Anda di halaman 1dari 7

AKUNTANSI KEPERILAKUAN

SAP 3

OLEH :
KELOMPOK 12
1. GEDE PARAMARTHA DAISUKE M (1607532121)
2. PUTU MONICA ANJAYANI (1607532145)
3. I WAYAN SUKARDIKA (1607352148)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS


SEMESTER GANJIL TAHUN 2018 – 2019
UNIVERSITAS UDAYANA
Umpan Balik
Umpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal dan informasi yang disusun dari
komunikasi non-verbal. Komunikasi tersebut dihasilkan secara rutin dari statistic yang
ditabulasikan sebagai dasar untuk evaluasi penyusunan. Evaluasi ini akan memengaruhi
distribusi kompensasi, pemberian sanksi, dan perubahan atas proses perencanaan serta
operasi sebagai akibat dari umpan balik. Suatu rancangan yang formal dan sistematis
dikumpulkan untuk koleksi dan penyaringan umpan balik.

Interaksi Pengendalian
Perencanaan, operasi, dan aktivitas-aktivitas umpan balik telah diidentifikasi sebagai tiga
aspek dari operasi administratif yang sangat didukung oleh rancangan pengendalian terpadu.
Saling keterkaitan di antara sub-subsistem pengendalian juga memegang peranan yang
penting atas hasil yang kurang memuaskan. Logikanya perencanaan lebih dahulu ada
dibandingkan dengan operasi dan ukuran umpan balik berasal dari rencana-rencana operasi
serta tujuan-tujuan yang ditetapkan. Demikian pula jika ukuran-ukuran umpan balik
dipandang sebagai tindakan pengumpulan ukuran-ukuran umpan balik itu sendiri dan tidak
akan berpengaruh secara signifikan terhadap tahapan-tahapan perencanaan dan operasi.
Hal yang berbeda juga dapat terjadi antara perencanaan dan umpan balik. Proses perencanaan
dapat dipengaruhi secara mendalam oleh dampak-dampak umpan balik. Tujuan-tujuan
perencanaan yang berlawanan tidak akan menjadi penting untuk dijadikan prioritas karena
sasaran rencana menekankan pada ukuran-ukuran kinerja secara statistic yang didasarkan
pada ukuran-ukuran umpan balik yang telah ditentukan sebelumnya.

Faktor-faktor Kontekstual
Konteks dapat menjadi penting untuk keberhasilan dalam mendesain dan
mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan. Sebagaimana digunakan dalam bagian
ini, konteks mengacu pada serangkain karakteristik yang menentukan susuan empiris dalam
sistem pengendalian yang akan ditetapkan. Proses dalam mengidentifikasikan faktor-faktor
kontekstual yang penting merupakan subjek tertinggi dan sangat temporer. Dalam beberapa
kasus, faktor-faktor terpenting yang perlu dipertimbangkan secara jelas menunjukkan peran
penting yang dimainkan oleh konteks dalam keberhasilan perancangan dan penerapan sub-
subsistem pengendalian keuangan.

Ukuran
Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluang dan suatu hambatan. Ukuran dipandang
sebagai peluang jika berfungsi sebagai pemberi manfaat ekonomi dan bukan sebagai strategi
pengendalian. Ukuran dapat menjadi suatu hambatan jika pertumbuhan ekonomi
menyebabkan terjadinya eleminasi terhadap strategi pengendalian.

Stabilitas Lingkungan
Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dari desain pengendalian
dalam lingkungan yang selalu berubah. Stabilitas dalam lingkungan eksogen dapat dinilai
dari ketakutan gerakan yang secara eksternal menghasilkan produk-produk yang memerlukan
suatu tanggapan. Suatu lingkungan eksogen yang stabil diasumsikan dalam banyak
pembahasan sistem biaya standar dan analisis hubungan antara varians biaya.

Motif Keuntungan
Keberadaan dari motif keuntungan tentunya bukanlah penghalang untuk menggunakan
ukuran-ukuran penilaian akuntansi terhadap produktivita. Pada sisi lain, jelas bahwa sistem
pengendalian yang didasarkan pada motif dan ukuran-ukuran profitabilitas sering kali tidak
dapat diterjemahkan secara langsung pada konteks nirlaba (non-profit). Ukuran-ukuran laba
adalah penting dan meskipun sulit dapat menjadi indikator dari keberhasilan.

Faktor-Faktor Proses
Telah diketahui bahwa tujuan proses terhadap pengendalian akuntansi dapat menjadi suatu
penetu yang penting dalam desain pengendalian. Terdapat banyak cara mengkarakteristikkan
proses organisasi, beberapa karakteristik ini dapat menjadi penting bagi tujuan pengendalian,
sementara karakteristik lainnya mungkin bersifat terbatas dan tidak membuat perbedaan.
Suatu faktor proses penting dalam pengendalian biaya-biaya yang tidak dapat dihindari dan
biaya-biaya untuk melakukan rekayasa adalah biaya variabel. Strategi pengendalian biaya
untuk proses strategi biaya variabel sering kali berbeda dalam hal substansi dengan strategi-
strategi pengendalian biaya yang disesuaikan.

Pertimbangan-Pertimbangan Rancangan
Pengendalian telah didefinisikan sebagai suatu pilihan inisiatif karena diyakini bahwa
kemungkinan pencapain hasil yang diharapkan adalah tinggi. Untuk memperbaiki
kemungkinan keberhasilan, para desainer akan mencari cara menemukan hubungan sebab
akibat yang dipercaya bersifat nyata dalam lingkungan sehingga mereka memiliki
kemampuan untuk mengantipasi konsekuensi logis yang dapat dihasilakn dan penambahan
suatu pengendalian atau aturan pengendalian.

Antisipasi terhadap Konsekuensi Logis


Antisipasi terhadap konsekuensi logis merupakan komponen-komponen inti dalam
mendesain pengendalian. Kondisi ini merupakan hal yang penting bagi seorang manajer
keuangan yang terbiasa membuat pertimbangan berdasarkan pada apakah suatu hasil itu baik
atau buruk. Para manajer yang berpengalaman sering kali mengantisipasi berbagai output
yang berkaitan dengan proses pengendalian yang mereka pahami. Bagaimanapun, seorang
manajer akan meningkatkan posisi barunya berseberangan dengan teknologi lingkungan
kendali.

Relevansi dengan Teori Agensi


Salah satu hal yang sangat berharga dari desentralisasi atau pendelegasian wewenang dalam
pengambilan keputusan adalah jika seorang manajer mendelegasikan suatu keputusan kepada
seorang karyawan, maka karyawan tersebut bias mengambil keputusan yang tidak sesuai
dengan manajernya.
Terdapat sejumlah tinjauan seksama terhadap aplikasi teori agensi untuk akuntansi
manajemen yang akan dijelaskan dalam referensi terakhir dari bab ini. Sebagian besar
tinjauan ini mengasumsikan mahasiswa memiliki pengenalan terhadap konsep teori agensi.

Pengelolaan Perubahan
Pengelolaan perusahaan adalah sesuatu yang penting dalam menentukan rancangan-
rancangan pengendalian. Para manajer melaksanakan pengendalian untuk mencapai tujuan-
tujuan sering kali dihadapkan pada satu atau lebih dilemma bisnis. Keberadaan pengendalian
di dalam suatu perusahaan mungkin telah berhenti fungsinya ketika terjadi perubahan, tetapi
para manajer biasanya khawatir terhadap perubahan pengendalian tersebut walaupun hal itu
akan memberikan peluang yang lebih besar untuk mencapai tujuan dibandingkan dengan
biaya yang dikeluarkan untuk melakukan perubahan tersebut.
Pengendalian dalam Era Pembayaran
Bisnis kompetitif dengan permintaan konsumen dan informasi yang banyak harus
mengandalkan inisiatif karyawan guna mencari peluang dan merespons terhadap kebutuhan
konsumen. Namun, mengejar peluang dapat menempatkan bisnis dalam resiko besar atau
menimbulkan kebiasaan yang dapat menghancurkan integritas perusahaan. Kegagalan
pengendalian manajemen telah menjadi topik utama dalam beberapa tahun belakangan ini.
Untuk melindungi perusahaanya, para manajer senior didorong untuk mendefinisikan ulang
bagaimana mereka melaksanakan tugas-tugas mereka dan bagaimana mereka yakin bahwa
bawahan dengan bakat kewirausahaan tidak membahayakan kelamgsungan hidup
perusahaan.
Para manajer cenderung mengartikan pengendalian secara sempit, seperti mengukur
kemajuan terhadap rencana untuk menjamin pencapaian tujuan yang telah ditentukan. Suatu
sistem pengendalian diagnostic hanya merupakan salah satu unsur pengendalian. Tiga unsur
lain yang sama pentingnya dalam lingkungan bisnis dewasa ini adalah sistem kepercayaan,
sistem batasan, dan sistem pengendalian interaktif.

Sistem Pengendalian Diagnostik


Sistem pengendalian diagnostik bekerja seperti tombol-tombol pada panel pengendalian di
kokpit pesawat terbang yang memungkinkan pilot untuk mendeteksi tanda-tanda dan
menjaga variabel-variabel kinerja penting dalam batas tertentu. Kebanyakan bisnis
memanfaatkan sistem pengendalian diagnostik untuk membantu manajer mengetahui
kemajuan individu, departemen, atau fasilitas produksi kea rah tujuan-tujuan yang penting
secara strategis. Para manajer menggunakan sistem pengendalian diagnostik untuk
memonitor tujuan dan profotabilitas serta memastikan kemajuan kea rah target, seperti
pertmbuhan laba dan pangsa pasar.
Salah satu tujuan utama sistem penilaian diagnostic adalah menghilangkan beban manajer
terhadap pengawasan yang konstan. Sekali tujuan ditetapkan, penghargaan akan didasarkan
pada tujuan tersebut.

Sistem Kepercayaan
Perusahaan menggunakan sistem kepercayaan selama bertahun-tahun dalam upayanya untuk
menegaskan nilai-nilai dana rah yang diinginkan oleh para manajer untuk diterapkan oleh
karyawan. Pada umumnya, sistem kepercayaan bersifat singkat, sarat nilai ,dan inspirasional.
Sistem ini mengarahkan perhatian karyawan pada tujuan utama bisnis, cara organisasi
menciptakan nilai, upaya untuk mencapai tingkat kinerja organisasi, dan cara sesorang
diharapkan untuk mengatur hubungan internal dan eksternal.
Sistem ini dapat memotivasi individu untuk mencari cara-cara baru dari nilai yang diciptakan.

Sistem Batasan
Sistem ini didasarkan pada prinsip manajemen sederhana, tetapi mendasar yang dapat disebut
kekuatan pemikiran negative. Sistem batasan tidaklah selalu jelas bagi para manajer senior.
Banyak aturan main ditetapkan setelah skandal publik atau penyelidikan internal atas
tindakan yang dipertanyakan. Sistem batasan dan sistem kepercayaan yang hangat, positif,
dan inspirasional secara bersama-sama. Hasilnya adalah ketegangan dinamis antara
komitmen dengan sanksi. Kedua sistem ini membentuk kesempatan secara bersama-sama
tanpa batas ke dalam domain yang terfokus, dimana para manajer dan karyawan didorong
untuk memanfaatkan secara efektif.

Sistem Pengendalian Interaktif


Sistem pengendalian interaktif merupakan sistem informasi formal yang digunakan oleh para
manajer untuk melibatkan diri secara terus-menerus dan personal dalam keputusan bawahan.
Sistem ini umumnya mudah dipahami. Para manajer senior berpartisipasi dalam keputusan
bawahan, memfokuskan perhatian organisasional, serta belajar mengenai masalah-masalah
strategi utama. Suatu sistem pengendalian dapat bersifat interaktif jika ada perhatian dari
seluruh pihak yang terlibat dalam perusahaan.
Sistem pengendalian interaktif memiliki empatkarakteristik yang membedakan dari sistem
pengendalian diagnostik.
a. Memfokuskan pada informasi yang berubah secara konstan dan diidentifikasikan oleh
para manajer puncak sebagai informasi yang potensial bersifat strategis.
b. Informasi menuntut perhatian rutin yang cukup signifikan dari para manajer operasi di
seluruh tingkatan organisasi.
c. Data yang dihasilkan dijabarkan dan didiskusikan dalam rapat langsung yang dihadiri
oleh para penyelia, bawahan, dan rekan sejawat.
d. Debat hanya akan berlangsung mengenai data, asumsi dan tindakan perencanaan
Sistem pengendalian interaktif ini dirancang untuk mengumpulkan infromasi yang mungkin
dapat menentang visi masa depan, yaitu sistem yang dapat didefinisikan sebagai tombol
merah bagi para manajer senior. Keputusan manajer senior untuk menggunakan sistem ini
adalah keputusan untuk menginvestasikan waktu dan perhatian dalam pertemuan tatap muka
untuk meninjau informasi terbaru yang memberikan sinyal yang jelas mengenai hal yang
penting pada organisasi.

Penyeimbangan Pemberdayaan dan Pengendalian


Manajer yang efektif akan memberdayakan organisasinya karena mereka percaya pada
potensi dasar manusia untuk melakukan inovasi dan menambah nilai. Manajer yang baik
akan bekerja secara konstan untuk membantu para karyawannya meningkatkan potensi
mereka.
Para manajer senior yang mengatur arah atau strategi perusahaan secara keseluruhan
memastikan bahwa mereka memiliki cukup pengendalian atas operasinya yang luas dengan
menggunakan seluruh unsur pengendalian. Untuk mengomunikasikan nilai inti, mereka
mengandalkan sistem kepercayaan. Paham perusahaan yang tersebar luas mengacu pada
pentingnya tanggungjawab, kebanggan bersama atas kualitas, keberhasilan finansial, serta
intergritas. Semua itu tercakup dalam tujuan yang diwariskan oleh pendiri perusahaan
“menjadi yang terbaik”
Secara kolektif, keempat jenis pengendalian tersebut disusun dalam kekuatan yang saling
mendukung. Karena organisasi menjadi lebih kompleks, para manajer akan selalu
berhubungan dengan kesempatan dan kekuatan kompetitif yang bertambah serta penurunan
dalam waktu dan perhatian untuk mencapai keuntungan dari inovasi dan kreaktivitas yang
tidak dapat dicapai dengan mengorbankan pengendalian.
Sistem kepercayaan sistem batasan

Nilai nilai Resiko yang


inti akan dihindari

Strategi
bisnis

Ketidakpasti Variabel kinerja


an strategis yang penting

Sistem pengendalian sistem pengendalian


interaktif diagnostik