

Berbagai Istilah

Menurut Drs. Heidjrachman et. al. Dalam bukunya “Manajemen Personalia”,


dikemukakan bahwa ada berbagai istilah dipergunakan dalam membahas pengembangan
karyawan. Dalam buku “Personnel Management” karangan Flippo dipergunakan istilah
“pengembangan” untuk usaha-usaha peningkatan pengetahuan maupun keterampilan
karyawan. Sedangkan Otto dan Glasser dalam buku “The Management of Training”
menggunakan istilah “training” (latihan) untuk usaha-usaha peningkatan pengetahuan
maupun keterampilan karyawan, sehingga di dalamnya sudah menyangkut pengertian
“education” (pendidikan). Dalam praktik bahkan istilah “pengembangan” diartikan sinonim
dari istilah “pendidikan” untuk kalangan industri.

LATIHAN DAN PENDIDIKAN

Latihan

Bahwa latihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan


dan teknik pelaksanaan kerja tertentu dalam waktu yang relatif singkat (pendek). Umumnya
suatu latihan berupaya menyiapkan para karyawan untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan
yang pada saat itu dihadapi. Dalam rangka proses latihan (maupun pendidikan untuk
pengembangan lebih lanjut), perlu dilaksanakan penilaian kebutuhan latihan tersebut, tujuan
ataupun sasaran program, isi program dan prinsip belajar.

“Sasaran-sasaran latihan dan pengembangan tersebut mencerminkan perilaku dan kondisi


yang diinginkan dan berfungsi sebagai standar-standar dengan mana prestasi kerja individual
dan efektivitas program dapat diukur. Sedangkan “isi program” ditentukan oleh identifikasi
kebutuhan dan sasaran latihan. Apapun isinya program hendaknya memenuhi kebutuhan
organisasi dan individual peserta. Agar isi program efektif, prinsip-prinsip belajar harus
diperhatikan. Prinsip-prinsip ini adalah bahwa program bersifat partisipatif, relevan, repetitif
(pengulangan) dan pemindahan, serta memberikan umpan balik mengenai kemajuan para
peserta latihan.
Pendidikan

Suatu pendidikan pada dasarnya adalah suatu proses pengembangan sumber daya
manusia. Bahwa “pengembangan/pendidikan” lebih bersifat filosofis dan teoritis,
dibandingkan dengan kegiatan “training” (latihan). Lagi pula “pengembangan/pendidikan”
lebih diarahkan untuk golongan “managers” sedangkan program “latihan” ditujukan untuk
golongan “nonmanagers”.

Meskipun keduanya ada perbedaan-perbedaan, namun perlu disadari bersama bahwa


baik “tarining” (latihan) maupun “development” (pengembangan/pendidikan), kedua-duanya
menekan peningkatan keterampilan ataupun kemampuan dalam “human relations”. Kedua
kegiatan tersebut (“training dan “development”) pada dasarnya merupakan “investment in
human resources” (investasi sumber daya manusia) atau bahkan sebagai suatu “capital
investment”.

Bahwa untuk keperluan training (nonmanajerial) lebih diperlukan “technical skills” daripada
“concepual skills”. Sedangkan untuk keperluan “development” (“Manajerial” diperlukan
lebih banyak “conceptual skills” daripada “technical skills”. Namun dalam “human relations
skills” keduanya memiliki bobot yang hampir sama.

Teknik-teknik Latihan dan Pengembangan

Program-program latihan dan pengembangan tersebut di atas pada dasarnya dirancang


untuk meningkatkan prestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki
kepuasaan kerja.
Ada 2 kategori pokok program latihan dan pengembangan manajemen:
a. Metode praktis (on-the-job training).
b. Teknik-teknik prensentasi informasi dan metode-metode simulasi (off-the-job training).

Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap, konsep atau pengetahuan


dan/atau keterampilan utama yang berbeda.

Dalam pemilihan teknik tertentu untuk digunakan pada program latihan dan
pengembangan, ada beberapa “trade-offs”. Ini berarti tidak ada satu teknik yang selalu paling
baik dan hal itu tergantung pada sejauh mana suatu teknik yang dipilih itu memenuhi faktor-
faktor berikut ini:
a. Efektivitas biaya.
b. Isi program yang dikehendaki.
c. Kelayakan fasilitas-fasilitas.
d. Preferensi dan kemampuan peserta.
e. Preferensi dan kemampuan intruksi/pelatih.
f. Prinsip-prinsip belajar.

Evaluasi

Evaluasi terhadap pelaksanaan program latihan dan pendidikan (pengemabangan)


sangat penting dilaksanakan. Sebab, pada dasarnya implementasi program latihan dan
pengembangan tersebut berfungsi sebagai proses transformasi, yang perlu ditelaah hasil
pencapaiannya. Para karyawan yang tidak telatih diubah menjadi karyawan-karyawan yang
berkemampuan, sehingga dapat diberikan tanggung jawab lebih besar. Untuk menilai
keberhasilan program latihan dan penge,bangan tersebut, perlu diadakan evaluasi atau
penilaian yang sistematis dan tepat.

TUJUAN PENGEMBANGAN

Aspek Organisasi

Pengembangan sumber daya manusia jangka panjang (berbeda dengan “latihan”)


adalah aspek yang semakin penting dalam organisasi. Melalui pengembangan sumber daya
manusia yang ada dalam organisasi, dapat mengurangi ketergantungan organisasi untuk
menarik anggota baru atau karyawan baru. Dengan pengembangan karyawan secara internal
ini, maka lowongan pekerjaan dapat diisi secara internal pula. Pengembangan sumber daya
ini juga merupakan suatu cara yang efekif guna menghadapi beberapa tantangan yang
dihadapi oleh banyak organisasi besar.

Tujuan yang Diinginkan

Dengan program pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi tersebut,


tujuan pokokya adalah dapat ditingkatkannya kemampuan, keterampilan dan sikap
karyawan/anggota organisasi sehingga lebih efektif dan efisien dalam mencapai sasaran-
sasaran program ataupun tujuan organisasi.

Andrew E. Sikula menyebut 8 jenis tujuan pengembangan sumber daya manusia:


a. Productivity (Produktivitas personal dan organisasi).
b. Quality (Kualitas produk organisasi).
c. Human Resource Planning (Perencanaan sumber daya manusia).
d. Morale (Semangat personel dan iklim organisasi).
e. Indirect Compensation (Meningkatkan kompensasi secara tidak langsung).
f. Health and Safety (Kesehatan mental dan fisik).
g. Obsolescence Prevetion (Pencegahan merosotnya kemampuan personil).
h. Personal Growth (Pertumbuhan kemampuan personel secara individual).

FAEDAH PENGEMBANGAN

Dengan memperhatikan tujuan pengembangan tersebut di atas dapat disimpulkan pula


faedah atau manfaat suatu program pengembangan sumber daya manusia dalam suatu
organisasi. Yang jelas adalah dengan latihan dan pendidikan seseorang lebih mudah
melaksanakan tugasnya, sehingga akan lebih positif dalam menyumbang tenaga dan pikiran
bagi organisasi.
John H. Proctor dan William M. Thorton dalam bukunya “Training A Handbook for
Line Managers” yang dikutip oleh Drs. Manullang dalam bukunya “Manajemen Personalia”
menyebutkan adanya 13 faedah nyata latihan/pengembangan tersebut sebagai berikut:
a. Menaikkan rasa puas pegawai.
b. Pengurangan pemborosan.
c. Mengurangi ketidakhadiran dan “turnover” pegawai.
d. Memperbaiki metode dan sistem bekerja.
e. Menaikkan tingkat penghasilan.
f. Memgurangi biaya-biaya lembut.
g. Mengurangi biaya pemeliharaan mesin-mesin.
h. Mengurangi keluhan pegawai-pegawai.
i. Mengurangi kecelakaan-kecelakaan.
j. Memperbaiki komunikasi.
k. Meningkatkan pengetahuan serba guna pegawai.
l. Memperbaiki moral pegawai.
m. Menimbulkan kerja sama yang lebih baik.

PRINSIP-PRINSIP LATIHAN DAN PENDIDIKAN

Berdasarkan pengalaman dan penelitian para ahli, ada beberapa prinsip latihan dan
pendidikan, antara lain apa yang dikemukakan Dale Yoder dalam bukunya “Personnel
Principles and Policies”, yakni 9 prinsip sebagai berikut:

a. Individual defferences.
b. Ralation to job analysis.
c. Motivation.
d. Active participation.
e. Selection of trainees.
f. Se;ection of trainer.
g. Trainer training.
h. Training methods.
i. Principles of learning.

Perbedaan perseorangan calon-calon peserta latihan/pendidikan, baik dalam latar


belakang pendidikannya, pengalaman, sikap ataupun keinginan mereka perlu diperhatikan
sebaik-baiknya. Sehingga dengan demikian pelaksanaan latihan ataupun pendidikan dapat
lebih efektif hasilnya.

METODE LATIHAN

Sebagai bagian dari program pengembangan karyawan, maka latihan juga memiliki metode-
metode tertentu sebagai berikut:

a. Metode latihan bagi karyawan nonmanagerial:


1. On the job method (dalam pekerjaa):
a) On the job
b) Appreticeship (Magang).
2. Off the job method ( di luar pekerjaa):
a) Vestibule school.
b) Kursus-kursus.
b. Metode latihan bagi karyawan manajerial:
1. On teh job method (dalam pekerjaa):
a) Belajar dari pengalaman.
b) Coaching.
c) Understudy (Magang).
d) Position Rotation/Tour of duty.
e) Proyek khusus dan Task Force.
f) Penugasan dalam bentuk Panitia.
g) Bacaan Selektif.
2. Off the job methods (di luar pekerjaa):
a) Kursus-kursus.
b) Role Playing.
c) Simulasi.
d) Sensitivity Training.
e) Latihan.
f) Special Meeting.
g) Multiple Management.

IV. PEMANFAATAN PROMOSI DAN PEMINDAHAN

Umum

Kesempatan untuk maju itulah di dalam suatu organisasi sering disebut sebgai
promosi (penaikan jabatan). Suatu promosi berarti pula perpindahan dari suatu jabatan ke
jabatan yang lain yang mempunyai status dan tanggung jawab yang lebih tinggi.
Namun ada pula promosi yang tidak berakibat adanya kenaikan kompensasi tersebut,
ini yang disebut “Promosi Kering”. Suatu promosi jabatan pada umunya didambakan oleh
setiap anggota organisasi. Oleh karena itu suatu program promosi perlu diadakan, yang
mengandung hal-hal berikut:
a. Kearah mana suatu jabatan akan menuju ?
b. Sampai di manakah jenjang akhir suatu jabatan yang dapat dicapai ?
c. Kriteria apa dan/atau persyaratan yang bagaimana diperlukan untuk promosi jabatan
tersebut ? dan sebagainya.

Untuk itu semua perlulah kiranya diketahui lebih jauh tentang: jalur promosi, dasar-
dasar untuk promosi, kecakapan kerja dan senioritas dan sebagainya, yang relevan dengan
maksud dan tujuan promosi jabatan.
Pemindahan seseorang pada jabatan baru dapat juga terjadi apabila organisasi yang
bersangkutan mengalami ekspansi ataupun karena adanya lowongan yang harus segera diisi.
Perwujudan dan prinsip orang yang tepat pada jabatan yang tepat, baik dengan jalan
pemindahan ataupun dengan jalan lain, bukan saja akan membawa hasil yang baik bagi
organisasi, tetapi juga kepada petugas yang bersangkutan. Disinilah pentingnya suatu
promosi yang penting untuk meningkatkan motivasi seseorang petugas dalam suatu
organisasi.
Dengan demikian ternyata memang, bahwa sesuatu promosi belum tentu
mengakibatkan tambahnya penghasilan, namun umunya bertambah tanggung jawab. Dan
akibat bertambahnya tanggung jawab tersebut umunya akan bertambah penghasilan.

JALUR PROMOSI

Dengan “Jalur Promosi” dimaksudkan suatu chart yang menunjukkan jalur atau jalan
kenaikan suatu jabatan dalam suatu organisasi. Chart tersebut memperlihatkan bagaimana
suatu jabatan menuju ke jabatan lain yang lebih tinggi.
Dari chart suatu jalur promosi dalam bidang manajemen personalia untuk perusahaan
industri besar. Ada 2 (dua) jalur sebagai berikut:
a. Jalur I : lewat berbagai posisi manajemen dalam ukuran pabrik yang berbeda-beda.
b. Jalur II : lewat spesialisasi fungsi dalam bidang personalia.
BERBAGAI DASAR PROMOSI

Suatu promosi bagi seseorang dalam suatu organisasi haruslah mendasarkan pada
pertimbangan-pertimbangan yang seobyektif mungkin. Karena obyektivitas suatu promosi
seseorang akan dapat membawa suatu dampak yang positif bagi tumbuhnya motivasi ataupun
semangat kerja bagi anggota-anggota lainnya dalam organisasi yang bersangkutan. Umumnya
terdapat 2 (dua) dasar untuk mempromosikan seseorang, yakni:

a. Kecakapan kerja (“merit”).


b. Senioritas.

Bagi penentu kebijaksanaan dalam suatu organisasi tentunya lebih cenderung


menggunakan “Kecakapan Keja” atau “Merit” tersebut sebagai dasar suatu promosi. Sebab
kompensasi yang baik adalah dasar untuk kemajuan seseorang. Namun bagi umumnya
anggota organisasi atau karyawan lebih cenderung pada “Senioritas”. Sebab umumnya
mereka berpendapat bahwa dengan makin lama masa kerja seseorang, kecakapan mereka
akan menjadi lebih baik. Mereka pada umumnya menganggap bahwa dasar “kecakapan
kerja” tersebut masih mengandung “judgement”, sehingga dianggap masih belum obyektif.
Sedangkan apabila dengan dasar senioritas, mereka menganggap lebih obyektif. Namun
ternyata, tidaklah semudah yang diduga untuk mengukur obyektivitas promosi tersebut.

KECAKAPAN KERJA “VERSUS” SENIORITAS

Keduanya dapat saja mengandung “subyektivitas” dari pihak penentu kebijaksanaan.


Oleh karena itu, untuk mengurangi subyektivitas penilaian, kadang-kadang digunakan secara
kombinasi dari kedua dasar tersebut di atas:

a. Apabila ada para pejabat yang mempunyai kecakapan yang sama, maka pejabat yang
lebih seniorlah yang akan dipromosikan. Atau:
b. Apabila ada dua pejabat yang mempunyai senioritas yang sama, maka pejabat yang lebih
cakaplah yang akan dipromosikan.

Hal ini untuk menghindarkan adanya “like” dan “disliek” dalam penentuan untuk promosi
seseorang.
PENURUNAN (DEMOTION)

Sebagai lawan dari “promosi” adalah “penurunan” atau “demotion”, yakni pemindahan
seseorang ke jabatan lain yang lebih rendah dalam suatu organisasi. Sebenarnya “penurunan”
jabatan ini jarang terjadi, mengingat dampak negatifnya terhadap moral karyawan/anggota
suatu organisasi. Penurunan lebih mungkin terjadi bila pasar tenaga kerja menunjukkan
keadaan di mana “supply” tenaga kerja lebih besar daripada “demand” tenaga kerja. Atau
dapat pula terjadi suatu “penurunan” tersebut apabila organisasi atau suatu perusahaan
mengalami krisis dan sebagainya. Mengingat kemungkinan dapat timbul “promos”, tetapi
mungkin juga terjadi “penurunan”, maka perlu sekali apa yang telah disinggung di atas
dengan “Pedoman Pelaksanaan Promosi” tersebut. Untuk itu perlu dibuat:

a. Hubungan horizontal dan vertikal dari masing-masing jabatan.


b. Penilaian kecakapan karyawan/anggota organisasi.
c. Ramalan-ramalan lowongan dan data-data karyawan/anggota organisasi. Dan sebagainya.

PEMINDAHAN

Istilah “pemindahan” berarti segala perubahan jabatan seseorang dalam arti umum.
Jadi meliputi: promosi, penurunan maupun perubahan jabatan yang setingkat, yang tidak
mengurangi atau menaikkan baik kekuasaaan maupun tanggung jawabnya.
Pemindahan pada umumnya dimaksudakan menempatkan pada tempat yang
setepatnya, ddengan maksud agar karyawan/anggota yang bersangkutan memperoleh suasana
baru dan/atau kepuasan kerja setinggi mungkin dan dapat menunjukkan prestasi yang lebih
tinggi lagi.
Pemindahan semacam itu dapat terjadi karena keinginan pegawai sendiri (“Personnel
Transfers”) atau karena kehendak organisasi/perusahaan (“Production Tranfer”). Hal yang
kedua ini dapat terjadi karena:
a. Kebutuhan untuk menyesuaikan sementara (sebagai pengganti sementara).
b. Mengatasi keadaan darurat karena fluktuasi volume pekerjaan.
c. Kebutuhan latihan (misalnya: rotasi jabata).
d. Kebutuhan ploeg pekerjaan dan sebagainya.
e. Untuk menjamin kepercayaan pegawai/karyawan/anggota organisasi bahwa mereka tidak
akan diperhentikan karena kekurangcakapan dalam jabatan yang lama.
f. Untuk menghindarkan rasa bosan pegawai/karyawan/anggota yang bersangkutan, baik
karena macam pekerjaannya ataupun karena lingkungan kerjanya.

RENCANA PROMOSI DAN PEMINDAHAN

Dari uraian-uraian di atas dapatlah disimpulkan bahwa suatu organisasi, terutama


yang cukup besar, perlu kiranya memiliki pola dasar promosi dan pemindahan yang jelas atas
anggota-anggotanya.
Untuk keperluan semacam itu, menurut Drs. Manullang, sebagaimana telah
disinggung di atas, perlu adanya hal-hal sebagai berikut:
a. Hubungan horizontal dan vertikal dari masing-masing jabatan dalam organisasi.
b. Penilaian kecakapan pegawai/karyawan/anggota organisasi.
c. Ramalan-ramalan lowongan dan data-data pegawai/karyawan/anggota organisasi.

Data pegawai yang lengkap merupakan bahan yang penting untuk pengambilan keputusan
guna keperluan promosi maupun pemindahan anggota/pegawai bagi kepentingan organisasi.
Dengan demikian masalah promosi dan pemindahan dalam proses manajemen sumber daya
manusia cukup penting artinya bagi pemeliharaan semangat serta motivasi kerja anggota,
sekaligus dalam rangka dinamisasi organisasi.

V. PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER

Umum

Pada pembahasan sebelumnya telah pula disinggung masalah promosi, yang pada
dasarnya berkaitan erat dengan pembahasan tentang perencanaan dan pengembangan karier.
Kiranya kira masing-masing sudah dapat menghayati bagaimana pengaruh suatu perencanaan
dan pengembangan karier yang baik dan cermat bagi kemajuan suatu organisasi. Suatu karier
mencerminkan perkembangan para anggota organisasi (karyawan) secara individu dalam
jenjang jabatan/kepangkatan yang dapat dicapai selama masa kerja dalam organisasi yang
bersangkutan. Sehingga dengan demikian suatu karier menunjukkan orang-orang pada
masing-masing peranan atau status mereka.

PENGERTIAN KARIER, PERENCANAAN KARIER DAN PENGEMBANGAN


KARIER

Karier

Karier atau “career” dalama bahasa inggris, pada dasarnya merupaka istilah teknis
dalam administrasi personalia atau “Personnel Administration”. Menurut Drs. T. Hani
Handoko dalam bukunya “Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia” menyebutkan
bahwa suatu karier atau “career” adalah Semua pekerjaan (atau jabatan) yang dipunyai (atau
dipegang) selama kehidupan kerja seseorang”.

Perencanaan Karier

Dengan definisi tersebut di atas maka yang dimaksud dengan “perencanaan karier”
adalah Suatu perencanaan tentang kemungkinan-kemungkinan seorang karyawan/anggota
organisasi sebagai individu meniti proses kenaikan pangkat/jabatan sesuai persyaratan dan
kemampuannya.

Keberhasilan karier seseorang juga dipengaruhi oleh hal-hal sebagai berikut:

a. Pendidikan formalnya.
b. Pengalaman kerjanya.
c. Sikap atasannya.
d. Prestasi kerjanya.
e. Bobot pekerjaanya.
f. Adanya lowongan jabatan.
g. Produktivitas kerjany dan sebagainya.

Namun demikian, bagaimanapun sulitnya meniti suatu karier, perencanaan karier


diperlukan bagi para karyawan untuk selalu siap menggunakan kesempatan karier yang ada
dengan sebaik-baiknya.
Pengembangan Karier

Yang dimaksudkan dengan pengembangan karier atau “career development”, adalah suatu
kondisi yang menunjukkan adanya peningkatan-peningkatan status seseorang dalam suatu
organisasi dalam jalur karier yang telah ditetapkan dalam organisasi yang bersangkutan.
Bagaimanapun juga pengembangan karier masing-masing anggota dalam organisasi tentunya
tidak sama, karena amat tergantung dari berbagai faktor tersebut terdahulu.

Catatan:

a. Jalur Karier (career path): Pola pekerjaan berurutan yang membentuk karier seseorang.
b. Sasaran Karier (career goals): Posisi di waktu yang akan datang di mana seseorang
“berjuang” untuk mencapainya sebagai bagian dari kariernya.

Di sini dapat dipahami bahwa titik sentral untuk memungkinkan meniti jalur karier tersebut
di atas pada dasarnya terletak 2 (dua) hal:

a. Kemampuan intelektual.
b. Kepribadian dalam kepemimpinan.

Oleh karena itu kedua hal tersebut perlu senantiasa dibina oleh setiap karyawan/anggota
organisasi apapun terutama mereka yang “potensial”, kalau ingin maju dalam kariernya.
Semua itu pada dasarnya merupakan bagian dari perenacaan dan pengembangan sumber daya
manusia dalam suatu organisasi.

RUANG LINGKUP PERENCANAAN KARIER

Umum

Suatu perencanaan karier merupakan bagian yang sangat penting, bahkan ikut
menentukan dinamika organisasi, dalam rangka manajemen sumber daya manusia. Dengan
demikian maka ruang lingkup perencanaan karier mencakup hal-hal sebagai berikut:

a. Perencanaan jenjang jabatan/pangkat individu karyawan/anggota organisasi.


b. Perencanaan tujuan-tujuan organisasi.
Kedua hal tersebut tak dapat dipisahkan satu sama lain, karena keduanya saling berkaitan.
Karena jelas bahwa seseorang dijenjangkarierkan justru untuk menunjang kepentingan
dan/atau tujuan-tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Oleh karena itu setiap perencanaan
karier pasti mengarah kepada tercapainya kepentingan-kepentingan atau tujuan-tujuan
organisasi. Makin lancar perencanaan dan pelaksanaan karier anggota organisasi sesuai
persyaratan yang ada, makin dinamis organisasi yang bersangkutan.

Perencanaan Jenjang Jabatan/Pangkat

Dengan “jabatan” dimaksudkan kedudukan yang menunjukan tugas, tanggung jawab,


wewenang, hak seseorang anggota organisasi/ karyawan dalam rangkaian susunan suatu
organisasi/perusahaan. Dalam hal ini baik jabatan struktural (pimpinan) maupun jabatan
nonstruktural atau dengan kata lain jabatan fungsional (jabatan yang tidak jelas tersebut
dalam struktur organisasi, seperti: peneliti, dokter, penasihat ahli dan sebagainya).
Sedangkan dengan “pangkat” dimaksudkan: kedudukan yang menunjukkan tingkat
seorang karyawan dalam rangkaian susunan kepegawaian dan digunakan sebagai dasar
penggajian.semakin tinggi pangkat, semakin terbatas pula jumlah personel yang menduduki
kepangkatan tersebut.
Dalam hal perencanaan jenjang jabatan /pangkat tersebut perlu diperhatikan faktor-
faktor yang menentukan sebagai berikut:

a. Sifat tugas.
b. Beban tugas.
c. Tanggung jawab yang dipikul pejabat yang bersangkutan.

Ini berarti semakin tinggi jabatan/pangkat seseorang dalam suatu organisasi, semakin
kompleks sifat tugasnya dan berat pula tanggung jawab yang dipikulnya. Tujuan kenaikan
pangkat maupun jabatan, kiranya jelas, adalah untuk mengembangkan policy dan metode
kerja lebih lanjut yang akan membawa organisasi yang bersangkutan lebih maju lagi.

Perencanaan Tujuan Organisasi

Suatu organisasi apapun bentuknya, mutlak harus memiliki tujuan yang jelas. Perumusan
tujuan yang jelas harus didasarkan pada pengamatan dan perencanaan yang cermat dan
mantap. Sebab dari tujuan dan/ atau tujuan-tujuan organisasi itulah akan dapat ditentukan:
a. Besar-kecilnya misi organisasi.
b. Berat-ringannya tugas pekerjaan.
c. Spesifikasi pekerjaan yang bagaimana yang perlu dirumuskan.
d. Berapa jenis kelompok pekerjaan yang perlu disusun.
e. Kuantitas dan kualitas personel yang bagaimana diperlukan dalam berbagai jenis struktur
jabatan dalam organisasi yang bersangkutan dan sebagainya.

Penyusunan Perencanaan Karier

Pada pembahasaan sebelumnya telah panjang lebar dikemukakan tentang perencanaan


pengadaan tenaga kerja/penarikan tenaga kerja, analisa jabatan, spesifikasi jabatan, deskripsi
jabatan, seleksi dan orientasi. Kesemuanya ini pada dasarnya merupakan prasyarat-prasyarat
yang diperlukan dalam rangka penyusunan perencanaan karier. Selajutnya apabila semua
prasyarat tersebut telah dipenuhi, maka menurut Drs. John Soeprihanto dalam bukunya
“Manajemen Personalia”, masih perlu diperhatikan hal-hal berikut:

a. Jabatan Pokok dan Jabatan Penunjang


b. Pola Jalur Karier Bertahap.
c. Jabatan Struktural.
d. Tenggang Waktu Jabatan.

Jabatan Pokok dan Jabatan Penunjang

Jabatan pokok dimaksudkan jabatan yang berfungsi dan tugas pokoknya adalah
menunjang langsung tercapainya sasaran pokok organisasi. Misalnya: Dalam suatu Lembaga
Pendidikan, yang dimaksud jabatan pokok adalah bidang jabatan yang menangani operasi
pendidikan dan pengajaran. Atau kalau dalam organisasi perusahaan adalah bidang jabatan
yang menangani produksi dan pemasaran dan sebagainya. Jabatan-jabatan pokok tersebut
seyogianya ditempati atau diduduki oleh orang-orang yang memiliki latar belakang
pendidikan dan pengalaman yang sesuai/ searah. Sedangkan yang dimaksud dengan jabatan
penunjang adalah jabatan yang fungsi dan tugas-tugasnya menunjang atau membantu
tercapainya sasaran pokok organisasi/perusahaan. Jabatan penunjang tersebut apabila
dimisalkan dalam Lembaga Pendidikan ataupun suatu diperusahaan adalah Bagian Umum
ataupun Bagian Keuangan. Bagian-bagian tersebut tidak langsung menunjang pencapaian
sasaran pokok organisasi, namun jelas membantu tercapainya tujuan ataupun sasaran pokok
tersebut.

Pola Jalur Karier Bertahap

Yang dimaksud dengan pola jalur karier bertahap adalah suatu pola yang menunjukkan
urutan berjenjang dan bertahap dari jabatan-jabatan dalam struktur organisasi yang
membentuk karier seseorang.

Jabatan Struktural

Pada dasarnya jabatan struktural adalah jabatan karier, artinya jabatan atau jenjang jabatan
yang diperuntukan bagi mereka yang diarahkan ke jenjang yang paling tinggi dalam
organisasi.

Tenggang Waktu

Kurun waktu jabatan seseorang atau masa jabatan seseorang dalam suatu organisasi,
sebaiknya ditentukan secara tegas dan tepat; sekaligus hal tersebut akan memberikan efek
psikologis yang positif terhadap pemangku jabatan yang bersangkutan.

BERBAGAI PERTIMBANGAN DALAM PERENCANAAN KARIER

Umum

Dalam proses perencanaan karier, perlu dipertimbangkan beberapa hal, khususnya


yang menyangkut masa jabatan ataupun pemindahan jabatan seseorang yang berpengaruh
pada jenjang kariernya. Pertimbangan-pertimbangan termaksud antara lain:

a. Singkatnya masa jabatan.


b. Terlalu lamanya masa jabatan.
c. Keinginan dipindahkan dari jabatan.

Singkatnya Masa Jabatan

Apabila seseorang memangku jabatan belum cukup lama atau dengan kata lain cukup
singkat, sedikit banyak akan mengakibatkan hal-hal yang kurang baik.
a. Pada umumnya belum mengenal dan menghayati pekerjaan yang menjadi tanggung
jawabnya selama jabatan tersebut.
b. Program kerja yang mungkin sudah ditetapkan belum sempat diselesaikan dengan tuntas
dan bulat.
c. Belum sampai bulat penghayatannya pada jabatan yang dipangku, sudah harus
menyiapkan diri memahami jabatan baru.
d. Secara psikologis menimbulkan pertanyaan yang tidak mudah dijawab apa yang menjadi
penyebab-penyebabnya.

Terlalu Lamanya Masa Jabatan

Masa jabatan seseorang yang terlalu lama dalam suatu organisasi juga merupakan gejala yang
tidak sehat. Akibat-akibat yang mungkin timbul antara lain:

a. Hinggapnya rasa bosan karena pekerjaan-pekerjaan yang sama dalam masa yang lama,
sehingga kurang variasi.
b. Sikap pasif dan apatis serta mundurnya motivasi serta inisiatif dalam bekerja.
c. Menumpulkan kreativitas seseorang karena tak adanya tantangan yang berarti.
d. Menimbulkan iklim bekerja yang statis dan tidak mudah diubah dan menutup
kemungkinan penjahat baru dari generasi penerusnya.

Keinginan Pindah Jabatan

Harapan untuk dipindahkan dari jabatan lama ke jabatan baru selalu ada dalam pikiran para
karyawan atau anggota suatu organisasi. Berbagai penyebab keinginan dari harapan tersebut
antara lain sebagai berikut:

a. Seseorang terlalu lama menjabat suatu jabatan yang terpencil/daerah terpencil, sehingga
dirasakan tidak mudah mengembangkan diri.
b. Rasa kurang tepat pada jabatan yang sekarang dijabat/diemban, karena tidak sesuai
dengan latar belakang pendidikan, pengalaman atau keinginannya.
c. Merasa bahwa jabatan yang sekarang sekadar sebagai batu loncatan, untuk meniti karier
lebih lanjut.
INFORMASI DAN KONSELING PADA PERENCANAAN KARIER

Umum

Dalam masalah perencanaan karier, memang pada umunya anggota


organisasi/karyawan kurang atau tidak begitu mengetahui ketentuan, persyaratan, jenjang
maupun arah karier dalam organisasi. Dalam hal seperti itu memang sangat mutlak adanya
informasi-informasi ataupun penjelasan yang lengkap tentang perencanaan karier tersebut
bagi para anggota yang bersangkutan. Bahkan kadang-kadang mereka tidak ambil pusing
masalah karier, karena anggapan bahwa pihak manajemen/pimpinan tentunya telah
memikirkan dan menentukan kebijaksanaannya. Di sinilah Departemen Personalia dari setiap
organisasi yang bersangkutan harus berperan aktif untuk melaksanakan pemberian informasi-
informasi tersebut, dan bimbinngan-bimbingan (konseling) pada mereka yang membutuhkan.

Informasi

Informasi pada perencanaan karier ini pada dasarnya merupakan bagian dari sistem
informasi sumber daya manusia. Berbagai-bagai cara dapat dilakukan untuk pemberian
informasi ini antara lain:

a. Ceramah-ceramah.
b. Pidato-pidato pengarahan.
c. Edaran-edaran.
d. Lokakarya-lokakarya tentang perencanaan karier.
e. Seminar-seminar tentang perencanaan karier.
f. Social meeting dan sebagainya.

Bahan-bahan yang perlu diinformasikan antara lain: pola karier personil, analisa
jabatan, spesifikasi jabatan, deskripsi jabatan, skala gaji dalam jenjang jabatan, berbagai jenis
kompensasi serta persyaratan jabatan dan sebagainya.

Konseling Karier

Setalah informasi-informasi cukup mantap diberikan tindak lanjutnya masih perlu ada
yakni memberikan bantuan bimbingan kepada para anggota agar tetap dalam menetapkan
sasaran-sasaran kariernya sesuai minat dan kemampuannya. Benar apa yang dikemukakan
oleh Drs. T. Hani Handoko bahwa pembimbing karier perlu menyadari bahwa suatu karier
hanyalah merupakan bagian dari rencana hidup seseorang; sehingga rencana karier yang
disarankan atau dibantubimbingkan seharusnya adalah bagian integral dari rencana hidup
tersebut.dengan demikian berarti bahwa bimbingan karier tidak dapat dilepaskan dari
penilaian pribadi seseorang individu dalam organisasi yang bersangkutan. Penilaian pribadi
tersebut akan meliputi: minat, bakat, kemampuan, motivasi, semangat, keterampilan, maupun
moral seseorang. Dalam memberikan informasi-informasi karier tersebut sangat penting para
konselor tersebut memberikan gambaran tentang situasi lingkungan kerja dan kemungkinan-
kemungkinan perubahan yang dapat terjadi, yang mungkin berpengaruh terhadap karier
mereka lebih lanjut.

PENGEMBANGAN KARIER

Umum

Setelah berbagai informasi dan bimbingan diberikan, maka penetapan karier


seseorang merupakan langkah awal untuk jenjang karier seseorang. Disinilah saat perlunya
mulai dipikirkan oleh mereka tentang pengembangan dirinya masing-masing, sesuai
kemampuan dan keterampilan yang dimilikinya. Dalam hal ini departemen personalia dapat
saja membantu pengembangan diri karyawan atau anggota organisasi yang bersangkutan.

Pengembangan Karier Secara Individual

Secara individual setiap anggota organisasi harus siap mengembangkan dirinya dalam rangka
penitian kariernya lebih lanjut. Drs. T. Hani Handoko dalam bukunya tersebut terdahulu
mengatakan bahwa ada 6 (enam) kegiatan pengembangan karier yang dapat dilakukan
masing-masing individu sebagai berikut:

a. Prestasi Kerja
Kegiatan paling penting untuk memajukan karier adalah prestasi kerja yang baik karena
hal ini mendasari semua kegiatan pengembangan kerja lainnya.
b. Expsure
Kemajuan karier juga ditentukan oleh exposure, berarti mejadi dikenal oleh orang-orang
yang memutuskan promosi, transfer dan kesempatan-kesempatan karier lainnya.
c. Permintaan Berhenti
Hal ini merupakan suatu cara untuk mencapai sasaran karier apabila ada kesempatan
karier di tempat lain. Sehingga dengan permintaan berhenti tersebut, yang bersangkutan
berpindah tempat bertugas/bekerja. Berpindah-pindah tempat bekerja tersebut bagi
sementara manajer profesional merupakan bagian strategi karier mereka.
d. Kesetiaan Organisasional
Kesetiaan pada organisasi di mana seseorang bertugas/bekerja turut menentukan
kemajuan karier yang bersangkutan. Kesetiaan organisasional yang rendah pada
umumnya ditemui pada para sarjana baru (yang mempunyai harapan tinggi, tetapi sering
kecewa dengan tempat tugas pertama mereka) dan para profesional (yang kesetiaan
pertamanya pada profesional).
e. Mentors dan Sponsors
Para mentor atau pembimbing karier informal bila berhasil membimbing karier karyawan
atau pengembangan kariernya lebih lanjut, maka para mentor tersebut dapat menjadi
sponsor mereka. Seorang sponsor adalah orang dalam organisasi yang dapat menciptakan
kesempatan-kesempatan pengembangan karier bagi orang-orang lain. Sering kali sponsor
karyawan adalah atasan langsung mereka.
f. Kesempatan-kesempatan untuk tumbuh
Hal ini terjadi, apabila karyawan meningkatkan kemampuan, misalnya melalui program
latihan, pengambilan kursus-kursus atau penambahan gelar dan sebagainya. Hal ini
berguna baik bagi departemen personalia dalam pengembangan sumber daya manusia
internal maupun bagi pencapaian rencana karier karyawan.

Pengembangan Karier secara Organisasional

Pengembangan suatu karier seharusnya memang tidak tergantung pada usaha-usaha


individual saja, sebab hal itu kadangkala tidak sesuai dengan kepentingan organisasi. Untuk
memungkinkan sinkronnya dengan kepentinga organisasi, maka pihak bagian organisasi yang
berwenang untuk itu, yakni departemen personalia, dapat mengatur pengembangan karier
para karyawan/anggota organisasi. Misalnya dengan mengadakan program-program latihan,
kursus-kursus pengembangan karier dan sebagainya.
MANFAAT PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER

Manfaat Perencanaan Karier

Perencanaan karier sebagaimana telah diuraikan di atas jelas sangat bermanfaat tidak
hanya bagi para karyawan/anggota organisasi dalam pelaksanaan tugasnya, tetapi juga bagi
organisasi sendiri secara keseluruhan. Apabila dirincikan, berbagai manfaat perencanaan
karier dapat dikemukakan sebagai berikut:

a. Mengembangkan para karyawan yang dapat dipromosikan (potensial)


Ini berarti bahwa perencanaan karier dapat membantu mengembangkan suplai karyawan
internal, terutama mereka yang cukup potensial.
b. Menurunkan perputaran karyawan (“turnover”)
Perhatian terhadap karier individual dalam perencanaan karier yang telah ditetapkan, akan
meningkatkan loyalitas pada organisasi di mana mereka bekerja (kesetiaan organisasi).
Dengan demikian akan memungkinkan menurunkan “turnover” atau perputaran karyawan
di dalam organisasi yang bersangkutan.
c. Mengungkapkan Potensi Karyawan
Dengan adanya perencanaan karier yang jelas dan mantap akan dapat mendorong para
karyawan secara individual maupun kelompok untuk menggali kemampuan potensial
masing-masing untuk dapat mencapai sasaran-sasaran karier yang diinginkan.
d. Mendorong pertumbuhan
Perencanaan karier yang baik akan dapat mendorong semangat kerja karyawan untuk
tumbuh dan berkembang. Dengan demikian motivasi karyawan dapat dipelihara.
e. Mengurangi penimbunan
Ini berarti perencanaan karier akan dapat mengangkat kembali para karyawan yang
berkualifikasi untuk maju, sehingga tidak “tertimbun” tanpa harapan.
f. Memuaskan kebutuhan karyawan
Dengan adanya perencanaan karier berarti adanya penghargaan terhadap individu
karyawan, yang berarti pula adanya pengakuan dan penghargaan terhadap prestasi
individu.
g. Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui
Perencanaan karier dapat membantu para anggota kelompok agar siap untuk jabatan-
jabatan lebih penting. Persiapan ini akan membantu pencapaian rencana-rencana kegiatan
yang telah disetujui.

Manfaat Pengembangan Karier

Selanjutnya mengenai pengembangan karier pada dasarnya memiliki manfaat yang


hampir sama dengan apa yang dikemukakan di atas, namun untuk manfaat pengembangan ini
ada kekhususan karena sudah menyangkut kegiatan pendidikan dan latihan. Manfaat tersebut
adalah sebagai berikut:

a. Meningkatnya kemampuan karyawan


Dengan pengembangan karier melalui pendidikan dan latiha, akan lebih meningkat
kemampuan intelektual maupun keterampilan karyawan yang dapat disumbangkan
kepada organisasi.
b. Meningkatnya suplai Karyawan yang berkemampuan
Jumlah karyawan yang lebih tinggi kemampuannya dari sebelumnya akan menjadi
bertambah, sehingga memudahkan pihak pimpinan (manajemen) untuk menempatkan
dalam job atau pekerjaan yang lebih tepat. Dengan demikian suplai karyawan yang
berkemampuan bertambah dan jelas akan dapat menguntungkan organisasi.

VI. PENILAIAN PRESTASI KERJA

Umum

Penilaian prestasi kerja (Performance Appraisal) ini pada dasarnya merupakan salah satu
faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien. Sebab,
langkah mengadakan penilaian prestasi kerja tersebut berarti suatu organisasi telah
memanfaatkan secara baik atas sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Untuk itu
semua, memang jelas diperlukan adanya informasi yang “relevant” dan “reliable” tentang
prestasi kerja masing-masing individu. Penilaian prestasi kerja individual tersebut sangat
bermanfaat bagi dinamika organisasi secara keseluruhan. Suatu permasalahan yang perlu
dikemukakan di sini adalah bagaimana suatu “obyektivitas” penilaian tersebut dapat dicapai
dengan baik.
PENGERTIAN DAN MANFAAT PENILAIAN PRESTASI KERJA

Pengertian

Yang dimaksud dengan Penilaian Prestasi Kerja (“Performance Appraisal”) adalah:


“Proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja
karyawan”. Apabila penilaian prestasi kerja tersebut dilaksanakan dengan baik tertib dan
benar, dapat membantu meningkatkan motivasi kerja dan sekaligus juga meningkatkan
loyalitas organisasi organisasional dari para karyawan (anggota organisasi).
Penilaian prestasi kerja karyawan, pada dasarnya merupakan penilaian yang
sistematik terhadap penampilan kerja karyawan itu sendiri dan terhadap taraf potensi
karyawan dalam upayanya mengembangkan diri untuk kepentingan perusahaa/organisasi.
Dalam penilaian karyawan dengan demikian, sasaran yang menjadi obyek penilaian antara
lain adalah kecakapan dan kemampuan pelaksanaan tugas yang diberikan, penampilan dalam
pelaksanaan tugas, cara membuat laporan atas pelaksanaan tugas, ketegaran jasmani maupun
rohaninya selama bekerja dan sebagainya.

Manfaat

Dengan memperhatikan pengertian penilaian prestasi kerja sebagaimana diuraikan di


atas, jelas banyak manfaat yang dapat dipetik. Menurut Drs. T. Hani Handoko terdapat 10
(sepuluh) manfaat yang dapat dipetik dari penilaian prestasi kerja tersebut sebagai berikut:

a. Perbaikan Prestasi Kerja


Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen
personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi perbaikan prestasi kerja.
b. Penyesuaian-penyesuaian Kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan
upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
c. Keputusan-keputusan Penempatan
Promosi, transfer dan demosi (penurunan jabatan) biasanya didasarkan pada prestasi kerja
masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap
prestasi kerja masa lalu.
d. Kebutuhan-kebutuhan Latihan dan Pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga,
prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
e. Perencanaan dan Pengembangan Karier
Umpan balik prestasi kerja seseorang karyawan dapat mengarahkan keputusan-keputusan
karier, yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus dititi.
f. Penyimpangan-penyimpangan Proses Staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur
staffing departemen personalia.
g. Ketidakakuratan Informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi
analisa jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau komponen-komponen sistem
informasi manajemen personalia lainnya. Menggantungkan diri pada informasi yang tidak
akurat (teliti) dapat mengakibatkna keputusan-keputusan personalia yang diambil menjadi
tidak tepat.
h. Kesalahan-kesalahan Desain Pekerjaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain
pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa keselahan-kesalahan tersebut.
i. Kesempatan Kerja yang Adil
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan
internal diambil tanpa diskriminasi.
j. Tantangan-tantangan Eksternal
Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar lingkungan kerja,
seperti: keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi lainnya.

TANGGUNG JAWAB PENILAIAN

Faktor Penilai

Di sinilah faktor penilai sangat menentukan, di samping alat ukur penilaiannya.


Penilai prestasi kerja tersebut dapat bersifat individual misalnya atasan langsung, dapat pula
berwujud “tim” penilai, yang lebih dari satu orang. Dalam persoalan “siapa penilai” prestasi
kerja karyawan tersebut. John J. W. Neuner Ph.D. memberikan 3 (tiga) kemungkinan sebagai
berikut:

a. Penilaian oleh atasan langsung dan kemudian direvisi oleh kepala bagian.
b. Penilaian oleh atasan langsung dengan dibantu oleh satu atau dua orang pembantunya.
c. Penilaian oleh atasan langsung dan jika tidak memuaskan dibuat suatu verifikasi dengan
melakukan penilaian sekali lagi oleh satu atau dua orang teman.

Untuk memungkinkan tercapainya obyektivitas penilaian, kiranya memang tepat


apabila penilai prestasi kerja karyawan tersebut berupa “tim penilai” yang terdiri dari 2 (dua)
atau 3 (tiga) orang yang memiliki kemampuan yang diperlukan.

Tujuan Penilaian

Tujuan yang ingin dicapai dengan penilaian tersebut dapat bermacam-macam, antara
lain untuk:

a. Mengidentifikasi para karyawan mana yang membutuhkan pendidikan dan latihan.


b. Menetapkan kenaikan gaji ataupun upah karyawan.
c. Menetapkan kemungkinan pemindahan karyawan ke penugasan baru.
d. Menetapkan kebijaksanaan baru dalam rangka reorganisasi.
e. Mengidentifikasi para karyawan yang akan dipromosikan ke jabatan yang lebih tinggi dan
sebagainya.

Dengan kata lain, tujuan penilaian untuk memungkinkan obyektivitas tersebut harus:
realistik, positif dan konstruktif, dan merupakan kesatuan yang bulat.

Sistem Penilaian

Sistem-sistem penilaian menurut Drs. T. Hani Handoko, harus mempunyai standar-


standar, dan menggunakan ukuran-ukuran yang dapat diandalkan. “Job-related” mengadung
pengertian bahwa sistem menilai perilaku-perilaku kritis yang dapat mewujudkan
keberhasilan perusahaan. Sedang “praktis” berarti dapat dipahami dan dimengerti oleh para
penilai maupun karyawan. Adapun standar-standar yang dimaksud adalah standar
pelaksanaan kerja (performance standards), dengan mana prestasi kerja diukur. Sedangkan
ukuran-ukuran prestasi kerja (performance measures) harus dapat diandalakan, artinya:
berguna, “relible”, mudah digunakan dan dapat melaporkan perilaku-perilaku kritis yang
menentukan prestasi kerja. Dengan demikian ukuran-ukuran prestasi kerja haruslah obyektif,
artinya dapat dibuktikan dan diuji oleh orang-orang lain.

Berbagai distorsi atau penyimpangan penilaian yang mengakibatkan berkurangnya


obyektivitas dapat dikurangi melalui pemberian latihan bagi para penilai, umpan balik,
pemilikan teknik-teknik penilaian prestasi kerja secara tepat. Latihan bagi para penilai dapat
mencakup 3 (tiga) tahap sebagai berikut:

a. Berbagai “bias” (distori pengukuran yang tidak akurat) atau kesalahan dan penyebab-
penyebabnya harus dijelaskan.
b. Peranan penilaian prestasi kerja dalam keputusan-keputusan karyawan hendaknya
diuraikan dengan menekankan pentingnya obyektivitas dan sikap tidak memihak.
c. Para penilai diberi kesempatan untuk menerapkan ukuran-ukuran prestasi kerja sebagai
bagian latihan mereka.

OBYEK DAN METODE PENILAIAN

Obyek Penilaian

Mengenai obyek penilaian atau jenis dan jumlah obyek yang dinilai, sebenarnya
belum ada kesepakatan pendapat. Hal ini disebabkan karena selain adanya berbagai jenis
jabatan, juga karena tujuan penilaianpun berbeda-beda. Karena itulah obyek penilaian harus
sinkron dengan tujuan penilaian; kalau tidak sinkron dapat terjadi kekeliruan penilaian
tentang prestasi kerja karyawan yang diinginkan.
Yang jelas, adanya berbagai jenis jabatan seperti: jabatan pimpinan, jabatan
administrasi, jabatan operasional dan sebagainya, memerlukan kriteria-kriteria penilaian yang
berbeda-beda dan dengan tujuan penilaian dan sasaran penilaian yang berbeda-beda dan
dengan tujuan penilaian dan sasaran penilaian yang berbeda-beda pula. Berdasarkan
penelitian di Amerika Serikat, dilaporkan bahwa terdapat beberapa sifat yang paling umum
dinilai dari pegawai yang bekerja diberbagai jabatan sebagai berikut:

a. 10 (sepuluh) sifat yang paling umum dinilai dari pegawai di bidang produksi adalah:
1. Quality
2. Quantity of work
3. Knowledge of job
4. Dependability
5. Cooperation
6. Adaptability
7. Attendance
8. Versatility
9. House keeping
10. Safety

b. 10 (sepuluh) sifat yang paling umum dinilai dari pegawai tata usaha adalah:
1. Quality
2. Dependability
3. Quantity of work
4. Knowledge of job
5. Cooperation
6. Initiative
7. Adaptability
8. Judgement
9. Attendance
10. Health

c. 10 (sepuluh) sifat yang paling umum dinilai dari orang yang memegang posisi pimpinan
adalah:
1. Knowledge of job
2. Cooperation
3. Dependability
4. Quality of work
5. Judgement
6. Initiative
7. Quantity of work
8. Leadership
9. Planning and organizing
10. Health

Oleh karena itu, memang sangat penting apabila obyek penilaian karyawan itu mencakup 2
(dua) hal pokok, yakni: hasil-hasil pekerjaan (prestasi kerja) dan sifat-sifat pribadi. Ini berarti
mencakup “kemampuan” dan “watak” pribadi. Karena pada dasarnya baik dan tidaknya
seseorang menggunakan kemampuan dan ilmunya sangat tergantung dari bagaimana watak
seseorang atau bagaimana upaya pengendalian dirinya. Dari uraian di atas dapatlah
disimpulkan, bahwa dalam menetapkan jumlah dan jenis obyek yang dinilai, harus
dipertimbangkan 3 (tiga) hal sebagai berikut:

a. Jenis jabatan yang dinilai.


b. Tujuan penilaian.
c. Obyek penilaian, yang mencakup: prestasi kerja dan watak pribadi karyawan.

Metode Penilaian

Dengan tetap memperhatikan obyek dan tujuan penilaian tersebut pada uraian di atas, perlu
diketahui berbagai metode penilaian sebagaimana dikemukakan oleh Drs. M. Manullang
dengan cukup baik sebagai berikut:

a. Graphic Rating System


Hal ini merupakan suatu metode penilaian karyawan di mana Tabel Penilaian
mengandung beberapa obyek penilaian yang digambarkan dalam suatu garis atau skala.
Pada skala tersebut terletak masing-masing sifat pegawai atau karyawan, dan di situ
pulalah sifat pegawai yang bersangkutan ditandai.
Graphic Rating System ini masih dianggap metode penilaian yang terbaik,
meskipun diakui adanya segi-segi kelemahan sebagai berikut:
1. Bahaya “halo effect” (efek penilaian yang bersifat pribadi).
2. Masing-masing sifat yang dinilai dianggap sama peranannya.

b. Rangking Method
Rangking Method disebut pula dengan “man-to-man comparison” atau “man-to-
man scale”, yaitu: “ suatu metode penilaian dengan cara menyusun orang yang dinilai
berdasar tingkatannya pada berbagai sifat yang dinilai”. Dalam metode penilaian ini,
setiap penilaian membuat sebuah “master scale” yaitu suatu skala pengukur yang pada
umumnya menunjukkan lima tingkatan sesuatu sifat tertentu. Penggambaran suatu
“master chart” dari sifat leadership tersebut dapat misalnya berupa sebagai berikut:

1. Terbaik, Sutjipto .............. Nilai: 100


2. Baik, Suntoro .............. Nilai: 80
3. Sedang, Napitupulu .............. Nilai: 60
4. Kurang, Ahmad .............. Nilai: 40
5. Buruk, Tahir .............. Nilai: 20

c. Forced Choiced Method


Dalam metode ini, kepada para penilai diberikan serangkaian kumpulan kalimat
misalnya 28 blok kalimat dan masing-masing blok berisi lima kalimat. Masing-masing
blok kalimat itu oleh penilai dicoret atau ditandai dua kalimat; dari masing-masing blok
kalimat yang ditandai pertama adalah kalimat yang paling cocok pada keadaan orang
yang dinilai. Sedangkan kalimat yang ditandai kedua adalah kalimat yang paling
bertentangan.
Kebaikan metode ini adalah bahwa penilai tidak mengetahui tinggi rendahnya
nilai dari karyawan yang dinilai, sehingga dapat terjamin obyektivitasnya.

Di samping itu berdasarkan pendapat Gary P. Lothan dan Kenneth N. Wexley dalam
bukunya “Increasing Productivity Through Performance Appraisal” Edisi Tahun 1982
halaman 37 sampai 40, mengatakan bahwa pada dasarnya penilaian prestasi kerja karyawan
itu merupakan suatu “proses kunci” untuk suatu organisasi untuk tercapainya efektivitas
organisasi.

METODE PENILAIAN DALAM PRAKTIK

Dalam permasalahan metode penilaian dalam praktik ini, perlu kami ambilkan suatu
contoh di suatu perusahaan Perseroan Terbatas (PT) di Jakarta, yang menerapkan suatu
metode penilaian yang umumnya dipakai di kalangan karyawan sipil ABRI. Ternyata cukup
baik dalam pelaksanaannya, asal tidak timbul “bias” dalam bentuk “like” dan “dislike” dari
pejabat penilai, ataupun apa yang disebut “Halo Effect”, sebagaimana telah disinggung di
atas.
Sistem Penggolongan

Bahwa karyawan dari golongan II A hanya dapat naik pada jalur. III X/A sampai
dengan III Y/A saja, yang umumnya pada jalur terakhir tersebut sudah dipensiun.
Demikian pula karyawan golongan II B (lulusan SLTA) akan mengikuti jalur III X/B,
III Y/B dan seterusnya VI Y/B; namun bila usia masih memungkinkan (usia pensiun di
perusahaan tersebut 55 tahun untuk karyawan biasa dan 60 tahun untuk pejabat), dapat
sampai golongan VIII. Demikian pula untuk karyawan golongan III X/C dan seterusnya naik
golongan lewat jenjangan golongan C (lulusan perguruan tinggi). Khusus untuk karyawan
kontrak tidak dapat masuk dalam jenjang A/B/C, sebelum menjadi karyawan tetap.

Golongan Skala Karyawan

Dalam hal ini, seorang karyawan dapat dipertimbangkan kenaikan golongannya


apabila karyawan yang bersangkutan:

1. Telah mencapai skala = 10.


2. Dua tahun berturut-turut (sebelum penilaian terakhir) mencapai minimal nilai di atas rata-
rata (above average) berarti naik 2 skala.

Kebijaksanaan Kenaikan Golongan

Bahwa bagi karyawan yang berstatus golongan II dengan skala 10 atau lebih, apabila
tahun I kenaikan skala 1 kemudian tahun II naik 2 skala selanjutnya naik tahun III (tahun ini)
dengan 3 skala, maka karyawan yang bersangkutan berhak naik, dari golongan II ke golongan
III X (setingkat lebih tinggi) pada jalurnya masing-masing (Jalur A = ex SD/SLTP, Jalur B =
ex SLTA dan Jalur C = ex perguruan tinggi). Berarti kalau kenaikan skalanya tahun I : 1,
tahun II : 1 dan tahun III (tahun ini): 1, jelas tidak dapat naik golongan; harus menunggu
sampai memenuhi syarat tersebut di atas. Kalau tidak, harus menunggu sampai mencapai 20
skala.

Hubungan antara Nilai Prestasi dan Kenaikan Skala

Bahwa seorang karyawan yang memperoleh nilai prestasi kerja 86 ke atas, dalam kurun
waktu penilaian 1 (satu) tahun akan memperoleh kenaikan 3 (tiga) skala. Sebaliknya bagi
karyawan yang memperoleh nilai prestasi kerja antara 50-59 akan golongan karyawan rendah
prestasinya dan tidak akan dapat kenaikan skala. Berarti kenaikan golongannya juga akan
lambat, selanjutnya kenaikan gaji pokoknya juga akan lambat, demikian seterusnya. Dengan
demikian yang bernilai prestasi kurang dari 50, kemungkinan besar diberhentikan, dengan
diberikan pesangon bagi yang berhak, karena dinilai sangat tidak berprestasi.

Nilai Prestasi

Nilai prestasi kerja karyawan diperoleh dari pengumpulan nilai, sesuai golongannya, yang
diperoleh dari daftar penilaian yang meliputi hal-hal berikut:

I. Untuk Golongan III sampai dengan VIII


Penilaian diarahkan pada:
1. Tanggung jawab
2. Prakarsa
3. Ketabahan
4. Kejujuran
5. Kerja sama
6. Tingkah laku
7. Perencanaan
8. Pengawasan dan pengendalian
9. Pengambilan keputusan
10. Pembinaan staf

Masing-masing nilainya berkisar antara 4 (yang paling rendah) dan 10 (tertinggi). Kalau
nilainya masing-masing 8, maka nilai prestasi kerjanya adalah 8 x 10 = 80, berarti: above
average.

II. Untuk Golongan I dan II


Penilaian diarahkan pada:
1. Kecakapan kerja
2. Kualitas pekerjaan
3. Pengembangan
4. Tanggung jawab
5. Prakarsa
6. Ketabahan
7. Kejujuran
8. Tingkat kehadiran
9. Kerja sama
10. Tingkah laku

Cara penilaian sama, antara 4 sampai dengan 10 (periksa Daftar Penilaian Prestasi Kerja
Perorangan Nonpejabat).

Pejabat Penilai

Pejabat penilai, kalau atasannya langsung (sesuai ketentuan yang berlaku di


perusahaan yang bersangkutan), maka disebut Penilai Pertama sedang yang dimaksud dengan
Penilai Kedua, adalah atasan langsung Penilai Pertama. Selanjutnya periksa daftar penilaian
prestasi kerja (contoh dalam praktik).

Pembobotan

Pembobotan nilai, artinya bahwa nilai kumulatif yang diperoleh harus dikalikan
dengan angka pembobotan, dibagi 10. (periksa lampiran bobot pada setiap faktor penilaian
khusus untuk kelompok Junior dan Senior Manager. Pengelompokan jabatan/golongan
sebagaimana dimaksud di atas adalah sebagai berikut:

1. Karyawan golongan II : Nonofficer.


2. Karyawan golongan III s.d IV (nonpejabat : Officer.
3. Karyawan golongan III s.d IV (pejabat) : Junior Manager.
4. Karyawan golongan V s.d VIII (pejabat) : Senior Manager.

Demikianlah metode penilaian dalam praktik yang terjadi di salah satu perusahaan
berbentuk PT di Jakarta sebagaimana saya sebutkan di muka, saya cukup baik untuk ditiru
bila cocok ataupun ditelaah lebih lanjut bila dianggap perlu.
Yang penting penilaian prestasi kerja karyawan harus benar-benar obyektif tanpa
“bias”; ketidakobyektifan penilaian prestasi kerja karyawan dapat mengakibatkan
“dismotivasi” di kalangan karyawan umumnya dan pada akhirnya dapat menurunkan tingkat
produktivitas kerja karyawan, berarti suatu kerugian terselubung bagi perusahaan itu sendiri.
PERMASALAHAN DALAM PENILAIAN

Halo Effect

Kemungkinan timbulnya “halo effect” adalah satu permasalahan yang harus dapat
diatas dalam proses penilaian. Umumnya penilai cenderung menilai karyawan baik atau jelek
atas dasar pengamatannya yang sungguh-sungguh karena mengetahui dengan pasti.
Untuk mengatasi “halo effect” Parker dan Kleemeier mengemukakan 3 (tiga)
ketentuan sebagai berikut:
a. Be thoroughly familiar with each trait being rated. Know how it is differentiated from
every other trait. Know why it is important for the job.
b. Rate one trait at a time. For example, rate the intire group, one by one, on Quantity of
Production. After finishing that, rate them all for attitude, then on Industry, etc. Thus the
influence of overall impression will be lessened.
c. Do your rating with the idea that your intire future with this company depends upon your
doing an accurate and thorough job. Maybe it does.

Ini berarti kesadaran yang tinggi, dan pemahaman yang mantap dari penilai atas ukuran-
ukuran penilaian dan tujuan-tujuan penilaian, sangat diperlukan.

Kesukaran Menetapkan Ukuran Penilaian

Hal ini disebabkan oleh karena beranekawarnanya lapangan pekerjaan dan/atau


jabatan yang akan dinilai. Demikian pula cukup sulit bagaimana menetapkan sifat-sifat apa
yang dapat dipergunakan sebagai petunjuk, baik tidaknya seorang karyawan pada jabatan
tertentu.

Bahwa implikasinya adalah perlunya kecermatan yang tinggi atas penilaian tersebut
untuk terjaminnya obyektivitas penilaian.

VII. KOMPENSASI

Umum

Suatu organisasi, lebih-lebih yang berupa suatu perusahaan yang “Profit Making”, suatu
Pengaturan kompensasi merupakan faktor penting untuk dapat menarik, memelihata maupun
mempertahankan tenaga kerja bagi kepentingan organisasinya yang bersangkutan. Suatu
“kompensasi” dapat bersifat “finansial” maupun “nonfinansial”, walaupun pada umumnya
istilah kompensasi tersebut dipakai sebagai atau dalam pengertian “proses
pengadministrasian gaji dan upah”.

PENGERTIAN DAN FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KOMPENSASI

Pengertian

Definisi kompensasi adalah pengaturan keseluruhan pemberian balas jasa bagi


“employers” maupun “employees” baik yang langsung berupa uang (finansial) maupun yang
tidak langsung berupa uang (nonfinansial).
Dengan definisi tersebut, makin lebih dapat disadari bahwa suatu kompensasi jelas
akan dapat meningkatkan ataupun menurunkan prestasi kerja, kepuasan kerja, maupun
motivasi karyawan. Oleh karenanya penting sekali perhatian organisasi terhadap pengaturan
kompensasi secara benar dan adil, lebih dipertajam.

Faktor-faktor yang Mempengaruhi

Dengan memperhatikan pengertian kompensasi dan uraian di atas, maka dapatlah


dikemukakan adanya faktor-faktor yang dapat mempengaruhi perumusan penetapan
kompensasi tersebut. Faktor-fakor tersebut antara lain adalah sebagai berikut:

a. Kebenaran dan Keadilan


Hal ini mengandung pengertian bahwa pemberian kompensasi kepada masinh-
masing karyawan atau kelompok karyawan harus sesuai dengan kemampuan, kecakapan,
pendidikan dan jasa yang telah ditunjukkan kepada organisasi. Dengan demikian tiap
karyawan merasakan bahwa organisasi telah menghargai jasanya kepada organisasi sesuai
dengan pandangannya.

b. Dana Organisasi
Terhimpunya dana tersebut tentunya juga sebagai akibat prestasi-prestasi kerja
yang telah ditunjukkan oleh karyawan-karyawannya. Makin besar prestasi kerja, makin
benar keuntungan organisasi/perusahaan, makin besar dana yang terhimpun untuk
kompensasi, maka makin baik pelaksanaan kompensasi dan sebaliknya.

c. Serikat Karyawan
Para karyawan yang tergabung dalam suatu Serikat Karyawan dapat juga
mempengaruhi pelaksanaan ataupun penetapan kompensasi dalam organisasi, sebab suatu
Serikat Karyawan dapat merupakan “simbol kekuatan” karyawan dalam menuntut
perbaikan nasib, yang perlu mendapatkan perhatian atau perlu diperhitungkan oleh pihak
manajeman/ pimpinan organisasi.

d. Produktivitas Kerja
Produktivitas kerja karyawan merupakan faktor yang mempengaruhi penilaian
atas prestasi kerja karyawan. Sedang prestasi kerj karyawan merupakan faktor yang
diperhitungkan dalam penetapan kompensasi. Karena itu produktivitas kerja karyawan,
ikut mempengaruhi pelaksanaan pemberian kompensasi termaksud.

e. Biaya Hidup
Penyesuaian besarnya kompensasi, terutama yang berupa upah/gaji, dengan biaya
hidup karyawan beserta keluarganya sehari-hari, harus mendapatkan perhatian pimpinan
organisasi/perusahaan. Namun demikian cukup sulit pula dalam pelaksanaannya, karena
biaya hidup seseorang sehari-hari sangat relatif sifatnya, karena tak ada ukuran yang pasti
seberapa besar “hidup yang layak” itu.

f. Pemerintah
Fungsi pemerintah untuk melindungi warganya dari tindak sewenang-wenang
majikan/pimpinan organisasi ataupun perusahaan, dalam pemberian balas jasa karyawan,
jelas berpengaruh terhadap penetapan kompensasi. Karena itu pemerintahlah yang ikut
menentukan upah minimum ataupun jumlah jam kerja karyawan, baik karyawan pria
ataupun wanita, dewasa ataupun anak-anak pada batas umur tertentu.

FUNGSI DAN TUJUAN PEMBERIAN KOMPENSASI

Fungsi
Untuk itu perlu diketahui ada fungsi pemberian kompensasi tersebut dalam suatu
organisasi. Fungsi-fungsi tersebut antara lain adalah sebagai berikut:

a. Pengalokasian sumber daya manusia secara efisien


Fungsi ini menunjukkan bahwa pemberian kompensasi yang cukup baik pada
karyawan yang berprestasi baik, akan mendorong para karyawan untuk bekerja dengan
lebih baik dan ke arah pekerjaan-pekerjaan yang lebih produktif.

b. Penggunaan sumber daya manusia secara lebih efisien dan efektif


Dengan pemberian kompensasi yang tinggi kepada seseorang karyawan
mengandung implikasi bahwa organisasi akan menggunakan tenaga karyawan termaksud
dengan seefisien dan seefektif mungkin.

c. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi


Sebagai akibat alokasi dan penggunaan sumber daya manusia dalam organisasi
yang bersangkutan secara efisien dan efektif tersebut, maka dapat diharapkan bahwa
sistem pemberian kompensasi tersebut secara langsung dapat membantu stabilisasi
organisai, dan secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilisasi dan
pertumbuhan ekonomi negara secara keseluruhan.

Tujuan

Pemberian kompensasi dalam suatu organisasi, jelas mengandung tujuan-tujuan


positif. Antara lain tujuan tersebut adalah sebagai berikut:

a. Pemenuhan Kebutuhan Ekonomi


Karyawan menerima kompensasi berupa upah, gaji atau bentuk lainnya adalah
untuk dapat memenuhi kebutuhan hidupnya sehari-hari atau dengan kata lain kebutuhan
ekonominya.

b. Pengkaitan Kompensasi dengan Produktivitas Kerja


Dalam pemberian kompensasi yang makin baik akan mendorong karyawan
bekerja dengan makin produktif. Dengan produktivitas kerja yang tinggi, ongkos
karyawan per unit/produksi bahkan akan semakin rendah.

c. Pengkaitan Kompensasi dengan Sukses Perusahaan


Makin berani suatu perusahaan/organisasi memberikan kompensasi yang tinggi,
makin menunjukkan betapa makin suksenya sesuatu perusahaan. Sebab pemberian
kompensasi yang tinggi hanya mungkin apabila pendapatan perusahaan yang digunakan
untuk itu makin besar.

d. Pengkaitan Antara Keseimbangan Keadilan Pemberian Kompensasi


Ini berarti bahwa pemberian kompensasi yang tinggi harus dihubungkan atau
diperbandingkan dengan persyaratan yag harus dipenuhi oleh karyawan yang
bersangkutan pada jabatan dan kompensasi yang tinggi tersebut. Sehingga ada
keseimbangan antara “Input” (syarat-syarat) dan “Output” (tingginya kompensasi yang
diberikan).

PERHITUNGAN BESARNYA UPAH ATAU GAJI

Umum

Upah dan/atau gaji karyawan adalah suatu bentuk pemberian kompensasi yang
bersifat “finansial” dan merupakan yang utama dari bentuk-bentuk kompensasi yang ada,
bagi karyawan. Sebab, upah dan/atau gaji tersebut bagi setiap karyawan yang menerimanya
merupakan faktor atau berfungsi sebagai jaminan kelangsungan bagi kehidupannya.
Sedangkan bagi perusahaan, upah dan gaji yang teratur dan layak diberikan kepada para
Karyawan, berfungsi pula sebagai jaminan kelangsungan produksi dari perusahaan. Di sinilah
amat penting artinya bagaimana menentukan besarnya upah ataupun gaji sedemikian rupa,
sehingga karyawan puas, tetapi perusahaan pun tidak rugi atau dirugikan.
Beberapa cara perhitungan atau pertimbangan dasar penyusunan upah dan gaji antara
lain sebagai berikut:
a. Upah menurut Prestasi Kerja.
b. Upah menurut Lama Kerja.
c. Upah menurut Senioritas.
d. Upah menurut Kebutuhan.

Upah Menurut Prestasi Keja


Pengupahan dengan cara ini langsung mengkaitkan besarnya upah dengan prestasi
kerja yang telah ditunjukkan oleh karyawan yang bersangkutan. Berarti bahwa besarnya upah
tersebut tergantung pada banyak sedikitnya hasil yang dicapai dalam waktu kerja karyawan.
Cara ini dapat diterapkan apabila hasil kerja dapat diukur secara kuantitatif.

Upah Menurut Lama Kerja

Cara ini sering disebut sistem upah waktu. Besarnya upah ditentukan atas dasar
lamanya karyawan melaksanakan atau menyelesaikan suatu pekerjaan. Cara perhitungannya
dapat menggunakan per jam, per hari, per minggu ataupun per bulan. Memang ada
kelemahan dan kelebihan dari cara ini, antara lain sebagai berikut:

a. Kelemahan
Terlihat adanya kelemahan cara ini sebagai berikut:
1. Mengakibatkan mengendornya semangat karyawan yang sesungguhnya mampu
berproduksi lebih dari rata-rata.
2. Tidak membedakan usia, pengalaman dan kemampuan karyawan.
3. Membutuhkan pengawasan yang ketat agar karyawan sungguh-sungguh bekerja.
4. Kurang mengakui adanya prestasi kerja karyawan.

b. Kelebihan
Disamping ada kelemahan tersebut di atas, dapat dikemukakan kelebihan-kelebihan cara
ini sebagai berikut:
1. Dapat mencegah hal-hal yang tidak atau kurang diinginkan seperti: pilih kasih,
diskriminasi maupun kompetisi yang kurang sehat.
2. Menjamin kepastian penerimaan upah secara periodik.
3. Tidak memandang rendah karyawan yang cukup lanjut usia.

Upah Menurut Senioritas

Cara pengupahan ini didasarkan pada masa kerja atau senioritas (kewerdaan)
karyawan yang bersangkutan dalam suatu organisasi. Dasar pemikirannya adalah karyawan
senior, menunjukkan adanya kesetiaan yang tinggi dari karyawan yang bersangkutan pada
organisasi di mana mereka bekerja. Kelemahan yang menonjol dari cara ini adalah belum
tentu mereka yang senior ini memiliki kemampuan yang tinggi atau menonjol.
Upah Menurut Kebutuhan

Cara ini menunjukkanbahwa upah pada karyawan didasarkan pada tingkat urgensi
kebutuhan hidup yang layak dari karyawan. Ini berarti upah yang diberikan adalah wajar
apabila dapat dipergunakan untuk memenuhi kehidupan yang layak sehari-hari (kebutuhan
pokok minimum), tidak berkelebihan, namun juga tidak kekurangan.

KEADILAN DAN KELAYAKAN DALAM PEMBERIAN KOMPENSASI

Keadilan

Keadilan bukanlah berarti harus sama rata, tanpa pandang bulu, tetapi harus dapat
terkait adanya hubungan antara “pengorbanan” (input) dengan “output”. “Input” dari suatu
jabatan ditunjukkan dari persyaratan-persyaratan (spesifikasi) yang harus dipenuhi oleh orang
yang memangku jabatan tersebut. Oleh kerena itu semakin tingggi pula penghasilan (output)
yang diharapkan. “Output” ini ditunjukkan dari upah yang diterima para karyawan yang
bersangkutan, di mana di dalamnya terkandung “rasa keadilan” yang sangat diperhatikan
sekali oleh setiap karyawan penerima kompensasi tersebut.

Kelayakan

Pengertian “layak” yakni yang sesuai dengan kebutuhan pokok minimum ataupun
“upah minimum” sesuai dengan ketentuan pemerintah. Juga dapat dilakukan dengan cara
membandingkan dengan cara pengupahan di perusahaan lain, yang dimaksudkan untuk
menjaga apa yang disebut “Eksternal Consistency”.oleh karena itu untuk memenuhi kedua
“consistency” tersebut, baik “internal” maupun “eksternal” tadi, perlu menggunakan suatu
evaluasi jabatan (job evaluation).

EVALUASI JABATAN (“JOB EVALUATION”)

Umum

Terdapat beberapa aspek evaluasi jabatan yang perlu diperhatikan yakni: pengertian,
faktor-fakror yang mendorong maupun faktor-faktor yang menghambat penerapan evaluasi
jabatan tersebut, syarat-syarat untuk dapat dilaksanakannya evaluasi jabatan termaksud dan
metode evalusasi jabatan dan sebagainya.

Evaluasi Jabatan

Menurut Drs. Heidjrachman, secara sederhana, defini atau batasan pengertian


“Evaluasi Jabatan” suatu jabatan tertentu dengan nilai jabatan-jabatan yang lain dalam suatu
organisasi. Ini berarti pula: penentuan nilai relatif atau harga dari suatu jabatan guna
menyusun rangking di dalam penentuan upah.

Faktor-faktor Pendorong

Dalam menerapkan evaluasi jabatan terdapat beberapa faktor pendorong yang perlu
kita perhatikan dalam organisasi, antara lain adalah sebagai berikut:

a. Evaluasi jabatan sebagai suatu metode atau dasar pengupaha, dianggap paling cocok
dalam arti memenuhi berbagai persyaratan pengupahan yang dikehendaki oleh berbagai
pihak pada saat ini.
b. Metode “evaluasi jabatan” ini bagi karyawan dirasakan mampu menjamin adanya
konsistensi “internal” maupun “eksternal”, sehingga dapat menjamin ketenangan kerja
karyawan serta membantu meningktkan moril (semangat) kerja karyawan.
c. Bagi pemerintahan sendiri penggunaan sistem pengupahan dengan evaluasi jabatan secara
meluas, berarti akan mempercepat jalanya pembangunan, sebab tidak memungkinkan
terkumpulnya tenaga ahli pada satu sektor saja, melainkan meluas ke semua sektor.

Faktor-faktor Penghambat

Beberapa faktor yang menghambat penerapan evaluasi jabatan, menurut Drs.


Heidjrachman Ranupandojo, adalah sebagai berikut:

a. Terbenturnya pada masalah biaya yang diperlukan untuk evaluasi jabatan, terutama di
perusahaan-perusahaan di Indonesia.
b. Tidak memilikinya tenaga ahli untuk menangani pelaksanaan evaluasi jabatan, sehingga
sering dijumpai kesulitan dalam pelaksanaannya.
c. Faktor pendidikan karyawan yang mungkin tidak begitu tinggi atau bahkan rendah,
mengakibatkan sukar menerima atau mengerti penjelasan atau informasi tentang evaluasi
jabatan tersebut.

Bagaimanapun juga, mengingat pentingnya evaluasi jabatan tersebut dalam penentuan


tingkat upah atau kompensasi umunya, maka hambatan-hambatan tersebut senantiasa
diusahakan untuk diatasai.

PENGUPAHAN INSENTIF

Umum

Adapun “pengupahan insentif”, dimaksudkan untuk memberikan upah/gaji yang berbeda,


tetapi bukan didasarkan pada evaluasi jabatan, namun ditentukan karena perbedaan prestasi
kerja. Sehingga, dua orang yang memiliki jabatan yang sama, misalnya: Kepala Mandor,
akan menerima upah yang berbeda, karena prestasinya berbeda, meskipun upah dasarnya
memang sama. Perbedaan upah tersebut merupakan “tambahan upah” (bonus) karena adanya
kelebihan prestasi yang membedakan dengan yang lain. Inilah yang disebut dengan
“pengupahan insentif” yang dimaksud untuk dapat meningkatkan produktivitas karyawan dan
mempertahankan karyawan yang berprestasi, untuk tetap berada dalam
organisasi/perusahaan.

Sifat Dasar

Beberapa sifat dasar dalam sistem pengupahan insentif ini perlu mendapatkan perhatian,
antara lain sebagai berikut:

a. Pembayarannya agar diupayakan cukup sederhana, sehingga mudah dimengerti dan


dihitung oleh karyawan yang bersangkutan sendiri.
b. Upah insentif yang diterima benar-benar dapat menaikkan motivasi kerja mereka,
sehingga “output” dan efisiensi kerjanya juga meningkat.
c. Pelaksanaan pengupahan insentif hendaknya cukup cepat, sehingga karyawan yang
berprestasi lebih tersebut cukup cepat pula merasakan nikmatnya orang berprestasi lebih
tersebut.
d. Penentuan standar kerja ataupun standar produksi hendaknya secermat mungkin, dalam
arti: tidak terlalu tinggi, sehingga tidak terjangkau oleh umumya karyawan, atau tidak
terlalu rendah, sehingga tidak terlalu mudah dicapai karyawan.
e. Besarnya upah normal dengan standar kerja per jam hendaknya cukup merangsang
pekerja atau karyawan untuk bekerja lebih giat.

Menurut penelitian para ahli, penentuan insentif tersebut berlaku pula bagi tenaga
pimpinan, yang besarnya berkisar antara 50 sampai 60% dari gaji bulanan.
Jenisnya bermacam-macam: Premi (Bonus Payment), stock option (hak untuk
membeli/mendapatkan saham pada harga tertentu), Phantom stock plan (dicatat sebagai
pemegang saham) dan sebagainya.

Kesulitan Sistem Pengupahan Insentif

Pada dasarnya sistem pengupahan insentif itu cukup baik bagi iklim kerja suatu
organisasi/perusahaan. Walaupun demikian, tetap dirasakan adanya kesulitan yang dapat
timbul dalam pelaksanaannya. Drs. Heidjrachman mengemukakan adanya 8 kesulitan,
sebagai berikut:

a. Alat pengukur dari berbagai prestasi karyawan belum tentu dapat berhasil dibuat secara
tepat sebagaimana diharapkan, yakni: wajar dan dapat diterima.
b. Alat pengukur dan tujuan perusahaan harus terkait erat.
c. Data tentang prestasi kerja karyawan harus cepat da teratur terkumpul setiap saat
(hari,minggu,bulan).
d. Standar yang ditetapkan haruslah mempunyai kadar/tingkat kesulitan yang sama untuk
setiap kelompok kerja.
e. Gaji/upah total dari upah pokok plus bonus yang diterima, haruslah konsisten di antara
berbagai kelompok pekerja yang menerima insentif, dan antara kelompok yang menerima
insentif dengan yang tidak menerima insentif.
f. Standar prestasi haruslah disesuaikan secara periodik, dengan adanya perubahan dalam
prosedur kerja.
g. Kemungkinan tantangan dari pihak Serikat Karyawan harus sudah diperhitungkan dengan
matang.
h. Berbagai reaksi karyawan terhadap sistem pengupahan insentif yang diterapkan, juga
harus diperhitungkan kemungkinannya.

KOMPENSASI PELENGKAP (“FRINGE BENEFITS”)

Pengertian

Kompensasi pelengkap atau disebut pula “Fringe Benefuts” merupakan salah satu
bentuk pemberian kompensasi berupa penyediaan paket “benefits” dan program-program
pelayanan karyawan, dengan maksud pokok untuk mempertahankan keberadaan karyawan
sebagai anggota organisasi dalam jangka panjang. Kalau “upah dan gaji” merupakan
kompensasi langsung (direct compensation) karena langsung berkaitan dengan prestasi kerja,
maka “fringe benefits” merupakan kompensasi tidak langsung (indirect compensation),
karena tidak langsung berkaitan dengan prestasi kerja.
Program-program penyediaan “fringe benefits” ini berkembang pesat, terutama
karena hal-hal berikut:
a. Perubahan sikap karyawan.
b. Tuntutan serikat karyawan.
c. Persaingan yang memaksa perusahaan untuk menyediakan benefits yang menarik dan
menjaga karyawannya.
d. Persyaratan-persyaratan yang ditetapkan pemerintah.
e. Tuntutan kenaikan biaya hidup.

Manfaat

Di lain pihak pemberian “fringe benefits” akan memberikan sebagai manfaat bagi
perusahaan, antara lain:

a. Penarikan lebih efektif.


b. Peningkatan semangat kerja dan kesetiaan.
c. Penurunan “turnover” karyawan dan absensi.
d. Pengurangan kelelahan.
e. Pengurangan pengaruh Serikat Karyawan.
f. Hubungan masyarakat yang lebih baik.
g. Pemuasan kebutuhan-kebutuhan karyawan.
h. Meminimalkan biaya kerja lembur.
i. Mengurangi kemungkinan intervensi pemerintah.

Prinsip-prinsip

Prinsip pokok program-program “benefits” karyawan adalah bahwa benefits harus


memberikan kontribusi kepada organisasi, paling tidak sama dengan biaya yang dikeluarkan.
Beberapa prinsip lainnya antara lain sebagai berikut:

a. Program benefits karyawan hendaknya memuaskan kebutuhan nyata.


b. Benefits hendaknya sesuai dengan kegiatan-kegiatan dimana pendekatan kelompok lebih
efisien daripada perorangan.
c. Benefits hendaknya disusun atas dasar cakupan kegunaan seluas mungkin.

KEAMANAN DAN KESEHATAN KARYAWAN

Umum

Pembinaan dan kesehatan karyawan atau anggota organisasi merupakan suatu bentuk
kompensasi “nonfinansial” yang sangat penting dalam organisasi.
Pada umumnya, perusahaan memperhatikan masalah keamanan dan kesehatan
karyawan justru untuk memungkinkan terciptanya kondisi kerja yang lebih baik, dalam
pemeliharaan kesehatan karyawan. Biasanya tanggung jawab pembinaan keamanan dan
kesehatan karyawan tersebut terletak pada Manajer Operasional dari perusahaan atau
organisasi yang bersangkutan, yang antara lain meliputi:
a. Standar kesehatan serta pencatatan dan pelaporan kecelakaan.
b. Program-program latihan keamanan bagi karyawan.
c. Mengadakan pengaturan-pengaturan pencegahan kecelakaan kerja dan sebagainya.

Kesehatan Karyawan

Yang dimaksud dengan “kesehatan” pada dasarnya kesehatan jasmani maupun rohani.
Seseorang disebut “sehat jasmani”, apabila seluruh unsur organisme badaniah seseorang itu
berfungsi normal dan baik berarti: tanpa sakit, tanpa mengidap penyakit dan tanpa kelemahan
fisik. Sedang “sehat rohaniah”, apabila seseorang sudah berhasil mengadaptasikan dirinya
pada organisasi di mana ia bekerja, memiliki konsepsi yang akurat tentang kenyataan-
kenyataan hidup, dapat mengatasi berbagai “stress” dan frustasi dan sebagainya. Mengenai
penciptaan lingkungan kerja yang sehat dapat dilakukan hal-hal antara lain:

a. Menjaga kesehatan karyawan dari gangguan-gangguan penglihatan, pendengaran,


kelelahan dan sebagainya.
b. Penyediaan fasilitas-fasilitas pengobatan dan pemeriksaan kesehatan bagi karyawan
dengan berbagai kemudahan, sehingga terjangkau bagi setiap karyawan yang
memerlukan.

Keamanan Karyawan

Pengertian keamanan (“safety”) di sini adalah keadaan karyawan yang bebas dari rasa
takut dan bebas dari segala kemungkinan kecelakaan kerja. Menurut Drs. T. Hani Handoko,
program-program keamanan yang dapat dilakukan antara lain sebagai berikut:

a. Mempergunakan mesin-mesin yang dilengkapi alat-alat pengaman.


b. Menggunakan peralatan-peralatan yang lebih baik.
c. Mengatur layout pabrik dan penerangan sebaik mungkin.
d. Lantai-lantai, tangga-tangga dan lerengan-lerengan harus dijaga agar bebas dari air,
minyak dan gemuk (olie).

VIII. KEPUASAN KERJA DALAM ORGANISASI

UMUM

Dengan kepuasan kerja tersebut diharapkan pencapaian tujuan organisasi akan lebih baik dan
akurat. Salah satu faktor yang memungkinkan tumbuhnya kepuasan kerja termaksud adalah
pengaturan yang tepat dan adil atas pemberian kompensasi kepada para karyawan.
Sebetulnya memang banyak faktor yang dapat memperngaruhi prestasi kerja karyawan
ataupun produktivitas kerja karyawan, antara lain:

a. Motivasi.
b. Kepuasan kerja.
c. Tingkat stres.
d. Kondisi fisik pekerjaan.
e. Sistem kompensasi.
f. Aspek-aspek ekonomis.
g. Aspek-aspek teknis.
h. Perilaku-perilaku lainnya.

KEPUASAN KERJA

Pengertian

Dengan “Kepuasan Kerja” (job satisfaction) dimaksudkan “keadaaan emosional


karyawan di mana terjadi ataupun tidak terjadi titik temu antara nilai balas jasa kerja
karyawan dari perusahaan/ organisasi dengan tingkat nilai balas jasa yang memang
diinginkan oleh karyawan yang bersangkutan”.
Bila kepuasan kerja terjadi, maka pada umumnya tercermin pada perasaan karyawan
terhadap pekerjaannya dan segala sesuatu yang dihadapi ataupun ditugaskan kepadanya di
lingkungan kerjanya. Hal ini disebabkan karena masalah kepuasan kerja berpengaruh
terhadap:

a. Tingkat absensi karyawan.


b. Perputaran tenaga kerja.
c. Semangat kerja.
d. Keluhan-keluhan.
e. Masalah-masalah personalia yang vital lainnya.

Fungsi Personalia dan Fungsi Kepuasan Kerja.

Kepuasan kerja dapat terjadi baik langsung maupun tidak langsung melalui penyelia
(atasan) maupun langsung karyawan, sesuai fungsi personalia yang ada. Semuanya akan
mempunyai dampak terhadap iklim organisasional, berarti memberikan pengaruh pada
lingkungan kerja para karyawan. Dari segi fungsi kepuasan kerja dapat timbul pertanyaan
sebagai berikut: betulkah bahwa kepuasan kerja tersebut akan dapat menimbulkan Prestasi
kerja? Jawabannya adalah: belum tentu! Meskipun, memang sering ada hubungan positif
antara kepuasan kerja yang tinggi dengan prestasi kerja yang tinggi pula. Sementara pendapat
mengatakan bahwa kepuasan kerja yang tinggi itu timbul justru karena adanya prestasi kerja
yang tinggi.

Perputaran Karyawan dan Absensi

Dalam hubungan ini rupanya ada korelasi antara kepuasan kerja dengan perputaran
karyawan serta absensinya. Makin puas mereka bekerja dalam suatu organisasi, makin kecil
perputaran dan makin jarang adanya absensi karyawan. Sebaliknya kepuasan kerja yang
rendah, akan mengakibatkan perputaran karyawan dan ketidakhadiran karyawan yang tinggi.

Umur dan Jenjang Pekerjaan

Demikian pula umur dan jenjang pekerjaan mempunyai korelasi dengan kepuasan
kerja. Semakin tua umur karyawan, biasanya mereka makin terpuaskan dengan pekerjaan
mereka. Para karyawan yang lebih muda cenderung kurang terpuaskan, karena harapan-
harapannya yang tinggi tidak cepat terwujud, kurang penyesuaian dan sebagainya. Juga
mereka yang memiliki jenjang pekerjaan yang makin tinggi akan memperoleh kepuasan kerja
yang lebih baik dari sebelumnya.

TINGKAT STRES

Umum

Stres atau dengan kata lain orang menafsirkan sebagai “tekanan batin”, para karyawan
perlu mendapatkan perhatian khusus dari pihak pimpinan organisasi. Sebab, tanpa upaya
mengatasi hal tersebut, dapat berpengaruh pada prestasi kerja mereka.

Pengertian

“Stress” oleh Drs. T. Hani Handoko diberi batasan “suatu kondisi ketegangan yang
mempengaruhi emosi, proses berpikir dan kondisi seseorang”. Dikatakan lebih lanjut, bahwa
stres yang terlalu besar dapat mengancam kemampuan seseorang untuk menghadapi
lingkungan, yang akhirnya mengganggu pelaksanaan tugas-tugasnya, berarti mengganggu
prestasi kerjanya.
Sebenarnya ada beberapa ahli yang kurang setuju memasukkan pengertian
“ketegangan” dalam “stres” tersebut. Sebab, pada dasarnya “stress” menurut mereka adalah
“setiap reaksi keadaan jasmani dan rohani terhadap setiap perubahan”.

Penyebab Stres

Setiap kondisi pekerjaan dapat saja mengakibatkan timbulnya stres kepada karyawan: hal itu
tergantung pada bagaimana reaksi mereka terhadap stres tersebut. Ada 2 kategori penyebab
stres, yang dikemukakan oleh Drs. T. Hani Handoko, yakni: “On the Job” (dalam
perusahaan) dan “Off the Job” (diluar perusahaan), sebagai berikut:

a. On the Job Stress


Penyebab stres yang terjadi di dalam perusahaan antara lain adalah sebagai berikut:
1. Beban kerja yang berlebihan.
2. Tekanan atau desakan waktu.
3. Kualitas supervisi.
4. Iklim politis yang tidak aman.
5. Umpan balik tentang pelaksanaan kerja yang tidak memadai.

b. Off the Job Stress


Stres yang terjadi di luar perusahaan yang berpengaruh dari diri karyawan, antara lain
adalah sebagai berikut:
1. Kekuatan finansial.
2. Masalah-masalah yang bersangkutan dengan anak.
3. Masalah-masalah fisik.
4. Masalah-masalah perkawinan (misal: perceraian).
5. Perubahan-perubahan yang terjadi di tempat tinggal.

Reaksi Terhadap Stress

Reaksi seseorang terhadap suatu stres bermacam-macam tergantung pada kemampuan


pengendalian diri dari individu-individu yang bersangkutan. Ada beberapa reaksi terhadap
stres sebagai berikut:

a. Murung, sedih seakan-akan tidak ada jalan keluar yang dapat ditembus dalam mengatasi
stres.
b. Tenang (calm) dan penuh kewaspadaan dalam mencari jalan keluar yang terbaik yang
dapat ditembus.
c. Dingin, tak peduli dan tak ambil pusing meskipun dirasakan ada suatu stres.
d. Agresif dan bereaksi cepat dalam upaya mengatasi stres, tanpa ragu-ragu cepat
melangkah dalam mencari jalan keluar.

Dalam hal tersebut Drs. T. Hani Handoko, membedakan 2 tipe orang yang didasarkan pada
reaksi terhadap situasi stres tersebut sebagai berikut:

a. Orang Tipe “A” yakni mereka yang agresif dan kompetitif, menetapkan standar-standar
tinggi dan meletakkan diri mereka di bawah tekanan waktu yang ajeg (konstant).
b. Orang Tipe “B” yakni mereka yang lebih rileks dan tidak suka menghadapi masalah atau
orang yang “easy going”.

PROGRAM, FUNGSI DAN TIPE KONSELING

Program Konseling

Suatu “konseling” berarti suatu pembimbingan dan penyuluhan yang ditujukan


kepada satu atau lebih karyawan yang bersangkutan agar dapat menangani “stress” ataupun
“masalah” yang dialami, dengan sebaik-baiknya dan setepat-tepatnya. Pada dasarnya,
konseling tersebut merupakan kegiatan komunikasi antara dua orang, yakni pembimbing dan
karyawan yang dibimbing.
Konseling biasanya memang bersifat “rahasia berdua”, yakni rahasia antara
“counselor” dan “counselee” tersebut, sehingga hal ini memungkinkan para karyawan atau
karyawan yang bersangkutan merasa bebas untuk mengemukakan berbagai masalah mereka,
baik yang bersifat pribadi maupun yang menyangkut pekerjaan.

Fungsi-fungsi Konseling

Drs. T. Hani Handoko dalam bukunya mengemukakan dengan baik fungsi-fungsi konseling
yang perlu diketahui oleh setiap organisasi, sebagai berikut:

a. Pemberian Nasihat
Proses konseling sering berupa pemberian nasihat kepada karyawan dengan maksud
untuk mengarahkan mereka dalam pelaksanaan serangkaian kegiatan yang diinginkan.

b. Penentraman Hati
Pengalaman konseling dapat menentramkan hati karyawan, karena mereka diyakinkan
kemampuannya untuk mengerjakan serangkaian kegiatan dan mereka didorong untuk
mencobanya.

c. Komunikasi
Konseling adalah proses komunikasi. Ini menciptakan komunikasi ke atas/ke manajer,
dan juga memberikan kesempatan kepada pembimbing untuk menginterprestasikan
masalah-masalah manajemen dan menjelaskan berbagai pandangan kepada para
karyawan.

d. Pengenduran Ketegangan Emosional


Orang cenderung menjadi kendur ketegangan emosionalnya bila mereka mempunyai
kesempatan untuk membahas masalah-masalah mereka dengan orang lain.

e. Penjernihan Pemikiran.
Pembahasan masalah-masalah secara serius dengan orang lain akan membantu seseorang
untuk berpikir lebih jernih tentang berbagai masalah mereka.

f. Reorientasi
Reorientasi mencakup pengubahan berbagai tujuan dan nilai karyawan. Konseling yang
mandalam oleh para psikolog atau psikiatrik sering sangat membantu para karyawan
mengubah nilai-nilai mereka.

Tipe Konseling

Selanjutnya beliau mengemban pula adanya 3 tipe konseling, yang kiranya perlu
diketahui sehingga pelaksanaan pembimbingan dan penyuluhan terhadap karyawan tepat dan
proporsional. Tiga tipe tersebut adalah sebagai berikut:

a. Directive counseling adalah proses mendengarkan masalah-masalah emosional karyawan,


memutuskan dengan karyawan apa yang seharusnya dilakukan, dan kemudian
memberitahukan kepada/memotivasi karyawan untuk melaksanakan hal itu.
b. Nondirective counseling disebut pula dengan “client-centered counseling”, yakni tipe
konseling yang merupakan suatu proses mendengarkan secara penuh perhatian dan
mendorong karyawan untuk menjelaskan masalah-masalah yang menyusahkan mereka,
memahaminya dan menentukan penyelesaian-penyelesaian yang tepat.
c. Cooperative counseling adalah hubungan timbal balik antara pembimbing dan karyawan
yang dibimbing, dengan bertukar gagasan secara kooperatif untuk membantu pemecahan
masalah-masalah karyawan.

PEMBINAAN DISIPLIN

Umum