Materi : Mengelola Masalah Publik dan Hubungan Pemangku Kepentingan

Maulina Agustiningsih 1710246646

Dewi Lingga Rani 1710246728

MAGISTER AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS RIAU
TA. 2018 / 2019
BAB I
Pendahuluan

Isu public adalah sebuah kondisi (isu) yang menjadi perhatian Bersama suatu organisasi
dan satu atau lebih stakeholder perusahaan tersebut. isu publik disebut juga isu social atau isu
sosio politik. Isu ini mencakup hal yang luas, sering mempengaruhi perusahaan dan grup nya serta
menjadi perhatian banyak orang. Munculnya isu masyarakat baru sering mengindikasi kan bahwa
terdapat gap diantara apa yang ingin perusahaan lakukan dan apa yang diharap kan oleh
stakeholder. Gap ini disebut oleh Scholar sebagai performance-expectations gap atau gap antara
prestasi dan harapan. Harapan stakeholder merupakan campuran pendapat, sikap dan kepercayaan
orang-orang tentang perilaku bisnis yang wajar. Adapun performance-expectations
gap (gap prestasi-harapan) dapat dijelaskan pada gambar berikut. Kegagalan untuk memahami
keinginan stakeholder dan kegagalan respon yang tepat dari perusahaan akan meningkat kan gap,
semakin besar gapnya semakin besar pula reaksi stakeholder atau hilangnya kesempatan bisnis
yang besar. Munculnya isu publik dapat menjadi risiko dan peluang. Bisa menjadi risiko jika isu
perusahaan tidak dapat diantisipasi dan direncanakan secara efektif sehingga akan menjatuhkan
perusahaan. Dan akan menjadi peluang apabila dapat diantisipasi dan diselesaikan dengan baik.
Isu publik berkembang ketika terjadi dua kondisi yaitu harapan publik tinggi dan isu publik
menjadi relevan terhadap bisnis.
Harapan masyarakat dapat meningkat saat orang-orang menganggap isu-isu yang ada
dengan serius, percaya bahwa perusahaan akan bertanggung jawab dan akan bekerja sama
dengan stakeholder lain untuk membawa perubahan. Sebuah isu dapat sangat relevan jika
kemungkinan pengaruhnya terhadap perusahaan signify kan dan perusahaan memiliki kompetensi
inti untuk mengatasinya. Setiap perusahaan menghadapi berbagai isu publik Beberapa
terjadi dalam jangka panjang dan beberapa terjadi spontan. Beberapa dapat diprediksi dan
beberapa sangat tidak diharapkan Beberapa perusahaan dapat merespon dengan baik,
dan beberapa tidak. Untuk mengidentifikasi isu publik yang memerlukan tindakan dan perhatian
suatu perusahaan memerlukan suatu kerangka untuk mencari-cari dan mengevaluasi informasi
lingkungan.
BAB II
Pembahasan

Mengelola Isu Publik dan Hubungan Pemangku Kepentingan

A. Isu
Munculnya sebuah isu dalam sebuah perusahaan atau organisasi tidak dapat diprediksi
sebelumnya, oleh sebab itu perusahaan atau organisasi diminta untuk selalu siap mengatasi isu-isu
yang memungkinkan dapat membuat perusahaan atau organisasi tersebut menjadi krisis.
Penanganan isu oleh perusahaan atau organisasi ini beragam, hal ini sangat berkaitan seberapa
besar potensi isu yang muncul tersebut mempengaruhi perusahaan atau organisasi.
Kemunculan sebuah isu awalnya disebabkan oleh adanya ketidak sesuaian pengertian yang
dimiliki oleh pihak manajemen dan publik perusahaan, untuk lebih memahami definisi dari isu,
berikut beberapa isu yang dikemukakan dari berbagai sumber : Isu terjadi ketika sebuah masalah
menjadi terfokus pada satu pertanyaan khusus yang bisa mengarahkan pada pertikaian dan
beberapa jenis resolusi. Pengertian Isu adalah suatu pertanyaan tentang fakta, nilai, atau kebijakan
yang dapat diperdebatkan. Jadi dari pengertiannya makna isu menjurus kepada adanya suatu
masalah dalam suatu organisasi, lembaga, kelompok yang membutuhkan penanganan. Jadi
sebenarnya dari pengertiannya isu mengacu kepada adanya suatu bibit permasalahan yang
kemudian menyebabkan timbulnya perdebatan.
Isu merupakaan perbedaan pendapat yang diperdebatkan, masalah fakta, evaluasi, atau
kebijakan yang penting bagi pihak-pihak yang berhubungan. Definisi sederhana lainnya menurut
Regester dan Larkin bahwa sebuah isu mempresentasikan suatu kesenjangan antara praktek
koorporat dengan harapan-harapan para stakeholdernya. Sedangkan menurut Barry Jones dan
Chase isu adalah sebuah masalah yang belum terpecahkan yang siap diambil keputusannya. Isu
merepresentasikan suatu kesenjangan antara praktik korporat dengan harapan-harapan
para stakeholder. Berdasarkan definisi yang telah disebutkan diatas, isu adalah suatu hal yang
terjadi baik didalam maupun diluar organisasi yang apabila tidak ditangani secara baik akan
memberikan efek negatif terhadap organisasi dan berlanjut pada tahap krisis.
Isu bisa meliputi masalah, perubahan, peristiwa, situasi, kebijakan atau nilai yang tengah
berlangsung dalam kehidupan masyarakat. Munculnya sebuah isu dapat disebabkan oleh :
1. Ketidakpuasan sekelompok masyarakat.
 2. Terjadinya peristiwa dramatis.
3. Perubahan social.
4. Kurang optimalnya kekuatan pemimpin.
Dari apa yang dijelaskan diatas, terlihatlah bahwa pengertian isu menjurus pada adanya
masalah dalam suatu perusahaan atau organisasi yang membutuhkan penanganan. Disebutkan
diatas terdapat beberapa kesamaan makna bahwa setiap perusahaan tidak pernah mengharapkan
akan munculnya isu. Ketika isu mulai muncul dalam sebuah perusahaan atau organisasi, maka
dapat dipastikan akan terjadi kesenjangan perusahaan dengan publiknya.
B. Stakeholder
Istilah ‘Stakeholders’ atau dinamakan pemangku kepentingan adalah kelompok atau
individu yang dukungannya diperlukan demi kesejahteraan dan kelangsungan hidup organisasi.
Pemangku kepentingan adalah seseorang, organisasi atau kelompok dengan kepentingan terhadap
suatu sumberdaya alam tertentu (Brown et al 2001). Stakeholder is a person who has something
to gain or lose through the outcomes of a planning process, programme or project (Dialogue by
Design 2008). Pemangku kepentingan mencakup semua pihak yang terkait dalam pengelolaan
terhadap sumberdaya. Secara sederhana, stakeholder sering dinyatakan sebagai para pihak, lintas
pelaku, atau pihak-pihak yang terkait dengan suatu issu atau suatu rencana. Selanjutnya Menurut
ISO 26000 SR, stakeholder didefenisikan “Individu atau kelompok yang memiliki kepentingan
terhadap keputusan serta aktivitas organisasi” sedangkan menurut standard pengelolaan
stakeholder AA1000 SES, defenisinya adalah ”Kelompok yang dapat mempengaruhi dan/atau
terpengaruh oleh aktivitas, produk atau layanan, serta kinerja organisasi”. Witold Henisz guru
besar pada Sekolah Bisnis Wharton mendefenisikan dengan, termasuk semua orang dari politisi
lokal dan nasional dan tokoh atau pemimpin masyarakat, penguasa, kelompok paramiliter, LSM
dan badan-badan internasional. Dalam konteks perusahaan, Clarkson (dalam artikel tahun 1994)
memberikan definisi pemangku kepentingan secara lebih khusus sebagai suatu kelompok atau
individu yang menanggung suatu jenis risiko baik karena mereka telah melakukan investasi
(material ataupun manusia) di perusahaan tersebut (‘Stakeholders sukarela’), ataupun karena
mereka menghadapi risiko akibat kegiatan perusahaan tersebut (‘Stakeholders non-sukarela’).
Berdasarkan pandangan tersebut pemangku kepentingan adalah pihak yang akan dipengaruhi
secara langsung oleh keputusan dan strategi perusahaan.
 Berdasarkan definisi diatas dapat disimpulkan bahwa pemangku kepentingan adalah
seluruh pihak yang terkait dengan isu dan permasalahan yang menjadi fokus kajian atau perhatian.
Misalnya terkait isu perikanan, maka makna pemangku kepentingan sebagai parapihak yang
terkait dengan isu perikanan, seperti nelayan, masyarakat pesisir, pemilik kapal, anak buah kapal,
pedagang ikan, pengolah ikan, pembudidaya ikan, pemerintah, pihak swasta di bidang perikanan,
dan sebagainya. Seorang pemangku kepentingan adalah seseorang yang mempunyai sesuatu yang
dapat iaperoleh atau akan kehilangan akibat dari sebuah proses perencanaan atau proyek. Dalam
banyak siklus, mereka disebut sebagai kelompok kepentingan, dan mereka bisa mempunyai posisi
yang kuat dalam menentukan hasil suatu proses politik. Seringkali akan sangat bermanfaat bagi
proyek penelitian untuk mengidentifikasi dan menganalisis kebutuhan dan kepedulian berbagai
pemangku kepentingan, terutama jika proyek diracang bertujuan mempengaruhi kebijakan.
Kategori Stakeholder
Berdasarkan kekuatan, posisi penting, dan pengaruh stakeholder terhadap suatu issu
stakeholder dapat diketegorikan kedalam beberapa kelompok ODA (1995) mengelompkkan
stakeholder kedalam yaitu stakeholder primer, sekunder dan stakeholder kunci . Sebagai gambaran
pengelompokan tersebut pada berbagai kebijakan, program, dan proyek pemerintah (publik) dapat
kemukakan kelompok stakeholder seperti berikut :
Stakeholder Utama (primer)
Stakeholder utama merupakan stakeholder yang memiliki kaitan kepentingan secara
langsung dengan suatu kebijakan, program, dan proyek. Mereka harus ditempatkan sebagai
penentu utama dalam proses pengambilan keputusan.
1. Masyarakat dan tokoh masyarakat : Masyarakat yang terkait dengan proyek, yakni
masyarakat yang di identifkasi akan memperoleh manfaat dan yang akan terkena dampak
(kehilangan tanah dan kemungkinan kehilangan mata pencaharian) dari proyek ini. Tokoh
masyarakat : Anggota masyarakat yang oleh masyarakat ditokohkan di wilayah itu
sekaligus dianggap dapat menjadi aspirasi masyarakat
2. Pihak Manajer publik : lembaga/badan publik yang bertanggung jawab dalam pengambilan
dan implementasi suatu keputusan.
Stakeholder Pendukung (sekunder)
Stakeholder pendukung (sekunder) adalah stakeholder yang tidak memiliki kaitan
kepentingan secara langsung terhadap suatu kebijakan, program, dan proyek, tetapi memiliki
kepedulian (consern) dan keprihatinan sehingga mereka turut bersuara dan berpengaruh terhadap
sikap masyarakat dan keputusan legal pemerintah.
1. Lembaga (Aparat) pemerintah dalam suatu wilayah tetapi tidak memiliki tanggung jawab
langsung.
2. Lembaga pemerintah yang terkait dengan issu tetapi tidak memiliki kewenangan secara
langsung dalam pengambilan keputusan.
3. Lembaga swadaya Masyarakat (LSM) setempat : LSM yang bergerak di bidang yang
bersesuai dengan rencana, manfaat, dampak yang muncul yang memiliki “concern”
(termasuk organisasi massa yang terkait).
4. Perguruan Tinggi: Kelompok akademisi ini memiliki pengaruh penting dalam
pengambilan keputusan pemerintah.
5. Pengusaha (Badan usaha) yang terkait.
Stakeholder Kunci
Stakeholder kunci merupakan stakeholder yang memiliki kewenangan secara legal dalam
hal pengambilan keputusan. Stakeholder kunci yang dimaksud adalah unsur eksekutif sesuai
levelnya, legisltif, dan instansi. Misalnya, stekholder kunci untuk suatu keputusan untuk suatu
proyek level daerah kabupaten.
1. Pemerintah Kabupaten
2. DPR Kabupaten
3. Dinas yang membawahi langsung proyek yang bersangkutan
C. Isu Publik
Masalah publik adalah suatu masalah atau suatu isu yang menarik perhatian dan menyangkut
hajat hidup orang banyak dengan itu dapat di jadikan sebagai gagasan utama dalam suatu kajian
dan penelitian dan merupakan persoalan yang memerlukan penyelesaian,baik itu yang dilakukan
oleh pemerintah dalam bentuk kebijakan atau yang dilakukan oleh masyarakat dalam bentuk
tindakan.
Adapun Isu publik dapat didefenisikan sebagai masalah apa pun yang menjadi perhatian
bersama organisasi dan satu atau lebih pemangku kepentingannya, adapun masalah-masalah
publik kadang-kadang juga disebut isu sosial atau masalah sosiopolitik. Mereka biasanya
merupakan masalah yang luas, sering berdampak pada banyak perusahaan dan kelompok, dan
perhatian terhadap sejumlah besar orang. Isu-isu publik sering diperdebatkan oleh kelompok yang
berbeda dalam memiliki pendapat berbeda tentang apa yang harus dilakukan oleh mereka. Dalam
menghadapi masalah publik mereka tidak selalu memiliki kebijakan publik atau implikasi legislatif
terhadap permasalahan publik.
Oleh karena itu dalam bab ini dijelaskan beberapa contoh isu publik dan kebijakan yang
terjadi dalam perusahaan yaitu salah satunya yang terjadi pada :
Perusahan IKEA
IKEA adalah perusahaan peritel perabot rumah Skandinavia yang terkenal karena toko-
toko kotak besar kuning dan biru serta produk-produknya yang bergaya, murah, dan ramah
lingkungan. Misi perusahaan adalah "untuk menciptakan kehidupan sehari-hari yang lebih baik
bagi banyak orang." Pada akhir 1990-an, para manajer perusahaan dikejutkan oleh sebuah film
dokumenter, disiarkan di televisi Eropa, menunjukkan anak-anak muda diAsia Selatan yang
bekerja di bawah kondisi yang menyedihkan membuat tenunan tangan. permadani. Program itu
bernama IKEA sebagai salah satu dari beberapa importir karpet dari daerah itu. Tak lama setelah
itu, aktivis mengadakan protes di luar beberapa toko IKEA, menuntut agar menghentikan pekerja
anak dalam rantai pasokannya. Karena pengelola area perusahaan untuk karpet belakangan
berkomentar, “Penggunaan pekerja anak bukan masalah publik yang menonjol pada saat itu. . . .
Kami benar-benar tidak sadar. ”
Daripada mengabaikan masalah ini, IKEA menanggapi dengan mengirimkan tim hukum
ke Jenewa untuk berkonsultasi dengan Organisasi Buruh Internasional. Ia segera mengadopsi
klausul dalam semua kontrak pasokan yang menyatakan bahwa setiap pemasok yang
mempekerjakan anak-anak di bawah usia kerja legal akan segera dihentikan. Perusahaan juga
menjangkau UNICEF (Dana Anak-Anak Perserikatan Bangsa-Bangsa) dan Save the Children
(kelompok advokasi anak) untuk panduan lebih lanjut tentang tindakan apa yang harus diambil.
Setelah konsultasi luas, IKEA memutuskan untuk mendanai proyek pengembangan
masyarakat di desa-desa diwilayah pembuatan karpet di India utara, yang telah digambarkan dalam
film dokumenter tersebut. Dikelola oleh UNICEF, proyek ini menyediakan sekolah alternatif,
pinjaman masyarakat, dan vaksinasi sebagai cara untuk menghindari kebutuhan ekonomi bagi
anak-anak untuk bekerja. Perusahaan juga mengintegrasikan masalah pekerja anak ke dalam
program audit pemasok yang ditetapkan (dibentuk awalnya untuk melacak kepatuhan lingkungan),
dan melembagakan tinjauan rutin pemasok permadani. Ini kemudian menciptakan posisi
ombudsman anak-anak untuk menangani masalah anak-anak di perusahaan.
 Pada 2012 IKEA, melalui yayasannya telah menyumbangkan lebih dari $ 190 juta kepada
UNICEF untuk pengembangan masyarakat dan kesejahteraan anak di India. UNICEF berkomentar
di situs webnya, “Apa yang menjadikan IKEA mitra sejati adalah komitmen mendalam perusahaan
terhadap tanggung jawab sosial dan keterlibatan langsung mereka dengan masalah yang
memengaruhi anak-anak.”
Keterlibatan kreatif IKEA dengan para pemangku kepentingan mengenai masalah pekerja
anak jauh melampaui apa yang secara hukum dibutuhkan. Tapi itu meningkatkan reputasi
perusahaan dengan pelanggan dan pemasok, menghindari konflik yang lebih serius dengan aktivis,
dan menghasilkan hasil positif yang mungkin tidak dapat dicapai perusahaan dengan sendirinya.
IKEA telah mengenali suatu masalah, mengulurkan tangan kepada para pemangku kepentingan,
dan membuat perbedaan.
Munculnya masalah publik baru seperti kekhawatiran tentang pekerja anak, yang
disebutkan dalam contoh isu yang terjadi pada perusahaan IKEA sering menunjukkan ada
kesenjangan antara apa yang ingin dilakukan atau dilakukan oleh perusahaan dan apa yang
diharapkan oleh para pemangku kepentingan. Dalam contoh IKEA, perusahaan memperoleh
produk dari pemasok yang menggunakan pekerja anak, praktik yang menyinggung banyak orang.

GAMBAR 2.1 Gap Kinerja-Ekspektasi

Kinerja Perusahaan yang
Tinggi Diharapkan (Apa yang
diharapkan oleh para
pemangku kepentingan)
(Sosial & Ekonomi)
Kinerja

Kinerja-
Ekspektasi
Gap
Kinerja Perusahaan
Sebenarnya (Apa
yang sebenarnya
Rendah terjadi)

WAKTU

Dalam hal ini kita menyebutnya denga kesenjangan kinerja dan harapan. Dimana
harapan para pemangku kepentingan adalah campuran pendapat, sikap, dan keyakinan orang
tentang apa yang merupakan perilaku bisnis yang wajar. Sedangkan manajer dan organisasi
memiliki alasan kuat untuk mengidentifikasi harapan yang muncul sedini mungkin. Kegagalan
untuk memahami kekhawatiran pemangku kepentingan dan untuk menanggapi secara tepat akan
memungkinkan kesenjangan kinerja dan harapan untuk tumbuh: semakin besar kesenjangan,
semakin besar risiko reaksi balik pemangku kepentingan atau kehilangan peluang bisnis utama.
Kesenjangan kinerja-harapan digambarkan pada Gambar 2.1.
Masalah publik yang muncul adalah risiko dan peluang. Mereka adalah risiko karena isu-
isu yang perusahaan tidak mengantisipasi dan merencanakan untuk secara efektif dapat secara
serius merugikan perusahaan. Seperti yang ditunjukkan oleh contoh-contoh berikut, kadang-
kadang firma mengantisipasi dan mengatasi masalah publik dengan sangat baik dan pada saat lain
tidak dapat mengatasi masalah tersebut.
Perusahaan Toyota
Toyota, merupakan pabrikan mobil Jepang dengan sejarah perhatian pada keselamatan
mobilnya, termasuk model Lexus high-end, pada produknya ini Toyota tidak siap untuk jumlah
dan keseriusan masalah yang dihadapi perusahaan pada tahun 2010. Panggilan 911 menjelaskan
masalahnya : “Kami berada di Lexus. . . kita akan ke utara di 125 dan akselerator kita macet. . .
kita dalam masalah. . . tidak ada rem. . . kami mendekati persimpangan. . . tahan . . . berpegang
dan berdoa. . . . ”Panggilan berakhir dengan suara tabrakan.
Pada April 2010, Toyota telah menarik lebih dari 8 juta kendaraan karena pedal gas yang
mencuat dan cacat dalam desain tikar sisi pengemudi, yang keduanya tampaknya berkontribusi
pada akselerasi yang tiba-tiba dan tidak terkendali yang dialami oleh beberapa pengemudi.
Perusahaan juga menghadapi denda $ 16,4 juta dari Badan Keselamatan Lalu Lintas Jalan Raya
Nasional A.S. dengan ancaman denda tambahan. Akio Toyoda, presiden Toyota, mengakui bahwa
perusahaan tidak menyadari pentingnya keselamatan konsumen dan kualitas produk,
menempatkan terlalu banyak penekanan pada pangsa pasar dan profitabilitas.
 Exhibit 2.A
Terbitkan Masalah

TINGGI
Ekspektasi Masyarakat

SEDANG
RENDAH

RENDAH SEDANG TINGGI

Relevansi dengan Bisnis

Di sisi lain, mengantisipasi dengan tepat munculnya masalah dapat memberikan
keunggulan kompetitif. Perusahaan yang sama, Toyota, adalah salah satu perusahaan pertama yang
mengakui bahwa perhatian publik yang terus meningkat tentang lingkungan dan peraturan
pemerintah terkait akan memacu permintaan untuk kendaraan yang hemat bahan bakar dan rendah
emisi. Sebagai hasilnya, perusahaan ini mulai lebih awal mengembangkan mesin gas-listrik dan
saat ini menjadi produsen utama kendaraan tersebut. Pada tahun 2011, Toyota mengumumkan
bahwa mereka telah menjual lebih dari 3 juta Prius dan model hibrida lainnya sejak diperkenalkan
pada tahun 1989, melebihi semua harapan.
Memahami dan menanggapi perubahan harapan masyarakat adalah kebutuhan bisnis.
Seperti Mark Moody-Stuart, mantan managing director Royal Dutch / Shell, meletakkannya dalam
sebuah wawancara, “Komunikasi dengan masyarakat. . . adalah masalah komersial, karena
masyarakat adalah pelanggan Anda. Ini bukan hal yang lembut dan berbulu, karena masyarakat
adalah apa yang kita andalkan untuk hidup kita. Jadi kita sebaiknya sejalan dengan keinginannya,
keinginannya, aspirasinya, mimpi-mimpinya. ”
Isu apa yang harus diprioritaskan perusahaan? Penelitian terbaru menunjukkan bahwa
masalah menjadi "matang" untuk tindakan perusahaan ketika ada dua faktor: harapan masyarakat
tinggi, dan masalah ini sangat relevan dengan bisnis. Hubungan ini ditunjukkan pada Exhibit 2.A.
Ekspektasi masyarakat mungkin meningkat ketika orang menganggap suatu masalah menjadi
serius, percaya bahwa perusahaan itu dalam beberapa hal bertanggung jawab, dan berkeinginan
untuk berkolaborasi dengan pemangku kepentingan lain untuk membawa perubahan. Suatu
masalah mungkin sangat relevan ketika kemungkinan akan mempengaruhi perusahaan secara
signifikan, dan perusahaan memiliki kompetensi inti untuk mengatasinya. Misalnya, masalah
kelangkaan air (dieksplorasi dalam kasus diskusi di akhir bab ini) menjadi matang untuk tindakan
oleh Perusahaan Coca-Cola ketika harapan dan relevansi kedua masyarakat terhadap perusahaan
menjadi tinggi.
Perusahaan sangat menghadapi banyak isu publik. Beberapa muncul dalam jangka waktu
yang lama; yang lain muncul tiba-tiba. Beberapa bisa diprediksi; yang lain benar-benar tidak
terduga. Beberapa perusahaan merespons dengan efektif; yang lain tidak. Pertimbangkan contoh
terbaru dari masalah publik dan respons perusahaan dalam masalah publik tersebut berikut:
 Perubahan iklim: Lafarge, perusahaan semen multinasional Prancis, mengakui bahwa 5
persen dari semua emisi karbondioksida buatan manusia, kontributor utama pemanasan
global dan perhatian publik yang berkembang, berasal dari industri semen. Lafarge
bermitra dengan World Wildlife Foundation untuk mengurangi tingkat emisi karbon
dioksida hingga 20 persen per ton dengan meningkatkan efisiensi energi dari pabriknya
dan menggunakan alternatif yang tersedia secara lokal untuk bahan bakar fosil, seperti ban
bekas dan sekam kopi. Pada tahun 2010, perusahaan mencapai tujuannya lebih cepat dari
jadwal dan mengadopsi target baru yang lebih agresif.
 Gaji dan bonus eksekutif: Pada tahun 2010, Kongres melangkah masuk dan
mempertanyakan gaji eksekutif dan bonus di Freddie Mac dan Fannie Mae, lembaga
keuangan yang disponsori pemerintah yang berhubungan dengan hipotek sekunder dan
sekuritas. “Jika gaji pokok sebesar $ 900.000 tidak cukup untuk membuat seseorang
memenuhi syarat dalam posisi itu, saya tidak tahu apa itu. Anda tidak perlu memberi
mereka bonus $ 2,3 juta lagi - itu terlalu banyak terutama ketika kedua entitas itu berutang
banyak kepada pembayar pajak Amerika, ”jelas seorang anggota Kongres. Pada saat itu,
Freddie Mac dan Fannie Mae telah menerima $ 170 miliar dalam dukungan bailout
pemerintah, bailout paling mahal dari krisis keuangan tahun 2008, namun 10 eksekutif
teratas di perusahaan-perusahaan ini membuat hampir $ 13 juta dalam bonus pada tahun
2010. Setelah melakukan dengar pendapat tentang ini masalah, Kongres memutuskan
 bahwa gaji dari 70 eksekutif Fannie Mae dan Freddie Mac akan dibatasi hingga $ 500.000
per tahun dan bonus tahunan mereka dihilangkan.
 Keamanan pangan: O utbreaks dari E. coli, salmonella, dan penyakit lain yang ditularkan
melalui makanan sedang meningkat pada tahun-tahun awal abad ini. Pada tahun 2011, 29
orang meninggal dan hampir 3.000 orang jatuh sakit akibat serangan bakteri mematikan
yang ditelusuri ke tunas organik dari sebuah peternakan di Jerman. Seruan mendesak untuk
tindakan oleh pendukung konsumen, profesional perawatan kesehatan, dan tokoh politik
menyebabkan standar pemerintah yang baru dan lebih ketat untuk pemrosesan dan
penyimpanan sayuran dan produk makanan lainnya di banyak negara. Petani, perusahaan
makanan, dan restoran bergegas untuk mengikuti aturan baru.
 Privasi: Pendukung Rivat di seluruh Eropa, di mana undang-undang lebih ketat daripada
di Amerika Serikat, memprotes pengenalan Street View Google, tambahan untuk layanan
pemetaan populer perusahaan pencarian. Street View menunjukkan pandangan mata
pengemudi tentang permukaan jalan, bangunan, dan orang-orang. Google mengumpulkan
gambar menggunakan kamera khusus yang dipasang di mobil. Seorang Prancis, yang
memutuskan untuk buang air kecil di halaman depan rumahnya, difoto oleh salah satu
kendaraan Google Street View dan menggugat Google dengan bayaran € 10.000 ($ 13.300)
karena kerusakan dan menuntut Google menghapus gambar itu.
Analisa Lingkungan
Masalah-masalah publik yang baru muncul, harus direspon oleh pelaku bisnis. Dalam
memberi respon terhadap masalah itu, Organisasi membutuhkan cara sistematis untuk
mengidentifikasi, memantau, dan memilih masalah publik yang menjamin tindakan organisasi
karena risiko atau peluang yang mereka hadirkan. Organisasi jarang memiliki kontrol penuh untuk
masalah publik karena banyak faktor yang terlibat. Tetapi adalah mungkin bagi organisasi untuk
membuat sistem manajemen yang mengidentifikasi dan memonitor isu-isu yang muncul.
 GAMBAR 2.2 Delapan Layar Radar Strategis

Lingkungan
Pelanggan
Lingkungan Lingkungan
Geofisika Pesaing

Lingkungan Mencari Lingkungan

Hukum Ekonomi
Intelijen
Lingkunga
n

Lingkungan Lingkungan
Politik Teknologi
Lingkungan
sosial

Untuk mengidentifikasi isu-isu publik yang membutuhkan perhatian dan tindakan,

perusahaan membutuhkan kerangka kerja untuk mencari dan mengevaluasi informasi lingkungan.
(Dalam konteks ini, lingkungan berarti di luar organisasi; dalam Bab 10 dan 11, istilah tersebut
mengacu pada lingkungan alam.) Analisis lingkungan adalah metode yang digunakan manajer
untuk mengumpulkan informasi tentang isu dan tren eksternal, sehingga mereka dapat
mengembangkan strategi organisasi yang meminimalkan ancaman dan memanfaatkan peluang
baru.
Kecerdasan lingkungan adalah perolehan informasi yang diperoleh dari menganalisis
berbagai lingkungan yang mempengaruhi organisasi. Memperoleh informasi ini dapat dilakukan
secara informal atau sebagai proses manajemen formal. Jika dilakukan dengan baik, kecerdasan
lingkungan ini dapat membantu suatu organisasi menghindari krisis dan menemukan peluang.
Menurut sarjana manajemen Karl Albrecht, pemindaian untuk memperoleh intelijen
lingkungan harus fokus pada delapan layar radar strategis. Radar adalah instrumen yang
menggunakan radiasi gelombang mikro untuk mendeteksi dan menemukan objek jauh, yang sering
ditampilkan pada layar; aparat penegak hukum menggunakan radar, misalnya, untuk melacak
kecepatan mobil yang lewat. Albrecht menggunakan analogi radar untuk menunjukkan bahwa
perusahaan harus memiliki cara melacak perkembangan penting yang berada di luar pandangan
langsung mereka. Dia mengidentifikasi delapan lingkungan berbeda yang harus diikuti oleh para
manajer secara sistematis. Ini ditunjukkan pada Gambar 2.2 dan dijelaskan selanjutnya.
 Lingkungan pelanggan mencakup faktor demografis, seperti jenis kelamin, usia,
status perkawinan, dan faktor lainnya, dari pelanggan organisasi serta nilai atau preferensi sosial
mereka. Misalnya, "beruban" dari populasi sebagai anggota generasi generasi baby boom telah
menciptakan peluang bagi pengembang yang mengkhususkan diri dalam membangun komunitas
untuk orang dewasa yang lebih tua aktif dan untuk penyedia medis dengan spesialisasi dalam
perawatan kesehatan geriatrik.
 Lingkungan pesaing mencakup informasi tentang jumlah dan kekuatan pesaing
organisasi, apakah mereka adalah sekutu potensial atau aktual, pola pertumbuhan agresif versus
pemeliharaan statis pangsa pasar, dan potensi bagi pelanggan untuk menjadi pesaing jika mereka
"menyalurkan" produk atau layanan sebelumnya dibeli dari organisasi. (Lingkungan ini dibahas
lebih lanjut di bagian selanjutnya dari bab ini).
 Lingkungan ekonomi mencakup informasi tentang biaya, harga, perdagangan
internasional, dan fitur lain dari lingkungan ekonomi. Resesi parah yang menghantam ekonomi
dunia mulai tahun 2008 sangat mengubah perilaku pelanggan, pemasok, kreditor, dan pemangku
kepentingan lainnya, yang secara dramatis berdampak pada pengambilan keputusan di banyak
perusahaan.
 Lingkungan teknologi mencakup pengembangan teknologi baru dan aplikasinya yang
memengaruhi organisasi, pelanggan, dan kelompok pemangku kepentingan lainnya. Akses
informasi yang lebih cepat melalui smartphone, PDA, dan perangkat elektronik genggam lainnya
mengubah cara orang di seluruh dunia disiagakan terhadap kehancuran bencana alam atau aksi
teroris dan bagaimana mereka dapat dihubungi mengenai lowongan pekerjaan baru atau
peluncuran produk konsumen yang inovatif.
 Lingkungan sosial mencakup pola budaya, nilai-nilai, keyakinan, tren, dan konflik di
antara orang-orang di masyarakat di mana organisasi melakukan bisnis atau mungkin melakukan
bisnis. Masalah hak sipil atau hak asasi manusia, nilai-nilai keluarga, dan peran kelompok minat
khusus adalah elemen penting dalam memperoleh kecerdasan dari lingkungan sosial.
 Lingkungan politik mencakup struktur, proses, dan tindakan semua tingkat
pemerintahan — lokal, negara bagian, nasional, dan internasional. Kesadaran akan stabilitas atau
ketidakstabilan pemerintah dan kecenderungan atau penolakan mereka untuk meloloskan undang-
undang dan peraturan merupakan kecerdasan lingkungan yang penting bagi organisasi. Munculnya
undang-undang lingkungan yang ketat di Eropa — termasuk persyaratan untuk membatasi limbah
dan menyediakan daur ulang di akhir masa hidup produk — telah menyebabkan perusahaan di
seluruh dunia yang menjual kepada orang Eropa untuk memikirkan kembali bagaimana mereka
mendesain dan mengemas produk mereka.
 Lingkungan hukum termasuk paten, hak cipta, merek dagang, dan pertimbangan
kekayaan intelektual, serta pertimbangan antitrust dan proteksionisme perdagangan dan masalah
tanggung jawab organisasi. Komitmen China pada tahun 2011 untuk secara dramatis
meningkatkan pengajuan hak paten dari 300.000 per tahun hingga satu juta pada 2015 mengirim
gelombang kejut melalui komunitas bisnis global. Sebagai perbandingan, sekitar 500.000
permohonan paten diajukan di Amerika Serikat setiap tahun.
 Lingkungan geofisika berhubungan dengan kesadaran lingkungan fisik fasilitas dan
operasi organisasi, baik itu markas organisasi atau kantor lapangan dan pusat distribusi, serta
ketergantungan dan dampak organisasi pada sumber daya alam seperti mineral, air, tanah, atau
udara. Menumbuhkan kekhawatiran tentang pemanasan global dan perubahan iklim, misalnya,
telah menyebabkan banyak perusahaan berusaha meningkatkan efisiensi energinya.
Delapan layar radar strategis mewakili sistem segmen yang saling terkait, masing-masing
terhubung dan mempengaruhi yang lain.
Perusahaan tidak menjadi ahli dalam memperoleh kecerdasan lingkungan dalam
semalam. Sikap baru harus dikembangkan, rutinitas baru dipelajari, dan kebijakan baru serta
program aksi yang dirancang. Banyak kendala harus diatasi dalam mengembangkan dan
menerapkan pemindaian yang efektif dari lingkungan bisnis. Beberapa bersifat struktural, seperti
hubungan pelaporan antara kelompok manajer; yang lain bersifat budaya, seperti mengubah cara
tradisional dalam melakukan sesuatu. Selain itu, sifat dinamis dari lingkungan bisnis
mengharuskan organisasi untuk terus mengevaluasi prosedur pemindaian lingkungan mereka.

Intelijen Kompetitif
Salah satu dari delapan lingkungan yang dibahas oleh Albrecht adalah lingkungan
pesaing. Istilah intelijen kompetitif mengacu pada proses sistematis dan berkelanjutan
mengumpulkan, menganalisis, dan mengelola informasi eksternal tentang pesaing organisasi yang
dapat memengaruhi rencana, keputusan, dan operasi organisasi. (Seperti yang dibahas dalam Bab
1, pesaing dapat dianggap sebagai pemangku kepentingan bisnis non-bisnis.) Akuisisi informasi
ini bermanfaat bagi organisasi dengan membantu mereka lebih memahami apa yang dilakukan
perusahaan lain dalam industrinya. Intelijen kompetitif memungkinkan manajer di perusahaan dari
semua ukuran untuk membuat keputusan berdasarkan informasi mulai dari pemasaran, penelitian
dan pengembangan, dan taktik investasi untuk strategi bisnis jangka panjang. "Selama masa-masa
sulit, kecerdasan kompetitif yang sangat baik dapat menjadi faktor pembeda di pasar," jelas Paul
Meade, wakil presiden perusahaan riset dan konsultan Best Practices. "Perusahaan yang berhasil
mengumpulkan dan menganalisis informasi kompetitif, kemudian menerapkan keputusan strategis
berdasarkan analisis itu, memposisikan diri untuk menjadi yang terdepan."
Jelas, banyak masalah etika muncul dalam akuisisi dan penggunaan intelijen kompetitif.
Pengelola bisnis harus menyadari masalah ini, sering kali diperjelas dalam kode etik organisasi.
12 Pentingnya pertimbangan etis ketika mengumpulkan intelijen kompetitif tidak dapat
diremehkan, seperti yang digambarkan oleh contoh-contoh berikut.
Pada bulan Februari 2011, Adrian Jones memulai pekerjaan baru di Oracle setelah menjadi
kepala penjualan perusahaan untuk kawasan Asia Hewlett-Packard. Dia diduga membawa drive
USB yang berisi ratusan file dan ribuan e-mail dengan informasi hak milik dan berharga tentang
produk dan pelanggan Hewlett-Packard. Hewlett-Packard mengajukan gugatan terhadap Jones
menuntut pengembalian semua dokumen.
Kejadian ini erat dengan situasi Ford Motor Company pada tahun 2009, di mana mantan
insinyur Ford diduga mencuri ribuan dokumen sensitif, menyalinnya ke drive USB, dan
dimaksudkan untuk mengirimnya ke pekerjaan barunya di sebuah perusahaan tanpa nama di
China. Insinyur itu ditangkap dalam perjalanannya ke China di bandara Chicago O'Hare.
Insiden serupa juga terjadi di DuPont, Motorola, dan Intel. Seorang pengacara AS
mengatakan, "Karyawan dan pengusaha harus menyadari bahwa mencuri rahasia dagang eksklusif
untuk mendapatkan keuntungan ekonomi adalah pelanggaran federal yang serius yang akan
dituntut secara agresif."
Seperti yang dilaporkan oleh Hewlett-Packard dan Ford Motor Company, nilai yang
dirasakan dari rahasia dagang atau informasi lainnya mungkin sangat besar sehingga bisnis atau
karyawan mereka mungkin tergoda untuk menggunakan cara yang tidak etis atau ilegal untuk
memperoleh informasi tersebut (atau memberikannya kepada lainnya). Namun, kecerdasan
kompetitif yang diperoleh secara etis tetap menjadi salah satu aset paling berharga yang dicari oleh
bisnis. Sebuah bisnis harus menyeimbangkan pentingnya memperoleh informasi tentang praktik-
praktik pesaingnya dengan kebutuhan untuk mematuhi semua hukum yang berlaku, domestik dan
internasional, dan untuk mengikuti standar profesional keadilan dan kejujuran. Pengungkapan
semua informasi yang relevan sebelum melakukan wawancara dan menghindari konflik
kepentingan hanyalah beberapa pedoman etis yang dipromosikan oleh kode etik Profesional
Strategis dan Kompetitif Kecerdasan Profesional.
Proses Manajemen Masalah
Setelah perusahaan mengidentifikasi masalah publik dan mendeteksi celah antara harapan
masyarakat dan praktiknya sendiri, apa langkah selanjutnya? Perusahaan proaktif tidak menunggu
sesuatu terjadi; mereka secara aktif mengelola masalah yang muncul. Proses melakukannya
disebut manajemen masalah. Tia mengeluarkan proses manajemen, diilustrasikan pada Gambar
2.3, memiliki lima langkah atau tahapan. Masing-masing langkah ini dijelaskan di bawah ini,
menggunakan contoh tanggapan McDonald terhadap kepedulian para pemangku kepentingan yang
muncul tentang perlakuan yang manusiawi terhadap hewan ternak yang dibangkitkan untuk
makanan. Sebagai pembeli daging babi terbesar di Amerika Serikat, McDonald rentan terhadap
tekanan pemangku kepentingan terkait masalah ini, tetapi juga memiliki posisi yang baik untuk
mengambil tindakan dan bergerak maju dari para pesaingnya. Tetapi, seperti contoh ini juga
mengilustrasikan, bahkan tanggapan perusahaan yang kuat tidak sepenuhnya menutup masalah,
karena mungkin muncul lagi dalam bentuk baru. Dalam kasus McDonald, sebelumnya telah
menanggapi kekhawatiran pemangku kepentingan tentang perlakuan pemasoknya terhadap sapi
dan ayam, tetapi itu tidak mencegah masalah kekejaman hewan timbul lagi — kali ini, melibatkan
babi.
GAMBAR 2.3 Proses Manajemen Masalah

Identifikasi Analisis
masalah Masalah

Hasil Hasil Pilihan

Evaluasi

Mengambil
Tindakan
 Identifikasi Masalah
Identifikasi masalah melibatkan mengantisipasi munculnya kekhawatiran, kadang-kadang
disebut "masalah cakrawala" karena mereka tampaknya hanya muncul di atas cakrawala seperti
matahari pagi pertama. Kadang-kadang manajer menjadi sadar akan isu-isu dengan secara hati-
hati melacak media, pandangan para ahli, pendapat aktivis, dan perkembangan legislatif untuk
mengidentifikasi isu-isu yang menjadi perhatian publik. Biasanya, ini membutuhkan perhatian
pada kedelapan lingkungan yang dijelaskan pada Gambar 2.2. Organisasi sering menggunakan
teknik pencarian data, analisis media, dan survei publik untuk melacak ide, tema, dan masalah
yang mungkin relevan dengan minat mereka di seluruh dunia. Mereka juga bergantung pada
percakapan berkelanjutan dengan para pemangku kepentingan utama. Kadang-kadang, kesadaran
akan masalah dipaksakan pada perusahaan oleh tuntutan hukum atau protes oleh aktivis yang
memiliki pandangan kuat tentang masalah tertentu.
Saat McDonald memperkenalkan kembali sandwich McRib-nya pada tahun 2011, USS
Humane Society mengajukan keluhan hukum yang menyatakan bahwa pemasok daging babi
McDonald bersalah karena praktik tidak manusiawi. Menurut investigasi Humane Society tahun
2010 yang menyamar, Smithfield Foods, produsen daging babi terbesar di dunia dan pemasok ke
McDonald, memelihara babi betina mereka dalam peti kehamilan terbatas. Peti itu sekitar 2 kaki
kali 7 kaki, terlalu kecil untuk babi hamil untuk berbalik. Peti-peti itu sering dilapisi darah dari
babi-babi yang mengunyah jeruji besi kandang, anak-anak babi yang lahir prematur jatuh melalui
papan-papan gerbang ke lubang kotoran, dan dalam satu contoh babi ditembak di kepala dengan
pistol baut dan dibuang ke tempat sampah sementara masih hidup, seperti dilansir majalah The
Atlantic.
Keluhan Humane Society diikuti oleh film pendek animasi yang dirilis secara daring yang
menampilkan lagu Coldplay “The Scientist,” dinyanyikan oleh Willie Nelson. Ini menampilkan
seorang petani yang mengalami krisis hati nurani, mendorong dia untuk meninggalkan metode
pertanian seperti pabrik dan membebaskan babi, ayam, dan sapi dari kurungan. Dalam beberapa
bulan, ia memiliki lebih dari 4,6 juta penayangan di YouTube. "Itu salah untuk melumpuhkan
hewan untuk seluruh hidup mereka di peti yang tidak lebih besar dari tubuh mereka," kata presiden
Masyarakat Manusiawi AS.
 McDonald telah menyadari masalah kesejahteraan hewan untuk beberapa waktu, setelah
secara proaktif menanggapi pertanyaan tentang kekejaman hewan terhadap sapi dan ayam satu
dekade sebelumnya. Tetapi tantangan Humane Society meningkatkan urgensi perusahaan tentang
masalah perlakuan yang manusiawi terhadap babi dan menempatkannya tepat pada agenda para
manajer.
Analisis Masalah
Begitu masalah telah diidentifikasi, implikasinya harus dianalisis. Organisasi harus
memahami bagaimana masalah ini cenderung berkembang, dan bagaimana hal itu mungkin
memengaruhi mereka.
Untuk setiap perusahaan, konsekuensi dari masalah ini akan berbeda. Bagaimana masalah
kesejahteraan hewan mempengaruhi McDonald's adalah rumit. Di satu sisi, perusahaan khawatir
tentang persepsi publik, dan tidak ingin pelanggan berpaling karena kekhawatiran tentang
penganiayaan babi yang digunakan untuk makanan. Di sisi lain, juga prihatin tentang menjaga
standar untuk kualitas makanan dan menekan biaya. Kerumitan tambahan adalah bahwa
McDonald tidak membesarkan hewannya sendiri untuk disembelih, tetapi bergantung pada
jaringan pemasok untuk dagingnya, termasuk perusahaan besar seperti Smithfield Foods, Hormel
Food, dan Cargill. Untuk mempengaruhi perlakuan terhadap hewan, ia perlu bekerja sama erat
dengan perusahaan dalam rantai pasokannya dan menggunakan pelajaran yang didapat dari isu-
isu publik yang serupa sebelumnya.
Tantangan penggemukan babi sejajar dengan pengalaman industri unggas pada 1990-an,
yang diserang karena praktik mereka memelihara ayam di kandang yang ketat dan kondisi tidak
manusiawi lainnya. Respons agresif McDonald kemudian membantu perubahan yang mulai terjadi
dalam industri itu. Pada tahun 1999, McDonald memesan pemasok telur mereka untuk sandwich
McMuffin populer untuk menyediakan lebih banyak ruang untuk ayam petelur. Segera setelah itu
rantai makanan cepat saji lainnya mengikuti.
Menanggapi isu baru tentang pembiakan babi, “ada alternatif yang kami pikir lebih baik
untuk kesejahteraan babi,” kata wakil presiden senior McDonald. Pada bulan Oktober 2011, dalam
pernyataan bersama dengan Masyarakat Manusiawi, rantai makanan cepat saji mengumumkan
keputusannya untuk mengeksplorasi masalah ini dan mencari praktik yang lebih baik. The Humane
Society memuji ini sebagai kemenangan besar dalam perjuangannya melawan apa yang disebut
peti kehamilan. “Mereka memiliki kekuatan untuk menggerakkan seluruh industri, untuk memberi
contoh yang sering diikuti penyedia makanan lainnya,” kata direktur eksekutif Mercy for Animals,
kelompok hak asasi hewan nirlaba yang berbasis di Chicago. “Kami berharap ini adalah awal dari
akhir dari praktik kejam dan kasar ini.”
Hasilkan Pilihan
Profil publik masalah menunjukkan kepada pengelola betapa pentingnya masalah bagi
organisasi, tetapi tidak memberi tahu mereka apa yang harus dilakukan. Langkah selanjutnya
dalam proses manajemen masalah melibatkan menghasilkan, mengevaluasi, dan memilih di antara
opsi yang memungkinkan. Ini membutuhkan penilaian kompleks yang memasukkan pertimbangan
etis, reputasi organisasi dan nama baik, dan faktor-faktor nonquantifiable lainnya.
Banyak pesaing McDonald's, termasuk Burger King, Wendy, dan Hardee, sudah mulai
menjauh dari pemasok yang menggunakan peti kehamilan. Prosedur alternatif untuk memelihara
babi termasuk menggunakan kandang yang lebih besar dan lebih bersih untuk menampung babi,
memungkinkan babi lebih banyak waktu di luar untuk merumput dan berolahraga, menyediakan
babi dengan diet yang lebih bergizi, dan penggunaan antibiotik yang lebih besar untuk mencegah
penyakit. Pengumuman McDonald untuk bergabung dalam menangani masalah ini muncul sehari
setelah Chipotle Mexican Grill menayangkan iklan televisi hampir dua setengah menit selama
upacara penghargaan Grammy di televisi yang menyebut-nyebut larangan Chipotle pada produsen
babi menggunakan peti. "Kami benar-benar ingin melihat perubahan positif terkait beralih dari
kios-kios kehamilan, dan kami pikir cara terbaik untuk melakukannya adalah bekerja dengan para
pemasok kami," kata juru bicara McDonald. “Mereka adalah orang-orang yang benar-benar harus
bertindak untuk mewujudkan hal ini.”17
Memilih respons yang tepat sering kali melibatkan proses kreatif dengan
mempertimbangkan berbagai alternatif dan secara ketat menguji mereka untuk melihat bagaimana
mereka bekerja dalam praktik.
Mengambil tindakan
Setelah opsi dipilih, organisasi harus merancang dan menerapkan rencana aksi.
McDonald's Corp mengatakan pada Februari 2012 bahwa akan membutuhkan lima pemasok
langsung bacon, daging bacon Kanada, sosis, dan tulang rusuk untuk menyediakan rencana pada
Mei 2012 untuk menghentikan peti-peti babi yang dikurung ketat, langkah yang satu kelompok
hewan yang diprediksi akan memiliki "dampak seismik" pada industri.
 Evaluasi Hasil
Setelah organisasi menerapkan program manajemen masalah, organisasi harus terus
menilai hasil dan membuat penyesuaian jika diperlukan. Banyak manajer melihat manajemen
masalah sebagai proses yang berkesinambungan, daripada satu yang sampai pada kesimpulan yang
jelas.
Setelah meninjau tindakan yang diperlukan dalam pengumuman pada bulan Februari 2012,
McDonald mengatakan akan menyelidiki semua opsi untuk memutuskan cara melanjutkan. "Ini
adalah langkah yang menjanjikan," kata direktur senior perlindungan hewan ternak untuk
Masyarakat Manusia AS. “Tidak ada perusahaan makanan cepat saji lain yang telah melakukan
apa yang telah dilakukan McDonald di sini.”
Contoh ini menggambarkan kompleksitas proses manajemen masalah. Gambar 2.3 sengaja
digambar dalam bentuk loop. Ketika bekerja dengan baik, proses manajemen masalah terus
berputar ke awal dan berulang, menarik lebih banyak informasi, menghasilkan lebih banyak
pilihan, dan meningkatkan respon terprogram. Seperti halnya dengan keprihatinan atas perawatan
babi. McDonald berkomitmen untuk mengatasi masalah ini dan tahu bahwa itu perlu untuk
memantau kemajuan yang dibuat dengan pemasoknya untuk sepenuhnya mengatasi masalah
publik yang muncul.
Manajemen masalah kontemporer benar-benar merupakan proses yang interaktif, karena
perusahaan yang berpikiran maju harus terus terlibat dalam dialog dengan para pemangku
kepentingan mereka tentang masalah-masalah yang penting, seperti yang telah dipelajari oleh
McDonald's. Tantangan baru dari Masyarakat Manusiawi memulai lagi putaran diskusi antara
perwakilan perusahaan dan aktivis hak-hak binatang. Akibatnya, semua pihak terus saling belajar
satu sama lain. Manajer tidak boleh hanya melaksanakan program, tetapi terus mengkaji ulang
tindakan mereka agar konsisten dengan praktik etika dan kelangsungan hidup jangka panjang.
Pengorganisasian Pengelolaan Masalah yang Efektif
Siapa yang mengelola masalah publik? Departemen dan orang-orang apa yang terlibat?
Tidak ada jawaban sederhana untuk pertanyaan ini. Gambar 1.5, disajikan dalam Bab 1,
menunjukkan bahwa perusahaan modern memiliki banyak departemen yang mencakup batas.
Bagian mana dari organisasi yang dimobilisasi untuk mengatasi masalah yang muncul sering
tergantung pada sifat dari masalah itu sendiri. Sebagai contoh, jika masalah memiliki implikasi
untuk kebijakan publik atau peraturan pemerintah, urusan publik atau departemen hubungan
pemerintah dapat mengambil peran kepemimpinan. (Departemen urusan publik dibahas lebih
lanjut dalam Bab 9.) Jika masalahnya adalah masalah lingkungan, departemen keberlanjutan atau
lingkungan, kesehatan, dan keselamatan dapat mengambil peran ini. Beberapa perusahaan
menggabungkan beberapa fungsi manajemen masalah di kantor hubungan eksternal atau urusan
perusahaan. Contoh berikut mengilustrasikan bagaimana satu perusahaan telah mengatur untuk
mengelola masalah publik yang muncul.
BlueScope Steel, sebuah perusahaan produk baja datar yang berbasis di Australia dan New
Zaland, membuat kantor Urusan Korporasi untuk mengelola hubungan dengan sejumlah
pemangku kepentingan eksternal kunci. Kantor mengkoordinasikan upaya perusahaan dengan
media, pemerintah, badan industri, dan pembuat baja lainnya. Perusahaan A ffairs menghasilkan
rilis dan pengumuman media secara teratur, dan bertanggung jawab untuk mengelola produksi
laporan perusahaan, termasuk Laporan Tahunan dan Komunitas, Keselamatan dan Laporan
Lingkungan. Corporate Affairs juga bertanggung jawab atas manajemen komunikasi dengan
21.000 karyawan perusahaan di seluruh dunia, termasuk produksi surat kabar employee di seluruh
perusahaan, Steel Connections. BlueScope Steel mempertahankan sistem komunikasi elektronik
yang canggih, termasuk pengumuman e-mail "Stop Press" reguler dan situs intranet perusahaan
yang luas, selain situs Internet eksternal perusahaan.
Kegiatan manajemen masalah korporasi biasanya terkait dengan dewan direksi dan tingkat
manajemen puncak, karena semakin penting. Yayasan Urusan Publik melaporkan pada tahun 2011
bahwa 70 persen eksekutif bisnis mengatakan urusan publik telah memainkan peran strategis yang
semakin penting atau sangat penting dalam perusahaan mereka. 14 persen lainnya mengatakan
bahwa itu menjadi lebih penting. Meskipun pemotongan anggaran perusahaan meluas karena
resesi, 80 persen eksekutif perusahaan yang disurvei oleh Yayasan Urusan Publik melaporkan
bahwa anggaran perusahaan mereka untuk masalah publik telah meningkat atau tetap sama antara
tahun 2008 dan 2011.
Jenis manajer apa yang paling mampu mengantisipasi dan merespons secara efektif
terhadap isu-isu publik yang muncul? Keterampilan apa yang dibutuhkan? Akademi Bisnis Eropa
di Masyarakat (EABIS) melakukan studi utama pemimpin di perusahaan yang berpartisipasi dalam
United Nations Global Compact. (Inisiatif ini, dibahas secara lebih rinci dalam Bab 7, adalah
seperangkat prinsip-prinsip dasar yang meliputi tenaga kerja, hak asasi manusia, dan standar
lingkungan, di mana perusahaan dapat secara sukarela berkomitmen.) Para peneliti tertarik pada
pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan dari apa yang mereka sebut "pemimpin global
masa depan."
Mereka menemukan bahwa kepemimpinan global yang efektif pada isu-isu publik ini
membutuhkan tiga kemampuan dasar, sebagaimana digambarkan secara skematis dalam Exhibit
2.B. Yang pertama adalah pemahaman tentang konteks bisnis yang berubah: tren lingkungan dan
sosial yang muncul mempengaruhi perusahaan. Yang kedua adalah kemampuan untuk memimpin
dalam menghadapi kompleksitas. Banyak masalah yang muncul, para peneliti menemukan,
dikelilingi oleh ambiguitas; untuk menghadapi mereka, para pemimpin harus fleksibel, kreatif, dan
mau belajar dari kesalahan mereka. Kemampuan terakhir adalah keterhubungan: kemampuan
untuk terlibat dengan pemangku kepentingan eksternal dalam dialog dan kemitraan. Meskipun
lebih dari tiga perempat eksekutif yang disurvei mengatakan bahwa keterampilan ini penting,
hanya 7 persen yang mengatakan bahwa organisasi mereka mengembangkan mereka dengan
sangat efektif.
Kami beralih ke topik tentang hubungan bagaimana manajer di perusahaan saat ini terlibat
dengan pemangku kepentingan dalam pengelolaan masalah publik.

Exhibit Kemampuan yang Dibutuhkan untuk Pengelolaan yang Efektif

2.B dari Masalah Publik yang Muncul

Konteks

Keterhubungan

Keterlibatan pemangku kepentingan

Salah satu tema utama dari buku ini adalah bahwa perusahaan yang secara aktif terlibat
dengan para pemangku kepentingan melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam menangani
berbagai masalah dibandingkan perusahaan yang tidak. Dalam contoh McDonald yang disajikan
sebelumnya dalam bab ini, salah satu alasan bahwa perusahaan cukup berhasil dalam menanggapi
masalah yang muncul dari kesejahteraan hewan adalah bahwa ia berkonsultasi secara luas dengan
para pemangku kepentingan seperti Masyarakat Manusiawi. (Proses ini sering berlangsung, seperti
yang dialami McDonald's ketika mengubah teknologi yang mengharuskan perusahaan untuk
membangun kembali dialog penting dengan para pemangku kepentingannya.) Bagian ini akan
mengeksplorasi lebih lanjut berbagai bentuk hubungan bisnis-pemangku kepentingan, ketika
keterlibatan pemangku kepentingan mungkin terjadi, dan bagaimana manajer dapat terlibat dengan
para pemangku kepentingan secara efektif.
Tahapan dalam Hubungan Bisnis-Stakeholder
Seiring waktu, sifat hubungan bisnis dengan para pemangku kepentingannya sering
berkembang melalui serangkaian tahap. Para akademisi telah mencirikan tahap-tahap ini sebagai
tidak aktif, reaktif, proaktif, dan interaktif, setiap tahap mewakili pendalaman hubungan.
Terkadang, perusahaan berkembang melalui urutan ini dari satu tahap ke tahap berikutnya;
perusahaan lain tetap pada satu tahap atau lainnya, atau bergerak mundur dalam urutan.
 Perusahaan yang tidak aktif mengabaikan masalah pemangku kepentingan.
Kepercayaan perusahaan ini sering salah yaitu bahwa mereka dapat membuat keputusan secara
sepihak, tanpa mempertimbangkan dampaknya pada orang lain. Seal Sealer Segel Stand, produk
perbaikan rumah yang dibuat sendiri oleh perusahaan bernama BRTT, menjanjikan “cara cepat
revolusioner” untuk menyegel nat di sekitar ubin yang aman digunakan karena semburan
berlebihan akan “menguap tanpa bahaya.” Tetapi produk itu nyaris tidak berbahaya: lusinan orang
yang menggunakannya benar-benar jatuh sakit, dua di antaranya fatal, setelah menghirup uap
kimia berbahaya. Penyelidikan kemudian mengungkapkan bahwa BRTT mencoba mengecilkan
bahaya dan terus mengirim produk ke pengecer Home Depot bahkan setelah menerima banyak
laporan penyakit serius. Dikatakan bahwa mereka telah memformulasikan ulang produk itu —
meskipun itu baru saja mengubah baunya, tidak menyingkirkan bahan-bahan berbahaya.
 Perusahaan yang mengadopsi postur reaktif umumnya bertindak hanya ketika
dipaksa untuk melakukannya, dan kemudian dengan cara defensif. Misalnya, dalam film A Civil
Action, berdasarkan kisah nyata, WR Grace (perusahaan yang kemudian dibeli oleh Beatrice
Foods) diduga membuang bahan kimia beracun yang bocor ke sumur bawah tanah yang digunakan
untuk air minum, menyebabkan penyakit dan kematian di masyarakat. dari Woburn,
Massachusetts. Perusahaan tidak memperhatikan masalah sampai terpaksa membela diri dalam
gugatan yang diajukan oleh pengacara Perang Salib atas nama anggota masyarakat.
 Perusahaan proaktif mencoba mengantisipasi kekhawatiran pemangku
kepentingan. Perusahaan-perusahaan ini menggunakan praktik pemindaian lingkungan yang
dijelaskan sebelumnya dalam bab ini untuk mengidentifikasi isu-isu publik yang muncul. Mereka
sering memiliki departemen khusus, seperti urusan publik, hubungan masyarakat, urusan
konsumen, dan hubungan pemerintah untuk mengelola hubungan pemangku kepentingan.
Perusahaan-perusahaan ini sangat kecil kemungkinannya untuk dibutakan oleh krisis dan kejutan
negatif. Para pemangku kepentingan dan kekhawatiran mereka masih dianggap masalah untuk
dikelola, bukan sebagai sumber keunggulan kompetitif.
 Akhirnya, sikap interaktif berarti bahwa perusahaan secara aktif terlibat dengan
para pemangku kepentingan dalam hubungan berkelanjutan yang saling menghormati,
keterbukaan, dan kepercayaan. Misalnya, dalam upaya untuk mengatasi tingkat pengangguran
tetap yang tinggi, pada tahun 2011 Starbucks bekerja sama dengan Opportunity Finance Network,
sekelompok lembaga keuangan pengembangan masyarakat, untuk meluncurkan “Buat Pekerjaan
untuk AS.” Sumbangan dari pelanggan Starbucks, karyawan, dan lainnya dikumpulkan menjadi
dana nasional untuk mempromosikan pinjaman bisnis masyarakat. Perusahaan juga menjanjikan
laba sebesar $ 100.000 per tahun dari dua toko yang terletak di daerah berpenghasilan rendah,
Harlem di Manhattan, New York, dan lingkungan Crenshaw di Los Angeles, California, untuk
menciptakan pekerjaan dan pelatihan bagi orang dewasa muda yang tinggal di komunitas tersebut.
Perusahaan dengan pendekatan ini mengakui bahwa hubungan pemangku kepentingan yang positif
merupakan sumber nilai dan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Mereka tahu bahwa
hubungan ini harus dipupuk seiring waktu. Istilah keterlibatan pemangku kepentingan digunakan
untuk merujuk pada proses membangun hubungan yang berkelanjutan antara bisnis dan pemangku
kepentingannya.
Drivers Keterlibatan Pemangku Kepentingan
Kapan perusahaan paling mungkin untuk terlibat dengan pemangku kepentingan, yaitu,
berada di tahap interaktif? Apa yang mendorong perusahaan lebih jauh dalam urutan ini?
Keterlibatan stakeholder pada intinya adalah hubungan. Partisipasi organisasi bisnis dan
setidaknya satu organisasi pemangku kepentingan perlu untuk membentuk keterlibatan.
Keterlibatan kemungkinan besar ketika kedua perusahaan dan pemangku kepentingan keduanya
 memiliki tujuan yang mendesak dan penting, motivasi untuk berpartisipasi, dan kapasitas
organisasi untuk terlibat dengan satu sama lain. Ketiga unsur tersebut adalah sebagai berikut:

a. Tujuan (Goal)
Untuk keterlibatan stakeholder terjadi, baik bisnis dan pemangku kepentingan harus memiliki
masalah yang mereka ingin dipecahkan. Masalahnya harus penting dan mendesak. Bisnis sering
didorong untuk bertindak ketika mengakui adanya perbedaan antara tindakan dan harapan
masyarakat.
b. Motivasi
Kedua belah pihak juga harus termotivasi untuk bekerja dengan satu sama lain untuk memecahkan
masalah. Sebagai contoh, perusahaan dapat menyadari bahwa kelompok stakeholder memiliki
keahlian teknis untuk membantu mengatasi masalah. Atau, perlu persetujuan stakeholder, karena
pihak berada dalam posisi untuk memengaruhi kebijakan, merusak reputasi perusahaan, atau
membawa gugatan. Para pemangku kepentingan mungkin menyadari bahwa cara terbaik
sebenarnya untuk membawa perubahan adalah untuk membantu perusahaan mengubah
perilakunya. Dengan kata lain, kedua belah pihak saling bergantung satu sama lain untuk mencapai
tujuan mereka; mereka tidak dapat mencapai tujuan mereka sendiri .
c. Kapasitas organisasi (Organizational Capacity )
Masing-masing pihak harus memiliki kapasitas organisasi untuk terlibat yang lain dalam dialog
yang produktif. Untuk bisnis, ini mungkin termasuk dukungan dari top leadership dan urusan
eksternal dana yang memadai atau departemen sebanding dengan hubungan pelaporan untuk top
executives. Hal ini juga dapat mencakup proses manajemen isu yang memberikan kesempatan bagi
para pemimpin untuk mengidentifikasi dan merespon dengan cepat perubahan dalam lingkungan
eksternal. Singkatnya, keterlibatan yang paling mungkin terjadi di mana kedua perusahaan dan
pemangku kepentingan memandang masalah penting dan mendesak, melihat satu sama lain
sebagai penting untuk solusi, dan memiliki kapasitas organisasi untuk berinteraksi dengan satu
sama lain.
Tujuan/ Sasaran
Agar keterlibatan pemangku kepentingan dapat terjadi, baik bisnis maupun pemangku
kepentingan harus memiliki masalah yang ingin mereka pecahkan. Masalahnya harus penting dan
mendesak. Bisnis sering dipacu untuk bertindak ketika ia mengenali celah antara tindakannya dan
harapan publik, seperti yang dibahas sebelumnya. Perusahaan dapat melihat celah ini sebagai krisis
reputasi atau ancaman terhadap lisensinya untuk beroperasi di masyarakat. Untuk bagian mereka,
para pemangku kepentingan biasanya prihatin tentang masalah yang penting bagi mereka —
apakah pekerja anak, kekejaman terhadap hewan, kerusakan lingkungan, atau sesuatu yang lain —
yang ingin mereka hadapi.
GAMBAR 2.4 Penggerak Keterlibatan Pemangku Kepentingan
Sumber: Diadaptasi dari Anne T. Lawrence, "Para Pemicu Keterlibatan Pemangku
Kepentingan: Refleksi pada" Kasus Royal Dutch / Shell, "Jurnal Kewarganegaraan Perusahaan,
Musim Panas 2002, hlm. 71–85.
Perusahaan Pemangku
kepentingan
Tujuan Untuk meningkatkan Untuk mengubah
reputasi perusahaan; untuk perilaku perusahaan pada
mendapatkan lisensi untuk masalah yang menjadi
beroperasi; untuk perhatian
memenangkan persetujuan
masyarakat
Motivasi Perlu keterlibatan Kampanye
pemangku kepentingan karena pemerintah, protes dianggap
keahlian atau kendali mereka tidak memadai untuk
terhadap sumber daya yang mengubah perilaku
penting perusahaan
Kapasitas organisasi Pemimpin teratas Staf yang
berkomitmen untuk berpengalaman; kelompok
keterlibatan; departemen inti aktivis yang berkomitmen
eksternal (pemangku untuk berdialog dengan bisnis
kepentingan) yang didanai
dengan baik

Motivasi
 Kedua belah pihak juga harus termotivasi untuk bekerja dengan satu sama lain untuk
memecahkan masalah. Sebagai contoh, perusahaan dapat menyadari bahwa kelompok pemangku
kepentingan memiliki keahlian teknis untuk membantu mengatasi suatu masalah. Atau, perlu
persetujuan pemangku kepentingan, karena pemangku kepentingan berada dalam posisi untuk
mempengaruhi pembuat kebijakan, merusak reputasi perusahaan, atau mengajukan gugatan.
Pemangku kepentingan dapat menyadari bahwa cara terbaik untuk membawa perubahan adalah
membantu perusahaan mengubah perilakunya. Dengan kata lain, kedua belah pihak saling
bergantung satu sama lain untuk mencapai tujuan mereka; mereka tidak dapat mencapai tujuan
mereka sendiri. (Para ahli teori terkadang menyebut ini sebagai interdependensi.)
Organisasi
Sisi kapasitas E harus memiliki kapasitas organisasi untuk melibatkan yang lain dalam
dialog yang produktif. Untuk bisnis, ini mungkin termasuk dukungan dari pimpinan puncak dan
urusan eksternal yang dibiayai secara memadai atau departemen yang sebanding dengan hubungan
pelaporan kepada para eksekutif puncak. Ini mungkin juga termasuk proses manajemen masalah
yang memberikan kesempatan bagi para pemimpin untuk mengidentifikasi dan merespon dengan
cepat pergeseran di lingkungan eksternal. Untuk stakeholder, ini berarti kepemimpinan atau faksi
signifikan yang mendukung dialog dan individu atau unit organisasi dengan keahlian dalam
bekerja dengan komunitas bisnis.
Singkatnya, keterlibatan paling mungkin terjadi di mana kedua perusahaan dan pemangku
kepentingan merasakan masalah penting dan mendesak, melihat satu sama lain sebagai penting
untuk solusi, dan memiliki kemampuan organisasi untuk berinteraksi satu sama lain.
Membuat Kerja Engagement Secara Efektif
Perusahaan telah bereksperimen dengan berbagai proses keterlibatan. Ini berkisar dari
informal hingga formal, dan dari interaksi satu-kali saja hingga hubungan yang sepenuhnya
dilembagakan. Keterlibatan dapat mengambil bentuk kelompok fokus, wawancara kelompok
individu atau kecil, survei, pertemuan kunci-orang, atau dewan penasihat. Bagaimanapun,
perusahaan harus mengundang para pemangku kepentingan untuk berpartisipasi, menyediakan
sebuah forum untuk diskusi, dan terkadang menawarkan dukungan keuangan atau logistik.
Sun Microsystems adalah contoh perusahaan yang telah mulai melembagakan proses
keterlibatan pemangku kepentingannya. Perusahaan telah membentuk Komite Stakeholder
Tanggung Jawab Sosial Perusahaan, yang terdiri dari perwakilan dari pelanggan utama, investor,
dan organisasi lingkungan dan hak asasi manusia. Perusahaan menjadwalkan konsultasi telepon
biasa, serta pertemuan tatap muka, untuk menyiarkan isu-isu yang menjadi perhatian bersama.
Selama diskusi tentang sifat global dari bisnis, salah satu anggota tim pemangku kepentingan
menyarankan agar perusahaan mengadopsi kebijakan hak asasi manusia. Setelah konsultasi luas,
Sun melakukannya — menjadi salah satu dari hanya sedikit perusahaan yang memiliki kebijakan
semacam itu.
Direktur Sun keberlanjutan dan tanggung jawab perusahaan berkomentar, “Bekerja dengan
kelompok pemangku kepentingan eksternal memungkinkan Sun untuk mendapatkan umpan balik
langsung dan bermakna pada aspek sosial dan lingkungan dari kinerja bisnis kami. Harus diakui,
tidak selalu mudah untuk mendengar apa yang mereka katakan, juga tidak dapat berkomitmen
untuk semua hal yang mereka minta dari kami. Tetapi setiap interaksi yang kami miliki dengan
tim pemangku kepentingan sejauh ini telah membawa kemajuan bagi Sun.
Proses pertunangan dapat mengambil banyak bentuk, tetapi sering melibatkan dialog
dengan para pemangku kepentingan. Salah satu ahli teori manajemen telah mendefinisikan dialog
sebagai "seni berpikir bersama." Dalam dialog pemangku kepentingan, sebuah bisnis dan para
pemangku kepentingannya berkumpul bersama untuk percakapan faceto-face tentang isu-isu yang
menjadi perhatian bersama. Di sana, mereka mencoba untuk menggambarkan kepentingan dan
kekhawatiran inti mereka, mendefinisikan definisi umum masalah, menciptakan solusi inovatif
untuk saling menguntungkan, dan menetapkan prosedur untuk menerapkan solusi. Agar berhasil,
proses tersebut menuntut agar para peserta mengekspresikan pandangan mereka sepenuhnya,
mendengarkan dengan hati-hati dan menghormati orang lain, dan membuka diri terhadap
pemikiran kreatif dan cara-cara baru dalam memandang dan memecahkan masalah. Janji dialog
adalah bahwa, bersama-sama, mereka dapat memanfaatkan pemahaman dan kepedulian semua
pihak untuk mengembangkan solusi yang tidak satupun dari mereka, bertindak sendiri, dapat
membayangkan atau mengimplementasikan.
PacifiCorp adalah utilitas listrik utama, melayani pelanggan di seluruh Pacific Northwest.
Pada tahun 2004, perusahaan memulai proses pembaruan izin untuk tujuh bendungan hidroelektrik
yang dioperasikannya di Sungai Klamath, sebuah jalur air besar yang membentang 250 mil dari
Oregon selatan ke California utara dan menghabiskan 13.000 mil persegi sebelum mengosongkan
ke Pasifik. Pembaruan izin ternyata sangat kontroversial, karena berdampak pada banyak
pemangku kepentingan, termasuk lembaga negara bagian dan federal, suku asli Amerika, nelayan,
pencinta lingkungan, petani, dan pengguna rekreasi, semua dengan beragam kepentingan.
Akhirnya, pada tahun 2010, setelah proses kolaboratif yang panjang, berbagai pemangku
kepentingan menyepakati perjanjian bersejarah, yang disebut Perjanjian Restorasi Cekungan
Klamath, untuk menghapus bendungan, memulihkan habitat, dan menjamin air bagi petani lokal.
PacifiCorp menyetujui rencana ketika menyadari bahwa membawa bendungan ke standar modern
(yang tertua telah dibangun pada tahun 1903) akan lebih mahal daripada mengeluarkannya. Pada
tahun 2012, perjanjian itu — yang disebut salah satu surat kabar "setara dengan tembok Berlin
yang runtuh" —menerima persetujuan kongres.
Jaringan Stakeholder
Dialog antara satu perusahaan dan pemangku kepentingannya terkadang tidak cukup untuk
mengatasi masalah secara efektif. Perusahaan terkadang menghadapi masalah publik yang dapat
mereka tangani secara efektif hanya dengan bekerja secara kolaboratif dengan bisnis lain dan orang
serta organisasi yang peduli dalam jaringan pemangku kepentingan. Salah satu masalah yang
dihadapi Nike Inc. adalah meningkatnya permintaan oleh konsumen yang sadar lingkungan akan
pakaian dan sepatu yang terbuat dari katun organik.
Kapas, yang dibudidayakan secara tradisional dengan sejumlah besar pupuk sintetis,
pestisida, dan herbisida, adalah salah satu tanaman yang paling merusak lingkungan di dunia. Pada
akhir 1990-an, sebagai tanggapan terhadap tekanan konsumen dan komitmen internal sendiri, Nike
mulai untuk pertama kalinya memasukkan kapas organik ke dalam produk pakaian olahraga.
Niatnya adalah untuk meningkatkan secara perlahan, mencapai 5 persen konten organik pada tahun
2010. Namun, perusahaan segera menemui hambatan untuk mencapai tujuan yang terbatas ini.
Petani enggan bertransisi ke metode organik tanpa pasar yang pasti, para pengolah menemukan itu
tidak efisien untuk menutup jalur produksi untuk membersihkan mereka untuk jalan organik, dan
bank tidak mau meminjamkan uang untuk teknologi yang tidak terbukti. Solusinya, ternyata,
melibatkan kerja sama yang luas dengan kelompok-kelompok di seluruh rantai pasokan - petani,
koperasi, pedagang, pengolah, dan lembaga keuangan - serta perusahaan lain yang pembeli kapas,
untuk memfasilitasi munculnya pasar global untuk organik kapas. Hasilnya adalah pembentukan
pada tahun 2003 dari sebuah organisasi baru yang disebut Organik Exchange, di mana Nike terus
memainkan peran utama.
 Dalam hal ini, Nike menyadari bahwa untuk mencapai tujuannya, perlu untuk terlibat
dalam membangun jaringan organisasi multi-partai dan internasional dengan minat bersama dalam
masalah kapas organik.
Manfaat Keterlibatan
Terlibat secara interaktif dengan para pemangku kepentingan - baik melalui dialog,
membangun jaringan, atau beberapa proses lainnya - membawa sejumlah manfaat potensial.
Organisasi pemangku kepentingan membawa sejumlah kekuatan yang berbeda. Mereka sering
menjadi sadar akan pergeseran dalam sentimen populer sebelum perusahaan melakukan dan
dengan demikian dapat memperingatkan perusahaan untuk isu-isu yang muncul. Misalnya, seperti
yang dijelaskan sebelumnya dalam bab ini, Masyarakat Manusia AS Serikat membawa masalah
kekejaman terhadap hewan perhatian McDonald dan mendorong mereka untuk menanganinya
secara proaktif. Pemangku kepentingan sering beroperasi dalam jaringan organisasi yang sangat
berbeda dari perusahaan; berinteraksi dengan mereka memberikan akses yang kuat ke informasi
di jaringan ini. Pemangku kepentingan sering membawa keahlian teknis atau ilmiah di bidang
keprihatinan mereka. Akhirnya, ketika seorang pemangku kepentingan setuju untuk bekerja
dengan perusahaan dalam mengimplementasikan solusi yang disetujui bersama, mereka dapat
memberikan hasil yang lebih baik di mata publik. Misalnya, ketika Coca-Cola bermitra dengan
World Wildlife Fund dan organisasi nonprofit lainnya untuk mengatasi kekhawatiran pemangku
kepentingan tentang dampak perusahaan terhadap kualitas dan akses air — sebuah kisah yang
diceritakan dalam kasus diskusi di akhir bab ini — upaya mereka lebih dapat dipercaya. ke banyak
daripada jika perusahaan telah melakukan inisiatif ini sendiri.
Singkatnya, keterlibatan pemangku kepentingan dapat membantu perusahaan belajar
tentang harapan masyarakat, memanfaatkan keahlian luar, menghasilkan solusi kreatif, dan
memenangkan dukungan pemangku kepentingan untuk mengimplementasikannya. Itu juga dapat
melucuti atau menetralisir kritik dan meningkatkan reputasi perusahaan untuk mengambil tindakan
konstruktif. Di sisi lain, perusahaan yang tidak terlibat secara efektif dengan tindakan yang mereka
pengaruhi dapat disakiti. Reputasi mereka mungkin menderita, penjualan mereka mungkin
menurun, dan mereka mungkin dicegah dari mengambil tindakan. Kebutuhan untuk menanggapi
pemangku kepentingan hanya telah meningkat dengan meningkatnya globalisasi banyak bisnis dan
oleh munculnya teknologi yang memfasilitasi komunikasi cepat dalam skala dunia.
 Perusahaan sedang belajar bahwa penting untuk mengambil pendekatan strategis terhadap
manajemen masalah publik, baik secara domestik maupun global. Ini membutuhkan pemikiran ke
depan, memahami apa yang penting bagi pemangku kepentingan, memindai lingkungan, dan
merumuskan rencana aksi untuk mengantisipasi perubahan dalam lingkungan eksternal.
Manajemen masalah yang efektif memerlukan keterlibatan baik oleh staf profesional dan para
pemimpin di tingkat atas organisasi. Ini melibatkan komunikasi lintas batas organisasi, terlibat
dengan publik, dan bekerja secara kreatif dengan para pemangku kepentingan untuk memecahkan
masalah yang rumit.
BAB III
Penutup

Kesimpulan
Masalah publik adalah masalah yang menjadi perhatian bersama organisasi dan satu atau
lebih dari pemangku kepentingan organisasi. Masalah-masalah publik yang muncul menimbulkan
resiko, tetapi mereka juga menghadirkan peluang, karena perusahaan yang secara tepat
mengantisipasi dan menanggapi mereka sering dapat memperoleh keunggulan kompetitif.

Munculnya sebuah isu dalam sebuah perusahaan atau organisasi tidak dapat diprediksi
sebelumnya, oleh sebab itu perusahaan atau organisasi diminta untuk selalu siap mengatasi isu-isu
yang memungkinkan dapat membuat perusahaan atau organisasi tersebut menjadi krisis.
Penanganan isu oleh hal ini sangat berkaitan seberapa besar potensi isu yang muncul tersebut
mempengaruhi perusahaan atau organisasi.

Ada delapan layar radar strategis yang terdiri dari pelanggan, pesaing, ekonomi, teknologi,
sosial, politik, hukum dan geofisika yang memungkinkan manajer urusan publik untuk menilai
dan memperoleh informasi mengenai lingkungan bisnis mereka. Manajer harus belajar melihat
keluar untuk memahami perkembangan utama dan mengantisipasi dampaknya terhadap bisnis.

Keterlibatan pemangku kepentingan melibatkan membangun hubungan antara perusahaan

bisnis dan para pemangku kepentingan di sekitar isu-isu yang menjadi perhatian bersama.
Melibatkan pemangku kepentingan mengguntungkan bisnis dengan membawa keahlian,
meningkatkan legitimasi, dan menghasilkan solusi kreatif untuk masalah umum.
KASUS

Inisiatif Neutralitas Air Coca-Cola

Dari sekitar tahun 2005 hingga awal tahun 2010, Coca-Cola menghadapi masalah baru: dampak
perusahaan terhadap kualitas air, ketersediaan, dan akses di seluruh dunia.
The Coca-Cola Company (TCCC) adalah perusahaan minuman terbesar di dunia.
Perusahaan ini beroperasi di lebih dari 200 negara, menyediakan 1,7 miliar porsi minuman
berkarbonasi sehari-hari, jus dan minuman jus, air kemasan, serta kopi dan teh siap minum.
Perusahaan juga bermitra dengan lebih dari 300 pembotolan, perusahaan independen yang
memproduksi berbagai produk Coca-Cola di bawah waralaba. Tujuh puluh persen dari
pendapatan perusahaan berasal dari luar Amerika Serikat.
Air sangat penting untuk bisnis Coca-Cola. Perusahaan dan pembotolannya
menggunakan sekitar 82 miliar galon air di seluruh dunia setiap tahun. Dari jumlah ini, sekitar
dua perlima masuk ke minuman jadi, dan sisanya digunakan dalam proses manufaktur —
misalnya, mencuci botol, peralatan bersih, dan menyediakan sanitasi bagi karyawan. Persediaan
air juga penting untuk produksi banyak bahan dalam produknya, seperti gula, jagung, buah jeruk,
teh, dan kopi. Ketua dan CEO Coca-Cola mengatakannya dengan blak-blakan ketika dia
berkomentar bahwa kecuali komunitas tempat perusahaan beroperasi memiliki akses ke air,
"kami belum punya bisnis."
Pada tahun 2003, Coca-Cola secara tiba-tiba mengingatkan dampak penggunaan airnya
pada masyarakat setempat ketika Pusat Sains dan Lingkungan, sebuah lembaga pemikir di India,
menuduh bahwa produk Coca-Cola mengandung tingkat residu pestisida yang berbahaya.
Aktivis lainnya di India menuduh pabrik pembotolan perusahaan menggunakan terlalu banyak
air, mencabut penduduk desa setempat untuk minum dan irigasi. Pejabat lokal menutup pabrik
pembotolan CocaCola di negara bagian Kerala, mengatakan itu menipiskan air tanah, dan
pengadilan India mengeluarkan perintah yang mengharuskan pembuat minuman ringan untuk
mencantumkan residu pestisida pada label mereka. Di Amerika Serikat, Pusat Sumber Daya
India mengambil penyebabnya, mengorganisir kampanye akar rumput untuk meyakinkan
sekolah dan perguruan tinggi untuk memboikot produk Coca-Cola.
Air juga muncul sebagai perhatian utama para pemimpin dunia. Pada awal abad 21, lebih
dari 1 miliar orang di dunia tidak memiliki akses ke air minum yang aman. Konsumsi air
meningkat dua kali lipat setiap 20 tahun, tingkat pertumbuhan yang tidak berkelanjutan. Pada
2025, sepertiga dari populasi dunia diperkirakan akan menghadapi kekurangan air akut.
Sekretaris jenderal Perserikatan Bangsa-Bangsa menyoroti tekanan air sebagai penyebab utama
penyakit, kenaikan harga pangan, dan konflik regional, dan menyerukan pemerintah nasional dan
perusahaan untuk mengambil langkah-langkah untuk mengatasi masalah ini.
Coca-Cola melakukan studi komprehensif, mensurvei operasi globalnya untuk menilai
praktik dan dampak pengelolaan airnya. Hal ini juga menjangkau pemangku kepentingan
lainnya, termasuk World Wildlife Fund, The Nature Conservancy, organisasi kemanusiaan
CARE, dan berbagai pakar akademis, untuk meminta saran mereka. Sebagai pemimpin prakarsa
pengelolaan air TCCC menjelaskan, perusahaan juga “duduk bersama masing-masing
pembotolan teratas kami, semua kelompok operasi kami, dan benar-benar berjalan melalui
semua aspek air dan benar-benar memahami dari mana mereka berasal dan mencapai konsensus
meskipun proses yang sangat disengaja. "
Pada tahun 2007, TCCC mengumumkan cita-cita aspirasional air yang aspiratif, “untuk
kembali ke alam secara aman dan kepada masyarakat sejumlah air yang sama dengan apa yang
kita gunakan di semua minuman dan produksinya, pada tahun 2020.” Tujuan ini akan tercapai
dalam tiga cara: kurangi, daur ulang, dan isi ulang. Perusahaan mengatakan akan mengurangi
penggunaan airnya sendiri dengan menjalankan operasinya secara lebih efisien. Itu akan
mengeluarkan air yang digunakan di pabrik hanya jika cukup bersih untuk mendukung
kehidupan akuatik — memperlakukan air limbahnya sendiri di mana pemerintah setempat tidak
mampu melakukannya. Akhirnya, perusahaan akan mengisi kembali keseimbangan air yang
digunakan (misalnya, sebagai bahan dalam minuman botol) dengan berpartisipasi dalam
berbagai proyek konservasi air global, seperti konservasi sungai, pengumpulan air hujan, dan
irigasi yang efisien.
Ketika inisiatif netralitas air berjalan, Coca-Cola bergerak untuk mengukur dan
membagikan hasilnya secara publik. Pada tahun 2011, perusahaan melaporkan bahwa mereka
telah mengurangi "rasio air" (jumlah galon air yang digunakan per galon produk yang
diproduksi) sebesar 13 persen dari tingkat awal. Diperkirakan bahwa 39 persen dari fasilitasnya
menggunakan air daur ulang, dan 23 persen air yang digunakan dalam produk jadi telah diisi
ulang melalui proyek air masyarakat. Perusahaan juga berusaha untuk mengukur manfaat lebih
dari 300 kemitraan dengan pemerintah dan organisasi nirlaba di seluruh dunia, mulai dari
membangun fasilitas pengolahan air di Kolombia, untuk memulihkan daerah aliran sungai di
Thailand, untuk meningkatkan irigasi tebu di Australia. Coca-Cola memperkirakan pada tahun
2011 bahwa proyek-proyek konservasi ini telah mengisi kembali setara dengan 31 persen air
yang digunakan dalam minuman yang sudah jadi, meskipun diakui bahwa metodologinya untuk
mengukur manfaat air secara akurat masih terus berkembang.
Sumber: The Coca-Cola Company, The Water Stewardship dan Replenish Report, 2011, di
www.thecoca-colacompany .com / kewarganegaraan / pdf / replenish_2011.pdf, dan 2010/2011
Laporan Keberlanjutan, di www.thecoca-colacompany.com / sustainabilityreport; Bisnis untuk
Tanggung Jawab Sosial, “Meminumnya di: Evolusi Program Penatalayanan Air Global di The
Coca-Cola Company,” Maret 2008; dan “Coca-Cola di India,” di Michael Yaziji dan Jonathan
Doh, LSM dan Korporasi (Cambridge, UK: Cambridge University Press, 2009), hlm. 115–19.
Pertanyaan Diskusi
1. Apa masalah publik yang dihadapi The Coca-Cola Company dalam kasus ini? Jelaskan
"celah kinerja-harapan" yang ditemukan dalam kasus tersebut — apa kekhawatiran
pemangku kepentingan, dan bagaimana harapan mereka berbeda dari kinerja perusahaan?
Masalah yang dihadapi oleh Coca Cola Company adalah dampak perusahaan terhadap kualitas
air, ketersediaan, dan akses di seluruh dunia. Masalah tersebut antara lain sebagai berikut :
 1. Pada tahun 2003 ketika Pusat Sains dan Lingkungan, sebuah lembaga pemikir di India,
menuduh bahwa produk Coca-Cola mengandung tingkat residu pestisida yang berbahaya
dan secara tiba-tiba mengingatkan dampak penggunaan airnya pada masyarakat setempat.
2. Aktivis lainnya di India menuduh pabrik perusahaan pembotolan menggunakan terlalu
banyak air, penduduk desa setempat sulit untuk minum dan irigasi.
3. Pejabat lokal menutup pabrik pembotolan CocaCola di negara bagian Kerala, mengatakan
itu menipiskan air tanah, dan pengadilan India mengeluarkan perintah yang mengharuskan
pembuat minuman ringan untuk mencantumkan residu pestisida pada label mereka.
4. Di Amerika Serikat, Pusat Sumber Daya India menjadi penyebab yang mengorganisir
kampanye akar rumput untuk meyakinkan sekolah dan perguruan tinggi untuk memboikot
produk Coca-Cola.
Dalam isu pada kasus ini Air muncul sebagai perhatian utama para pemimpin dunia.
Kekhawatiran dari pemangku kepentingan antara laian disebabkan oleh data hasil penelitian yaitu
menyatakan Pada awal abad 21, lebih dari 1 miliar orang di dunia tidak memiliki akses ke air
minum yang aman. Konsumsi air meningkat dua kali lipat setiap 20 tahun, tingkat pertumbuhan
yang tidak berkelanjutan. Pada 2025, sepertiga dari populasi dunia diperkirakan akan menghadapi
kekurangan air akut. Sekretaris jenderal Perserikatan Bangsa-Bangsa menyoroti tekanan air
sebagai penyebab utama penyakit, kenaikan harga pangan, dan konflik regional, dan menyerukan
pemerintah nasional dan perusahaan untuk mengambil langkah-langkah untuk mengatasi masalah
ini. Tentu dalam hal ini harapan pemangku kepentingan terhadap kinerja perusahaan mampu
menyikapi dengan baik masalah yang terjadi beserta solusi yang tepat dan benar dalam mengatasi
masalah ini.
2. Jika Anda menerapkan model layar radar strategis untuk kasus ini, manakah dari delapan
lingkungan yang paling signifikan, dan mengapa?
Penerapan model layar radar stategis dalam kasus ini yang paling tepat adalah pada
Lingkungan geofisika karena berhubungan dengan kesadaran lingkungan fisik seperti fasilitas dan
operasi organisasi, baik itu markas organisasi atau kantor lapangan dan pusat distribusi, serta
ketergantungan dan dampak organisasi pada sumber daya alam seperti mineral, air, tanah, atau
udara. Dimana menumbuhkan kekhawatiran tentang pemanasan global dan perubahan iklim yang
ekstrim, dalam hal ini telah menyebabkan banyak perusahaan berusaha meningkatkan efisiensi
energinya.
3. Bagaimana TCCC menggunakan keterlibatan dan dialog pemangku kepentingan untuk
meningkatkan responsnya terhadap masalah ini, dan apa manfaat dari keterlibatan kepada
perusahaan?
TCCC menggunakan keterlibatan dan dialog pemangku kepentingan untuk meningkatkan
responnya terhadap masalah ini adalah dengan menjangkau pemangku kepentingan lainnya,
termasuk World Wildlife Fund, The Nature Conservancy, organisasi kemanusiaan CARE, dan
berbagai pakar akademis, untuk meminta saran mereka untuk menjadi tambahan masukan bagi
perusagaan dalam menanggulangi masalah secara baik dan tepat. Manfaat dengan adanya
keterlibatan pemangku kepentingan bagi perusahaan adalah sebagai masukan yang diperoleh dari
saran para pemangku kepentingan. Bahan analisis untuk tindakan yang tepat dalam masalah agar
perusahaan bisa memuaskan harapan dari para pemangku kepentingan. Serta menumbuhkan
loyalitas antara perusahaan dan pemangku kepentingan dengan bersikap mengikut sertakan para
pemangku kepentingan dalam masalah yang terjadi.
5. Menurut Anda, apakah TCCC menanggapi dengan tepat masalah ini? Mengapa atau mengapa
tidak?
Menurut kami TCCC sudah menanggapi dengan tepat masalah ini, karena TCCC
melakukan tindakan langsung dengan melakukan studi komprehensif, mensurvei operasi
globalnya untuk menilai praktik dan dampak pengelolaan airnya. Selanjutnya TCCC langsung
mendudukkan masalah ini dengan para pimpinan yang berhubungan dengan bagian pembotolan,
semua kelompok operasi, dan benar-benar menganalisis melalui semua aspek air dan memahami
secara mendalam dari mana mereka berasal dan sehingga mencapai hasil atau produk. Lalu Pada
tahun 2007, TCCC mengumumkan cita-cita aspirasional air yang aspiratif, “untuk kembali ke alam
secara aman dan kepada masyarakat sejumlah air yang sama dengan apa yang kita gunakan di
semua minuman dan produksinya, pada tahun 2020.” Tujuan ini akan tercapai dalam tiga cara:
kurangi, daur ulang, dan isi ulang serta melakukan pengurangan penggunaan air dengan
menjalankan operasinya secara lebih efisien.
 Daftar Pustaka

Adapted from Karl Albrecht, Corporate Radar: Tracking the Forces That Are Shaping Your
Business (New York: American Management Association, 2000
European Academy of Business in Society, Developing the Global Leader of Tomorrow (United
Kingdom: Ashridge, December 2008). Based on a global survey of 194 CEOs
and senior executives in September–October 2008.
For information about the professional association focusing on competitive intelligence,
particularly with attention to ethical considerations, see the Strategic and
Competitive Intelligence Professionals’ website at: www.scip.org.
Germany Says Bean Sprouts Are Likely E. Coli Source,” The New York Times, June 10, 2011,
www.nytimes.com.
“Google Faces ‘Street View Block,’” BBC News, July 4, 2008, newsvote.bbc.co.uk; “Google
Pulls Some Street Images,” BBC News, March 20, 2009, newsvote.bbc.co.uk;
and “Google Street View Has Patent, Urination Problems,” Search Engine
Watch, March 5, 2012, searchenginewatch.com.
Hewlett-Packard Sues Former Exec at Oracle,” Reuters, April 6, 2011, www.reuters.com; and
“Ex-Ford Engineer Indicted for Allegedly Stealing Company Secrets,” Security
Dark Reading, October 16, 2009, www.darkreading.com. Also see “Engineer
Gets 4 Years in Motorola Secrets Case,” The Wall Street Journal, August 29,
2012, online.wsj.com
House Approves 90% Tax on Bonuses after Bailouts,” The New York Times, March 20, 2009,
www.nytimes.com.

http://myblogrudipurwanto.blogspot.com/2013/04/manajemen-isu-menentukan-stop
tidaknya.html . diakses pada Minggu, 30 Maret 2014, pukul : 13.10
https://wahyudinsumpeno.wordpress.com/2012/07/23/teori-pemangku-kepentingan/
https://id.wikipedia.org/wiki/Pemangku_kepentingan
Humane Society Complaint Questions Conditions of McRib Pork Supplier,” Time Newsfeed,
November 3, 2011, newsfeed .time.com; and “McDonald’s: Gestation Crates
Have No Part in Pork Production,” Huffington Post, February 13, 2012, www
.huffingtonpost.com.
Interview conducted by Anne T. Lawrence, “Shell Oil in Nigeria,” interactive online case
published by www.icase.co.

Karl A. Albrecht, Corporate Radar: Melacak Pasukan yang Membentuk Bisnis Anda (New York:
American Management Association, 2000
Komite Mendorong Filantropi Perusahaan, Membentuk Masa Depan: Memecahkan Masalah-
masalah Sosial melalui Strategi Bisnis (New York: CECP, 2010), Exhibit 11,
hal. 22. Digunakan atas izin.
Lawreance, A.T dan Weber, J (2008). Business and Society : Stakeholders, Etics and Public
Policy, 12 th ed. USA : McGraw Hill. Edisi 14.
Other depictions of the development and management of public issues may be found in Rogene
Buchholz, Public Issues for Management, 2nd ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Hall, 1992); Robert Heath, Strategic Issues Management (Thousand Oaks, CA:
Sage, 1997); and Eli Sopow, The Critical Issues Audit (Leesburg, VA: Issues
Action Publications, 1994).
Prof. Gudama. 2014. Teori Organisasi. Yogyakarta: BPFE
Quote is by Congressman Darrell Issa, from “Fannie, Freddie CEOs Agree to Face Congress
over Bonuses,” Housingwire, November 14, 2011, housingwire.com. Other
information is from “Fannie, Freddie Executive Pay Limited, Bonuses Cut,”
Daily Herald, March 9, 2012, www.dailyherald.com.

See Best Practices report at: www.benchmarkingreports.com/competitiveintelligence.

Sustainability 10th Report, 2010,” at www.lafarge.com.

Toyota Faces $16.4 Million U.S. Fine,” The Wall Street Journal, April 6, 2010, online.wsj.com
and “Toyoda Concedes Profit Focus Led to Flaws,” The Wall Street Journal,
March 1, 2010, online.wsj.com.
UNICEF, “International Partnerships: IKEA,” at www.unicef.org/corporate_partners; and
Christopher A. Bartlett, Vincent Dessain, and Anders Sjoman, “IKEA’s Global
Sourcing Challenge: Indian Rugs and Child Labor (A) and (B),” Cases # 9-
906414 and #9-906-415, 2006.
Worldwide Sales of TMC Hybrids Top 3 Million,” March 8, 2011, at www.toyota.com.