Jawaban Kasus
Jawaban Kasus
NIM : 15311361
Kelas : Manajemen i
JAWABAN SOAL
Kasus 1
1. Sediakan pendapat Anda untuk keputusan Philips untuk menjalankan usaha patungan dengan
Whirlpool dalam perspektif strategis? Kenyataan bahwa divisi peralatan dapat meningkatkan
nilai Whirlpool menunjukkan bahwa divisi yang direbut oleh Philips adalah asset berharga.
Mengapa kemudian Philips masih berpendapat bahwa masih yang terbaik adalah melakukan
divestasi divisi ini?
Jawab:
2. Kapan usaha patungan mungkin efektif sebagai mekanisme keluar? Faktor apa saja yang
harus dipertimbangkan? Berikan contoh usaha patungan yang sukses sebagai mekanisme
keluar; untuk setiap faktor yang disediakan di kasus.
Jawab:
3. Apa kemungkinan kemungkinan terjadinya joint venture sehingga divestasi tersebut masih
menjadi sorotan? Bisakah kelemahan bisa dikurangi? Bagaimana?
Jawab:
4. Apa yang dapat Anda lakukan sebagai restrukturisasi, menurut kasus tersebut, untuk
memberikan restrukturisasi usaha patungan yang sukses?
Jawab:
KASUS 2
Kasus 3
1. Menurut penulis, mengapa banyak kesepakatan M & A mengalami kegagalan? Apa salah
satu hal yang salah, dan bagaimana keliru? Jelaskan logika!
Jawab:
Banyak kesepakatan M & A yang mengalami kegagalan karena pada proses melakukan M &
A, perusahaan hanya berfokus pada apa yang bisa didapatkan atau mengambil sesuatu dari
target (perusahaan yang akan di merger dan akuisisi) dari pada berfokus dalam memberikan
sesuatu yang bernilai kepada perusahaan yang akan di merger dan akuisisi. Hal tersebut
sangat salah, karena pada dasarnya perusahaan cenderung melihat M&A sebagai cara untuk
mendapatkan manfaat dan nilai tambah bagi dirinya sendiri berupa akses kepasar yang baru
sehingga memiliki kesempatan untuk meningkatkan keuntungan dan kompetensi pada
perusahaan tersebut.
Tahun 2003,
Akuisisi Tahun mengambil
perusahaan 2000, alih tambang
kecil mengambil Nifty dan
Sahammay Mount
oritas Gordon
diindal
Pada awalnya sebelum Hindalco menjadi salah satu produsen aluminium terbesar di
dunia, Hindalco mengakuisisi perusahaan-perusahaan kecil karena Hindalco ingin menguasi
pasar dalam negeri terlebih dahulu baru merambah ke luar negeri. Pada tahun 2000 Hindalco
menempatkan 55% sahamnya di Indal, namun Ketika Hindalco mengakuisisi perusahaan
Indal, manajer Indal khawatir setelah merger berlangsung cara "bisnis keluarga" Hindalco
akan menguasir budaya "manajemen profesional" yang dimilili perusahaan Indal. Untuk
meyakinkan, Hindalco memutuskan untuk mempertahankan seluruh manajer senior Indal.
Pendekatan Hindalco membantu mengubah Indal menjadi mesin pertumbuhan dan
mendapatkan keuntungan lima kali lebih besar di tahun 2006.
Setelah sukses menempatkan saham mayoritas di Indal, Hindalco merasa bisa mengatasi
akuisisi lintas batas selama 3 tahun. Kemudian Hindalco mengambil alih perusahaan tambang
di Australia yaitu Nifty dan Mount Gordon, Hindalco sebelum mengakuisisi kedua
perusahaan tambang tersebut menghadapi beberapa tantangan yaitu biaya tenaga kerja yang
tinggi, dan peraturan di Australia yang sangat ketat. Setelah berhasil menggabungkan kedua
akuisisi tersebut, Hindalco membuat penawaran umum dan mencantumkan Aditya Birla
Minerals yaitu perusahaan India pertama yang diperdagangkan secara publik di Australia.
Di tahun 2005 Hindalco mengambil alih perusahaan yang tersebar di Aditya Birla.
Hindalco juga mengambil alih pabrik pulp di Kanada untuk mengatasi rantai pasokan global
dan masalah hedging mata uang dan resiko harga di negara di setiap negara yang berbeda.
Namun, kemudian pada tahun 2006, unit layanan outsourcing dari TransWorks Information
Group membeli perusahaan Kanada yaitu Minacs Worldwide, untuk menciptakan pemain
global di bidang itu. Hal tersebut menjadi tantangan bagi Hindalco.
Pada bulan Desember 2006, setelah meraup 6 perusahaan dalam 6 tahun, Hindalco
mengajukan tawaran untuk Novelis, salah satu produsen aluminium dan produk aluminium
gulung terbesar di dunia. Novelis telah melaporkan keuntungan dan kerugian yang dialami
tahun 2005. Tawaran Hindalco untuk mengakuisisi disetujui oleh dewan Novelis. Pada bulan
Mei 2007, Hindalco berhasil mengakuisisi Novelis seharga $6 miliar (pengambilalihan kedua
terbesar oleh perusahaan India di AS). Kemudian Hindalco mengidentifikasi kelemahannya
dan hanya menargetkan perusahaan-perusahaan yang pembeliannya akan mengimbanginya.
Tujuan Hindalco mengakuisisi Novelis adalah untuk mendapatkan kompetensi baru atau
mengurangi biaya. Namun dalam laporan tahunan 2006-2007, Birla mengakui dampak buruk
pengambilalihan terhadap bottom line Hindalco. Hindalco dapat menyelesaikan masalahnya
dan mengintegrasikan proses bisnis untuk mencapai kemenangan dan menggabungkan pasar
untuk menciptakan nilai jangka panjang.
2. Menurut Anda, bagaimana dan sampai sejauh mana kisah sukses Hindalco berkaitan dengan
premis yang disarankan penulis dalam Kasus 1? Berikan pendapat anda
Jawab:
Menurut saya, setelah membaca kasus Hindalco, merger dan akuisisi (M&A) yang
dilakukan oleh Hindalco sangat mempengaruhi keberhasilan dalam menjadikan Hindalco
sebagai salah satu produsen aluminium terbesar di dunia. Dalam melakukan M&A, Hindalco
tidak berfokus pada apa yang bisa didapatkan dari target (perusahaan yang akan di merger dan
akuisisi), melainkan Hindalco berfokus dalam memberikan sesuatu yang bernilai kepada
perusahaan yang akan di merger dan akuisisi. Hindalco melakukan empat cara dalam
melakukan proses M&A sehingga Hindalco mengalami kesuksesan. Yang pertama Hindalco
menjadi penyedia modal yang cerdas, Hindalco menjadi penyedia modal saat mengakuisisi
perusahaan-perusahaan kecil. Yang kedua, memberikan pengawasan manajerial, Hindalco
selalu disiplin dalam mengakuisisi perusahaan. Yang ketiga transfer keterampilan berharga,
dengan adanya tranfer keterampilan berharga tersebut diharapkan Hindalco dapat mengatasi
dinamika rantai pasokan, mengidentifikasi risiko harga disetiap negara yang berbeda,
memahami seluk beluk hedging mata uang, serta mengidentifikasi kelemahan yang ada pada
perusahaan. Yang terakhir berbagi kemampuan berharga, perusahaan pabrik pulp di Kanada
diambil alih manajer di perusahaan tersebut mengatasi dinamika rantai pasokan global.
Dengan menerapkan prinsip M&A ini, Hindalco menjadi salah satu produsen aluminium
terbesar di dunia.
Kasus 5
Japan, corporate organizational reform and the global financial crisis: the case of Shinsei
Bank
Proses restrukturisasi bergaya Amerika yang diterapkan oleh Shinsei Bank mengalami
kegagalan karena pada kebanyakan perusahaan di Jepang meolak perubahan, dan isu itu
mempengaruhi perilaku karyawan atau masyarakat yang ada di Jepang untuk menolak
perubahan. Shinsei Bank kesulitan untuk menyatukan dua model sosio-ekonomi yang sangat
berbeda antara Jepang dan Amerika, serta Shinsei Bank kesulitan melihat lebih jauh dari
skenario perubahan di Jepang.
Pelajaran yang dapat diambil adalah seharusnya masyarakat atau karyawannya lebih
membuka mata atau lebih dapat menerima perubahan atau perbedaan struktur di perusahaan
tanpa mengabaikan budaya-budaya yang telah ada, saat perusahaan akan menerapkan
struktur gaya baru sebaiknya perusahaan dapat lebih mengkomunikasikan atau
mensosialisasikan struktur gaya baru tersebut agar dapat dengan mudah diterima oleh para
karyawan yang bekerja di perusahaan tersebut.
Kasus 6
1. Menurut paper tersebut, kenapa manusia punya kecenderungan untuk tidak optimal dalam
pengambilan keputusan? Apa kaitannya dengan system kognisi manusia?
Jawab:
Menurut paper tersebut, manusia punya kecenderungan untuk tidak optimal dalam
pengambilan keputusan karena pada dasarnya setiap manusia itu memiliki efek bias. Banyak
orang yang tidak mampu mengenali efek bias mereka sendiri sehingga manusia cenderung
tidak optimal dalam pengambilan keputusan. Efek bias tersebut tidak dapat dihilangkan,
namun hanya bisa diminimalisir. Dalam kaitannya dengan system kognisi manusia, menurut
ilmuwan kognitif, manusia cenderung memiliki 2 (dua) system berpikir yaitu system intuitif
(system satu) dan system reflektif (system dua). Sistem intuitif tersebut cenderung spontan
dan cepat, sedangkan system reflektif cenderung berhati-hati (penuh pertimbangan) dalam
pengambilan keputusan. Manusia cenderung tidak optimal dalam pengambilan keputusan
karena mereka lebih sering menggunakan system intuitif daripada menggunakan system
reflektif.
2. Apa yang dimaksud dengan bias? Kenapa adanya bias bisa membuat hasil pengambilan
keputusan error?
Jawab:
Yang dimaksud dengan bias adalah satu sisi dimana manusia kurang memiliki sudut pandang
netral atau tidak memiliki pikiran terbuka. Bias tersebut bisa datang dalam berbagai bentuk
dan berhubungan dengan prasangka dan intuisi. Bias ini juga dapat diartikan sebagai sebuah
pola penyimpangan dari standar pertimbangan. Bias tersebut bisa membuat hasil
pengambilan keputusan error yang disebabkan adanya penyimpangan persepsi, pertimbangan
yang tidak tepat, dan penafsiran yang tidak logis. Selain itu, terdapatnya ketidaksengajaan
untuk menetapkan keputusan yang buruk dan manusia cenderung memihak apa yang disukai
daripada menciptakan keputusan atau tujuan yang baik.
3. Jelaskan secara sistematis langkah-langkah yang perlu dilakukan manajer, Menurut paper
agar kendali terhadap kualitas keputusan bisa diterapkan?
Jawab:
Langkah-langkah yang perlu dilakukan manajer agar
kendaliterhadapkualitaskeputusanbisaditerapkan, sebagaiberikut:
a. Check for self-interested biases: disini manajer melakukan peninjauan terhadap proposal
dengan perhatian yang ekstra, termasuk bias opstimis.
b. Check for the affect heuristic: adalah ketika mengevaluasi sesuatu yang kita sukai, kita
cenderung meminimalkan biaya dan membesarkan manfaatnya. Namun saat menilai
sesuatu yang tidak kita sukai, kita melakukan hal yang sebaliknya.
c. Check for groupthink: adalah keadaan dimana manajer meminta pendapat kepada suatu
group namun dilakukan secara diam-diam untuk menghindari terjadinya konflik.
d. Check for saliency bias: disini manajer perlu melakukan pemeriksaan terkait pemeriksaan
keputusan yang mencurigakan bahwa terdapat sebuah analogi peristiwa yang
mengesankan yang telah mempengaruhi penilaian tim.
e. Check for the confirmation bias: disini manajer meminta opsi tambahan, agar dapat
memgevaluasi alternative secara objektif dan berdasarkan fakta. Namun ketika
memecahkan masalah, kedua individu dan kelompok cenderung menghasilkan satu
hipotesis yang masuk akal dan kemudian hanya mencari bukti yang mendukung.
f. Check for availability bias: manajer menggunakan daftar periksa yang dibutuhkan untuk
setiap jenis keputusan.
g. Checking for anchoring bias: manajer melakukan reanchor dengan angka yang dihasilkan
oleh model atau tolak ukur lainnya, dan manajer meminta analisis yang baru.
h. Checking for hello effect: hello effect adalah suatu bentuk bias kognitif dimana otak
memungkinkan sifat positif tertentu untuk secara positif mempengaruhi keseluruhan
evaluasi seseorang. Disini manajer harus menghilangkan efek halo ini atau
menghilangkan kesimpulan palsu, dan meminta tim untuk mencari contoh tambahan yang
sebanding.
i. Checking for sunk cost fallacy, endowment effect: disini manajer harus
mempertimbangkan masalah-masalah saat melakukan evaluasi pilihan rekomendasi.
j. Check for overconfidence, planning fallacy, optimistic biases, competitor neglect:
Manajer meminta tim untuk membangun sebuah kasus dengan mengadopsi pandangan
dari luar dan berlawanan dengan pandangan orang-orang yang mengajukan proposal.
k. Check for disaster neglect: Manajer meminta tim untuk melakukan pre-mortem yaitu
dengan memproyeksikan diri mereka ke masa depan, membayangkan yang terburuk telah
terjadi, dan membuat sebuah cerita tentang bagaimana hal itu terjadi.
l. Check for loss aversion: Manajer menyelaraskan insentif untuk berbagi tanggungjawab
atas risiko atau untuk menghindari risiko yang ada.
11. Usulan akuisisi Devesh sedang meninjau engsel pada perkiraan penjualan target, dan
seperti perkiraan penjualan paling banyak dalam laporan due diligence, ini mengikuti
garis lurus yang curam, lurus. Devesh mungkin meminta timnya untuk menyiapkan
berbagai skenario yang mencerminkan risiko merger, namun tim tersebut kemungkinan
akan melewatkan risiko yang belum dialaminya.
12. Ini membantu menjelaskan mengapa rekan-rekan Lisa telah mengesampingkan sebuah
teknologi baru yang memberikan alternatif bagi investasi yang diajukan: Mereka
menganggapnya terlalu berisiko. Agar timnya bisa mengeksplorasi pilihan ini, dia bisa
memberikan jaminan atau (mungkin lebih kredibel) secara eksplisit bertanggung jawab
atas risikonya. Ketika meluncurkan usaha baru, banyak perusahaan mengatasi masalah ini
dengan menciptakan unit organisasi yang terpisah dengan tujuan dan anggaran yang
berbeda. Tapi berurusan dengan konservatisme yang eksentrik dalam operasi “biasa”
tetap menjadi tantangan tersendiri.